2010年招标师考试《管理与采购》考前指导(九)

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2)建造管理模式(Construction Management，CM)，见图3-6。P73

图3-6建造管理模式(Construction Management，CM)

注：美国建造标准协会(CSI)将其称为：Construction Manager as Adviser，CMa。

建造管理模式是20世纪90年代以来在国外尤其是美国广泛采用的一种管理模式，其特点是： ①与过去那种招标用设计图纸全部完成之后才集合进行一次性招标的传统项目模式(DBB)不同，建造管理模式将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次性发包，其技术基础是快速路径法。

②由业主及业主委托的CM经理(即管理公司派出的项目管理部或业主专门聘用的职业经理人)与建筑师组成一个联合小组，共同组织和管理项目建造期的规划、设计和施工。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑控制项目的总投资。在设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的招标图纸设计后，即对相应部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与专业承包商签订平行的承包合同，即不设施工总承包商。

③CM经理在工程设计阶段就参与项目的管理，按子项工程实施的次序安排设计分解与进度计划，对设计的可建造性、材料的可获得性、新施工工艺与方法的采用等向设计方提出建议和要求。 ④在施工阶段CM经理负责工程施工的监督、协调及管理工作，取代了传统模式下施工总承包商的部分管理职能，主要任务是定期与各个设计与施工承包商沟通，对成本、质量和进度进行监督，预测和监控成本与进度的变化。现场监理工作也由CM经理承担。

⑤业主与各个设计、施工承包商、设备供应商、安装单位等签订合同，是承包合同关系；业主与CM经理、建筑师之间则是咨询合同关系；而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装等承包商之间则只是业务上的管理和协调关系。

⑥CM模式的最大优点是可以缩短工程从设计到竣工的周期，一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响，从而节约建设投资，较早取得收益，减少投资的时间风险。

⑦CM模式下的合同方式多为平行发包，管理协调困难，对CM经理(项目管理部)的管理协调能力有很高的要求，往往均由具有相当管理水平的专业工程顾问公司派出CM经理(项目管理部)来担任。

⑧在国外，业主采用建造管理(CM)模式取代传统管理(DBB)模式，一方面使建造管理(CM)工作的承担人由施工总承包转移为业主聘用的CM经理(项目管理公司)，同时使部分管理风险的承担人由施工总承包转移为业主自身，而管理造成的损失与收益亦将由业主直接承担或享有。

3)管理承包模式(Management Contracting，MC)，见图3-7。P74

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图3-7管理承包模式(Management Contracting，MC)

注：美国建造标准协会(CSI)将其称为：CM at Risk(CM@R)

MC模式与CM模式在具体管理操作上具有广泛的共同点，但在管理体系上又与其存在如下不同： ①MC模式下的核心参与者不是一般意义上的CM经理，而是管理承包商，即承担建造管理(CM)工作的管理承包商或对项目管理目标进行风险承包的管理咨询方(管理咨询公司或CM经理人)。 ②项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商(MC)，承包商与供货商均直接与MC(管理承包商)签约，而不是与业主签约，这是与承包体制要求相一致的必要安排。

③一般来讲，业主均要求管理承包商(MC)提出保证最大工程费用，作为MC的承包基数，投资一旦超支则由MC承担，如有结余则与业主分成。

④一般来讲MC是有很高质量信誉的咨询公司，所以业主将不再委托其他工程质量监督人。

管理承包模式(MC)在国内较典型的运用就是目前广泛施行的政府工程代建制，具体见图3-8。P75

图3-8政府投资工程建设项目代建模式示意图P75

4)设计采购建造模式(Engineering Procurement Construction，EPC)，见图3-9。

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图3-9设计采购建造模式(Engineering Procurement Construction，EPC)P76

注：美国建造标准协会(CSD将其称为：Design-Build／D＋B或design-Construction／D＋C。 该模式的特点如下：

①减少了设计与施工方在合同上的工作界面，从而解除了承包商因招标图纸出现错误进行索赔的权力，同时排除了承包商在进度管理上与业主及咨询公司可能产生的纠纷，因而在包干总费用及总工期上非常确定。EPC合同通常应为总价包干合同。

②业主一般以包括生产工艺设计在内的方案设计图纸招标，在选定设计采购建造总承包商时，将其投标时所做方案设计优化的水平及扩大初步设计(标图设计)的优劣作为主要评估因素，这样可利用投标人的资源进行设计的优化，从而大大降低总的工程造价。

③由于工程设计方就是施工方，所以可以在工程设计中采用更多先进可行的施工技术与标准建筑材料，从而提高质量，缩短工期，降低成本。

④EPC模式虽然具有颇多优点，但在运用方面受到较大的专业与行业局限，一般多限于大型工业与基础设施工程建设项目采用。而对于民用建筑项目，由于设计与施工方对项目功能的市场需求比较明确，又不存在工艺设计问题，很难在方案优化及后续的工程设计上有所贡献，所以仅在专业设计施工一体化工程层面而较少在总承包层面采用。

⑤EPC模式还是诸多派生性工程项目管理模式的载体，如Turn-Key(交钥匙)模式，就是在EPC模式的基础上，业主既向设计施工总包进行更大的放权，由其承担包括项目施工期内融资责任的模式；再如建造—运营—移交模式(Build Operation Transfer，BOT)，是业主在多数情况下将项目融资的责任与运营及回收投资的特许经营权均赋予EPC承包商的模式；而公营私营合作伙伴模式(Public Private Partnership，PPP)则是政府作为业主的一部分——公营合作方，多以EPC模式为基础，将部分融资责任与全部运营收益的特许经营权赋予私营合作方的一种模式。

⑥EPC模式及方法同样适用于一些并不处在总承包层面的设计施工一体化专业工程，甚至是设计施工一体化的专业分包工程。

⑦EPC模式在国内国外的运用没有大的不同，所不同的只是其中招标图纸达到的设计深度，国外按行业惯例要求到概要设计(Schmatic Design，SD)，较国内按政府规范要求的方案设计要更深入一些。

5)设计＋管理模式(Design＋Manage，D＋M)，见图3-10。P76

这一模式产生的基础是国外许多建筑师也兼作工程管理咨询业务，许多工程管理咨询公司也兼做设计，所以业主将分别委托建筑师与工程管理咨询公司改为委托一家公司同时承担两项业务，减少了两项业务间的工作界面。在具体管理操作上，D＋M模式类似于CM模式，也有建筑师(设计院所)与工程咨询公司组成联合体在这一模式下分别承担设计及项目管理工作的。具体执行亦有代理型与风险型两种责任方式。设计＋管理模式(D＋M)原本是国外工程项目的管理模式，但只要处理好承担相应角色的单位具有相应能力与资质的问题，设计＋管理模式(D＋M)便可以直接在国内运用。

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图3-11自设管理机构平行发包模式

这一模式目前在国内仍得到极广泛的采用，其运行具有如下特点：

①从其承发包体系上讲，接近于CM模式，多有平行的专业承包商与业主直接签约，并且总承包体系是不够清晰的。

②业主虽然因法定资质管理的限制，聘用了设计单位与某些专业咨询单位，如监理公司，但没有聘请专业管理咨询公司作为CM经理人。

7)委托代理式管理模式，见图3-12。P77

图3-12委托代理式管理模式P78

这一模式广泛应用于国内各类工程建设项目，为很多业主单位所接受，其基本特点如下：

①项目管理公司与业主的关系是委托代理关系，且在项目管理架构中采用了施工和设计总承包的体系，符合建筑法推行的精神，与建设行政管理体系的要求相一致。

②项目管理公司承担了相当部分重要专业分包工程的建造管理(CM)工作，而并非像传统工程管理模式(DBB)那样由施工总承包承担绝大部分甚至全部的建造管理(CM)工作。

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③项目管理公司虽然承担了业主单位大部分的具体管理工作，但重大事项的决策仍由业主单位掌握，如全部业主指定分包工程的决标、签约、工程款的支付等，这在相当程度上解决了业主在委托管理时因国内项目管理公司处于成长阶段而对其存有疑虑的问题。

④在代理型委托项目管理方式下，项目管理公司亦需要按委托管理合同的约定承担实现管理目标的责任，并在违约情况下承担以管理费为基数的相应经济赔偿责任。

项目管理模式的形成和发展在总体上取决于工程建设项目技术构成的复杂，工程规模的扩大，市场的成熟及社会分工的细化，但业主在采用何种具体管理模式的选择上则不拘一格，需要考虑的因素主要包括工程项目技术构成的特点，参加项目的设计、施工、咨询公司适应不同管理模式的能力及所持有执业资格的具体情况，正确选用最适当的管理模式将使项目的整体管理实现最优。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ses4.html