电大本科现代管理原理 完美复习

一、单项选择题

1.（C．书面沟通）的最大的优点在于它持久、有形、可以核实。

2.（C头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法

3.（）引起管理界的轰动，从此建立学习型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践的热点。D．彼得·圣吉的《第五项修炼—学习型组织与实务》

4.（ D ）反应企业资产创造利润的效率。D．投资收益率

5.（ B）控制能够反映企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平。 B．运营能力

6.(A)认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的需要、自我实现的需要。A．需要层次理论

7.（D）是指以组织整体为范围，涉及组织所有收入或支出项目的总的预算。 D．总预算

8.（B）以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。B．20世纪70年代

9.（次要目标）是贡献给企业本身的目标，是企业实现高效生产的前提和保障。

10.（工作质量）控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理生产技术工作进行的水平控制。

11.（企业精神）是企业文化的核心。

12.（有利于企业组织机构的改革）体现了目标管理的优越性。

13.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里”包含了（密集型发展战略）的管理思想。

14.“成就需要理论”一般适用于（主管人员）的研究。

15.“平衡记分卡”的核心思想是，以（战略组织）为出发点。

16.“需要层次理论”是美国著名管理心理学家和行为学家马斯洛提出来的一种激励理论，属于（内容型激励理论）

17.“凡事预则立，不预则废”，说的是( D )的重要性D 计划

18.“管理的十四项原则”是由（）提出来的。B．亨利·法约尔

19.“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C．西蒙）

20.“一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关”，这是（）理论的观点。D．成就需要

21.1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即（）。C．企业流程再造

22.M型结构又称为多部门结构，亦即（）。B．事业部制结构

A

23.按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流的沟通方式是（）A．正式沟通

24.按照功能进行分类的沟通类型中，( B）具有润滑剂的作用。 B．情感式沟通

B

25.被称为“组织理论之父”的管理学家是（）。D．马克斯·韦伯

26.不能以实物又不能以货币来衡量的标准，如用于衡量管理人员的创新能力、协调能力、责任感的标准，用于衡量广告效果的标准等，被称为（D．无形标准）27.不属于克服沟通障碍的组织行动有（D使用反馈技巧）

28.表扬，赞赏，增加工资、奖金及奖品，分配有意义的工作等行为在强化理论中属于（A）。A．积极强化29.波特—劳勒模式是以（期望理论）为基础引申一个实际上更为完善的激励模式。

C

30.常见的风险型决策方法有（B决策树法）

31.成就需要理论一般适用于（C．主管人员）的研究。

32.处理冲突策略中最有效的方法是（ D ） D．解决问题

33.采购控制的目标就是确保向作业系统输入足量的、质量可靠的、来源稳定的输入品，同时（降低采购成本）34.采购是有成本的，控制（采购）成本是降低经营成本的重要途径。

35.传统的目标设定过程是由企业的最高层管理者完成的，现代管理学提倡（参与制目标设定法）

36.从19世纪末到20世纪初，一些西方国家产生了

系统的管泰罗的（科学管理理论）就是其中之一；法国

的法约尔创建了（一般管理理论）

D

37.当领导者面对一个非处理不可的事情时，这种调适

人际关系的方法就是（D转移法）

38.当存货周转缓慢和难以出售时，（速动比率）能更

准确地反映企业偿还短期债务的能力。

39.当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导

性的，同时计划期限也应该（）。 B.更短

40.当信息接受者对信息发送者的信息做出发应时，就

出现了反馈。反馈体现了沟通的（）特征。B．双向性

41.当信息接受者对信息发送者的信息做出发应时，就

出现了反馈。反馈体现了沟通的(B．双向性 )特征。

42.当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用

（）是可取的方法。C.定量预测

43.当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动

时，他行使的是(D)的角色。D．精神领袖

44.戴维斯等学并行目标和次要目标等多种类型。

（B．主要目标）由企业性质决定，是贡献给企业顾客的

目标。

45.导致组织冲突产生的基本原因中，（）是由于组

织中的每个人的家庭环境、教育背景、经历、禀赋等都

各不相同而导致的。B．组织中个体差异的客观存在

46.定性预测主要依靠专业人员用多年积累的知识和

经验，对有关事物远期的变化趋势进行描述，需要进行

（）。 D.长期预测

47.定量预测是运用数学模型对事物未来的发展趋势

作出定量、具体描述的方法。它需要完整有效的（数据

资料）作基础。

48.对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行

的预测就是（）。 B.市场预测

49.对于高层管理者来说，掌握良好的（）是最为重

要的。B．概念技能

50.对于基层管理者来说，具备良好的（C）是最为

重要的。C．技术技能

51.对供应商的评价中，（C）主要涉及的是供应商响

应买房需求变化的能力。C．协同能力

52.对于营利性组织来说,（B）是提高组织经济效益或

获取价格优势的基本途径 B．降低成本

F

53.法约尔提出的管理五项职能或要素是（）。C．计

划、组织、指挥、协调和控制

54.法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有

着重大影响，成为后来管理过程学派理论基础，代表作

是（《工业管理和一般管理》）。他被誉为（经营管理之父）

G

55.根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，

期望值越大，激励的水平就越（）。A．高

56.根据赫塞—布兰查德提出的情境领导理论，在下属

虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的

领导风格是（）。A．高工作—高关系

57.根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人

员配备的（）原则。B．量才使用

58.根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得

到的结果，这就是（）。C．消极强化

59.工作丰富化的重点是（C一般专业人员）

60.沟通的深层次目的是(D．激励或影响人的行为)

61.古典管理理论对人性的基本假设，认为人是（）。

B．经济人

62.关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的

是（）。C．管理者的权力源自职位

63.关于战略远景的描述，下列选项中，（）是不准

确的。C．它规定了可量化的经济指标

64.关于管理的含义，表述确切的是（激励、约束、协

调、沟通、整顿、调整）

65.关于管理的含义，泰罗认为( B．管理就是要确

切地知道要别人于什么，并指导他们用最好、最经济的

方法去干)。

66.关于计划工作基本特征的描述准确的是（计划工作

居首要地位、计划工作是有目的的行为、计划工作讲

究效率）

67.关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系，

正确的描述是（精神层是物质层和制度层的思想内涵，

是企业文化的核心和灵魂）

68.关于全面质量管理，描述正确的是（它强调了动态

的控制过程，它要求全员全过程的质量监控，它要求全

体员工参与质量控制）

69.管理的对象是（组织资源和组织活动）

70.管理的各项职能构成了一个完整的管理循环过程，

而（）始终是一次管理循环过程的终点，同时又是新

一轮管理循环过程的起点。B．控制

71.管理的首要职能是( )A．计划

72.管理的最终目的是（以最少的投入获得最大的产

出）

73.管理的职能分为一般职能和( )。C．具体职能

74.管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，

其中，（）又称俱乐部式领导者，这种领导方式对业绩

关心少，对人关心多，努力营造一种人人放松的环境。

C．1-9型

75.管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，

( B )领导方式对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务

式领导。B．9-1型

76.管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，

（9，9型）领导方式下的领导者对下属人员及其工作情

况都表现出最大的关心，属于理想式领导。

77.管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于

（）。B．军队

78.管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，

防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即

（）。B．前馈控制

79.管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一

般而言（高层管理者）的选聘多采用外源渠道。

80.管理学家（R?利科特）从行为科学的角度研究目

标管理，提出工作成果==决策的质量X激发人们履行决

策的动机。

81.管理学家彼得?德鲁克认为，单纯强调利润会使经

理人迷失方向以致危及企业生存，因此他提出，企业目

标唯一就是（创造顾客）

82.管理者的精力及可以利用的资源都是有限的，因

此，有效的控制要求管理者应将主要精力放在最为重要

的事项、活动或环节上，这就是控制的（控制关键点）

原则。

83.管理者的精力及其可以利用的资源都是有限的，因

此，有效的控制要求管理者应将主要精力放在最为重要

的事项、活动或环节上，这就是控制的（）原则。B．控

制关键点

H

84.海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生

产线，这是（）的发展战略B．关联多元化

85.赫茨伯格提出的双因素理论认为（A保健因素）…

但能防止人们产生不满情绪。

86.亨利.法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代

表，其代表作是《工业管理和一般管理》，他被誉为（C）

C经营管理之父

J

87.基层管理者常用的控制方法是（ B ）。B．直接

监督或巡查

88.基本建设计划、新产品试制计划等为完成某一特定

任务而拟订的计划，就是（专项计划）

89.激励方法得当，有利于激发和调动职工的积极性。

根据美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中

发现，按时计酬的职工的能力仅能发挥20%--30%，而受

到激励的职工的能力可发挥到（）。C．80%--90%

90.激励过程就是一个由（）开始，到（）得到满

足为止的连锁反应。A．需要需要

91.进行质量控制，首先应该掌握（C ）。C．全面质

量管理方法

92.即时控制通常指的是（）。A．现场控制

93.计划工作的核心环节是（决策）

94.计划工作的前提是（）。 B.预测

95.计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要

是指（）。 D.制定计划

96.计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生

的新变化、新机会而做出决策，这就是它的（C）性质。

C.创新性

97.经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标

准进行的简单化决策，属于（B程序化决策）

1

98.经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题，被称为（）。C．“案例教学”

99.就管理的职能而言，法约尔认为，（）。A．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制

100.就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是（）。D．密集型发展战略

101.矩阵式组织属于（）组织结构。B．有机式102.具有极大偶然性和随机性，无先例可循的决策。比如，一个新产品的营销组合方案决策，属于(D．非程序化决策)。

103.决策的第一步是（）。D．识别问题

104.决策的前提是（A）。A．识别问题

105.决策的终点是（）。B．实施决策方案

106.决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（）。B．SWOT分析

K

107.考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向（）获取信息。 A. 上级部门

108.考评管理人员的协作精神主要通过向（B关系部门）获取信息。

109.考评管理者的领导能力和影响能力主要通过向（下属人员）获取信息。

110.科学管理理论是古典管理理论之一，它的中心问题是（提高劳动生产率）

111.控制的最高境界是（前馈控制），它能在事发之前采取有效措施，以防患于未然。

112.控制系统是由控制主体、控制客体、控制信息和控制措施组成的具有自身目标和功能的管理系统。其中，控制主体是（各级管理者）

113.控制工作应当着眼于组织发展的整体需要，这就要求控制应具有（）。A．全局观念

114.控制是一种动态的、适时的信息（D反馈）过程

L

115.理想的行政组织体系理论，是由马克斯·韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代社会（）组织形式。

A. 最有效和合理的

116.领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面（）。A．品德、学识、能力、情感

117.领导者的权力来源包括职位权力和（）两个方面。B．自身影响力

118.领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（）。D．自身影响力

119.老李作为一名高级管理者受雇于某大型企业，对于目前的老李来说，其激励因素是（自我实现的需要）

M

120.梅奥等人通过霍桑试验提出了不同于古典管理理论的新观点和新思想，创立了（人际关系学说）

121.每一层级的管理者都参与组织计划的制定，这就是计划工作的（普遍性）。

122.目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这就是确定目标的（A）原则。A．现实性

123.目标管理是一个全面的（A），它用系统的方法，使许多关键活动结合起来。A．管理系统

124.目标建立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在（B）以内。B．5个

125.目标管理理论的理论基础是（D）。D．科学管理理

论与行为科学理论的有效统一

126.每一层级的管理者都参与组织计划的制定，这就是计划工作的（）。 B.普遍性

127.某单位制定的年终考核指标中有一条“工作要认真负责”，这样的标准不符合控制标准的（）要求。C．可检验性

128.某公司的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元。那么，该企业盈亏平衡点的产量为（）万件。B．20

129.某公司生产某产品的固定成本为100万元，单位可变成本为80元，产品单位售价为100元，本年度预计销量为40000件，那么该公司的利润额（亏损额）是（）万元。D．－20

130.某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可

变成本为30元，产品单位售价为45元，如果现在的产

销量为25000件，则该公司的经营安全状况属于（）。

C．不太好

131.某公司生产某产品的固定成本为50万元，产品单

位售价为80元，本年度产品定单为10000件。据此，单

位可变成本降到（）元/件时才不至于亏损。D．30

132.某企业将2006年本企业的历史最高利润额作为本

年度的利润指标，这在控制标准中属于（）。A．历史

标准

133.某产品有三个生产方案，其成本状况为：甲方案固

定成本为5000，单位变动成本为100；乙方案固定成本

为12000，单位变动成本为60；丙方案固定成本为30000，

单位变动成本为30。若丙方案为最佳方案，则产量为

（D ）。 D.700

134.某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，

各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：单位：

万元那么，用冒险法选取的最优方案为（）。C．丙

135.某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，

各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：单位：

万元则，用后悔值法选取的最优方案为（）。B．乙

136.某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，

各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：单位：

万元则，用折衷法选取的最优方案为（）。（设：最大

值系数为0.7）C．丙

137.某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位

可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈

亏平衡点是（）。C．125台

138.某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做

出决策，这种决策属于（）。 A.战略性决策

139.某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选

择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态，

71、每种状态的概率和损益值如下表所示：那么，用决

策树法选出的最优方案是（A甲）方案。

140.某销售人员去年销售额为300万元，今年初，企

业为其制定了本年度的销售额指标为1 600万元，在今年

市场情况没有特别大的变化的情况下，这样的标准显然

不符合控制标准的（B可行性）要求。

141.某单位制定的年终考核指标中有一条“工作要认真

负责”，这样的标准不符合控制标准的（C．可检验性）

要求。

N

142.能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环

节是（）。C．控制

Q

143.企业采用大批量生产，如汽车装配线，需要高度集

权，组织结构的设计应采用（）。C．机械式结构

144.企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从（）

上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服

务赢得客户。A．生产流程

145.企业流程再造强调（C顾客为导向和服务至上）理

念

146.企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有

本企业特色的精神文化和物质文化就是 C企业文化

147.企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变

化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就

是确定企业目标的（B）原则。B．权变性

148.企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。

这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是

目标的（A）。A．层次性

149.确定目标成本的方法中，（D ）是以组织在长期的

实践过程中确定的各项劳动定额、消耗定额为基础制定

的目标成本。D．定额法

R

150.人们常说“管理是一门艺术”，强调的是（）。

A．管理的实践性

151.人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是（）。

A．挫折

152.人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，这种

认知过程产生的沟通障碍是由于个体障碍中的（）原

因造成的。C．选择性知觉

153.人员控制系统的控制对象是（B） B．员工的行

为

154.人事调整的目的是（ C）C．保证工作或任务的完

成

155.日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发

展起来，起主导和关键作用的是（）。A．培养并

利用了自己独特的企业文化

156.如果考评管理者的领导能力和影响能力，主要通过

向(C．下属部门 )获取信息。

157.日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展

起来．起主导和关键作用的是( A )。A.培养并利用了自己

独特的企业文化

158.若企业要改变经营方向、进入新的产业领域，就需

要对该产业的发展趋势进行（A）。A.长期预测

S

159.述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属

于（）。 D. 自我考评

160.深层的企业文化是指（D）。A．厂容厂貌B．职

工风貌C．企业制度D．企业精神

161.首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来

的是（D）。D．彼得·德鲁克

162.属于确定型决策方法的模型很多，教材中介绍的方

法是（）。A．盈亏平衡点法

T

163.泰罗的管理理论…他的代表作是。C《科学管理理

论》

164.泰罗科学管理理论的中心问题是（）。C．提高劳

动生产率

W

165.为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧

就是（）。 C.策略

166.为了保证计划目标得以实现,就需要有控制职能,

控制的实质就是使（A）。A．实践活动符合于计划

X

167.西方早期的管理思想中，（）是最早研究专业化

和劳动分工的经学家。A．亚当?斯密

168.下级不愿意向上级传递坏消息，怕被上级认为自己

无能；而上级也可能没有注意到下级的贡献，把下级的

贡献归到自己头上，引起下级不满。这种引起沟通组织

障碍的原因是（）。A．地位差异

169.系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干

要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的

（C）。C．社会技术系统

170.下列各选项中，（）属于管理的对象。B．组织资

源和组织活动

171.现代管理中，需要激发的冲突是（）。A．建

设性冲突

172.像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等这

样的具体实施战略，属于（）。D．职能战略

173.小批量生产和全自动生产需要宽松、灵活的组织结

构，如（）。B．有机式结构

174.信息沟通在上下级之间进行，而并不与链端的人员

直接进行。信息层层传递，路线长，速度慢，且容易发

生信息的过滤、篡改和失真的沟通模式是（A链式沟通）

175.需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为学

家亚伯拉罕?马斯洛提出来的一种激励理论，属于（）。

A．内容型激励理论

176.选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选

出（）的方案。 D.最满意

Y

177.以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位

对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就

是人员配备的（A）原则。A．因事择人

178.以下组织结构形式中，（D）最适用于组织部门间

的横向协作和攻关项目。D．矩阵制结构

179.依据控制措施作用的( D )不同，控制可分为现场控

制、前馈控制和反馈控制。D.环节

180.应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确

度，常用于招聘（）。D．高层管理者

181.有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理

职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在

职培训的方法之一，即（）。 B. 职务轮换

2

182.有些组织目标不是一成不变的，一般来说，（D ）应保持一定的稳定性。D．长期目标

183.由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标。B．主要目标

184.一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到(B)。B．满意

利润

185.

Z

186.在管理学中，组织的静态方面含义就是（）。C．组织结构

187.在管理的各项职能中,最具有规范性、技术性的职能是（D）。D．控制

188.在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量，及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标准属于（ B ）。 B．实物标准

189.在黄金首饰加工企业，管理者通过电子监测仪检查进出车间的每一个人，以便控制黄金的流失。在这里，电子监测仪就是控制的（）。C．媒体

190.在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（）。D．矩阵制结构

191.在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以（）为重要标准。D．效率的逻辑

192.在德鲁克目标管理概念的基础上，有一位学者提出

了新的业绩评价方法，他就是（C）。C.D麦格雷戈193.责任、权利、利益三者之间不可分割…这就是组织结构设计的（A责权利对等）原则

194.战略管理的基础工作是（）。B．预测

195.战略管理是以组织全局为管理对象…这就是战略管理的（C全局性）特征。

196.战略管理是组织（）最重要的职责。B．高层管理者

197.战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使其得以顺利执行，必须（A编制具体的行动计划），以明确每一阶段的任务。

198.战略管理的基础工作是( B )。B．预测

199.制定作业计划的依据是（）。 D.战略计划200.综合计划与专项计划之间是（）的关系。 A.整体与局部

201.组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划是由（）负责制定的。 A.高层管理者

202.组织结构设计必须与（A组织目标）相匹配

203.组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，(C)的选聘多采用外渠道C．高层管理者

204.组织是管理的基本职能之一，它是由（）三个基本要素构成。C．目标、部门和关系

205.组织制定业务层战略和职能战略的依据是（）。C．公司层战略

206.组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。这是战略管理的（A）特征。A．纲领性

多选题

1.“战略”一词原意是指指挥军队的（）。A．科学C．艺术

2.1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了一本享誉世界之作——《第五项修炼——．学习型组织的艺术与实务》，下列选项中（ABCD系统思考、改变心智模式、超越自我、建立共同愿景）是其主要内容。

A

3.按照决策所给出条件的不同，可以将其划分为：（）。A．确定型决策 C.风险型决策 D.不确定型决策

4.按照控制对象的范围，可以将控制分为（）等类型。A．全面控制B．局部控制

5.按照组织系统划分，沟通方式分为（）。C．正式沟通D．非正式沟通

6.按照决策的重要程度，可以将其分为（BCD）。B.

业务性决策 C.战略性决策 D.战术性决策B

7.波特教授在产业竞争结构分析框架基础上，提出了三

种可供选择的一般性竞争战略，它们是：( ACD成本领

先战略、差异化战略和、集中化战略)。

C

8.从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是

（BCD有知识的人、有能力的人、对组织忠诚的人）

9.从组织层次上来看，绩效可以划分为（ABC）。A．员

工个人绩效B．部门绩效C．全面绩效 D．董事会绩效

D

10.当一个人的需要得不到满足，…受挫后的防范措施一

般有（BC积极进取的措施、消极防范的措施）

11.德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈

的函询调查，包括两个基本点，即（）。C．函询

D．反馈

12.单位产品的总成本一般由两部分构成：（BD ）。A．单

位成本B．固定成本C．平均成本D．可变成本

13.对管理人员的贡献考评包括（）。C．达标绩效

评价D．管理绩效评价

14.对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因

素就是宏观环境，它主要包括（）。A．技术环境

B．政治法律环境C．经济环境D．社会文化环境

E

15.俄亥俄州立大学的研究者通过调查研究，总结出描述

领导者行为的两个维度：（）。A．关怀维度B．定

规维度

G

16.根据管理二重性的原理，与自然属性相联系的是

（）。A．生产力C．社会化大生产

17.根据不同的分类标准，预算可以划分为不同的类别，

包括（ACD ）。A．刚性预算和弹性预算C．收入预算

和支出预算 D．总预算和部门预算

18.根据拉·柯·戴维斯等学者的观点，组织目标可以分

为以下类型：（ACD）。A．主要目标 C．并行目标D．次

要目标

19.古典管理理论的代表人物主要有：（BCD ）。B．弗

雷德里克·泰罗C．亨利·法约尔D．马克斯·韦伯

20.工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感，

下列方法使工作丰富起来（）A．鼓励下属人员参

与管理，鼓励人们之间相互交往B．放心大胆地任用

下属，以增强其责任感D．采取措施以确保下属能够

看到自己为工作和组织所作的贡献

21.公司在为是否进入某一产业做决策时，需要考虑的问

题有：（）。B．该产业是否具有吸引力C．公

司是否拥有优势资源D．该产业的盈利能力

22.关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之

间在（）等方面，有一定的关联性。A．生产系统

B．产品的核心技术C．顾客基础D．销售渠道

23.关于高层、中层和基层管理者三者之间的关系，可以

描述为：（）。A．他们所履行的管理职能是相同的

B．高层管理者花在计划职能上的时间要比基层管理者多

D．基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多

24.管理冲突一般包括（）等步骤。A．诊断冲突

B．分析冲突D．干预冲突

25.管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如：

（）。A．调动内部成员的工作积极性B．吸收

外部人才C．保证选聘工作的准确性D．被

聘者可以迅速展开工作

26.管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色

时，…如（BCD技术技能、人际技能、概念技能）

27.管理者之所以编制计划，是因为（）。 B.计划是

一种协调过程 C.通过计划促使管理者展望未来

D.计划为控制提供了标准和依据

28.管理作为一种特殊的实践活动…比如（ABC二重性、

科学性、艺术性）

29.归因理论认为，人们把自己的成功和失败主要归结为

四个方面的因素：即努力程度、能力、任务难度和机遇。

这四个方面的因素可以按三个方面来划分：（）。A．内

部原因和外部原因B．稳定性C．可控性

30.规划是指组织为实现它的（）等而制定的综合性计

划。 B.目标 C.策略 D.政策

H

31.合理进行人员配备工作必须遵循以下原则：（）。

A．因事择人B．人事动态平衡C．量才使用D．程

序化、规范化

J

32.激励对于组织管理具有重要意义，激励的作用主要体

现在（ABCD有利于激发和协调职工的积极性、有助于将

职工的个人目标与组织目标统一起来、有助于增强组织

的凝聚力、促进内部各组成部分的协调统一）

33.计划按照其所涉及时间跨度的不同可以分为（）。

A.长期计划

B.中期计划

C.短期计划

34.计划工作有广义和狭义之分，广义的计划工作包括

（）。 A.制定计划 C.执行计划 D.检查计

划执行情况

35.计划在管理的各种职能中处于主导地位，主要表现在

以下方面：（）。A.计划和控制工作是不可分的 B.

计划的确定总是在其他管理职能之前 D.计划工作始终

贯穿于组织、人事等工作中

36.坚持组织结构设计的弹性原则要做到（）。A．按任

务和目标需要设立岗位B．定期更换管理人员

C．实行职工一专多能D．多种用工制度

37.较高素质的管理者B．下属人员的积极参与和配合

D．适当的授权

K

38.克服沟通障碍的组织行动有（ABC营造一种坦诚和信

任的组织气氛、全方位地开发使用正式的渠道、鼓励使

用多元沟通渠道）

39.控制的关键环节是采取切实可行的纠偏措施，一般而

言，主要的纠偏措施有（）。A．改进工作方法B．改

进组织工作和领导工作C．调整或修正原有计划或标

准D．调整原有标准

40.控制系统是指由（）组成的具有自身目标和功能的

管理系统。A．控制主体B．控制客体C．控制信

息D．控制措施

L

41.领导活动是一个包含多种因素的活动过程，这些因素

有：（）。A．领导者B．作用对象C．被

领导者D．客观环境

42.领导者基于职位的权力在其权力构成中居主导地位，

主要包括（）。A．法定权力B．奖励权力

D．处罚权力

43.领导者在领导过程中需要具备多种能力，它们是：

（）。A．情感能力B．行为能力C．意志

能力D．认知能力

44.领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技

巧，比如：（）。A．转移法B．不为法C．换

位法D．糊涂法

45.领导干部大致有“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组

织型”等几种类型，在这些类型中，属于“帅才”的是

（ AC ）。A．思想型领导 B．智囊型领导C．组织型

领导 D．实干型领导

46.零基预算的程序包括（ABCD）。A．建立预算目标体

系B．逐项审查预算C．编制预算 D．排定各项目、各部

门的优先顺序

M

47.马克斯·韦伯指出，任何组织都必须由某种形式的权

力作为基础，才能实现目标。这些权力包括：（）。

A．传统的权力B．理性----合法的权力D．超

凡的权力

48.麦克利兰的成就需要激励理论认为，人们在生理需要

得到满足以后，还有对（）等激励需要。B．权力的

需要C．社交的需要D．成就的需要

49.梅奥的人际关系学说的基本内容包括（）。A．人是

“社会人”而不是“经济人”B．企业中存在着非正

式组织C．生产效率主要取决于工人的士气

50.美国管理学家菲德勒认为，（）是决定领导有效性

的主要环境因素。B．职位权力C．任务结构

D．上下级关系

51.密集型发展战略的有点表现在（ABC经营目标集中、

管理简单方便、取得规模经济效益）

52.目前，新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房

地产、旅游等行业。这种发展战略属于（）。 C．无关

联多元化D．复合多元化

3

53.明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（ACD ）。A．人际关系角色 B．组织角色D．决策角色

54.目标路径理论提出了影响领导行为的因素：环境的因素和下属因素。下属因素主要是指：（ACD ）。A．控制点C．经验 D．知觉能力

55.目标是组织制订计划的基础，确定合理的组织目标必需遵守正确的原则，它们是：（ABCD）。A．现实性原则B．定量化原则 C．权变原则 D．协调性原则

56.目标分解过程中应注意（ABCD）。A．目标体系要有严密的逻辑关系 B．鼓励职工积极参与目标分解 C．要突出重点目标D．目标分解后要进行严格的审批

57.目标管理注重结果，所以，对部门、个人的目标的执行情况必须进行（ABD）。A．自我评定 B．领导评审 D．群众评议

58.目前，新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、旅游等行业。这种发展战略属于（CD）。C．无关联多元化D．复合多元化

Q

59.企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成的。它由（）三个部分组成。A．精神文化C．制度文化D．物质文化

60.企业中应当承担控制职责的人员包括（）。A．企业高层管理人员C．中层管理人员D．基层管理人员61.强化理论中的强化类型有（）。A．积极强化B．消极强化C．惩罚D．自然消退

62.确定主管人员的需要量应该考虑以下因素（ABD组织现有的规模和岗位、管理人员的流动率、组织发展的需要）

63.确定组织的宗旨应避免（）。C．狭窄D．空泛

64.群体决策与个人决策相比较而言，下列说法准确的是：（）。A．群体决策中责任模糊B．群体决策方案更容易被接受D．群体决策比个人决策的精确性强R

65.任何组织的经营目标都是多元化的，比如：（）。 B.高利润 C.提高市场占有率 D.提高员工福利待遇

66.人员控制系统的功能主要体现在以下几个方面（ABD）。A．明确任务及偏差的责任人 B．为岗位或任务配备合适的人员D．调动员工士气，提高员工的执行能力和自我控制能力

S

67.事业部制组织结构又可以称作（）。A．M型结构B．多部门结构D．产品部式结构

68.实践表明，许多企业实行了目标管理以后，取得了很好的效果，比如：（ABCD ）。A．管理效率提高了B．组织结构设计更加合理C．职工主动参与目标的设立D．有效的监督与控制

T

69.通过沟通的含义可以看出沟通最关键的环节是（）。A．信息的传递B．对信息的了解

70.通常，影响预测准确性的因素有：（ABCD）等。A.预测时间长短B.预测方法C.人员的知识技 D.信息的准确度

W

71.外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素，它又分为（）。A．宏观环境B．产业环境72.为了对备选方案进行准确的评价，计划工作者需要做好以下工作：（）。 B.确定具体评价指标 D.确定指标的权重

73.为了有效的实现组织的战略远景，还必须设定一套中短期的定性和定量的指标，这就是（AD目标、目的）74.为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决

策、销售计划决策等，就是（）。A．战术性决策

B．策略性决策

75.为了保证对组织工作进行有效的控制，管理者应遵循

以下基本原则（ABD ）A．目标明确原则B．控制关

键点原则D．及时性、经济性原则

76.物质环境是指组织所拥有的各种资源，主要包括（）

等。A．人力资源B．物力资源C．财力资源

D．技术资源

77.物质文化是企业文化外在形象的具体体现，包括

（）。A．产品设计B．产品质量C．厂容厂貌D．员

工服饰

X

78.下列沟通障碍中，属于组织障碍的有（）。A．地位

差异B．目标差异C．缺乏正式沟通渠道D．协调不够

79.下列选项，（ACD销售额、成本总额、工资总额）属于

没有确定的实物单位而只以一定的金额予以表示的控制

标准类型。

80.现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就

是说（）都要随环境的变化而变动。A．组织的部门

机构B．职责的规定D．职位的安排

81.新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、

旅游等行业。这种发展战略属于（CD无关联多元化、复

合多元化）

82.信息沟通一般包含下列环节（）。A．信息源

发出经过编码的信息B．通过一定的媒介传递信息

C．接受者接受信息并解码D．信息反馈

83.需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有（）。

B．生活要得到基本保障C．避免人身伤害，失业保

障D．年老时有所依靠

84.许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正

规化、职权层级和集权化。由此可以将组织结构形式分

为两大类：（）。A．机械式组织B．有机式组

织

Y

85.一个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正

确的排序为（A职能战略B．业务层战略D．公司层战略)

86.一体化发展战略是一种扩展组织经营范围的战略，它

主要有两种表现形式，即（）A．前向一体化战略

B．后向一体化战略

87.一般来说，对作业系统的控制主要围绕（BCD ）等

问题展开。 B．质量C．成本 D．采购

88.

89.以满足组织成员的需要为出发点配置人员，要考虑的

是：（）。A．每个人都有合适的岗位B．每个职

位都符合员工发展的需要

90.以下选项中，（）属于备选方案的评价指标。 A.

收益 B.成本 C.期限 D.风险

91.影响组织结构设计的因素有很多，比如（）等。

A．战略B．技术C．环境D．组织规模

92.用数字形式表示的计划是预算。如选项：（）。A.销

售费用预算 C.广告预算 D.成本预算

93.用于衡量工作绩效的各种信息应满足（）等方面的

要求。A．及时性B．可靠性C．经济适用性

94.由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方

面进行的决策，属于（BD业务性决策、日常管理决策）

95.有效的现场控制，需要具备一定的条件，如下列（）。

A、较高素质的管理者 B可靠性 D适当的授权

Z

96.在双因素理论中，（）体现的是保健因素。A．要

给职工提供适当的工资和安全保障B．要改善他们的

工作环境和条件C．对职工的监督要能为他们所接受

97.战略计划与作业计划相比较，下列说法准确的是：

（）。A.战略计划的内容具有纲领性 B.战略计划的

对象是组织全局 C.战略计划的任务是设立目标

D.战略计划的风险性较高

98.战略管理过程大致可分为六个阶段，概括起来就是：

（ABCD）。A．战略分析B．战略制定C．战略

实施D．战略控制

99.直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势，它

（）。A．保持了集中统一指挥的特点B．分工非常

细密C．注重专业化管理

100.制定战略的重要目的就是（）。A．赢得竞争

优势B．战胜竞争对手D．赢得市场和顾客

101.组织冲突产生的基本原因有（）A．组织中

个体自以为是的态度B．组织中个体差异的客观存在

C．组织中个体假设相似的存在D．组织中个体利己

动机的存在

102.组织的战略远景包括以下内容：( BC经营理念、

企业宗旨 )

103.组织的总体战略主要有下列几种类型：（）。

B．稳定型战略C．收缩型战略D．发展型战略

104.组织对外部环境进行分析的目的是（）。

B．寻找组织的发展机会C．避开存在的威胁

105.组织结构设计的原则包括（ABCD有效性、分工与

协作、权责利对等、分级管理）

106.组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下

性质：(ABD)。A．多重性B．层次性D．变动性

107.组织变革可以分为多种，比如（BCD）。B．适应性

变革C．创新性变革D．激进性变革

判断题

1.“正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“非正

式组织”中以效率的逻辑为重要标准。（×）

B

2.彼得·圣吉教授认为，不同的人对同一事物的看法不

同，原因是他们的行为模式不同。（×）

3.表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到

激励的作用。（×）

C

4.采用轮盘式沟通模式时，每位成员都可以与其他每个

人自由沟通，因此沟通快，但由于沟通渠道太多，容易

造成混乱并且降低传递信息的准确度（错）

5.采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士

气，调动组织成员的积极性。（×）

6.采购控制的一项重要工作就是对输入品进行评价和

挑选，以确保输入品的质量、数量和建立稳定的购销关

系。（F ）

7.成本标准和收益标准都属于实物标准。（×）

8.成就需要理论认为主管人员的成就需要是可以培养

的。（对）

9.处于不同管理层次上管理者，其履行的管理职能也是

不同的。（×）

10.从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有

人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗

创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理

理论。(× )

11.从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结

论，管理的对象就是组织的各种资源。（×）

12.从形式上看，目标管理是一种程序和过程。（T）

13.成本标准和收益标准都属于实物标准。（F）

14.成就需要理论认为主管人员的成就需要是可以培养

的。（T ）

D

15.对于当前管理过程而言，控制有利于组织少走弯路，

降低偏差对组织效率产生的负面影响。（对）

16.对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体

工作的内涵也是不完全相同的。（对）

F

17.法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提

出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影

响，被誉为“一般管理理论之父”。（×）

18.非语言沟通主要包括身体语言和语气语调等。非语言

沟通之所以受到重视，是因为身体语言等非语言方式能

够令人信服地表达人的真情实感。（对）

19.非正式沟通未经管理层批准，是不受等级结构限制的

沟通。。（对）

20.菲德勒认为，影响领导成功的关键因素是领导者的个

人魅力。（×）

G

21.高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重

点对象（对）

22.高层领导者更应该了解相关的专业知识。（×）

23.高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础

条件。（对）

24.根据戴维?麦克利兰的研究，对一般职员来说，成就

需要比较强烈。（×）

25.根据归因理论，把失败归于稳定因素会提高以后工作

的积极性，归于不稳定因素可以降低工作的积极性。（×）

4

26.公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略。（×）

27.贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。（对）

28.沟通过程中有了反馈，表明信息接受者收到并完全理解了信息发出者的信息。（×）

29.古典管理理论把人当成“经济人”，行为科学家提出了“社会人”的观点。（对）

30.管理的艺术性就是强调管理的复杂性。（×）

31.管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。（×）

32.管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。（对）

33.管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。（错）

34.管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。（）对

35.管理者必须完全了解计划执行过程的全部具体细节，才可以达到对组织活动的有效控制。（×）

36.管理者利用自己手中的职权，强行解决冲突的方式适用于管理者需要对重大事件采取非同寻常的活动迅速处理时，或者当管理者的处理方式对其他人无关紧要时使用。（对）

H

37.合理化建议是职工参与管理的一种形式，据美国一家公司估计，生产率的提高有20%得益于工人提出的建议，其余80%来自技术的进步，但是，管理人员应该把主要精力放在那20%上。（对）

J

38.集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择。（对）

39.计划的前提条件可以分为外部前提条件和内部前提条件。其中，外部前提条件多为组织不可控制的因素。（对）

40.经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为“经验教学”。（×）

41.决策者所选择的方案一定是最优化的。（×）

K

42.考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。（对）

43.控制的目的必须是对控制客体进行全面而细致的评价（错）

44.控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。（对）

45.控制和计划密不可分，控制就是要保证计划的实现。因此，控制的标准主要来自计划。（对）

46.控制就是为了确保既定的组织目标得以实现而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。（对）47.控制工作只是上级主管人员或主要是中层主管人员的职责。（F）

48.口头沟通虽然其比较精准，但是耗时较多，同样时间内所表达的信息远远不能与书面沟通相比。（错）

L

49.领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低。（×）

M

50.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生感情，形成一种行为准则或惯例，这就形成了正式组织。（×）

51.麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员承担为企业设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。（F）

52.目标管理是职工参与管理的一种很好的形式。（对）

53.目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短期的定性指标。（×）

54.目标是指组织在一定时期内所要达到的具体成果。（对）

55.目标管理体现以人为中心的管理思想。（F）

56.目标管理强调成果，实行“效益至上”。（F）

57.目标路径理论认为，环境因素和领导风格互为补充，下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。（T）P

58.培训效果的好坏在很大程度上取决于培训机构的选择。（ F ）

Q

59.期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年在《动机与人格》一书中提出来的。（×）

60.企业精神是企业文化的核心层，是呈观念形态的价值

观、信仰及理想等。它体现在企业经营哲学、宗旨、方

针、目标等方面。（对）

61.企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要

内容，也是衡量企业经营思想的标准。（F）

62.全面质量管理强调，在不同环节发现的有关信息要尽

可能在组织内部共享，以利于共同提高产品质量。（T ）

63.前馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制。（×）

64.情绪异常影响人们的有效沟通，使信息的传递严重受

阻。所以，当管理者情绪波动比较大时，最明智的做法

是停止沟通。但是，由于管理者是沟通的主体，因此如

果沟通的对象情绪不稳定，则不需要停止沟通。（×）

65.权变理论认为，组织的管理没有绝对正确的方法，也

不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法进行管理，

要视组织的实际情况和所处的环境而定。（对）

R

66.R·利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出：

工作目标=决策的质量×激发人们履行决策的动机。（F）

67.人们常常会说：“那不是我的意思！”或者“我还以

为是这样！”这些话反映了错误地发出和接收信息在沟

通中经常出现。（对）

68.人员配备的主要任务就是为组织配备合适的管理人

员。（×）

69.人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通的

能力。掌握这项能力对各层次的管理者具有同等重要性。

（T）

70.人员控制系统的控制主体是各级管理者。招聘、培训、

报酬、绩效考评等工作主要由人事部门负责。（ F ）

71.任何一个组织的目标就是想方设法创造更多利润。

（×）

S

72.实行成本领先战略，就是降低产品价格。（×）

73.实现对未来行为所做的安排就是预测，它是人们有意

识的活动（×）

74.事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们有意

识的活动。（×）

75.事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组

织结构形式。（对）

76.授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相

当的自主权和行动权。（ T ）

T

77.泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因

素。（×）

78.通常，组织的宗旨都是空泛而笼统的（错）

79.头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，

若运用得当，可以起到互补作用。（对）

W

80.为了提高控制的有效性，确保计划不折不扣的执行，

就要使控制系统具有一定的刚性。（×）

81.韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论

的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行

政组织体系理论》。（×）

82.无论是定性预测还是定量预测都需要建立数学模型。

（×）

83.统计师和会计师喜欢用复杂的表格形式，工程技术人

员喜欢用数据或图表形式。控制工作必须切合管理者的

个人情况。（T）

W

84.韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论

的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行

政组织体系理论》。（F）

X

85.下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心理成

熟度。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而

是靠内部动机激励。（对）

86.现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。

（对）

87.相对于个人决策，群体决策的效率较低。（对）

88.需要层次理论认为，如果管理者真正了解了员工的需

要，依其需要来进行激励，则会产生很大的极力作用。（T）

Y

89.一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序

性和重大的程序性控制活动，而中层和基层管理人员集

中从事例行的、程序性的控制活动。（对）

90.一般来说，战略计划相比作业计划要承担较高的风

险。（对）

91.一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因

素的数量越多。（对）

92.一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素变化

越小，预测误差也越小；反之亦然。（T）

93.一个组织的领导班子，只要最高领导者具有超凡的能

力，其整体功能必然强大。（×）

94.依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时

调整与修正。比较看来，企业的长期目标应保持一定的

稳定性，短期目标应保持一定的针对性。（F）

95.以效率为出发点制定计划，就是追求较高的经济利

益。（F）

96.员工个人绩效与组织资源条件、业务流程和管理体制

等因素有重要关系。（ F ）

97.运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统

计方法予以定量处理，所以说它是定量决策。（×）

98.研发部门想要达到最好的技术状态，往往需要一个长

期的过程。而市场部门需要尽快地把产品推向市场，需

要赶时间。双方在沟通时就容易出现争执。这是由于目

标不同导致的沟通障碍。（ T ）

Z

99.在按照功能不同划分的沟通类型中，感情式沟通能够

有效地降低管理的模糊性，让下属清晰地知道自己的工

作方向和目标，从而提高整个组织的运营效率。（×）

100.在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱是惟一能

激励人的力量。(× )

101.在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运

用管理技巧有效地解决冲突。千万不能激发冲突。（×）

102.在一个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导

班子的整体领导能力。（F ）

103.在管理人员考评时，由上级人员填写的考评表主要

是考核管理者的领导能力和影响能力。（ F）

104.在平衡记分卡的实施过程当中，会受到文化、环境

变化等多种因素的质与俄和影响。（ T ）

105.在现代企业管理中，人们不仅把企业看成是经济组

织，还认为企业应当担负对社会的责任。企业不仅是一

个由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也

是一个包含顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的

开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为企业的目

标。（T）

106.在作业系统的产出一定的情况下，成本费用越高，

作业系统的效率越高。（F ）

107.战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略

目标三者之间的动态平衡（对）

108.战略决策，主要是由组织的中高层领导决定的。

（×）

109.战略控制必须以战略目标为控制标准。（对）

110.正式沟通通常是在组织的层次系统内进行，约束力

强，能保证有关人员或部门按时、按量得到规定的信息，

严肃、有利于保密。（对）

111.正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员

之间个人感情关系的一种结构，它以效率逻辑为其行动

标准。（×）

112.只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的

大型企业，其业务层战略与公司层战略是一样的。（对）

113.只有组织的高层管理人员才有资格编制计划。

（×）

114.组织发展是管理层的事，与普通员工无关。（×）

115.组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设

置具有一定的弹性。（×）

116.组织是由三个基本要素构成的，即目标、结构和关

系。（×）

117.质量不仅仅是指服务质量，还包括产品质量、管理

质量、成本控制质量、组织内部不同部门之间相互服务

和写作的质量等。（F）

案例分析

案例1：上海印染工业公司的决策方法

问题：1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是

什么方法？ 2．这种方法的特点有哪些？ 3．上海印

染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之

处？

1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是特尔菲

法。

2．特尔菲法的特点：

（1）匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了

专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证

5

各成员能独立地作出自己的判断。

（2）多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。

（3）统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。

3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？

成功之处：

（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题。

（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性。（3）调查表问题设计的明确、有针对性。

不足之处：

（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。案例2：升任公司总裁后的思考

问题：1、认为郭宁当上总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？

2、你认为郭宁要胜任总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你认为他有这些技能吗？

3、如果你是郭宁，你认为当上总裁后自己应该弥补哪些

欠缺才能使公司有更好的发展？(另一种问法：1.郭宁担

任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四

个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变化的趋势

吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。

2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。

3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?)

参考答案：

1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。

2、对于高层管理者的总裁而言，首先要具有概念技能，即对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体。其次，要具备人际技能，即成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员积极性和创造性的能力，正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。笔者认为这两种技能是最重要的。

从郭宁的工作经历来看，从基层开始，到中层，再到负责规划的副总裁和负责生产的副总裁，直到总裁，因此，应该有良好的人际关系和沟通的能力。同时，他在担任副总裁时，负责规划与生产工作，都能很好的完成任务，作出成绩，从这些看，他在调动员工的积极性和创造性方面应该也做的较好。因此，综合看，他具有良好的人际技能。但是，作为从基层一步步上来的领导，他可能在概念技能方面还缺少一些，也就是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

3.如果我是郭宁，在当上公司总裁后，应补上概念技能方面的不足，使自己具备战略眼光，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各组成部分是怎样互相作用的，从而为自己识别存在的问题、设计可供选择的解决方案、选择最后的方案并付诸实施提供便利。只有这样，才能使公司取得更好的绩效。

案例3：准确决策与盲目投资

1.决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

3.科学决策需要注意哪些问题？

1.决策过程包括：（1）识别问题（2）确定决策目标（3）拟定可行方案（4）分析评价方案（5）选择方案（6）实施方案（7）跟踪检查。其中关键的步骤是选择方案。

2.河南省洁达陶瓷公司与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比主要因为双方决策者的决策的鲜明差异。建筑卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危险能果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理方法、对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭。在稳步发展时，管理者能够头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策的正确性，从而保证了建筑卫生陶瓷厂能够成功的运转下去。

相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问

题和机会进行认真的诊断和分析，一味追赶市场潮流，

在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就盲目扩大

生产规模，在公司亏损产销无望时决策者并未从根本上

进行补救而是继续投入大量资金、扩大规模，最终造成

了生产与市场脱离的恶性状况。

所以，案例中两家企业形成鲜明对比主要因为决策

者的决策的质量好坏对企业造成了直接影响

3.科学决策需要注意：

①决策要有明确的目标。无目标的决策或目标不明确的决

策往往会导致决策无效甚至失误。

②决策要有可供挑选的方案。如果无法提供方案或只有一

个方案，那就失去了决策的意义。

③决策要作出分析评价。在明确决策目标和决策标准的基

础上，根据所掌握的信息，对各种可行方案进行评价，

然后作出选择。

④决策要具有科学性。要求决策者透过现象看本质，准确

认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，

作出符合事物发展规律的决策。

⑤决策要遵循满意原则。决策者不可能作出最优化的决

策，只能根据有限的信息，发现并选择出解决问题的满

意的方案。

案例4：县令买饭

问题：1.这个案例中蕴含了怎样的管理思想？

2.黄炳是一个合格的领导者吗？为什么？

3.此案例带给你怎样的启示？

1.此案例蕴含了“科学用人”的管理思想。控制职责要在实

践中加以应用，控制是组织的一项重要管理职能，在管

理实践中具有不可替代性。根据过程学派的观点，管理

常常被视为计划、组织、人员配备、领导、控制等多种

职能的结合体，并且这些职能构成了一个完整的管理循

环过程，而控制始终是一次管理循环过程的终点，同时

又是新一轮管理过程的起点。控制是实现现阶段组织目

标和计划的有力保证，同时也是组织修正发展目标和制

订下一轮计划的前提和基础。

2.黄炳是一个合格的领导者。因为一个优秀的管理人员，

不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟

是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不

克。管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，

知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用以助

自己取得成功的。。

3.此案例带给我们的启示是，聪明的人总会利用别人的力

量获得成功，领导者最大的本事是发动别人做事。这是

领导在处理事情当中的控制能力的体现。其实控制工作

是组织中每一个管理人员的职能。实践中，控制工作常

常被误认为只是高层管理人员或主要中层管理人员的职

责。实际上，无论是哪个层次的管理人员，不仅要对自

己的工作负责，还必须对整个计划的有效实施和目标的

实现负责。因为他们本人的工作是计划的一部分，他们

下级的工作也是计划的一部分。因此，从组织最高领导

层到基层管理人员，所有的管理人员都要承担控制这一

重要职责。

案例5：鲶鱼效应

问题：1.这个案例中包含了怎样的管理原理？

2.请用你所学过的管理知识解释这个现象。

1.鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等

因素对于提高整个群体的活力，促进每一个体的发展，

形成优胜劣汰机制，具有正的效应。此案例中包含的管

理原理是，适度的竞争和冲突能增强组织和员工的活力。

2.在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效

肯定不会高，因此，要想办法激发冲突。事实证明，在

组织中，需要有积极健康的冲突；员工也一样，需要有

正当的竞争机制。只有外有压力，内存竞争气氛，员工

才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。一个

公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易

产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造

一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀

手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会

被淘汰。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。

当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会

更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化

剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。对于这样的

“冲突”，它带给企业消极作用的同时也带来一些积极的

作用：

1.冲突可以使对立双方采取正常方法发泄人们心中的不

满、促进沟通。

2.冲突可以促进新思想、新建议的产生促进组织变革。

3.冲突可增加组织的内聚力，使组织内部成员齐心协力。

4.冲突可以促进联合寻求共同生存。

本田公司就是这样，把忧患意识注入竞争机制之中，使

组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关

键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激

发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热

情，使得本田公司充满了活力。本田先生的高明之处在

于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上

下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭

自奋蹄”的理想效果。

案例6：厨房失火

问题：1.什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样

的意义？

2.此案例主要说明了哪项管理职能？

1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理

信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的

问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状

态。

通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、

整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问

题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等

活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间

往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。

所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措

施，避免偏差和损失的发生。前馈控制就是“防患于未然”，

是控制的最高境界。

2.此案例主要说明了管理的控制职能。管理的控制职能

是通过对组织绩效的衡量与纠正，确保组织目标以及实

现目标所制订的各项计划得以完成。这是从组织最高领

导到基层主管所有管理人员应承担的责任。任何组织、

活动都是需要控制。在现代管理实践中，控制具有以下

作用：

（1）控制是完成对组织未来行动的谋划和设计，是组

织在未来一段时间内需要执行的行动规划。（2）控制

是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。（3）控

制是组织创新的推动力。

任何计划与控制都是密不可分的，有了有效的控制，组

织的目标和计划才能很好的落实。

案例七：西湖公司的控制系统

（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？

雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。

（2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在

短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反

应？

措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施

的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。

（3）就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？

首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、

销售等方面。

其次，建立有效的衡量工作绩效的体系，以及时、可靠

地反映控制标准的执行情况。

最后，健全纠偏系统。纠正偏差是实施有效控制的必要

步骤。

案例7：宇宙冰箱厂

1．企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是

“因人设事”？

答：企业设置组织结构的原则。依据教材上的观点，企

业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责

利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管

理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权

相结合原则。

依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，

以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜

的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内

外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构

进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则

的灵活运用。

2．你认为王教授的建议是否合适？

答：王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正

如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的

需要而改变。

3．你怎样看待小刘的疑问？

答：关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工

作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。

简答题

1．什么是现代“管理理论的丛林”?

答：第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异

的发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理

理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现了许

多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些

理论和学派在历史源渊和内容上相互影响和相互联系，

形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称作“管理论理的

丛林”，其中的主要学派有：管理过程学派、经验学派、

系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理

论学派等。

2．企业一般可以在哪些方面发挥非正式组织的积极作

用？

答：企业一般可以在以下方面发挥非正式组织的积极作

用：（1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非

正式组织比较容易解决；（2）利用非正式组织的情感交

流渠道，维持企业人员的稳定与团结；（3）尊重非正式

6

组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。

3．管理系统理论的主要内容是什么？

答：管理系统理论将领导方式分为以下类型：（1）专权命令式。即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集中。（2）温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属一定的决策权但严加控制。（3）协商式。领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。（4）参与式。即主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。

4．简述激励过程。

答：激励的过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。

5．协调组织冲突的对策。

答：通常，协调组织冲突的对策有以下几种方法：（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。

6、试述零基预算方法。

答：零基预算的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。

与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照具体情况考虑预算大小，有利于资金分配和节约支出，缺点是预算编制的工作量大，费用较高。零基预算方法的核心是要求预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模，一切都应按变化后的实际情况重新予以考虑。

在采用零基预算进行管理控制过程中必须注意如下一些重要问题：（1）零基预算法的思想应贯彻到每一个预算编制人员和部门项目负责人的思想中。只有每一个有关人员理解了零基预算法的精神，掌握了零基预算法的方法，支持零基预算法，零基预算法才能发挥其自身优势。（2）零基预算的主持者必须能把握各项活动的最终目标。（3）摆脱旧有思想的束缚，发扬创新精神。从零开始本身就要求能摆脱旧有思想的束缚，以创新精神为指导开展零基预算工作。（4）在实行零基预算法的过程中必须警惕形式主义。防止名义上从零开始，实际上一切依旧，新瓶装旧酒。对此，主要领导人必须有高度的警惕性，最后审批预算的主要领导人要亲自主持参加项目的评价过程，真正使那些过去一直在进行却不能提供效益或效益极低的活动能够停下来，而将资金用于能创造最高效益的项目和活动上去。

案例一文化到位找到新感觉

四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华国际）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1 680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。

一、认识到位

随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。

高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。

二、机制到位

银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完

善。

首先，建立考核机制。结合企业实际，公司出台了

15个实施细则，实行量化考核。

其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的

产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公

布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，

职工对应知的事情了如指掌。

再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，

职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出

自己本月的收入。

最后，人才选拔机制。银华坚持实施四个人才培养“工

程”，仅“九五”期间就造就人才560人。在选择使用上，

坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制

度。

三、教育到位

银华公司认为：企业文化的核心是培育先进的企业

精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教

育。

职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注

重引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握

各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情

况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培

养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、

“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。

抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造

企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培

训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培

训”等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。

四、投人到位

银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一

把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没

有投入就没有产出。

投人包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简

非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加

强。

公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专

职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其

职、各负其责，党政工团齐抓共管。

银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅

“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门

形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、

“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势

宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒

目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新

的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产

量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅

览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企

业文化氛围。

问题：

1．银华公司是怎样认识到企业文化的作用的?(6分)

2．银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？（6分）

3．怎样认识企业文化的本质和作用？（8分）

1、答：随着经济体制改革的深化，银华这个棉纺织企业

同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严

重困难，公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业

生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的

理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把

创建先进的企业文化引入经营管理。

2、答：一是认识到位。高度的重视带来了自觉的

行动。九十年代初至今，银华都把企业文化建设摆在头

等位置常抓不懈。

二是机制到位。银华公司创建企业文化狠抓了各

种机制的建立和完善。包括建立考核机制、建立民主管

理监督机制、完善分配制度，建立健全人才选拔机制。

三是教育到位。企业文化的核心是培育先进的企

业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是

教育。

四是投入到位。银华公司认为没有投入就没有产

出，并始终坚持按比例投入企业文化建设。

3、答：企业文化是指一定历史条件下，企业在生

产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财

富及物质形态。简单说，企业文化就是每个企业自己独

特的办事方式，这里包括思维方式、行为方式、企业规

范、生存氛围等，它既是一种客观存在，又是对客观的

反映，它的核心是企业成员的观念----企业精神。企业文

化对外可以促进社会形象的树立、产生品牌效应，拓展

市场和增加产品附加值；对内形成强大的凝聚力，起到

学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，

实现员工个人目标与组织整体目标的一致，促进组织和

个人共同成长。

案例二39滴焊料

一滴焊料虽然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒却曾

为之做足了文章。一次，洛克菲勒越美孚石油公司一个

包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。

他注视良久，对工人说：“你有没有试过用38滴焊料？”

经过当场试验，用38滴不行，偶尔有漏油的现象，但用

39滴焊料滴封的油罐却没有一只漏油。于是，洛克菲勒

当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一规格。

可别小瞧这一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日积

月累，便是一大笔财富。更为重要的，从中可以看出，

洛克菲勒从严管理、节俭治业的精神。他一生信奉“勤俭

生财”的准则。平素，他除了筹划企业的经营方略之外，

就是到处巡视，寻找管理上的问题和漏洞。对公司的账

簿，他特别留心，必须亲自过问。他能抓住某些细节提

出质问或出些省钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细

算的富翁。

中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，

办企业搞建设又何尝不是如此。经营和管理是事业成功

的双翼，缺一不可。在企业深化改革、建立现代企业制

度的关口，精于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减少内耗，

显得尤为重要。高效的管理，不仅仅体现在管理机制上，

而且应该在生产优化、科技创新、增收节约等“细处”着手，

努力挖潜减耗。

一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。

问题：

1.洛克菲勒所找到的观点控制点是什么？（10分）

2.关键控制点的标准有哪些？（10分）

1、答：控制是依据为了保证组织目标以及为实现

目标所制订的计划得以实现，要求管理者必须对计划的

执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，要及时采取

纠偏措施。关键控制点主要是指那些能直接影响计划执

行能否实现，实施效果能否达到要求的，能否按期完成

及直接影响成本的因素。控制的关键点能把主管人员有

限的精力投入到对计划的执行并完成有举足轻重的关键

问题上，因此尽可能地选择关键点，能使控制工作更有

成效。案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊

料”。

2、答：标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的

尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自

观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动

中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂

性所致。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要

精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键

控制点，以此制定合理的控制标准。根据关键点原则，

管理者需要从实际出发，因地制宜地找出和确定最能反

映或体现其所管辖单位工作成果的关键性因素，对之加

以严密控制，其他的方面则相对放松控制，这样可收到

有的放矢、事半功倍的效果。在抓住关键点的同时，还

必须重视例外事件，特别是关键点上的例外事件，而把

其他问题将给下属处理就可以了。

案例三

东方电力公司的计划工作

王力是东方电力公司的总经理，这是一家位于中国

东部地区的大型企业。长期以来’这位总经理一直认为，

编制一份可行的公司计划，将有助于企业的成功。他花

了近十年的时间'想方设法促使公司的计划方案编制并进

一步完善，但是没有取得成效。在这段时间里，他先后

指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经理

似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行

其是。部门经理的独立决策造成相互之间的不一致，主

管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电

费，却没有进展。公共关系的领导不断地向公众呼吁，

要理解电力部门的难处。用户却认为，电业的利润够高

了。公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费。负

责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输

电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同

时向顾客提供更好的服务。他觉得顾客是第一位的，费

用则是第二位的。

应王力总经理要求，一位咨询顾问来公司检查情况。

他发现，公司并没有真正把计划做好。副总经理负责编

制计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并

把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门经理都

把这些工作看作是对公司发展没有多少意义的文书工

作，因此，他们对此兴趣不大。

问题：

1．计划工作的步骤是什么？（10分）怎样才能使

该公司有效的制定计划？（15分）

2．如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公

司哪种建议？（25分）

1、答：

（1）机会分析，包括对外部环境的分析，内部因素

的分析，自身能力的分析，竞争对手的分析。

（2）确定目标。对形势和机会进行正确估量之后，

就要具体确定组织未来行动的目标，目标包括长期目标

和短期目标。

（3）明确计划的前提条件。分析、研究和确定计划

工作的环境，或者说就是预测实施计划时的环境。

（4）提出可供选择的方案。通过发挥创造性，挖掘

实现目标的各种行动方案，并分析它们的优缺点。

（5）评价各种备选方案。评价标准包括确定的目标、

计划的前提条件。

（6）选择方案。根据评价结果，从各种可行方案中

选出最令人满意的方案。

（7）计划分解。可以沿空间和时间两个方向进行。

即在组织内部各层次和各部门间进行计划的分派、落实，

同时将长期计划分解为中期和短期计划，最终形成一个

计划连锁体系。

（8）编制预算。用预算形式使计划数字化。

2、如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公

司哪种建议？（25分）

7

答：根据东方电力公司的性质，确定这个企业在一定时期内所要达到的目标，根据这个目标制定一个战略计划，为整个组织确定实现目标的方针、步骤和措施。由于战略计划是一项长期计划，所以还应将这份计划沿空间和时间两条线分解为部门计划和中、短期计划，部门计划最终分解为个人计划，将企业目标落实到每个企业员工，使员工的个人目标与企业的总目标保持一致。

案例三

把所有“鸡蛋'’放在微波炉里

著名作家马克，吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪，葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！

格兰仕是如何做到这一点的呢？

一、以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；

(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；

(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

二、大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991-1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设

备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。

三、集中全部资源，夺得全国第一

格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”

这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。

1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%’，高居全国国内外品牌榜首。

四、高处足以胜寒

1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%0其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到400/0 左右，国内其他品牌则不到10%．行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。

在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。

1、格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分）

2、格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（15分）

3、“把所有的鸡蛋都装进下一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？

1、答：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利的。

2、答：格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为47．6％，高居全国国内外品牌第一位。

3、答：这属于发展型战略中的密集型发展战略。也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变。这种发展战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益。但该战略也有缺陷，就是对环境变化的适应能力较差，

风险较大，在采取该战略时，企业集中经营一种产品，

一旦该产品的市场需求有明显下降，企业可能会快速陷

入困境，所以要求企业经营者必须时刻关注企业外部环

境的变化趋势，适时的调整本企业的经营方针。

蓝本案例：

案例一：上海印染工业公司的决策

案例二：升任公司总裁后的思考

案例三：准确决策与盲目投资

案例四：县令买饭

案例五：鲶鱼效应

案例六：厨房失火

导学的案例分析：

1-2工厂经理比尔的工作

2-1管理理论真能解决实际问题吗

2-2文化到位找到感觉

3-1开发新产品与改进现有产品之争

4-1某制药公司的目标管理

4-2某机床厂的目标管理实践

5-1K集团的新行业进入战略

5-2把所有“鸡蛋”放在微波炉里

6-1 准确决策与盲目投资

7-1 X媒体的组织结构

7-2巴恩斯医院

8-1A电气公司员工的绩效考评

8-2 校办企业的困惑

9-1 应管与不应管

9-2让班组做主

10-1索尼公司的内部招聘制度

10-2A公司减时提薪的政策

11-1 杨瑞的苦恼

11-2 迪特公司的员工意见沟通制度

12-1汤姆的目标与控制

12-2 39滴焊料

13-1 丰田生产方式：全系统性生产产品质量体系

13-2邯钢的目标成本控制

历年试卷案例：

1、美华公司的职工管理制度

2、西湖公司的控制系统

3、东方电力公司的计划工作

4、飞跃自行车厂的困境

5、成荣的授权计划

形成性考核册案例：

6、关于管理的含义

7、请举例说明，领导者与管理者的区别关于管理的含义

8、丹东机场

其他案例和简答题：

9、组织结构问题

10、科宁玻璃公司的经营决策

11、陈华已经在一家IT

12、麦当劳对人的管理

13、现代管理假如您所在的……

14、如果一个消费者想到“国美电器”……

15、假设企业Ａ和企业Ｂ都是服装生产商

16、台湾宏基集团企业再造

17、我国的永久、飞鸽自行车都是……

18、组织外部环境主要包括

19、社会环境对组织的作用主要表现在

20、IT公司最大的特色是变化快……

21、海南省海口罐头厂的工人们公……

22、优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长……

23、去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂……

24、在我国相当数量的国有企业面临效益低下……

25、春兰集团的发展

26、学习型组织是由谁提出来的?

导学的案例分析

1-2工厂经理比尔的工作

问题：1.试从管理职能的角度分析比尔的工作。2.完成表

1-2的各项内容

答：1）作为总层管理者，比尔把精力过多地放在了一些

日常例行事务处理上，面对应由其负责的长期计划工作

无暇顾及。应该考虑适当分权，把一些例行的工作分给

下属负责；合理安排时间，既要处理紧要的事务，也要

注意划出时间留给重要事情的筹划方面。不过，比尔值

得我们学习的一个方面是，采用了走动管理，及时发现

和解决问题。

2)

管理

者的

角色

本例中

明示的

浮动

本例中未明

示但可能发

生的浮动

活动

的重

要性

排序

挂名

首脑

迎接各

方面来

访者

7

领导

者

激励下属 3

联络

者

高层和底层

间得联络

4

监听

者

阅读作

业报告

5

传播

者

内部交流会 5

发言

人

向媒体发布

信息

7

革新

者

组织战略的

制定

1

故障

排除

者

商讨解

决问题

的措施

6

资源

分配

者

预算的安排 2

谈判

者

与政府、公

会谈判

8

2-1管理理论真能解决实际问题吗

问题：1.你同意那个人的观点？他们的观点有什么不同？

2.如果你是海伦，你如何使汉克客服权变理论？

3.你认为

汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管

理理论的观点？

答：1）本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于

处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，

所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点

与结论迥然不同。

乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、

价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互

联系与作用的观点来考虑销售。

萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、

规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根

据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安

排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针

对性和有效性。

海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客

打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾

客的特点采取不同的促销方式。

而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心

激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更

赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方

式上采取奖勤罚懒。2．要说服别人信服系统理论，主要

应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、

环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程

包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成

本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企

业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都

存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事

管理工作。

2）要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即

整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结

合企业情况来说明。

例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、

时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联

系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、

设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系

统观点来从事管理工作。

3-1开发新产品与改进现有产品之争

8

问题：1你认为南机公司的宗旨是什么请加以叙述2如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？

答：1）根据南机公司的性质，南机公司的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质装备基础。2）建议：1. 建议根据近几年增长的销售业绩，说明产品具有相应的市场潜力和需求，所以现有产品，应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，降低成本，保持市场份额，提高占有率。2. 应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。

4-1某制药公司的目标管理

问题：1.这家制药公司的问题可能出在哪里？2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？

答：1）（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。（2）推行目标管理要统一思想与认识（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。

2）在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。

4-2某机床厂的目标管理实践

问题：1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？2.目标管理有什么优缺点？3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？

答：1）首先目标分解要注意以下几点：1．目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。2．目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目标。3．要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。4．目标分解完毕，要进行严格的审批。明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。在进行目标审批时，要详细分析目标的科学性与可操作性。其次目标控制应注意以下几点：1．充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。2．建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。3．保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。4．创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。再次，目标评定要注意以下几点：1．首先进行自我评定。评定的内容，包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。2．上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。3．目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。4．及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。

2）概括起来目标管理主要有以下的优点：1．能有效地提高管理的效率；2．能有助于企业组织机构的改革；3．能有效地激励职工完成企业目标；4．能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：1．目标制定较为困难；2．目标制定与分解中的职工参与费时、费力；3．目标成果的考核与奖惩难以完全一致；4．企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

3)答：制定自我管理的组织机制更为重要。①目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式，从目标制定、目标实施到目标考核，都属于自我管理；②自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性、积极性和创造性。③自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。

5-1K集团的新行业进入战略

问题：1.K集团在进行战略转移时时怎样分析彩电市场的？2.K集团进军彩电市场面临哪些风险？3.为什么说K 集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？4、K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？

答：1)①彩电行业分析：总体供大于求，但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大，未来前景广阔。主要是

○a收入提高导致生活质量提高；○b家庭彩电更新换代

要求；○c家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电需求；○d

新婚家庭需要；所以K集团在在彩电行业并不看好的总

体趋势下，却发现和找到了市场的需求和产品的机会。

2) ①竞争风险：彩电市场放开，进入壁垒低，大量竞争

者加入大屏彩电生产，使产业利润水平降低，市场占有

率降低。②价格风险。因为竞争导致大屏幕彩电销售价

格下降，导致收益下降。③替代产品风险（大屏电脑、

笔记本会占有一部分市场份额）④经营风险。

3)①K集团由通信向彩电发展，抓住品牌和销售这两者中

相差和相关的环节，完成了在原有的市场和在新的市场

上推出新的系列产品，实现了战略扩张。

②K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产

方式。经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合

作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的

关系。

4)通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场

推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进

过程中，其市场占有率节节上升。20世纪90年代初，中

国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的K集团

却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行

业的第三名、中国电子行业的第九名，且传统产品的产

销量继续稳居全国第一位，上述业绩说明这一战略是成

功的。

6-1 准确决策与盲目投资

问题：1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什

么？2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3.

科学决策需要注意哪些问题？

答：1）决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定

决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上

的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较

分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并

组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选

择。

2）原因：两家决策目标不一。A公司经市场调研分析，

确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）。B公司盲目追

求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，

导致亏损。

3）科学决策需要注意：1.按决策程序办。2.把民主化引

入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性。

3.市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础。

7-1 X媒体的组织结构

问题：1.X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结

构图。2.对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X

媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？

答：1）X媒体的组织结构属于直线组织结构，见下图。

导学P72

问题主要是：1.总经理只管一块，权责不对称。2.董事长

难以超脱

2）应调整为职能式的产业部制（图）导学P72

7-2巴恩斯医院

问题：1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2.巴恩斯医

院有人越权行事了吗？3.戴维斯博士能做些什么来改进

现状？4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴

安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同？说出

你的理由。

答：1）院长→外科主任→主任护士→护士监督员→护士

长→护士

2）有，主任护士、外科主任越层指挥护士长

3）①订立制度，并要求大家遵守②加强沟通

4）赞同。①戴安娜是指挥链中的基层，无法监管②监

管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链；③等

级指挥链各个链节的管理者要认真执行。

8-1A电气公司员工的绩效考评

1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的

作用？2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？3.

张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价

她的这种做法？

答：1）自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能

力强、工作目标明确，但制度程序不易规范或明确的情

况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自

我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自

我评定的作用：①对素质高，责任心强，能力强的员工

可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的

考核等次。②加强引导，使员工能正确评价自己，以正

向激励为主。

2）①鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，

自尊心强。②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包

括在销售协作配合方面，工作方式等）

3）①对的，符合权变管理思想；②对少数能力强的关键

性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。

③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完

全可以对王力采用这种方法。

8-2 校办企业的困惑

1.该校办企业问题的根本原因在哪些？

2.如何解决这些

问题？

答：1）1.机制不顺：企业未真正按现有公司制运作：①

未形成科学、有效的激励、约束、监管机制（例如总经

理，副总都是委派，而非市场竞争选择）；②由于组成

企业的单位，存在企业导致企、事业单位性质不一，企

业内部员工身份复杂，福利待遇不一，必然引起矛盾、

纠纷，导致士气下降。

2.管理缺位：①企业内部人事管理不统一，关系不顺；②

薪酬制度不合理，并未体现岗位重要性、风险性，主要

是以年龄、资历、确定工资，导致不满、绩效下降，人

事安排，培训部规范。③人事安排、培训不规范等？

2）1、理顺机制，办成真正的企业。①经理由市场选择，

实行年薪制，激励经理做强做大企业；②企业内员工身

份统一化，打破界线，全员岗位聘任制，真正实行按劳

分配、按贡献分配。

2、强化管理①调整薪酬，实行岗位聘用制基础上的绩效

工资制；②规范人事管理，健全人员招聘、培训、考核

等制度；③根据企业的发展，制定有针对性的培训计划，

提高员工技术、文化，业务素质；④加强企业文化建设，

倡导积极健康又有特色的组织文化。

9-1 应管与不应管

1李校长的说法与做法对吗？2试用领导权变理论解释李

校长的领导风格。

答：1）我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：

①李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理

原则；②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学

校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事

务应由分管副职领导和各层领导去解决。

2）①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境

(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理

的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校

长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多

数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工

作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，

素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，

能够发扬各层的主动性、积极性。

9-2让班组做主

问题：1、孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决

策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么

老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避

免？2. 老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管

理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？

3、事情到了这一地步，你说老史该怎么样做才能收拾好

这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么

影响？到底如何让是好？

答：1）孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说

法本身没错，因为员工有群体决策权，一方面能集思广

益提高决策的正确性；另一方面，能提高员工实施决策

的主动性、积极性。本案老史的实践不成功主要是忽略

了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，

工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于

技术人员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，所

以只适宜在有关他们物质利益（工资、奖金、福利等）

等方面征求意见，而与工作任务相关的事（如定额等）

应采取任务式集中管理，有利于提高效率；从环境因素

看，企业的性质决定了生产的连续性，分工协作的严密

性，从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理

和决策。

2）老史的做法不能算真正发扬民主，真正的民主应具备

以下条件：①员工素质高，有能力，有抱负，自我管理

意识强，能够具备讨论和解决决策问题的能力；②决策

9

问题的性质、特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题；

③把民主讨论与集中决策有机结合起来；④班组可以讨论定额问题，但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最后有集中决策权。

3）所以老史应该：①重新召集班组组长开会，讲原则（先进定额水平）、讲要求并进行引导；②对员工讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是密切相关的关系；③对目前定额的不合理要加以分析说明，提高员工的认识水平。

10-1索尼公司的内部招聘制度

问题：1、你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响吗？

2、一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？

3、你如何评价索尼公司的做法？如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？

答：1）年轻员工所反映的情况在现实中肯定存在，例如很多企业组织机构的岗位设置及人员安排方面存在庸人在位、不求上进还挡别人的路之现象。这种现象对组织的不利影响表现在：①抑制企业的活力和创造性；②埋没了有志、有为、敢创新的年轻人才；③不利于思想沟通

2）对特殊人才应有特殊管理方式，如参与机制、流动机制等，给他们实施才华的机会。

答：索尼公司的做法是正确的，采取内部招聘而且不允许阻止部门领导阻止人员应聘，这样能使内部用人制度活起来，有利于适人适岗，最大发挥人的潜能。

3）如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生越权；同时如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，最多他只能解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。

10-2A公司减时提薪的政策

问题：1.从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？2.如果你是总裁，将怎么办？

答：1）①人是核心、关键。要“以人为本”的方式才能激励员工的干劲。②提高效率和效果是关键，而不是草率地通过增加时间来增长利润。③经营者应率先垂范，才能与员工同舟共济过难关。

2）第一，在用人、决策、研发等方面改变经营方式；第二，围绕效率、效益进行建章立制；第三，抓市场、研发和人才开发，锻造核心竞争力；第四，其他（学生可自行发挥）

11-1 杨瑞的苦恼

1.杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？

2.在这个案例中最关键的问题是什么？

3.如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？

4.如果你是王经理，你应该怎么做？

答：1）杨瑞所遇到的问题是双方造成的：杨瑞刚出校门，想利用所学的知识来应用于企业，但她忘记了理想与实际的差距，尤其是家族企业，必须要有耐心、有步骤地渐进改革来逐步进行，不能操之过急；王经理关注技术而不重视管理，造成企业的管理不规范。

2）这个案例中最关键的问题是杨瑞应该在深入调查基础上，拿出一整套系统的改革计划和分步实施方案，而杨瑞只提出问题、现象，没有系统的计划和实施步骤，所以难以得到王经理的支持。

3）①深入调查，分析企业管理的问题及原因②拿出整体改革计划，包括管理组织体制、人事任用、考核、培训、奖酬、管理制度建立、指挥链和沟通渠道的完善等。4）①鼓励杨瑞的积极性，并要求她进一步调查拿出企业全套改革计划方案的实施意见；②王经理本人在抓技术研发、市场的同时，要加强对内部管理问题的关心和重视。

11-2 迪特公司的员工意见沟通制度

问题：1.迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？2.试分析迪特公司的总体指导原则是什么？

答：1）从本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。

依据是什么?答：迪特公司的总体指导原则是：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。2）迪特公司制定总体指导原则的依据是：及时发现问题

并应对解决；良好的沟通能够使得上下能相互理解并增

强团结和目标的一致性；良好的沟通能够取得领导和内

部员工对公司的理解和支持提高生产率。

12-1汤姆的目标与控制

问题：1.汤姆就任后制订的计划属于什么计划？2.你认为

导致汤姆控制失败的原因是什么？3.汤姆的控制标准属

于什么标准？4.汤姆制定的明年的目标能完成吗？

答：1）①汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。②制

订的计划内容是成本控制计划。

2）汤姆控制失败的原因在于：①计划制定缺乏调研基础，

使目标与实际差距过大；②光有计划没有控制方法和措

施；③各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各

岗位和个人。

3）汤姆的控制标准属于定量标准，因为他规定：在一年

要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人

超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元；

把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属

有关方面的负责人。

为什么？4）未必能完成目标，因为如果他不改变上述原

因，就不可能完成。

13-1 丰田生产方式：全系统性生产产品质量体系

问题：1.丰田公司产品质量体系的最大特点是什么？2.

丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？

答：1）丰田公司产品质量体系的最大特点一是全过程质

量管理，用100%的优等品来要求高质量；二是全员参与，

实行“三结合”即：是高层领导+转业干部+职工群众的

三结合。

2）丰田公司的管理经验能够为我国所用；因为反映了管

理的自然属性，能够促进质量水平提高的先进方法，当

然可以借鉴为哦所用；尤其是全员参与质量管理，能够

作为推行民主管理的一种重要方式来推进。

13-2邯钢的目标成本控制

问题：1、什么是成本控制？其主要过程是什么？2、邯

钢是如何进行成本控制的？

答：1）成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过

制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本

中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制

的目的的一系列管理活动与过程。对于企业来说，成本

控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标，促使各

个部门在明确成本责任的基础上采取一系列旨在增强管

理者成本意识、提高成本效率的管理。一般来说，成本

控制按照如下步骤进行：1，制定控制标准，确定目标成

本；2．根据企业的各种数据记录、统计资料进行成本核

算；3．进行成本差异分析；4．及时采取措施，降低成

本。

2）答：①模拟市场进行内部核算；②根据外部市场价格

来确定内部的部件、产品的成本；③层层分解成本目标，

把降低成本的责任落实分解到各个工段、班组和个人，

并层层签订承包协议；④目标任务与奖惩挂钩。

1、美华公司的职工管理制度

问题：(1)本案例突出体现了哪项管理职能？请至少简述

两种该理论。(2)根据美华公司的案例，谈谈职工参与管

理的重要性。

答案：(1)本案例突出体现了哪项管理职能？请至少简述

两种该理论。体现了管理的激励职能。激励，是指人类

活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并

引导行为使之朝向预定目标的作用。

需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、期望理论、

公平理论、强化理论等，简述其中任何两种理论均可。(2)

根据美华公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。①

职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信

任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

②职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生

激励，又为组织目标的实现提供了保证。美华公司的职

工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，为

公司节省了1000多万元。

2、西湖公司的控制系统

西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公

司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成颇具规模的

化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发

现自己患癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：

①制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；②高薪

聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长雷先

生上任后，采取了一系列措施，推行李先生为公司制定

的进入医疗卫生行业计划：在特殊医疗卫生业方面开辟

一个新行业，同时开设一个处方配药的药店，并开辟上

述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，

他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各个部

门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要

对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一

次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部

门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别

注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他

也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。

由于实行了上述措施，该公司获得了巨大的成功，到20

世纪90年代末期，年销售量提高24%,到2000年达到20

亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：

2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、

价格下跌。主要原因有：①化妆品市场的销售量已达到

饱和状态；②该公司制造的高级香水一致未打开市场，

销售情况没有预测的那样乐观；③国外公司挤占了本国

市场；④公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的

冒进，得罪经销商，公司形象没有很好的树立等等。

雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施，

以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行

总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资

金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。

问题：

（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？（10

分）1、雷先生综合运用了事前,事中,事后控制,并注重

预算控制,注意经营控制和财务控制及成本控制,采用了

报告和分析的控制方法.

（2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在

短期内推行这么多控制措施，其他管理会员会有什么反

应？（10分）2、取决于雷先生提出的控制标准和配套

的激励措施.

(3)就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？

（10分）3、建立研究部门和信息系统,加强销售控制,

对销售员培训,注意形象宣传,建立目标管理制度.

4、飞跃自行车厂的困境

1 对于张厂长来说，当他做决策的时候，要考虑那些环

境因素？2 如果你是张厂长，你会做出什么选择？

参考答案：

1、当张厂长在外部环境变化前，想通过自身的变化来摆

脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约：（1）

人力资源和技术资源的制约。飞跃自行车厂现有的人力

资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。飞

跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另

外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。（2）资金资

源。当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才，张厂

长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件过

高，使得张厂长犹豫不决。（3）张厂长犹豫不决的原因

一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力

因素来自于职工的思想以及组织内部原有的利益格局。

张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付

出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只

有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干

部对是否应当化那个代价、是否应当让一个外面的人来

打破组织内原有的分配机制的认同。由此我们也可以引

发出另外的一个问题是，组织内的任何一项改革措施，

哪怕是技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术

性，更多的可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革

都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。

5、成荣的授权计划

1、你认为成荣的领导方式存在的主要问题是什么？

答：成荣的领导方式变得不合时宜了，存在的主要问题

是：第一，成荣的领导方式属于专制式。这是一种独

裁式领导。主要特点是领导者个人独断专行，自行作出

各种决策，从不考虑别人的意见，领导者预先安排好的

一切工作内容。工作程序，工作方法，下级只能服从，

除了工作命令之外，领导者从来不传播更多信息。下级

没有机会参加决策方案的制定，而只能奉命行事。成荣

控制公司达30年之久，对于所有事务都事必躬亲，下属

只是他可以随意支配的助手。虽然在他发觉员工不欣赏

自己的管理作风和自己年事已高已不适合原来高强度的

工作之后他决定授权，以实际行动获得了员工的认可。

但是当下属将要执行各项计划的时候，成荣便开始担心，

10

虽然在顾问的劝说下成荣打消了干预的念头，但这些已表现出原本成荣达30年之久的专制式领导方式并非由授权计划而得到真正的体现。而张浩把产品直接销给零售商的计划被成荣直截了当的制止，不听任何解释的作法更是表现出成荣的专制式领导方式。第二、成荣领导方式中存在“父母自我状态”的心理状态。“父母自我状态”的个性特征是权威和优越感。在与张浩问题处理上的表现，把自己认为强加在别人头上，并不容许做任何的解释，这些训斥的命令责骂式的权势作风充分体现了“父母自我状态”心理状态。第三，成荣与下属之间的沟通存在隔阂，造成交叉性沟通。会议中，成荣没有听清楚张浩的计划便厉声打断，而张浩的回答也并能从成荣的角度来说明自己计划的原因。双方都未以对方所预期的自我状态出现，而造成冲突以至于会议中断。2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？答：对于成荣的授权计划的建议有：授权是制上级主管者随着职责的委振而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。对于授权计划的建议有以下几点：第一，改变管理作风。由原本的专制式领导方式转变成参与型领导方式。在下放权利的同时，保留知情权与建议的权利。第二，必须调节成荣的心理状态，由原来的“父母自我状态”转变为“成人自我状态”。客观理智，尊重他人。第三，有效授权。注意向下级授权者明确所授权责任的责任，目标和权利范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。第四，提高沟通技巧、善于倾听，避免产生冲突，导致沟通的失败。

6、关于管理的含义，不同的管理学家有不同的解释。试叙述至少三种关于管理的定义。

答：1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。这是由现代管理理论的创始人法国实业家法约尔于1916年提出的。他的论点经过许多人进行了七十多年的研究和实践证明，除在职能的提法上有所增减外，总的来说仍是正确的，并成为管理定义的基础。

2、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得?德鲁克教授提出的观点。他认为：（1）管理与所有权、地位或权力完全无关；（2）管理是专业性的工作，与其他技术性工作一样，有自己专有的技能、方法、工具和技术；（3）管理人员是一个专业的管理阶层；（4）管理的本质和基础是执行任务的责任。显然，德鲁克淡化了管理的社会属性而片面地强调了管理的自然属性。

3、管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特?西蒙提出的。他把决策过程分为四个阶段：（1）调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；（2）制订可能的行动方案，以应付面临的形势；（3）在各种可能解决问题的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；（4）了解、检查过去所抉择廊方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。

现代管理原理作业3

7、请举例说明，领导者与管理者的区别。

领导者和管理者的主要差别在于权力的来源。权力是影响他人行为的潜在能力。管理者的权力来源与组织任命，其权力是正式的、合法的。而领导者的权力可以来源与组织任命，也可以自发产生，领导者可以不应用正式权力来影响他人。所以，在理想情况，所有的管理者都是领导者，即要求管理者具有利用非正式权力影响下属的能力。当然，领导者不一定都是管理者。我们可以举个例子来说明。乔希.拉斯金是美国曼哈顿北部的一位中学老师，2001年9月，美国世贸大楼发生恐怖袭击后的几小时乃至几天里，乔希.拉斯金成为极为重要的领袖。尽管他没有正式的职位，但是他凭借自己的冷静、智慧和知识，有条不紊地指挥着众多的意愿者，为处于灾难中的人们提供危机咨询服务，鼓励人们战胜恐惧，重塑生活的信心，乔希。拉斯金就是一个典型的领导者而非管理者。

8、项目：激励效果调查研究

要求：选择一到两家企事业单位，设计调查问卷，了解其激励模式与效果。在发放、回收问卷的过程中观察、了解该单位对不同员工的激励模式和激励效果，并进行分析，结合所学提出改进建议。

完成下列任务：

1．简要介绍被调查企业的基本情况2．被调查单位的一般员工现在处于哪个需求层次？3．被调查单位有哪些针对员工的激励方法？效果如何？4．被调查单位员工对于激励措施有什么样的期望7

1、答：丹东机场是东北地区的民用航空支线机场，也是

军民合用机场。始建于1985年3月，飞行区按4c级标

准设计。1993年机场进行了改扩建。2003年12月30日

从民航东北地区管理局直属管理划归为辽宁省机场管理

集团，实行属地化管理。丹东机场有正式员工129人，

临时工11人。正式员工中，男103人，女26人，男女

比例为3.96：1。高层管理人员5人，中层管理人员17

人，一般工作人员107人。

2、答：丹东机场的一般员工现在处于自我实现的需要。

3、答：丹东机场针对员工的激励方法包括：（1）中层管

理岗位实行内部提升竟聘上岗；（2）建立绩效考评体系；

（3）员工培训；（4）工资奖励制度；（5）社会保障制度；

（6）荣誉称号等精神激励。以上这些激励方法在一定程

度上激发了员工的工作热情，但由于实施的不到位，相

应的激励机制并不完善，促使某些激励方法只是做了一

些表面工作，并不能深入展开。

4、答：（1）对员工开展培训工作，不仅仅局限于岗位技

能的培训，对中层管理人员管理知识及管理能力的培训

也是势在必行的；（2）员工工资分配制度应遵循多劳多

得、少劳少得、不劳不得的原则；（3）中层管理岗位竞

争上岗应遵循公正、公开的选拔原则；（4）针对企业的

特点，建立360度绩效考评体系。考评工作由北考核者

的直接上级组织，按照动员、测评、汇总、评价分析、

确定考评等级、考绩面谈、考评结果兑现等步骤进行。

9、组织结构问题(共8分) 某公司有高层管理人员5人，

高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人

现该公司通过加强管理人员培训，使由此，使高层、中

层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人、10人和

15人，该公司的组织结构向扁平式变化根据案例提

供的资料回答下列问题(注:1为单选;2和3为多选，多选

或少选均不得分。): 案例一: 组织结构问题1. 现在该

公司高层管理人员能有效地管理(35 )名中层管理人员。(2

分) 2. 导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有

(B.工作能力的提高 C. 授权范围的扩大D.协调控制的

加强)。(3分) 3.扁平式组织结构的优势是(A. 有利于

高层管理者接近基层 B. 有利于调动下属人员的工作积

极性

10、科宁玻璃公司的经营决策科宁是美国一家创建

最早的公司，主要经营玻璃制品。1880年，科宁公司成

功地制造了 1. 什么是战略决策和战术决策?(6分)请指

出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。（6分)

战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的

规划。战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局

部性的具体决策。科宁公司的战略决策: 既开辟新

市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。科宁公司的

战术决策: 第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和

电视显象管部门。第二，减少因市场周期性急剧变

化而浮动的产品的生产第三，开辟既有挑战性又具巨大

潜在市场需求的产品，这一方面包括三个新领域。 2.

依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期

计划和短期计划。（8分) 中期计划是问题1中的策略

计划短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。

11、陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，

他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服

务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都

让陈华感到有成就

1．本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影

响?(4分) 事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影

响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要

来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要

表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的固

成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有

成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动

力。2．哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑?

简述其理论内容？2．亚当斯的公平理论．理论内容；

公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先

提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。公平理

论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，

个人主观地将自己投入(诸如努力、经济、教育等许多因

素)同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如

果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降

低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报

酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果

认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工

作。该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时

忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。3．你

觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗，请说明理由．(4

分) 3．这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么

作用．因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂

或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的

问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于

什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为

“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时

还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析

员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，

那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。4．你

认为公司应当对陈华采取什么措施?为什么?(4分) .如果

重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公

司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。

如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采

用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感

觉公平．比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新

聘人员的指导教师等等。

12、麦当劳对人的管理美国的麦当劳餐馆于1979年

打人法国，如今它已拥有115家餐馆，分布在30多个城

市。从炸土豆条做起。每一个进人公司的人都必须先熟

悉做汉堡包和炸土豆条的工作 1. 领导者应如何科学的

用人?(10分) 领导者科学用人的艺术表现在: (1)

知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资

历、关系亲疏所干扰。(2 )量才适用的艺术。帮助员工

找到自己最佳的工作位置。(3) 用人不疑的艺术。对

委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能

够对所承担的任务全权负责。 2. 麦当劳的用人之道

体现在哪些方面?(10分) 第一，用人以严。每一个进

人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，

才能到更高的位置上去工作。第二，用养并重。在

人才使用的同时，重视培养。第三，激励原则。物

质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大

的财富。

13、现代管理假如您所在的企业正在实施知识管理，您

认为在知识管理实施过程中应特别注意哪些方面的工

作？

为了更好地完成知识管理的任务，实现知识管理的目的，

企业在实施知识管理时应特别注意做好以下几个方面的

工作：（1）设立知识主管2）建立起知识型企业组织

结构（3）营造一种有利于企业的知识资源的开发和利

用的环境（4）真正重视知识的价值5）建立收益递增

网络6）通过企业内部网把员工联系起来（7）承认个人

在知识发展中的独特性案例分析题

1、假使两家企业就做不做广告展开博奕，他们的得益矩

阵如下所示：（单位：万元（1）如果企业A选择不做广

告，那么企业B会如何选择？（2）请指出得益矩阵中

的占优战略。1、答：（1）做广告。（5分）（2）

（300，300）

14、如果一个消费者想到“国美电器”的网站上查询一

下最近有什么特价消息，如果他对国美不是很熟悉，那

么他很可能会输入这个网址：b82d16d8a0116c175e0e4849。

问题：1）出现这种情况的可能原因是什么？答:国际域

名被别人抢注了。

（2）中国的企业应如何防止这种情况发生？答:企业应

尽早申请企业域名；企业要申请多个不同结尾的域名，

至少包括拼音、汉字、英文域名，以及国际、国内域名。

15、假设企业Ａ和企业Ｂ都是服装生产商，它们都可以

生产中档和高档服装，不同选择下企业的得益矩阵如下

（利润单位：万元）：生产服装的博弈（１）这两

个企业有没有占优战略？为什么？（２）该博弈有

没有纳什均衡？为什么？1、答：（1）无。如果A采

取中档战略，那么B选择高档战略是最好的；如果A采

取高档战略，那么B选择中档战略是最好的。即A不存

在占优战略。同样，B也不存在占优战略。

（2）有如果A选定高档战略，那么B选择中档战略是

最好的。这是一个纳什均衡点，即（高档，中档）。反之，

如果B选定高档战略，那么A选择中档战略是最好的。

这也是一个纳什均衡点，即(中档，高档)

16、台湾宏基集团企业再造台湾宏基集团于1976年成

立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，

11

已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。问题：（1）台湾宏基集团企业为什么要进行企业再造？（2）宏基集团再造后的流程是什么样的？2、（1）台湾宏基集团企业为什么要进行企业再造？（5分）答:来自顾客的挑战：买卖关系中的主导权转移到了顾客一方来自竞争的挑战：计算机产业的变化和竞争来自变化的挑战：如进入国际化经营阶段（2）宏基集团再造后的流程是什么样的？答:"速食店模式"，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。

17、我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。（情形2）80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。问题：1、案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类？（6分）2、案例中涉及的是哪种环境？（4分）3、社会环境对组织的作用有哪些？（5分）

18、组织外部环境主要包括：（1）社会环境。主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统。（2）政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。（3）经济环境。主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。（4）科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。（5）文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。（6）自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。

19、社会环境对组织的作用主要表现在：（1）社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。（2）社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。（3）社会环境对组织具有影响作用。如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。

20、IT公司最大的特色是变化快，想要稳定非常难，如何让自己的员工在变化中生存？必须不断地进行员工培训，使他们增长才干，只有这样才能保持持久的竞争力。员工对变化应该有准备、有管理，这叫作变化管理。第一，新员工培训刚刚进入朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的一个最大目的是向员工传递GROWS行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化的要求。另外，朗讯还教新员工一些做事的基本技能，例如如何在朗讯做方案，如何制定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占50％，并且认为使用当地培训师的成本较低，而且他们对当地的情况比较了解，很贴近培训需求。第六，注重内部培养注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色，许多刚刚进入公司的员工，在某些方面的技能有差距，在内部经过培训后，可能会给他一些锻炼的机会，因为在实际工作中会更锻炼人。问题：1、企业里哪些人需要培训？（4分）2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？（4分）3、你如何看待朗讯公司的“管教一体”？（4分）4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？（3分）

案例题二参考答案

1、企业里哪些人需要培训？

企业里人人都需要培训，但根据朗讯公司的实践，我们可以看出，企业中有三种人特别需要培训：第一种是加入企业的新员工，培训的目的是让新人尽快

熟悉企业文化的要求，教新员工一些做事的基本技能，

例如如何在企业做方案，如何制定计划。此外，通过这

种上岗培训还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职

能，让员工知道一些具体的办事程序。

第二种是具有发展潜力的人，培训目的是让他们掌握担

当更高职位的基本业务知识和管理技能，对企业运行环

境有更全面的了解。

第三种是可以改进绩效的人，这种人可能是企业的一般

员工，也可能是中高级管理人员，只要他们有改进绩效

的可能，对他们进行培训就是必须的。例如，朗讯公司

要求员工每年都要提交个人培训计划，这个计划根据自

己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求而

制定。朗讯公司对所有经理人员的培训也是基于这样的

目的，即提高他们的管理水平和工作绩效。

2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？

从世界各国企业的实践看，对员工培训的投入呈现不断

增加的趋势。员工培训之所以受到如此重视，不仅因为

员工培训是企业人力资源管理的重要内容，更因为它日

益成为企业获取竞争优势的重要途径。具体说，员工培

训在企业发展中发挥着以下方面的作用：

（1）衔接学校教育和工作需要，帮助加入企业的新员工

尽快适应新的环境，熟悉企业的文化、规章制度和办事

程序等，实现从“外部人”向“内部人”的转变。这正

是岗前培训最主要的作用。

（2）促进企业人力资源开发，提高企业竞争力。通过培

训，可以提高员工的技术技能，进而提高他们的工作绩

效和企业竞争力，促进企业战略目标的实现。我们知道，

由于科学技术发展日益迅速，企业人力资本老化现象十

分严重，如果不对人力资源进行现代科学技术的培训，

必然会影响创新步伐和技术水平的提高，进而影响企业

竞争力。

（3）员工培训不仅是人力资源开发的基本措施，而且由

于员工培训有助于满足员工个人发展的需要，因而成为

激励员工的重要手段。从朗讯的实践中可以看到，员工

培训不仅可以提高员工技能和素质，促进员工发展到更

高的职位上，还可以提高员工适应变化的能力。所有这

些对于员工个人发展都是十分有利的，所以员工培训成

为激励员工的重要手段，成为企业留住人才和激发人才

积极性、创造性的有效措施。

3、如何看待朗讯公司的“管教一体”？

朗讯的培训师有来自外部的，也有来自内部的。但来自

内部的培训师基本上都不是专职的培训师，而是公司高

级管理人员。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约

各占50％。

朗讯公司的“管教一体”是一种非常有效的、先进的培

训机制。我们认为，这种机制具有以下方面的好处：（1）

可以节约培训成本，毕竟请外部的培训师要比请内部人

费用高。（2）内部人更熟悉企业业务流程、企业大环境，

这样有助于满足培训需求，进而提高培训效果。但需要

注意的是，并非所有的培训都必须由企业内部人来承担，

例如一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师，而朗

讯公司也正是这样做的。

4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训

各有什么利弊？

正如第三题所分析的，利用企业内部培训资源有两方面

的好处：一是节约培训成本，二是更好地满足培训需求。

除了这两方面外，内部培训还有其他一些好处：（1）内

部培训的方式越来越丰富，除了课堂教学外，还可以采

取见习、副手、岗位轮换等方式，这些方式最大的优势

就是可以在实践中锻炼人；（2）内部培训往往可以提供

一个好的内部交流、沟通的机会，这对于企业发展是非

常有益的。但内部培训也有不足，首先，内部培训不可

避免地会产生“近亲繁殖”的问题，不利于新思想、新

知识、新理念的引入和传播。其次，并不是所有的培训

都适合在内部进行，例如，有关宏观经济形势分析的培

训，还是由外部专家培训效果会更好一些。

朗讯在注重利用内部培训力量的同时，并不放弃利用外

部培训力量。与内部培训相比较，外部培训也有其利弊。

外部培训有利方面包括：（1）提高新鲜知识，促进企业

变革与创新；（2）可以提供更为系统的培训；等等。外

部培训也有不足之处：（1）费用相对较高；（2）外部培

训内容有可能偏离培训需求；（3）脱离实际。

（只要言之有理，就可以得分）

21、海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人，

他们是王光兴、郑子龙、柯兰亭。王光兴是厂里的支

柱？？一厂之长。他率先在全国实行重奖制度，累计发

放奖金50万元，挽留和吸引了一大批技术人才。这些技

术人才八仙过海，各显其能，总共开发出30多个罐头新

品种，使累计亏损达718万元的工厂获得了新生，走出

了濒临破产的低谷，并在1991年使该厂的税利、产量、

产值、全员劳动生产率、出口合格率等5项经济指标在

全国20余家同行业罐头厂中名列第一。郑子龙是该厂的

总工程师，他研制出了著名的天然椰子汁，被誉为“世

界首创，中国一绝”，为海口罐头厂起死回生奠定了成功

的基石，立下了汗马功劳。柯兰亭负责该厂产品的包装

设计，在他的努力下，罐头厂一改过去装潢陈旧的落后

局面，其中椰树牌矿泉水包装还荣获了国际博览会金奖。

工人们认为：没有王光兴的科技重奖，郑子龙和柯兰亭

的才能也就不会有用武之地，而没有郑子龙和柯兰亭二

人，王光兴也很难有这么大的成绩。三人相互提携，成

为推动企业前进的杰出“三套车”。问题：1、什么是

领导班子？领导集体的素质取决于哪些方面？（4分）2、

合理的领导班子构成应包括哪几方面的内容？（6分）3、

本案例中突出体现了领导班子构成中哪种结构？试简要

分析。（5分）

案例题三参考答案:

1、领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构，

一定层次的领导集体。

领导集体素质，首先取决于集体中各个体的素质。其次，

还取决于群体结构，即内部成员的构成。

2．合理的领导班子构成包括以下几方面内容：

（1）年龄结构。领导群体的年龄结构，应以老中青的梯

形结构为好。

（2）知识结构。一个领导群体中要有合理的具有不同知

识水平的成员的配比组合。一般而言，职能部门的领导

者和中层、基层领导者应有较多的专业知识；综合部门、

高层领导者应有较多的管理知识和经验。

（3）能力结构。能力结构，就是整个领导班子拥有的各

种能力的比例情况。在组建领导班子时，要按照能力互

补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组

织成领导能力齐备而又高强的领导班子。

（4）专业构成。专业构成是指领导集体中各类专业成员

的配合比例。领导群体的专业结构，不只是自然科学方

面各类学科的知识、技能，还包括社会科学方面各种专

业知识。管理科学知识也是其中重要的组成部分。

3、能力结构。王光兴是“思想型”、“组织型”干部，属

于“帅才”，郑子龙和柯兰亭是“实干型”干部，属于“将

才”，将帅搭配合理，分工恰当，充分发挥了班子整体的

作用，达到了1+2大于3的效果。

（只要言之有理，就可以得分）

22、优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他

上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调

走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩

华没有怨职工，他说：“职工涣散，关键是领导没有把大

家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关

心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的

第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研

究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、

住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在

地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工

的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经

过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生

机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现

利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的

10倍。马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十

几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，任人

唯贤不徇情，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病

逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北

保定棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉

为“社会主义企业家”。问题：1、马恩华是一个成功

的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么

领导的影响力都包括哪些方面呢？（9分）2、案例中提

到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了

精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方

法主要有哪几种？（6分）

案例分析题四参考答案：

1、有法定权力，即权利性影响力（决策权、组织权、指

挥权、人事权、奖惩权等）和自身影响力（品德、学识、

能力、情感）两方面组成。

2、目前企业经常采用的精神激励方法主要有：

（1）目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方

12

向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。

（2）环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。

（3）领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60%，其余的40%有赖于领导者去激发。

（4）榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。

（5）奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励。

23、去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”“罗马，”他们回答。“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。

除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗？

对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说：“度假时的学习效果更好。”

学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道：“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”

24、在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。此外，陶建幸还十分关心职工生活、职工健康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都感觉不到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。第二，通过采用看板管理、库存控制、ABC分类管理等现代管理方法，推进物资管理科学化和物耗成本的降低；第三，优化技改资金和基建资金投入，实现规模经济。目前，春兰公司正结合实施新的战略规划，推进企业国际化，建立现代企业制度，把企业管理推进到一个新的阶段，实现管理的现代化、科学化。问题：1、优秀的经营管理者在企业发展中起着什么样的作用？（5分）2、春兰集团在两个发展阶段，其管理思想有没有变化？（5分）3、你认为春兰集团的管理经验超出了泰罗等人的古典管理理论了吗？（5分）

案例分析六参考答案:

经营管理者指的是企业的高层管理者、领导班子成员，他们是企业这条船的掌舵者。春兰集团的经验表明，企业的兴衰成败在于领导班子，尤其是是否具有较高素质的一把手。春兰集团总经理陶建幸是一个德才兼备、勇于创新、勇于开拓和具有强烈事业心、成就感的经营管理者，正是在他的领导下，春兰集团走上了改革创新和快速发展的道路。

从春兰的经验看，优秀的经营管理者在企业发展中起着

如下方面的作用：（1）经营管理者是企业建立和完善现

代企业制度的推动者。制度改革是我国企业走出困境的

前提条件之一，这一过程充满创造性、试验性和冒险性，

因此，如果没有企业家的支持和推动，没有他们的创新

精神和责任感，任何改革措施都是难以进行的。（2）经

营管理者是企业走向市场的统帅者。陶建幸上任后，就

大力抓市场化改革，按照市场经济要求，一手抓产品结

构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，强化竞

争机制，推行三项制度改革，使企业焕发了活力。（3）

经营管理者对员工行为起着引导作用。他们既是各种管

理措施的决策者，也是以自己优良的品德、才能、情感

投入和行为激发员工努力工作的典范。正是在他们的影

响力下，企业逐步形成了一种积极向上、团结务实的的

文化氛围，最大限度地发挥了员工的积极性和创造性。

25春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长

开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段。其中，

第一个阶段是从1986年至1990年，以强化基础管理、

建立健全规章制度为主要任务；第二阶段，结合企业改

制，逐步推进管理科学化、现代化。

在第一阶段，春兰抓管理的出发点是变过去的混乱无序

状态为规范、有序状态，基本措施就是强化基础管理，

尤其是完善企业的规章制度，以增强管理的规范性、纪

律性。为了保证规章制度的落实，公司还设立监察室

（组），专司监督检查之责。因此，我们可以说，在这一

阶段，春兰管理思想同泰罗倡导的科学管理思想基本上

是一致的，即通过完善的规章制度进行管理，强调管理

的纪律性、严肃性和规范性，而对人的社会性和心理需

要关注较少。但由于这种思想同当时我国的现实情况和

企业的具体情况是相适应的，因此其效果还是非常明显

的。当时经济体制改革刚刚开始，企业刚刚有了一定的

自主权，而管理无序状况又十分严重，如果不通过严格

管理，这种状况就很难扭转。

在第二阶段，春兰抓管理的思路开始发生一定的变化，

那就是为了促进企业上规模、上水平，大力推进管理科

学化、现代化，企业管理的重心不再是纪律、秩序、分

工等基本问题，而是转向技术进步、质量管理和产品成

本的降低等方面。在管理思想上，开始关注人的社会需

要和心理需要，发挥人的积极性和创造性。在具体措施

上，春兰开始重视员工培训、情感投入；继续改革企业

组织形式，推行扁平化管理；采取看板管理、库存控制

等现代管理方法。因此，可以看出，春兰在管理方面有

了一定的创新和发展，能够顺应时代的进步和形势的变

化。

3、正如上一题所分析，春兰的管理思想在两个阶段是有

变化的。前一阶段基本上与古典管理思想是一致的，即

强调管理的严肃性、纪律性和规范性。但在第二个阶段，

春兰开始重视人的因素，逐步向“以人为本”的管理发

展。但是应该指出的是，春兰的这种变化还是初步的，“以

人为本”的管理还远没有形成，例如，员工的参与意识

还较弱，企业文化中对创新的鼓励成分还不够等。这种

转变的渐进性与员工素质不够高、企业制度不完善以及

我国经济体制改革不够深入等方面有密切关系。

26、在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最

受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，

比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的

组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法

付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的

关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进

行变革。

问题：1、学习型组织是由谁提出来的？（2分）2、建立

学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？（8分）

3、通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要

点是什么？（5分）

案例分析五参考答案:

1、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得?圣吉教授。

2、五项修炼技能，即：（1）系统思考。系统思考是为

了看见事物的整体。（2）超越自我。超越自我既是指组

织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。（3）改变

心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是

他们的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指对

未来的愿望、景象和意象。（5）团队学习。团队学习是

发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集

体得以实现。

3、通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应

变化迅速的市场环境。

(1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?

(2)如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什

么样的激励手段和管理方式

问题：

(1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?

案例中的贾厂长其实是很不错的,他相信员工都会是

自我激励、追求自我实现的社会人,即是在马斯洛的需求

理论中最高层次的一种.正是因为基于这种人性观点,他

才会考虑员工的实际困难而取消迟到罚款,因为他认为这

里有许多不可控因素,不全是通过员工努力可以做到的.

而加强了对早退的惩罚,是因为那完全是员工自己可以控

制的,故对于触犯的员工,实行重罚.

(2)如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什

么样的激励手段和管理方式

如果我是贾厂长,新到一个公司,我会首先告诉大家自

己的人性观点,并且在实际行动中贯彻执行,如关于澡堂

的事,可以通过改善设施条件或外包澡堂,通过竞标以提

高澡堂管理服务,引入外界的浴室竞争等其它措施来解决

问题,但对于员工早退则应该继续严罚, 所谓"君子有所

为,有所不为","没有规矩,不成方圆",一个企业绝对不可以

没有原则,无章可循.

激励方面,我赞同在坚持人性化的原则下,强化企业文

化建设,尤其是企业所追求的内在精神和员工的行为规范

(制度)方面的管理.打造企业文化,加强制度建设的前提下,

可适当推一些先进或榜样,充分发挥其标榜和辐射作用,

重奖重罚,奖惩严明.

简答题集

1、为什么称韦伯为组织理论之父？

参考答案：韦伯，是德国社会学家、经济学家和德国古

典管理理论的代表人物。韦伯对管理理论的贡献，主要

是提出了理想的行政管理体系，反映在他的代表作《社

会组织与经济组织理论》一书中。由于韦伯是最早提出

一套比较完整的行政组织体系理论的人，因此，被称为

"“组织理论之父”。

2、组织赋予领导者哪些法定的权力？

参考答案：法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以

服从为前提，具有明显的强制性。它们包括：

（1）决策权：从某种意义上说，领导过程就是制定决策

和实施决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键

因素之一。

（2）组织权：主要包括：设计合理的组织机构，规定

必要的组织纪律，确定适宜的人员编制和配备恰当的人

员等。这是领导意图得以实现的组织保证。

（3）指挥权：指挥权是领导者实施领导决策或规划、计

划等的必要保障，如果没有这种保障，领导者便无法完

成其使命。

（4）人事权：人事权是指领导者对工作人员的挑选录用、

培养、调配、任免等权力。大量事实说明，如果人事问

题不与主管领导发生直接联系，必然要削弱领导者的权

力基础

（5）奖惩权：领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩

罚的权力

3、简要说明成本控制的实施过程。

参考答案：

一般来说，成本控制按照如下步骤进行：

13

（1）制定控制标准，确定目标成本。确定目标成本的方法有：历史成本法、计划法、定额法等。

（2）根据企业的各种数据记录、统计资料，进行成本核算。成本核算所用的记录应当是反映核算期内人力、物力、财力等支出的全部原始记录，是可靠的企业成本核算和控制的依据。通过成本核算，有关管理人员可以清楚地了解企业在控制期内的成本水平是否达到目标成本的要求，为分析改进提供数据资料。

（3）进行成本差异分析。将实际成本与事先确定的目标成本相比较，发现差异，并对差异进行类别分析。

（4）及时采取措施，降低成本。在成本差异分析的基础上，科学地比较不同的成本控制措施方案的优劣，在对比分析的基础上选择最优的成本控制方案，并组织实施。

4、何谓企业文化？它有哪些功能？

参考答案：

企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它的功能主要体现在:企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用;对员工行为具有约束和辐射性用。

5、冲突对组织发展的益处。

参考答案：

（1）冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态；

（2）冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决；

（3）冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；

（4）组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员更团结并齐心协力一致对外；

（5）冲突可以促进联合，以求共同生存。譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并案，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。

6、影响信息沟通的因素。

参考答案：（1）信息发送者的技能、态度、知识和价值观。信息发送者的技能、态度、知识和价值观，对发送出去的信息的质量有直接的影响。大多数学生都有一种经验，即有的老师讲课旁征博引、生动活泼，学生听完后既学到了知识，精神也感到很愉快；而有的老师讲课枯燥乏味，学生听着很累，而且糊里糊涂。在老师和学生之间的信息沟通中，前者的沟通效果明显好于后者，这显然是由于作为信息发送者的老师的讲课技能不同所致。

个体的态度也影响着其行为。信息发送者对某一事物的认识和态度，也会影响沟通效果。

此外，沟通过程还受到人们在一些问题上所掌握知识的制约。

（2）接受者的技能、态度、知识和价值观。技能、态度、知识和价值观等因素同样也影响着接受者接受信息的能力。要使沟通顺利进行，接受者要善听、善读、善观。此外，一个人掌握知识的多少，在一定程度上影响着他听、读、观的能力，从而也影响着他接受信息的能力。另外，接受者的态度和价值观也影响他接受信息的能力。（3）沟通通道的选择。通道是指传递信息的媒介物。媒介物一般由信息发送者选择，如双方以通信的方式交流，那么媒介物就是纸张；如果进行面对面地口头交流，那么媒介物就是空气；如果打电话，那么电话系统就是媒

介。不管以那一种方式交流，都可能发生信息失真。

此外，沟通通道的长短也可能会造成信息失真。

（4）外部噪声。整个沟通过程都在受着“噪声”的影响。

这里所指的“噪声”是指沟通过程中的外界干扰因素，

如在口头交流中，有人在一旁高声喧哗；看电视时，突

然停了电等。“噪声”常常使沟通不能顺利进行，甚至

沟通失败。

7、如何理解企业组织结构的含义？

参考答案：

企业组织结构是指企业全体职工为实现企业目标，在管

理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面

所形成的结构体系。

应从以下三个方面来全面理解企业组织结构的含义：

（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。

（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。

（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。

8、对于一个组织来说，实现有效的现场控制必须具备

的条件。

参考答案：

（1）较高素质的管理人员。在现场控制中，管理者没有

足够的时间对问题进行深入细致的思考，也很少有机会

和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识、能力和经

验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题。需要管理人

员具有较高的素质。

（2）下属人员的积极参与。现场发生的问题常常是程序

化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。管理者

在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人

员尤其是一线人员的意见和建议。

（3）适当的授权。在现场控制过程中，管理人员必须及

时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请

示，以免造成工作中断和贻误战机。所以，担负现场控

制责任的管理人员应当拥有相应的职权。

（4）层层控制，各司其职。一般而言，现场控制是上级

管理者对下级人员的直接控制。一个管理组织中，可能

同时存在多个管理层级，有效的现场控制必然由最熟悉

情况的管理人员实施，这样才能保证全面深入了解问题

并提出最为切实可行的方案，这样还可以避免多头控制

和越级管理。

9、信息沟通的障碍有哪些？

参考答案：

（1）沟通方式选择不当，造成的沟通障碍。沟通模式多

种多样，各有其不同的优缺点。如果不能根据组织目标

和特点选择适合的沟通模式，将会导致组织沟通效果下

降。

（2）沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通

效果。在技能、知识等方面的差异，可能会使接受者不

能完全理解甚至曲解信息发送者的意图，或发送者不能

以最易被理解的方式表达他的意图，从而降低了沟通的

效果。

（3）态度和兴趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响其发

送信息的质量。而接受者也经常根据自己的态度、兴趣，

有选择地去听、去看。在解释接收到的信息时，接受者

也会把自己的态度和兴趣带进去。

（4）情绪障碍。沟通双方的情绪也会影响沟通效果。这

是因为个体在不同的情绪下，对同一问题会有不同的解

释。所以，管理者在情绪激动的情况下最好不要做决断，

以免造成失误。

（5）信息过滤。指故意篡改或歪曲事实，使信息接受者

接收不到真实、全面的信息。如下级在向上级报告工作

时，因害怕承担责任，往往专拣对自己有利的说，或挑

领导爱听的去说，就是在过滤信息。

10、衡量集权与分权的标志有哪些?

参考答案：

(1)决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越

多，则分权的程度越高；反之，则集权程度越高。

(2)决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉

及的职能越多，则分权程度越高。

(3)决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，影

响面越大，则分权程度越高；反之，则集权程度越高。

(4)决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求

审核的程度越低，分权程度越高；反之，分权程度越低。

11、决策具有什么特征？

参考答案：

（1）超前性。任何决策都是针对未来行动的，要

求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发

展变化，适时地做出正确的决策。

（2）目标性。决策目标就是决策所要解决的问题，

无目标的决策或目标性不明确的决策，往往会导致决策

无效甚至失误。

（3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，

通过比较评定来进行选择。

（4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行

的，这样才能保证决策方案切实可行。

（5）过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判

断过程。

（6）科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的

本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展

规律的决策。

12、什么是成本控制？其本质是什么？

参考答案：

所谓成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通

过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成

本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控

制的目的的一系列管理活动与过程。

成本控制本质上是为实现企业整体的成本控制目

标，各个部门在明确成本责任的基础上所采取的一系列

旨在提高管理者成本意识、提高成本效率的管理工作。

表面上看，成本控制的直接的对象是产品或者服务的成

本开支，其实，其主要对象是管理过程中的“人”。因

此，成本控制的关键是管理中的“成本控制者”，即通

过成本控制者履行自身的成本控制职责，严格执行企业

的成本计划。

13、管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的？

参考答案：

管理系统理论将领导方式分为以下类型：

（1）专权命令式。即领导人极为专制，对下属缺

乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下

地下达命令、传递信息，决策权高度集中。

（2）温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提

出要求，允许下属一定的决策权但严加控制。

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（3）协商式。领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。

（4）参与式。即主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。

14、按照零基预算方法编制预算时应考虑哪些问题？

参考答案：

按照零基预算方法编制一项活动的预算时，应考虑以下四个方面的问题：

（1）组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么？（2）这项活动有没有必要，不开展行不行？如果必须开展，开展这项活动能取得什么样的效果？

（3）开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的？

（4）这项活动需要多少资金，资金获取途径有哪些，按目前的方案使用是否合理？

15、预算的种类有多少？

参考答案：

依据不同的分类标准，预算可以区分为不同的类别，主要有如下几种：

（1）刚性预算与弹性预算。

按预算控制的力度，可以将预算区分为刚性预算和弹性预算。

刚性预算，指在执行进程中没有变动余地或者变动余地很小的预算。

弹性预算，指预算指标留有一定的调整余地，有关的当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。

（2）收入预算与支出预算

收入预算，是对组织活动未来的货币收入进行的预算。支出预算，是对组织活动未来支出进行的预算。

（3）总预算与部门预算。

总预算，是指以组织整体为范围，涉及组织收入或者支出项目总额的预算。

部门预算，是指各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。

16、零基预算法是由谁提出来的？其基本思想是什么？

参考答案：

“零基预算法”是由美国德克萨斯仪器公司的彼德·菲尔于1970年提出来的。

零基预算的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。

17、协调组织冲突的对策。

参考答案：

通常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲

突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道

时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂

时回避的方法来解决冲突。

（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。当你

需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式

其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。在

强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。

（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使

问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某

一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。

（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成

目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为

完成更高的目标而统一起来。

（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布

公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。

这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来

说是最好的选择。

18、科学管理的主要内容有哪些？

参考答案：

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。提高劳动

生产率，是泰罗创建“科学管理”理论的基本出发点，

是确定各种科学管理原理、方法的基础。

（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传

统的管理。

（3）科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重

大的精神变革。

根据这些基本出发点，泰罗提出了以下管理原理：

（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择

和培训工人。

（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能

与执行职能分开。

（5）实行职能工长制。（6）在管理上实

行例外原则。

19、协调的原则。

参考答案：

（1）目标一致原则。协调的目的是使组织成员充

分理解组织的目标和任务，并使个人目标与组织目标相

一致，从而促进组织总目标的实现，所以管理者的协调

工作必须围绕组织总目标进行。

（2）效率原则。协调的目的不是掩盖、抹杀问题，

也不是“和稀泥”，而是通过发现问题、解决问题，使

部门之间、个体与个体之间更好地分工、合作，每个人

都能满腔热忱、信心十足地去工作，从而提高组织效率。

（3）责任明确原则。明确责任就是规定各部门、各

岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和职责

范围。除了要明确自己的职责范围，还要明确互相协作

的责任，提倡互相支援、积极配合，反对各自为政、相

互扯皮的恶劣作风。

（4）加强沟通原则。沟通是协调的杠杆，组织内部以及

组织与外部环境之间的信息沟通越有效，彼此间的理解、

支持就越容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就

越小，而组织的协调性就越强；反之，沟通效果越差，

组织协调性也将越低。

20、选择预测方法应注意哪些问题？

参考答案：

（1）要注意预测方法的适用范围。不同的预测方法有不

同的适用范围，应根据需要作出适当的选择。

（2）要注意预测的经济性。预测者要根据预测的目的和

预测对象的性质选择合适的预测方法。

（3）要考虑收集资料的难易程度。当缺乏或难以收集到

足够的数据资料时，应选择定性预测方法；否则，应选

择定量预测方法。

（4对准确度的要求。一般来讲，简单的预测方法要比复

杂方法的准确度低，但复杂方法对时间、费用和数据的

要求也相应提高。

21、决策应遵循哪些基本原则？

参考答案：

（1）满意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。

（2）层级原则。决策在企业内分级进行，是企业业务活

动的客观要求。实行层级原则，既有利于组织高层决策

者集中精力抓好战略决策，例外决策，又可提供下级单

位的领导者的主动性和责任心，改善组织管理。

（3）集体和个人相结合的原则。这是决策科学化和民主

化的客观要求。

（4）整体效用的原则。决策者作决策时，要在充分考虑

局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决

策方案的整体满意。

22、企业一般可以在哪些方面发挥非正式组织的积极作

用？

参考答案：

企业一般可以在以下方面发挥非正式组织的积极作用：

（1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正

式组织比较容易解决；

（2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员

的稳定与团结；

（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机

会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。

23、简述冲突的二重性理论。

参考答案：

在传统意义上，冲突对组织是不利的，必须加以克服。

从20世纪40年代开始，人们对冲突的认识有所变化，

即组织中的冲突是不可避免的，所以应该接纳它。此外，

还发现冲突有时能给组织带来好处。直到今天，这种观

点发展成为冲突的二重性理论。

今天的冲突理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和

破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环

境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；

而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充

满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这种认识，

管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，

减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。

24、企业目标的特征是什么？

参考答案：

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企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上

确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为：

（1）目标是组织经营思想的集中体现。经营思想是看不见、摸不着的，企业管理者必须将其具体化为企业目标，才可能使其成为企业的共同追求。

（2）目标具有多重性。企业一味追求单一目标，可能损害企业的长远发展，只有相互联系、相互支持的目标群才能构成企业总目标。

（3）目标具有层次性。企业目标要通过各个部门和各环节的生产经营活动去实现。因此，需要各部门围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标的实现。这就使得企业目标成为一个有层次的体系和网络。

（4）目标具有变动性。企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。

25、人员配备的原则是什么？

参考答案：

（1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提，要保证组织的正常运转。（2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，从实际需要出发，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。

（3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

（4）量才使用原则。简单地说，量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。因为人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。

（5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

26、管理人员选聘的标准是什么？

参考答案：

（1）较高的政治素质。管理者要具备较高的政治素质，只有这样才能一切从大局出发，维护社会和国家利益。（2）良好的道德品质。管理人员能否有效地影响和激发他人的工作积极性，在很大程度上取决于管理者个人的影响力。形成个人影响力的因素就是管理者个人的道德品质修养。

（3）相应的业务知识和水平。管理者未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件。

（4）良好的决策能力。管理者离不开决策，“多谋善断”，“当机立断”便成为管理人员的必备能力。

（5）较强的组织协调能力。管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合。所以管理者应有较强的组织协调能力，能够按分工协作的要求合理调配人员，布置工作任务；同时，管理者要善于协调内部员工之间的关系，创造和谐、融洽的气氛。

（6）富于创新精神。管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。

（7）健康的身体素质。

27、控制系统的特点。参考答案：

（1）控制系统具有较强的环境适应性。在一定的范围和

限度内，系统对外界环境的变化具有抗干扰能力。同时，

控制系统可以有限度地影响到一些环境条件的变化，使

环境的变化朝着有利于组织目标实现的方向发展。

（2）控制系统具有自身的目的性。从根本上讲，任何一

个控制系统的目的都不外乎两个方面：保证现有计划的

实现以及修正现有计划，保证组织目标的实现。不过，

对于一个组织具体的控制系统而言，上述两个方面总是

可以衍化为一些更加明确的目的，成为整个系统努力的

方向。

（3）控制系统具有较强的反馈功能。控制系统以信息的

反馈为基础，通过对比控制标准和反馈信息，判断是否

出现偏差及其大小，为制定控制措施提供依据。在采取

纠正措施之后，进一步通过反馈检查措施的有效性。

28、管理过程学派的主要特点是什么？

参考答案：

管理过程学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职

能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理

人员的职能是共同的。约法尔认为管理的职能有五个，

即计划、组织、人员配备、指挥和控制，这五种职能就

构成了一个完整的管理过程；管理职能具有普遍性，即

各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点不同。

29、影响企业人际关系的因素有哪些？

参考答案：

（1）职工空间距离的远近。人与人在工作的地理空间

位置上越接近，越容易发生彼此的往来和相互了解。

（2）职工彼此交往的频率。交往的频率越高，越容易

相互了解，关系越容易密切。

（3）职工观念态度的相似性。如果职工在这些方面基本

趋同，具有共同的价值观和思想感情，容易相互理解，

倾吐心声，交流思想，形成较为密切的关系。

（4）职工彼此需要的互补性。这是基于每个职工的需要

不同，动机各异，性格有别所致。不同知识层次、性格

有别的人结合在一起，就可以相互扬长补短，提高领导

层的整体素质。

30、为什么说人际沟通是最主要的沟通？

参考答案：

沟通是发生在双方之间的行为。广义地说，这里的“双

方”既可以是人，也可以是“机”。也就是说，沟通可

以发生在人与人之间、人与“机”之间、“机”与“机”

之间。从管理学角度讲，在这三种类型的信息沟通中最

有意义的是人与人之间的信息沟通，即人际沟通。这是

因为人际沟通有其独特之处：

（1）人际沟通主要是通过语言或文字形式进行的。

（2）在人际沟通中，不光是信息的交流，中间还夹杂

了情感、思想、态度的交流，所以沟通双方的心理、态

度、知识及价值观都对沟通结果有重要影响。

（3）由于受沟通双方心理、态度、知识等的影响，在

人际沟通中经常出现一些特殊的沟通障碍，如一些人为

讨好上级而“专挑好听的说”、爱激动的人经常说一些

情绪化的言辞等，管理者必须重视这一点；

(4)人际沟通也是沟通中最重要的，它可以使组织中的人

与人之间关系融洽、心情愉快、互相学习、互相促进、

协调一致，更有效地实现组织目标。

31、管理人员的需要量怎么确定？

参考答案：

管理人员需要量的多少取决于以下几方面的因素：

（1）组织规模。一个组织规模越大，其业务量越大，

所需管理人员数量也就越多。

（2）业务的复杂程度。一个组织其业务越复杂，环节

越多，所需的管理人员越多。

（3）管理部门的数目。在特定性质和特定的业务条件

下，组织机构设置层次越多，职能分工越细致，管理部

门的数目就越多，所需管理人员的数量也越多。

（4）管理人员的储备需要。防止管理人员因种种原因出

现突然空缺或为将来规模扩张作准备，组织部门不仅需

要现职的管理者，而且需要管理人员的储备，以应付管

理人员变动、业务规模变动等方面的需要。

32、管理人员培训的作用是什么？

参考答案：

（1）通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平。

用科学方法对管理者进行理论教育和实践训练有助于提

高管理者的管理水平。

（2）通过培训可以增强组织的运作效率。通过针对性地

对各层次管理人员的培训，可以增强其管理水平，提高

其协调配合能力，保证组织的高效、有序的运转。

（3）通过培训可以增强组织的竞争力。竞争的决定因素

是人才的竞争，因此，培养人才，并通过各种方式的培

训提高管理者的水平，是任何组织增强其竞争力的重要

途径。

（4）培训也是进行管理人员储备的重要方式。通过培

训管理人员，可以增加潜在的管理者，增强组织的发展

后劲。

33、激励的作用表现在哪里？

参考答案：

（1）有利于激发和调动职工的积极性。

（2）有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。

（3）有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的

协调统一。

34、如何理解管理的性质？

参考答案：

（1）管理的二重性。自然属性和社会属性。这是马克思

主义关于管理问题的基本观点.首先,管理是生产社会化

引起,因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然

属性.其次,管理又是与生产关系相联系的一种监督劳动,

具有同社会制度相联系的社会属性。

(2)管理的科学性.管理作为一活动过程,其间存在着一

系列基本的客观规律,要用科学的方法认来分析问题和

解决问题.

（3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性.它

强调了管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要

有灵活地运用这些知识和技能的技巧和决窍.

35、简述控制在管理中的地位和作用。

参考答案：

（1）控制是完成计划任务、实现组织目标的保证。

（2）控制是及时改正缺点、提高组织效率的重要手段。

（3）控制是一项重要的管理职能。

（4）控制是组织创新的推动力。

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36、目标管理具有哪些特点？

参考答案：

（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。

（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳“自我控制”。

（3）强调成果，实行“能力至上”。

37、领导者科学用人的艺术表现在哪些方面？

参考答案：

（1）知人善用的艺术；也是用人用其德才，不受名望．年龄，资历，关系亲疏所干扰．

（2）量才适用的艺术；帮助职工找到自己最佳的工作位置

（3）用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责．

38、构成管理外部环境的内容有哪些？

参考答案：

社会环境。主要是指一个国家的人口数量．年龄结构．职业结构．民族构成和特性，生活习惯．道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统．

政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线，方针，政策，法律和规定等．

经济环境．主要包括国家和地方的经济发展的水平，速度，国民经济结构，市场的供求状况以及社会基础设施等．

科学技术环境．主要包括国家的科学技术发展水平，新技术，新设备，新材料，新工艺的开发和利用，国家的科技政策，科技管理体制和科技人才等．

文化教育环境．主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校，职业学校的发展规模和水平等

自然地理环境．主要包括自然资源，地理条件和气候条件等．

39、授权的原则是什么？

参考答案：

（1）因事设人，视能授权。授权应视被授权者的才能和知识水平的高低而定。

（2）明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务及权责范围。

（3）不越级授权。越级授权必然导致中层领导的被动，不利于发挥他们的积极性。

(4)要适度授权。授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果，授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。

40、什么是”现代管理理论丛林”

参考答案：

第二次世界大战以后,随着现代科学技术日新月异的发展,生产社会化程度日益提高,引起了人们对管理理论的普遍重视.管理思想得到了迅猛发展,出现了许多的新管理理论和管理学说,并形成了众多的学派.这些理论和学派在历史源渊和内容上相互影响和相互联系形成了盘根错节,争相竞荣的局面,被称作管理理论丛林,其中的学派有管理过程学派,经验学派.系统管理学派,决策理论学派,管理科学学派,权变理论学派。

41、简述激励过程参考答案：

激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应过程。当人们产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程。

42、人员配备的任务是什么？

参考答案：

1）物色合适的人选。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员；（2）促进组织结构功能的有效发挥。只有使人员配备昼量适应种类职务的性质要求，使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来；反之，如果人员的安排和使用不符合各类职务的要求，或人员的选择与培养不能满足组织设计的预期目标，企业组织结构的功能则难以得到有效发挥；（3）充分开发组织人力资源。现代市场经济条件下，组织之间的竞争实质的人才的竞争，而竞争的成败很大程度上取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔，配备和使用，培训有员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使人力资源得到高度开发。

43、对领导者个人素质有哪些要求？

参考答案：

它是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中起作用的诸内在要素的总和，它是领导者进行领导活动的自身基础条件，是潜在的领导能力。

领导者的素质主要包括：政治素质、知识素质、能力素质和身体素质。

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