任正非成功的秘诀

更新时间:2023-12-25 11:18:01 阅读量: 教育文库 文档下载

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任正非成功的秘诀

--------------管好干部、分好钱

以客户为中心:强调的是产品与解决方案

华为的以客户为中心首先是一种态度。并非我们所认为的什么都以客户为中心,什么都以客户为中心,也不对。做经营毕竟是在商言商。以客户为中心,华为强调的是一种态度,华为对客户的态度是非常的友好。

其次,华为的以客户为中心,关注的是产品与解决方案的需求,摸准的是客户真正需要的东西。华为的客户不是单指某一个客户,而是指客户这样一个组织,只有组织才能代表客户,个体并不能完全代表客户。华为关注这个组织的需求,关注这个组织的商业价值。在华为会特别强调,客户需求强调的是华为的产品与解决方案导向,但不是以一切为导向。

第三,华为特别强调以经营为底线,双赢为目的。华为在与客户谈商业合同的时候,必须回归到交易层面,必须是双赢的。华为强调保证交易的质量,如果这方面做不到,一方面会损害华为自己的利益,另一方面交易没法兑现,无法实现客户承诺,也就损害了客户的利益。所以,在交易层面,华为强调共赢,是以客户为中心去交易。

第四是客户保障,流程化管理。华为从2000年引进IBM公司的集成产品开发的流程,通过流程把客户的需求引导到后端的研发系统,全流程的管理客户需求的过程,让产品解决方案能够真正反映客户的价值。华为对客户需求的16字方针:去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里。有时候客户说的需求,不

一定是真正的需求,但是华为有一个强大的研发团队,会去分析客户反映的这些需求,从里面找到真正有助于他商业成功的需求。在商业层面和交易质量层面,通过客户关系管理的流程,同时解决相互之间的契约、共赢的问题。 任正非的秘诀:分钱

华为人力资源管理哲学中很重要一个命题就是关于“价值规律”的探讨,核心有三块内容:价值创造、价值评价、价值分配。

其核心逻辑是,如何建立一种机制去牵引全体员工拼命地创造价值,创造了价值,价值评价和价值分配才会有基础。

第二个逻辑是,创造了价值,如何去进行评价。华为有针对不同人群的价值评价机制,去牵引不同岗位在自己的业务范围内做出贡献。

第三个逻辑是,根据价值评价合理地做出价值分配。价值分配只有真正的反馈到价值创造方面,才能够让大家拼命地往前冲。华为经常通过分配、激励体系给员工分钱,给员工加薪,激发大家的斗志,而且这些钱又是及时分给员工的。在这样的分配机制下,员工往往乘胜追击,能不断激励员工进行更大的价值创造。

任正非有一句话,华为公司20多年来成功的秘诀就是分钱。钱分好了,很多问题都好解决。不分好钱,员工肯定没有冲劲,没有干劲。 干部选拔:绩效是必要条件和分水岭

在华为干部是起非常决定性作用的。华为对干部队伍的管理非常有特色,干部标准总结起来有四句话。

第一,绩效是必要条件和分水岭。也就是说,你想当干部,首先得由绩效说话,没有绩效就进不了干部选拔的通道。在同一个层级里面,绩效排在前25%,才有机会进入更较层级的管理岗位,所以绩效是必要条件和分水岭。华为有一句话,茶壶里的饺子你必须得倒出来,不倒出来华为是不认的,也就是说必须要有绩效。

第二,不同层级的能力要求。华为的能力是根据不同的层级来判定。高层干部强调的是决断力,决断力决定业务方向,如果方向错了,决断力不行,这会影响公司绩效的;中层干部强调是理解力,中层连接的是战略和执行,中层的理解力不行,战略意图理解错了,在指导下面开展工作的时候执行就会出问题;基层干部强调的是执行力,所有的战略最后都要落到基层的执行层面,执行出了问题,所有战略就都是空中楼阁。华为会根据高、中、低层干部的能力差异进行考察和选拔干部。绩效是必要条件,能力是实现成功的基础。

第三,干部必须传承核心价值观。在华为,普通员工不一定要全面认同公司的核心价值观,只要产生绩效也就OK了。但是华为的干部一定要践行公司的价值观。一个人认不认同价值观,华为认为没有什么意义,你心里认同不认同,大家并不知道,但是干部必须在管理实践中践行它,华为考察的干部对价值观的践行。包括体现在干部对员工的评价、价值分配,体现在干部是否服从组织的安排、接受挑战性的工作,这些都是对价值观的检验。所以,华为公司的核心价值观是

践行出来的,不是喊出来的。比如说有些干部,海外哪个艰苦地区不去,那他就不能做干部,就得下来,你就做基层员工。

第四,品德。品德是底线,华为公司的品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上。华为没有对品德做出很高的要求,非要你做一个品德高尚的人,而是你不违反公司的商业行为底线,不贪污、不腐败,不去收受商业交易当中的好处。华为的聪明之处在于,不会将品德上纲上线,而且华为对商业行为准则的违规一般也有时间周期的,具体看什么样的情形。比如说隔了两年之后,这个事情就直接在记录里面给你撤销了,不会让员工一辈子背上这个沉重的包袱,华为还是希望每个人都能发挥他的价值,为商业成功添砖加瓦,这才是目的,我们不是为了打压一个人,我们还是起到一个教育和治病救人的目的。

华为基本上是通过这四个方面选拔干部,强调的是在实践当中提拔干部,强调在实践当中锻炼和出成绩,在实践中接受岗位的挑战。 干部能上能下:不想做干部可以走专业路线

华为干部推行能上能下机制,考虑了几个方面的因素。

第一,华为都是高知识员工,做不了干部可以做员工。甚至他可以辞职出去,也就是说他的发展是有保障的。如果说一个人把他逼得无路可走,这也是很危险的事情。这是华为的人才密度带来的优势。

第二,干部分配上有保障。比如说华为一个中高级干部,要是不当干部了,他的股票分红,这方面是不会受影响。也就是说你下来之后,你的岗位工资可能

没了,但是你的分红,你的其它方面的收益是有保障的,也就是说你的利益不会有很大的损失,你只是把你的岗位腾出来给别人,你可能稍微有些损失。在有些企业,就是没有考虑到干部长期激励,高层被免职后,长期激励没保障,最后造成了管理团队极大的混乱,企业后面也很快就衰落下去。所以做企业,必须多考虑这些客观因素,不要让别人无路可走。

第三,不想当干部可以走专业路线。华为除了管理线之外,还有技术线,就是专业线。假如说你做不了20级的管理者,你可以应聘这个专业领域的20级、19级的技术人员,基本上也不会堕落到很低层的人员,可以落到一个相对来说也比较体面的技术线的人员。

第四,推行干部能上能下必须有一个慢慢形成共识的过程。华为是1997年才开始推行,有一个漫长的心理适应的过程。

如果学华为推行干部管理,不妨选择一个稍微不是太重要的部门,或者说一个低层级的部门,做一个试点,慢慢的试探一下。如果试探了以后大家可以接受,再慢慢的扩大。变革本质上来讲是一个改变利益格局的过程,所以在这个过程中,这四个方面是值得思考的。有的人说华为做的事情很好,但是拿回去之后发现很难操作,为什么?背后就是有些因素要看你是否具备。 华为成功强制排序

如果总结华为的成功经验,如果只说一条:分钱。 如果说两条:分钱+核心价值观。

如果说三条:分钱+核心价值观+高人才密度。

如果说四条:分钱+核心价值观+高人才密度+长跑的心态做业务。 管理并不那么复杂。有的人落实了,有的人没落实。华为公司的成功是很多东西它能够落地。比如说干部能上能下,别的企业做不了,但是华为把它做了。比如说以客户为中心,华为老早就在坚持。比如华为公司聚焦ICT的领域,坚决不去碰其它的东西,有的企业是看到哪赚钱,就分散精力去投机,没有在一个领域里不断地精耕深耕,华为是以长跑的心态来做业务,而不是以短跑的心态做业务。

如果说三条:分钱+核心价值观+高人才密度。

如果说四条:分钱+核心价值观+高人才密度+长跑的心态做业务。 管理并不那么复杂。有的人落实了,有的人没落实。华为公司的成功是很多东西它能够落地。比如说干部能上能下,别的企业做不了,但是华为把它做了。比如说以客户为中心,华为老早就在坚持。比如华为公司聚焦ICT的领域,坚决不去碰其它的东西,有的企业是看到哪赚钱,就分散精力去投机,没有在一个领域里不断地精耕深耕,华为是以长跑的心态来做业务,而不是以短跑的心态做业务。

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