人力资源管理师二级最全的问答题小抄 - 图文

第一章人力资源规划

一、组织结构设计的程序

1、分析企业组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式

1）企业环境2）企业规模3）企业战略目标4）信息沟通

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对的独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构 二、企业战略与组织结构的关系

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，以保证企业战略的完成。组织结构服从战略。

2、企业发展到一定阶段，起规模、产品和市场都发生了变化，这时企业采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：1）增大数量战略 2）扩大地区战略 3）纵向整合战略4）多种经营战略

三、制定企业人力资源规划的基本程序

1、 调整、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业的未来的人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划

5、人员规划的评价与修正

四、人力资源预测的作用

一）对组织方面的贡献

1、满足组织在生存和发展的过程中对人力资源的需求下 2、提高组织的竞争力 3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础

二）对人力资源管理的贡献 1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据

2、有助于调动员工的积极性

五、影响人力资源需求预测的一般因素

1、顾客需求的变化 2、生产需求 3、劳动力成本趋势 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、矿工趋向8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障

六、企业人员供给预测的步骤

1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工对伍的状况

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给的预测

5、分析影响完部人力资源供给的各种因素，并依据分析结构得出企业外部人力资源供给预测 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测

七、在企业组织变革过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。请简要说明企业管理者应如何通过沟通来克服这些障碍？

答：组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因在于：改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工存在着因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

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具体而方，企业管理者为保证变革顺利进行，可以事先研究并采取以下措施来克服这些障碍：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 八.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法和步骤。 答：可分为定性预测和定量预测两大类

定性预测：经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，

对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。

德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见（第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。

第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据）这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。

定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法

灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法

定员定额分析法分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳

动效率定员法、比例定员法、 计算机模拟法

人力资源需求预测的步骤：一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 (二)预测环境与影响因素分析

环境分析方法：1．SWOT分析法：优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意

力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。

2．竞争五要素分析法（对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析）

(三)岗位分类：1．企业专门技能人员的分类（操作人员）

2．企业专业技术人员的分类

3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员）

(四)资料采集与初步处理

1．数据的采集：一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 2．数据的初步处理 二、预测阶段

1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4．对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；

5．根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与

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人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；

6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。

三、编制人员需求计划

核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性

质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。

在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。

九.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法和步骤。

答：分为内部供给预测和外部供给预测（影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政

策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好；企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员及流动人员、其他组织在职人员）：

内部供给预测方法：一、人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。 针对不同人员可分为：1、技能清单2、管理才能清单。

二、管理人员接替模型：它是管理人员供给预测最简单而又有效的方法，通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。

三、马尔可夫模型：它是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思是通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。

企业人员供给预测的步骤：1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测

十.如何进行企业人员的供需平衡分析？ 答：企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，

内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。

当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。

主要措施有：1、将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。2、如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时用工计划。

解决企业人力资源过剩的方法有：1、辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、加强培训工作，5、提高员工整体素质。6、减少工作时间，降低工资水平。7、降低工作完成量，降低工资水平。

在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求工供小于求，往往最大可能出现

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的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能代不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。

十.请分析组织结构的外部环境。

答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境

十一.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

答：组织结构设计的程序有：1、首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息

沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织结构。

部门结构不同模式的选择有：

1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。 2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用

3、以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。

十二.简述组织结构诊断的内容和程序。

答：1、组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资 料有工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图

2、组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。 分析主要有三方面：1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些

新的职能？

2）哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

3）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

3、组织决策分析：其要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者

所具备的能力、决策的性质

4、组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和

服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？

5.简述组织变革实施的程序和方式

答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结

构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：

1、组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查 ；2.组织结构分析

3.组织决策分析 ；4.组织关系分析

2、实施结构变革：1.企业组织结构变革的征兆，企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的

征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落

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2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力：

为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：

1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任

感。

2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作

3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

3.企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

6.简述组织结构整合的依据及过程。 答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调

的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。

企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段

7.简述企业人员规划的内容和作用。

答：企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源

规划，狭义是指企业人员规划。

狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划

广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）

企业人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求。

2、促进企业人力资源管理的开展。 3、协调人力资源管理的各项计划。 4、提高企业人力资源的利用效率。 5、使组织和个人发展目标相一致。

8.请对企业人员规划的环境进行分析。 答：有内部及外部环境之分

外部环境包括：1、经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。

2、人口环境，其包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构

和质量等。

3、科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等

4、文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最

低工资标准等影响因素。

内部环境包括：1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化

4、企业人力资源管理系统

9.简述人力资源需求预测的内容、原理和作用。 答：原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理

企业人力资源预测内容分为：1、企业人力资源需求预测

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2、企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）

与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测 3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测

企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在：

1、对组织方面的贡献（1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；2、提供组织的竞争力）

2、对人力资源管理的贡献（1、人力资源预测是实施人力资源管理的中药依据；2、有助于跳动员工的积极性）

14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。 答：原则：确保人力资源需求的原则。

与内外环境相适应原则。 与战略目标相适应的原则。

保持适度流动性的原则（流动性过高，造成人力资本损耗，使企业生产经营成本增加；

流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；保持适度的人员流动，可以使企业的人力资源得到有效的利用）

制定程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。

5、人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。

15. 简述人力资源信息系统的内容与作用。

答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每

个员工技能和表现的功能模拟信息库。 针对不同人员，又可分为以下两类：

技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：员工的工作岗位、经验、年龄等

介绍员工的技术能力、责任、学历对员工工作表现、提升准备条件等的评价对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价

管理才能清单：集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。

人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。

16.人力资源预测的局限性和各类人员的计划编制。

答：局限性：1、环境的不确定；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂4、知识水平的限制 企业各类人员计划的编制：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、

人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策

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第二章招聘与配置

一、企业员工素质测评的具体实施步骤、程序

一）准备阶段 1、收集必要的材料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定4、选择合理的测评方法

二）实施阶段 1、测评前动员 2、测评时间和地点的选择 3、测评操作程序

三）测评结果调整 1、引起测评结果误差的原因 2、测评结果处理的防系方法 3、测评数据处理 四）综合分析测评结果

1、测评结果的描述 2、员工分类 3、测评结果分析方法 二、面试的发展趋势

1、面试的形式丰富多样2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化

4、面试测评的内容不断的扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展 三、面试的实施阶段

1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段 四、面试的实施技巧

1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰 7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通 五、无领导小组讨论的步骤 一）前期准备

1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组 二）具体实施阶段

1、宣读指导语2、讨论阶段 三）评价与总结

考官应注意评估被评价者的以下几点：

1、 参与程度2、 影响力3、 决策程序4、 任务完成情况5、 团队氛围和成员共鸣感 六、无领导小组讨论的题目设计程序

1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善 七、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。

原理：个体差异原理 人与人不同

工作差异原理 岗与岗不同

人岗匹配原理（包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）

员工素质测评的类型：

选拔性测评（目的：选拔优秀员工、特点：强调测评的区分功能；测评标准刚性；测评过程

强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级）

开发性测评（目的：以开发员工素质）

诊断性测评（目的：了解现状或查找根源；特点：测评内容或精细或广泛，结果不公开，有较强的系统性）

考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。

员工素质测评的主要原则：客观测评与主管测评相结合

定性测评与定量测评相结合 静态测评与动态测评相结合 素质测评与绩效测评相结合 分项测评与综合测评相结合

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八、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。

一、 员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化、

等距量化与比例量化、 当量量化 二、员工素质测评的标准体系：

1、素质测评的要素，由标准（从标准表示的形式来

看有：评语短句式、设问提示式、方向指示式；根据测评指标操作的方式有：测定式、 评定式）标度（量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度） 标记三个要素组成。

2、测评标准体系的构成，分为横向结构和纵向结构2方面

横向结构由：结构性要素（身体素质、心理素质），行为环境要素，工作绩效要素组成纵向结构由：测评内容，测评目标，测评指标组成

3、 测评标准体系的类型，：效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标 准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。

常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。

九、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。

品德测评法有： FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。

问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF、

EPQ、MMPI）

投射技术测评法（其特点：目的具有隐蔽性，内容的非结构性与开放性，反

应的自由性）

知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分

为6个层次依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。

能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评

十、简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。 一、 素质测评的准备阶段：1、收集必要的资料，

2、组织强有力的测评小组（坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定的测 评水平；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测 评对象）

3、测评方案的制定（确定被测评对象范围和测评目的，设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准，编制或修订员工素质能力测评的参照标准）

4、选择合理的测评方法（通常采用4个指标：即效度、公平程度、实用性和成本）

二、素质测评的实施阶段： 1、测评前的动员，

2、测评时间和环境的选择（测评时间、测评环境）

3、测评操作程序：1）报告测评指导语（1、员工素质测评的目的；2、强调测评与测验考试

的不同；3、填表前的准备工作和填表要求；4、举例说明填写要求；5、测评结果保密和处理，测评结果反馈）

2）具体操作（单独操作优点：严格依据测评参照标准的内容，缺点：花

费时间较多；对比操作缺点：增加了主观成分）

3）回收测评数据

素质测评结果的调整：1、引起测评结果误差的原因（测评的指标体系和参照标准不够明确、

晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足）

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2、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（常用有算术平均数和中位数），离散趋势分析（差异量数是标准差），相关分析、因素分析

3、测评数据处理

. 综合分析测评结果：1、测评结果的描述：分为数字和文字描述

2、员工分类：标准有2种调查分类标准和数学分类标准

3、测评结果分析方法 3种 ：要素分析法是根据每个测评指标的 测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。综合分析法是 对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。

4、曲线分析法

十一、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。

面试的内涵：面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。

其特点：以谈话和观察为主要工具，面试是一个双向沟通的过程，面试具有明确的目的性，

面试是按照预先设计的程序进行的，面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的

面试的类型：根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结

构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。

根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。 根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。 根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。

面试的发展趋势：1、面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结

构化到结构化面试。

2、结构化面试成为面试的主流 3、提问的弹性化

4、面试测评的内容不断扩展 5、面试考官的专业化

6、面试的理论和方法不断发展

面试的基本程序：1、面试的准备阶段：1）制定面试指南（面试团队的组建，面试准

备，面试提问分工和顺序，面试提问技巧，面试评分方法） 2)准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重，提出面试问题）

3)评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准，确定面试评分表） 4) 培训面试考官

2、面试的实施阶段：1)关系建立阶段（采用封闭性问题）

2)导入阶段（采用开放性问题） 3)核心阶段（采用行为性问题） 4)确认阶段（采用开放性问题） 5)结束阶段

3、面试的总结阶段：1)综合面试结果（综合评价，面试结论）

2)面试结果的反馈（了解双方更具体的要求，关于合

同的签订，对未被录用者的信息反馈）

3)面试结果的存档

4、面试的评价阶段：总结经验，为下一次的面试设计做准备。

十二、简述面试的常见问题、实施技巧、注意事项。

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面试中常见的问题：面试目的不明确，面试标准不具体，面试缺乏系统性，面试问题设计不合理，

面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）

面试的实施技巧：1、充分准备，2、灵活提问，3、多听少说，4、善于提取要点，5、进行阶段

总结，6、排除各种干扰，7、不带个人偏见，8、在倾听时注意思考，9、注意肢体语言沟通

面试的注意事项：1、简历并不能代表本人，2、工作经历比学历更重要，3、不要忽视求职者的

个性特征，4、让应聘者更多的了解公司，5、给应聘者更多的表现机会，6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者，7、关注特殊员工，8、慎重做决定，9、面试考官要注意自身的形象

十三、简介结构化面试的实施程序、开发方法和类型。

实施程序：1、构建素质模型（1、组建测评小组，2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定

的人员组成测验样本，3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征，4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表，5、将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型）

2、设计结构化面试提纲（1、拟定素质测评指标，2、请专家针对每一个测评指标

设计出一系列的问题，形成问卷；3、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性；4、编写结构化面试大纲）

3、制定评分标准即等级评分表

4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（要求考官具有相关 的专业知识，要求考官有丰富的社会工作经验，要求考官掌握相关的测评 技术，要求考官具有良好的个人品德和修养） 5、结构化面试及评分 6、决策

结构化面试的开发包括：测评标准的开发，结构化面试问题的设计，评分标准的确定 结构化面试问题的类型：1.背景性问题 2.知识性问题 3.思维性问题 4.经验性问题 5.情

境性问题 6.压力性问题 7.行为性问题

十四、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。 行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了解2方面信息：一是应聘者过去的工作经

历；二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下：用过去的行为预测未来的行为，识别关键性的工作要求，探测行为样本

行为描述面试的假设前提：1)一个人过去的行为最能预测其未来的行为；2)说和做是截然不同的两码事。

行为描述面试的要素：1)情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务；

2)目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标 3)行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；

4)结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的

和非生产性的结果。

十五、简述招聘决策中的群体决策法及其特点。

群体决策法：1、建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富

的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。

2、实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。 3、作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。

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特点：1．决策人员的来源广泛（企业的高层管理者、人力资源管理人员、用人部门经理、

用人部门经验丰富的员工）

2．决策人员不唯一；3．提高了招聘决策的科学性与有效性。

十六、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。

无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小

时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。

无领导小组讨论的类型：根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。

根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。

无领导小组讨论的优点：具有生动的人际互动效应，能在被评价者之间产生互动，讨论过程

真实，易于客观评价，被评者难以掩饰自己的特点，测评效率高

无领导小组讨论的缺点：题目的质量影响测评的质量，对评价者和测评标准的要求较高，应

聘者表现易受同组其他成员影响，被评者的行为仍然有伪装的可能

十七、简述无领导小组讨论的操作流程。

前期准备：1、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）

2、设计评分表（评分标准、评分范围）

3、编制计时表（发言时间是测试点之一） 4、对考官的培训（培训与模拟评分） 5、 选定场地（环境与场地安排）

6、确定讨论小组（6-9人 同质 陌生） 具体实施阶段：1、宣读指导语（规范）

2、讨论阶段（观察要点：发言内容，发言的形式和特点，发言的影响））

3、评价与总结（考官从以下几方面评估：参与程度，影响力，决策程序，

任务完成情况，团队氛围和成员共鸣感）

十八、简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。

无领导小组讨论题目的类型：开放式问题（如：事业的成功取决于哪些因素）

两难式问题（如：两条信息上报一条）

排序选择型问题（如：多项选择问题，如遇险问题） 资源争夺型题目（如：6城市申办城市运动会） 实际操作型题目（如：搭积木）

设计题目的原理：联系工作内容，难度适中，具有一定的冲突性

无领导小组讨论的题目设计流程：1、选择题目类型

2、编写初稿（注意：团队合作；广泛收集资料：与人力部门沟通，与直接上级沟

通，查询相关信息）

3、调查可用性：重要在于确认是否广为流传

4、向专家咨询（咨询以下内容：题目是否与实际工作相联系，能否考察 出被评者的能力；如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。题目是否需要 继续修改完善）

5、初测（主要试测题目的难度、平衡性）

6、反馈、修改、完善（主要意见：参与者的意见，评分者的意见，统计分析的结果）

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第三章

一、培训规划的主要内容

1、培训的目的；2、培训的目标；3、培训的内容和对象；4、培训的范围；5、培训的规模；6、

培训的时间；7、培训的地点；8、培训的费用；9、培训的方法；10、培训的教师；11、计划的实施

二、培训效果评估的基本步骤

一 ）作出培训评估的决定： 1、评估的可行性分析 2、确定评估的目的 二）制定培训评估的计划

1、选择培训的评估人员 2、选定培训评估的对象 3、建立培训评估数据库 4、选择培训评估

的形式；5、选择培训评估的方法 6、确定方案和测试工具

三）收集整理和分析数据： 1、在适当的时候要收集数据 2、然后对数据进行分析 四）培训项目成本收益分析；五）撰写培训评估报告；六）及时反馈评估结果 三、评估报告的撰写要求

1、注意接受调查的受训者的代表性； 2、尽量实事求是 ； 3、必须综观培训的整体效果，

以免以偏盖全；4、必须以一种很圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性；5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告；6、要注意 报告文字的表述与修

四、简述企业制定员工培训规划的基本步骤，。

1、培训需求分析（目标：确员工现有技能水平和理想状态之间的差距 方法：测评现有成绩，估计它与理想水平的差距）

2、工作岗位说明（目标：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 方法：观察查阅有关报告文献）

3、工作任务分析（目标：明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难

方法：对将要涉及的培训进行分类和分析）

4、培训内容排序（目标：排定各项学习内容或议题的先后次序

方法：界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序）

5、描述培训目标（目标：编制目标手册

方法：任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工）

6、设计培训内容（目标：根据培训目标确立培训具体项目和内容

方法：聘请专家或借助中介机构选择培训科目）

7、设计培训方法（目标：根据培训项目的内容选择培训方式方法

方法：采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策）

8、设计评估标准（目标：选择测评的工具，明确评估的指标和标准

方法：采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评

价）

9、试验验证（目标：对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进

方法：征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善）

四、教学制定的程序和方法

我国常用的教学设计程序：1）确定教学目的；2）阐明教学目标；3）分析教学对象的特征；4）选择教学策略；5）选择教学方法及媒体；6）实施具体的教学计划；7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正

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五、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序

1、培训课程的要素：1）课程目标 2）课程内容 3）课程教材 4）教学模式 5）教学策略 6）课

程评价 7）教学组织 8）课程时间 9）课程空间 10）培训教师11）学员

2、培训课程设计的基本原则：1）培训课程设计要符合企业和学员的需求

2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律

3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发

3、培训课程设计的程序：1）培训项目计划，包含三个层次：

①企业培训计划 ②课程系统计划 ③培训课程计划

2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析

3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程

4）课程模块设计

5）课程内容的确定，包括①内容的选择 ②内容的制作 ③内容的安排

6）课程演练与试验 7）信息反馈与课程修订

六、培训课程内容选择的基本要求和不同企业发展阶段采取不同的培训内容。

基本要求：1、相关性：其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势；2、有效性：这是判断培训水平高低的一个重要标准；3、价值性：培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求

不同企业发展阶段采取不同的培训内容：

1．创业初期（应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力）

2．发展期（应集中力量提高中层管理人员的管理能力，管理知识，管理观念和管理技能） 3．成熟期（推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质）

上述过程是培训从核心管理人员向整个企业的员工扩展的过程

七、在企业员工培训过程中，培训教师有外部聘请和内部开发、培训两种，请比较两种师资来

源的优势。

1、企业外部培训师：

优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资

2）可带来许多全新的理念 3）对学员具有较大的吸引力

4）可提高培训档次，引起企业重视 5）容易营造气氛，获得良好的培训效果 缺点：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险

2）教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性 3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵 4）聘用成本较高

开发途径：1）大中专院校教师

2）专职培训师

3）顾问公司聘请培训顾问 4）聘请本专业的专家、学者 5）通过网络联系、寻找

2、企业内部的培训师：

优点：1）了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果

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2）与学员相互熟悉之间交流顺畅 3）培训相对易于控制 4）成本较低

缺点：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度

2）内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍 3）看待问题受环境影响，不易上升高度

七 、培训教师的选配标准：

1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 2）对培训内容所涉及的问题有实际工作经验 3）具有培训授课经验和技巧 4）能熟练适用培训教材及工具 5）具有良好的交流与沟通能力 6）具有引导学员自我学习的能力 7）善于在课堂上发现并解决问题

8）积累与培训内容相关的案例与资料 9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题 10）拥有培训热情和教学愿望

八、简述培训手段的设计方法

1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法 2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段 3、充分考虑学员的兴趣与动力 4、评估手段的可行性

九、简述企业管理人员培训的内容及方法

（1）企业管理人员一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活

动所需的知识、信息等。具体包括以下四方面的内容：1、知识补充更新。相关的课程有领导理论与实务、各种企业制度的比较等。2、技能开发。相关的课程有广告决策与技巧、用户满意度调查方法及其在企业管理中的应用等。3、观念转变。相关的课程有企业竞争的新战略——动态联盟，未来的管理、企业家精神及管理伦理问题等。4、思维技巧。相关课程有企业战略思考的技巧与战略管理。（2）企业管理人员分为高层、中层和基层管理三个层次。不同层次的人员适用不同的培训方法。1、企业年高层管理人员的培训。A、高层管理人员的培训。其主要方式包括：参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。B、接班人的教育培训。其主要方式包括：在企业内部进行教育培训；参加公司外部的各种研讨班；到国内外高等学校的工商管理学院进修；到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。2、企业中层管理人员的培训。A、中层管理人员培训的目标。主要有：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。B、中层管理人员培训的内容。主要包括：开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展；提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中的人的行为；提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。3、企业基层管理人员的培训。主要包括管理知识和管理工作的实施等方面的内容。

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十、简介培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤

概念：①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益

②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程 形式：①非正式评估和正式评估

②建设性评估和总结性评估

培训效果评估的作用：①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求

②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身 ③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置 ④可以较客观地评价培训者的工作 ⑤可以为管理者决策提供所需的信息

培训效果评估的内容：①培训目标达成情况评估；②培训效果效益综合评估

③培训工作者的工作绩效评估

培训效果评估的基本步骤：①作出培训评估的决定（评估的可行性分析，确定评估的目的） ②制定培训评估的计划（选择评估人员，选择评估对象，建立评估数据库，选择评估形式，选择评估方法，确定方案及测试工具）

③收集整理和分析数据 ④培训项目成本收益分析 ⑤撰写培训评估报告

⑥及时反馈评估结果（培训管理人员，高层领导者，受训员工，受训者的直接主管）

十六、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤

答：1、明确要采集的信息。包括访谈者个人以及工作岗位本身的有关信息。

2、设计访谈方案。3、测试访谈方案4、全面实施访谈5、对资料进行分析，编写调查信息报告。

十三、简介培训评估报告的撰写步骤和要求

评估报告的撰写要求：①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳

②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全

④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人

员的积极性。

⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 ⑥要注意报告的文字表述与修饰。

撰写评估报告的步骤：①导言②概述评估实施的过程；③阐明评估结果

④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录 ⑥报告提要

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十一、简述培训评估的层级体系的特点，制定培训评估标准及评估方法的应用。

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十二、简述培训效果评估的方法

定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法

①优点:简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。

②缺点:评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断。

③评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等 定量评估方法:

①优点:定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释。

包括8项评估方法： 1、问卷调查法

问卷调查的步骤如下：1）明确你要通过问卷调查了解什么信息

2）设计问卷：(1)问卷的顺序（问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序） (2)问卷的表达方式（问卷的表达方式主要有开放式和封闭式）

开放式优点：能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间

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封闭式优点：有若干备选答案，便于回答和分析，当问卷设计者无法确定答案的范围时才

采用开放式问题。

2、访谈法

访谈法的具体步骤如下：1）明确你要采集的信息。2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。

3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。4）全面实施。5）进行资料分析，编写调查信息报告。

问卷调查法与访谈法的区别是：

问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查； 访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。

与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。

3、观察法：这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、

培训效果对企业发展影响较大的项目。

4、座谈法：讨论会不要在培训一结束时就举行，而应在培训结束一段时间以后进行(如一个

月后)，因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。

5、内省法。6、笔试法

7、操作性测验（操作性测验优点：具有较高的表面效度，鼓励学员在工作中应用培训内容，

能让培训师和学员了解教学效果）

8、行为观察法

十四、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法

答：1、认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。

2、技能成果。它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。

3、情感成果。它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。

4、绩效成果。它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。

5、投资回报率。投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。 以下用不写，留着好做案例分析用。 成果分类 标准举例 测量方法 认知成果 安全规则、电工学原理、绩效考评的笔试、工作抽样、访谈 步骤 技能成果 操作规范、技能等级、质量标准、定现场观察、工作抽样、专家额标准 评定 情感成果 对培训的满意度、工作态度、行为方访谈、关注某小组、态度调式 查 绩效成果 缺勤率、事故发生率、劳动效率、专现场观察、原始记录、统计利项数 日报 投资回报率 直接成本、间接成本 预算、统计分析

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十五、培训课程设计的程序

一、培训项目计划

培训项目计划是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：(一)企业培训计划 [宏

观→微观]

(二)课程系列计划 [以目标为向导] (三)培训课程计划

二、培训课程分析

(一)课程目标分析：1．学员分析[采访学员、现场观察]

2．任务分析[分析学员所在岗位] 3．课程目标分析

具体分析步骤如下：（1）培训目标的确定

（2）对培训目标进行划分

（3）对培训目标的各分目标进行可行性分析 （4）对课程目标进行层次分析

培训课程目标包括三个要素：(1)操作目标；(2)条件；(3)标准 (二)培训环境分析

三、信息和资料的收集：课程目标确定以后，就要开始收集与课程内容相关的信息和资

料。可以从企业内部也可以从企业外部 四、课程模块设计 五、课程内容的确定

(一)课程内容的选择：是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。

具体内容如下：1．使学员掌握生产技术和技能。

2．适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的

多样组合。

3．满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。

4．根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。

(二)课程内容的制作

(三)课程内容的安排：内容顺序的安排主要应根据学员的学习特点，通常应遵循的原则是：由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步。在课程开始时，为了激发学员的兴趣和学习动力，可以安排稍微有些难度的内容和活动，使培训更有挑战性，使大家更有兴趣。 六、课程演练与试验

收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下：1.头脑风暴法 2.问卷调查法

七、信息反馈与课程修订：对课程作出必要的修改与完善。但不要根据没有被认同的意见对课程作改变。

总结预演结果，准备试点的工作包括以下步骤：1．检查课程目标并修改课程内容 2．修改活动（如何上课）3．核查资料 4．调整培训风格

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第四章 绩 效 管 理

一、简述绩效考评效标的概念和种类

概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。

效标的类别：1、特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

2、行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效

标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3、结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其

工作成效如何？”

二、具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点 行为导向型的考评方法包括：主观考评方法（包括排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配

法和结构式叙述法）

客观考评方法（主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法）

结果导向型绩效考评方法，有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成

绩纪录法。

综合型绩效考评方法，主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方

法。它的

特点是：1、它考评的是一个团队而不是某个员工。

2、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。

3、表格简单便于填写。

4、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。

日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控

制，做到“日清日毕、日清日高”。

实施步骤：1.设定目标 2.控制 3.考评与激励 海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”；

严，即要求严格，严格管理。 细和实，即分工细，责任实。 恒，即持之以恒。

海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。 三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。

结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评

者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。

强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表

现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。

短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。

仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。

成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部

专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。

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劳动定额法：结果导向型方法。

图解式评价量表法：属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的

若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。

评价中心技术：评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。 具体方法：1.实务作业或套餐式练习 2.自主式小组讨论 3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游戏 6.个人报告

三、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误

1.分布误差：1.1 宽厚误差

1.2 苛严误差

1.3集中趋势和中间倾向

2.晕轮误；3.个人偏见；4.优先和近期效应；5.自我中心效应；6．后继效应 7．评价标准对评价结果的影响

四、说明绩效考评指标体系设计的内容、考评体系设计原则以及具体设计方法和程序。 内容：1.适用不同对象范围的考评体系

1.1组织绩效考评体系 1.2个人绩效考评指标体系 2.不同性质指标构成的考评体系

2.1品质特征型绩效考评指标体系。 2.2行为过程型的绩效考评指标体系。 2.3工作结果型的绩效指标考评体系。

原则：1.针对性原则 2.科学性原则 3.明确性原则

具体设计方法:1.要素图示法 2.问卷调查法 3.个案研究法 4.面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）

5.经验总结法 6.头脑风暴法

设计程序：1.工作分析(岗位分析) 2.理论验证 3.进行指标调查，确定指标体系 4.进行必要的

修改和调整

五、说明绩效考评标准的种类. 设计内容和评分方法. 考评标准量表的内容及设计要求 设计原则:1.定量准确的原则 2.先进合理的原则 3.突出特点的原则 4.简明扼要的原则 种类:1.综合等级标准 2.分解提问标准 评分方法:1.单一要素的计分方法 （自然数法和系数法）2.多种要素综合计分法（简单像假发、

系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）

考评量表分类:１.名称量表 2.等级量表 3.等距量表 4.比率量表

六、说明关键绩效指标的定义、意义、设计关键指标的目的, 选择关键指标的原则。

关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。 建立KPI体系的意义：

1．使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。

2.成为战略规划的重要工具。

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3.彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。 战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：

1.从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。

2.从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。

3.从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。 4.从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。 设计关键指标的目的：

1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。

2.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。

3.对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。

基本特点：1.能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。

2.突出员工贡献率。

3.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。 4.能够跟踪检查团队与员工个人的表现。

选择关键指标的原则：1.整体性 2.增值性 3.可测性 4.可控性 5.关联性

确定工作产出的基本原则：1.增值产出的原则 2.客户导向原则 3.结果优先原则 4.设定权重的

原则

七、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。 基本方法：1.目标分解法

1.1确定战略的总目标和分目标 1.2进行业务价值树的决策分析

1.3各项业务关键驱动因素分析

2.关键分析法

3.标杆基准法（在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着

三种情况：

A.本行业领先的最佳企业；

B.居于国内领先地位的最优企业； C.居于世界领先地位的顶尖企业)

提取关键绩效指标的程序和步骤 1.利用客户关系图分析工作产出

2.提取和设定绩效考评的指标:SMART原则(S—specific 具体的 M---measurable 可度量的 A---attainable 可实现的 R—realistic 现实的 T—time bound 有时限的)

3.根据提取的关键指标设定考评标准(KPI的标准水平可作出以下区分:1.先进的标准水平,2.平

均的标准水平,3.基本的标准水平)

4.审核关键绩效指标和标准 4.1工作产出是否为最终产品

4.2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 4.3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。 4.4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 4.5关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。 5.修改和完善关键绩效指标和标准

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八、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法

构建方法：企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。

在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计（完善方法）： 1.依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。 2.根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。 3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系。

九、简述360度考评的内涵和特点

内涵：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户

（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。包含：1、上级评价。2、同级评价。3、下级评价。4、客户评价。5、自我评价。

优点：1.具有全方位、多角度的特点。

2.考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。

3.有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 4.采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。

5.尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。 6.加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 7.促进员工个人发展。

缺点：1.侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。

2.信息来源渠道广，但并非总是一致。 3.收集和处理数据的成本增加。

4.如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。

十、说明360度考评实施过程中的注意事项。

注意事项：1.确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员

2.应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。 3.上级主管应与每位考评者沟通。 4.使用客观的统计程序

5.防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。

6.准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 7.对考评者的个人意见保密，上级评价除外。

8.不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。

十一、KPI体系的意义

1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制,同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用; 2、通过企业战略目标的层层分解,将员工的个人行为与部门的目标相结合,使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略,成为实施企业战略规划的重要工具; 3、 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念;

十二、战略导向的KPI和一般绩效评价体系的主要区别 战略导向的KPI 一般绩效评价体系

从绩效考评目的来看 以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略目的服务的 以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控制的意图,为了有效的控制员工个人的行为

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从考评指标产生的过程来看 再组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的

从指标的构成上看 通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展的原则,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程 以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩

从指标的来源看 来源于组织的战略目标与竞争的需要,有助于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高,来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正,与个人绩效的好坏密切相关 十三、360度考评的优缺点 (一)、优点:

1、360度考评具有全面性、多角度的特点;

2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征;

3、360度考评有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势,建立更为和谐的

工作关系;

4、360度考评采用匿名评价方式,消除考评者的顾虑,使其能够客观地进行评价,保证

了评价结果的有效性;

5、 360度考评充分尊重组织成员的意见,这有助于组织创造更好的工作气氛,从而激

发组织成员的创新姓;

6、 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流,提高了组织成员的参与行;

7、租金员工个人发展;

(二)缺点

1、360度考评侧重于综合评价,定性评价比重较大,定量的业绩评价较少,因此经常与

KPI关键绩效评价相结合,使评价更全面;

2、360度考评的信息来源渠道广,但是从不同渠道得来的并非总是一致的;

3、360度考评收集到的信息比单渠道评价的方法要多得多,这虽然使考评更加全面,

但同时也增加了收集和处理数据的成本、

4、在实施360度考评的过程中,如果处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组

织成员的工作积极性,甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象;

十四360度考评的实施程序

(一) 评价项目设计

1、 进行需求分析和可行性分析,决定是否采用360度考评方法; 2、 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷;

(二) 培训考评者

1、 组建360度考评队伍;2、 对选拔出的考评者进行培训:沟通技巧、考评实施技巧、

总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等 (三) 实施360度考评

1、 实施考评2、 统计评价信息并报告结果

3、 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训,让她们体会到360度考评最

主要的目的是改进员工的工作绩效,为员工的职业生涯规划提供咨询建议,从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度、

4、 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善绩效(或促进职业生

涯发展)的行动计划 (四) 反馈面谈

1、 确定进行面谈的成员和对象;

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2、 有效进行反馈面谈,及时反馈考评的结果,帮助被考评人员改进自己的工作,不断

提高工作绩效,完善个人的职业生涯规划; (五) 效果评价

1、确认执行过程的安全性;2、评价应用效果;3、总结考评过程中的经验和不足;

十五、在企业人力资源管理师培训教程中，总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的适用范围，请问：在选择时可以从哪些方面对其进行分析比较？

答：这四大类20多种绩效考评方法各具体特点，即有自己优势，又有自己的缺陷和不足，有些方法适合大型企业单位，有些则适合于中小企业；有些方法适用于企业生产一线的人员，有些则适用于企业管理人员或技术人员，它们各有各的适用范围。

在选择绩效考评方法时，具体可以从以下几个方面进行分析比较； （1） 经济性。即在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本。 （2） 可行性。即在执行本方法过程中是否容易贯彻实施。

（3） 准确性。即采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度。

（4） 功能性。即本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等方面的作用。 （5） 开发性。即对于员工职业技能开发和行为激励方面发挥的作用。 （6） 有效性。大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。 十六简述综合型绩效考评方法。

答：方法包括：（1）图解式评价量表法。（2）合成考评法。（3）日清日结法，具体实施程序和步骤是：1、设定目标。2、控制。3、考评与激励。（4）评价中心技术，采用六种方法：1、实务作业或称套餐式练习。2、自主式小组讨论。3、个人测验。4、面谈评价。5、管理游戏。6、个人报告。 十七、平衡计分卡的概念和特点

概念：平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平

衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。

特点：1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2.是一种先进的绩效衡量的工具。3.

是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4.是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。

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第五章 薪酬管理

一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理

分析的方法。

薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。

薪酬种类：从调查方式上看可分为：正式薪酬调查和非正式薪酬调查。

从主持薪酬调查的主体看可分为：政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。

从调查的组织者看分为：商业性、专业性、政府薪酬调查。 从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查

薪酬调查作用：1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据。

2.为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。 3.有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。 4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

薪酬调查的具体程序和步骤：1.确定调查目的：整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、

薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整

2.确定调查范围

2.1确定调查的企业（包括：第一类同行业中同类型的其他企业； 第二类其他行业有相似相近工作岗位的企业； 第三类与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业； 第四类 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业； 第五类 在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。） 2.2确定调查的岗位

2.3确定需要调查的薪酬信息（包括：第一与员工基本工资相关的信息； 第二 与支付年度和其他奖金相关的信息； 第三 股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 第四 与企业各种福利计划相关的信息； 第五 与薪酬政策诸方面有关的信息。） 2.4确定调查的时间段

3.选择调查的方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集媒体公开信息、问卷调查通信调查

4.统计分析调查数据：数据排列、频率分析、趋中趋势分析（简单平均法 加权平均法、中位数法）、离散分析（百分位法、四分位法）、回归分析法、图表分析法 5.提交薪酬调查分析报告

二、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析。

答：薪酬调查数据的统计分析方法主要有：（1）数据排列法。（2）频率分析法。（3）趋中趋

势分析，包括：1、简单平均法。2、加权平均法。3、中位数法。（4）离散分析。（5）回归分析法。（6）图表分析法。

三、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。

工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。 岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。

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职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。 岗位分类与职业分类标是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导

和规范作用

而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。 岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种

企事业单位。

岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同、分类依据不同、适用范围不同 工作岗位分类的主要步骤：

1.岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。

2.岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。

3.根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。

工作岗位横向分类的步骤与方法 （一）工作岗位横向分类的步骤：

1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。

3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

（二）工作岗位横向分类的方法

1.按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。 工作岗位纵向分级的步骤与方法 （一）岗位纵向分级的步骤

1.按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。 2.统一岗等

（二）生产性岗位纵向分级的方法

1.选择岗位评价要素

2.建立岗位要素指标评价标准表

3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。 4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 管理性岗位纵向分级的方法

1.精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理 2.对管理岗位进行科学的横向分类

3.评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。 4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。

四、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。 岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。

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五、简述企业工资制度的内容及类型

工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定和方法的总和。

工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。

工资制度分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资

六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。 岗位工资制：特点：1.根据岗位支付工资 2.以岗位分析为基础 3.客观性较强

主要类型：1.岗位等级工资制（一岗一薪制、一岗多薪制）

2.岗位薪点工资制

1）岗位薪点数确定：薪点数的确定，岗位薪点的确定，个人薪点的确定，加分薪点数

2）薪点值的确定

薪点工资制的优点：1.使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的

原则，符合市场取向的要求。

2.促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。 3.有利于提高团队的协作精神。

技能工资：是一种以员工的技术和能力为基础的工资。 技能工资的前提：1.明确对员工的技能要求

2.制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 3.将工资计划与培训计划相结合

技能工资的种类：1.技术工资

2.能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）

绩效工资制：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或

劳动效率。

绩效工资特点：1.注重个人绩效差异的评定

2.上级绩效评定分量重。

3.反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。

绩效矩阵（见教材P315-316页）

绩效工资制的不足：1.绩效工资制的基础缺乏公平性

2.绩效工资过于强调个人的绩效 3.如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。

绩效工资的形式：计件工资制、佣金制

特殊群体的工资制度：1.管理人员的工资制度（基本工资、奖金和红利、福利与津贴）

2.经营者年薪制

实行经营者年薪制应具备的条件：

2.1健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。 2.2明确的经营者业绩考核指标体系。

2.3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。 年薪制的组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金

年薪水平的确定：1.经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。 2.年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要

的经营人才。

3.得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。 3.团队工资制度

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团队工资的主要组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励 团队工资的设计应注意的问题： 平行团队工资制度的设计：通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适

流程团队的工资制度设计：预先确定的激励性工资是重要环节。 项目团队工资制度的设计：避免使用过多激励性工资

七、简述宽带式工资结构设计的步骤

宽带式工资又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。 宽带工资结构的作用：

1.有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性。 2.引导员工自我提高。3.有利于岗位变动。4.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5.有利于工作绩效的促进。

设计程序：1.明确企业的要求2.工资等级的划分3.工资宽带的定价

4.员工工资的定位（绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的

位置； 严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位；先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）

5.员工工资的调整

八、简述企业工资制度设计的主要内容、原则和程序 1、 主要内容：

（一）工资水平及其影响因素

工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的

工资水平的影响因素为： 1.企业外部影响因素

(1)市场因素：商品市场、劳动力市场(2)生活费用和物价水平；(3)地域的影响；(4)政府的法律、法规

2.企业内部影啊因素。(1)企业自身特征对工资水平的影响；(2)企业决策层的工资态度 计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数 （二)工资结构及其类型

1.工资结构指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。

2.工资结构类型：(1)以绩效为导向的工资结构(绩效工资制)

(2)以工作为导向的工资结构(岗位工资制) (3)以技能为导向的工资结构(技能工资制) (4)组合工资结构(组合工资制)

(三)工资等级：1.工资等级 2.工资档次 3.工资级差 4.浮动幅度 5.等级重叠 2、原则：1.公平性原则（横向比较和纵向比较）

1.1内部公平性：可通过岗位评价来达到工资的内部公平性

1.2外部公平性：进行工资市场调查是保证外部公平的重要工具。

2.激励性原则3.竞争性原则4.经济性原则5.合法性原则

3、企业工资设计程序： 1.确定工资策略

工资结构从性质上可分为三类：

1）高弹性类：绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构。

2）高稳定性：基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基本工资比例发放，如日本年功工资。

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3）折中类：如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。 2.岗位评价与分类：包括岗位分析、岗位评价、分类分级 3.工资市场调查：即考察该岗位的市场环境 4.工资水平的确定

1）将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。 2）根据工资曲线确定工资水平。 5.工资结构的确定

1）工资构成项目的确定 2）工资构成项目的比例确定 6.工资等级的确定

1）工资等级类型的选择（分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型） 2）工资档次的划分

3）浮动工资的设计（确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额） 7.企业工资制度的实施与修订

九、企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？

工资水平的确定：1.将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。

2.根据工资曲线确定工资水平。

工资等级的确定：1.工资等级类型的选择

1.1分层式工资等级类型

1.2宽泛式即宽带式工资等级类型 2.工资档次的划分 3.浮动工资的设计

3.1确定浮动工资总额 3.2确定个人浮动工资份额

十、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序

工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。 工资调整的项目： 1.工资定级性调整

工资定级时应注意以下因素：1.1员工的生活；1.2同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。1.3新员工的实际工作能力

2.物价性调整；3.工龄性调整；4.奖励性调整；5.效益性调整；6.考核性调整

（一）员工个体工资标准的调整：1.工资等级调整2.工资标准档的调整：“技变”晋档、“学

变”晋档、龄变”晋档“考核“变档

（二）员工工资标准的整体调整：1.定期普遍调整工资标准 2.根据业绩决定加薪幅度 （三）企业员工工资结构的调整

十一、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制程序

（一）薪酬计划的准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、

检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。

（二）制定薪酬计划的方法：从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。

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从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

（三）制定薪酬计划的程序：

1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。

2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。 3.了解企业人力资源规划。

4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。

5.计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。 6.各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总

7.如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。 8.上报企业领导、董事会报批。

十二、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序

企业年金设计程序：1.确定补充养老金的来源

1.1完全由企业负担；1.2由企业和员工共同负担 2.确定每个员工和企业的缴费比例 3.确定养老金支付的额度

3.1确定养老金的计算基础额；3.2确定养老金的支付率

4.确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定

期支付结合。

5.确定实行补充养老保险的时间。 6.确定养老金基金管理办法。

补充医疗保险设计程序：1.确定补充医疗保险基金的来源与额度。

2.确定补充医疗保险金支付的范围。 3.确定支付医疗费用的标准。

4.确定补充医疗保险金的管理办法。

十三、企业薪酬调查的作用

1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据;2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础;

3、有助于掌握薪酬管理的信变化和新趋势;4、有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力;

十四、 设计薪酬调查问卷的注意事项

(一)在设计调查问卷时,应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中,然后请相关人员试填,以发现并解决调查表中存在的问题、一般而言,填写问卷时间不应超过2小时、 (二)设计表格的具体要求为:

1、明确薪酬调查问卷的内容,再设计表格、 2、确保表格中的每个调查项目都是必要的,经过必要的审核剔除不必要的调查项目,以提高调查问卷的有效性和实用性;

3、请一位同事来填写表格样本,倾听反馈意见,了解表格设计是否合理; 4、要求语言标准,问题简单明确; 5、吧相关的问题放在一起;

6、尽量采用选择判断式提问,尽可能减少表中的文字书写量; 7、保证留有足够的填写空间;

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8、使用简单的打印样式以确保易于阅读,当然也可以采用电子问卷,便于统计分析软件处理;

9、如果觉得有帮助,可著名填表须知; 10、充分考虑信息处理的简便性和正确性;

11、如果在多种场合需要该信息,可考虑表格带有复写纸,以免多次填写表格;

12、如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和OMC(光学符号阅读)处理,这两种方法使信息可以自动读入计算机,表格则需要非常自己的设计,保证准确的完成数据处理;

十五、工作岗位横向分类的步骤——由粗到细

1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。

2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。 3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。

十六、工作岗位横向分类的方法

1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。

十七、管理性岗位纵向分级的方法

1、精简企业组织结构,加强定编定岗定员管理,对企业岗位进行科学的设计和改进; 2、对管理岗位进行科学的横向分类; 3、为了有效地完成管理岗位划岗级的任务,评价要素的项目分档要多,岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目; 4、在对管理岗位划岗归级后,应对管理岗位岗级进行统一列等,从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系;

十八、企业工资制度的分类

(一)岗位工资制:是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准,进行工资给予的工资制度.

1、岗位工资制的特点 (1)根据岗位支付工资 (2)以岗位分析为基础 (3)客观性较强 2、岗位工资制的主要类型

(1)岗位等级工资制:主要有两种形式,一岗一薪制及一岗多薪制

(2)岗位薪点工资制:是在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度.其特点是工资标准不是以金额表示的,而是用薪点表示的,而且点值的大小由企业或部门的经济效益区定.

(二)技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资

1、技能工资的前提是:(1)、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 (3)、将工资计划与培训计划相结合

2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)

(三)绩效工资制:是以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的唯一根据或主要依据是工作成绩和劳动效率. 1、其特点如下:

(1)注重个人绩效差异的评定

(2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的,同级评定和下级评定的做法比较少.

(3)在这种工资制度下,反馈的频率不是很高,而且反馈的方向大部分是单方向的,是从管理人员向下属员工反馈. (四)特殊群体的工资

1、管理人员的工资制度,一般构成如下:基本工资+奖金和红利+福利和津贴

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2、经营者年薪制:一般由固定工资和可变工资(浮动工资)两部分构成 3、团队工资制度:基本工资+激励性工资+绩效认可奖励

十九、岗位工资制的主要类型

(1)岗位等级工资制:主要有两种形式,一岗一薪制及一岗多薪制

(2)岗位薪点工资制:是在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度.其特点是工资标准不是以金额表示的,而是用薪点表示的,而且点值的大小由企业或部门的经济效益区定.

二十、宽带式工资结构的作用

1、 支撑扁平型组织结构,打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于企业提高效率以及创造参与行和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义. 2、 能引导员工自我提高.

3、 有利于岗位变动. 4、 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5、 有利于工作绩效的促进

二十一、调整员工工资时应注意的问题

1、当员工有加薪要求,但绩效考核成绩较低,没有达到加薪标准时,九应该向他解释公司的加薪政策,鼓励他努力工作,争取下次获得好的绩效考核成绩.

2、如果某员工的绩效考核良好,却没有得到加薪时,就要认真调查原因,是由于工作失误造成的,还是由于该员工的工资已经较高,不宜再加薪,如果是前者,则应该立即纠正错误,对员工进行弥补;如果属于后者,就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平,或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平,以得到他的理解. 3、如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪,而他自己却没有加薪时,这是不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较,这样往往会使冲突更加激烈.如果两人同属一个部门,则应该交由部门经理进行解释;如果两人不属于一个部门,则应该告诉他每个部门加薪的标准是不同的.

二十二、简述工作岗位分类以及采用点数对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。 答：（1）工作岗位分类，分为1、岗位横向分类。2、岗位纵向分级。3、根据岗位分类的结果制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。

（2）采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。1、选择岗位评价要素。2、建立岗位要素指标评价标准表。3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

二十三、简述团队工资的组成要素和团队工资设计需注意问题。

答：（1）团队工资的主要组成要素。包括：1、基本工资。2、激励性工资。3、绩效认可奖励。（2）团队工资的设计

应注意的问题。包括：1、平行团队工资制度的设计。2、流程团队的工资制度设计。3、项目团队工资制度的设计。

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第六章 劳动关系管理

一、劳动争议的概念、分类、产生原因、处理原则和程序分别是什么？ 概念：劳动争议亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实

现所发生的纠纷。劳动争议实质上是劳动关系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。

劳动争议与其他社会关系纠纷相比，具有下述特征：1.劳动争议的当事人是特定的

2.劳动争议的内容是特定的 3．劳动争议有特定的表现形式

按照不同的标准，可将劳动争议做如下的分类：

1.按照劳动争议的主体划分：(1)个别争议 (2)集体争议 (3)团体争议

2.按照劳动争议的性质划分：(1)权利争议，又称既定权利争议 (2)利益争议

3.按照劳动争议的标的划分：(1)劳动合同争议。解除、终止劳动合同而发生的争议。 (2)关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议。(3)关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等。 劳动争议产生的原因：1.劳动争议的内容只能是以劳动权利义务为标的

2.市场经济的物质利益原则的作用，使得劳动关系当事人之间，既有共同的利益和合作的基础，又有利益的差别和冲突

劳动争议处理的原则：1.着重调解及时处理的原则

2.在查清事实的基础上依法处理的原则 3.当事人在适用法律上一律平等的原则

劳动争议处理的程序：1.根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；2.不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解； 3.调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；4.当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。

二、劳动争议仲裁的概念、原则、特征、程序分别是什么？

劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。

其特征为：1．仲裁主体具有特定性； 2．仲裁对象具有特定性。 劳动争议仲裁组织机构：1.劳动争议仲裁委员会的构成（劳动行政部门代表、同级工会代表、

用人单位面的代表）

2.仲裁委员会的办事机构（劳动行政主管部门的劳动争议处理机构

是劳动争议仲裁委员会的办事机构）

劳动争议仲裁的原则：1.一次裁决原则 2.合议原则 3.强制原则 4.回避原则 5.区分举证责任原则

劳动争议当事人的权利：(1)当事人有提起仲裁申请、答辩、变更申诉请求、撤诉、要求劳

动争议仲裁委员会公正调解和裁决的权利；

(2)当事人有委托代理人参加仲裁活动的权利；(3)当事人有申请回避的权利； (4)当事人有提出主张、提供证据的权利；(5)当事人有自行和解的权利；

(6)当事人有不服仲裁裁决向人民法院起诉的权利；(7)当事人有申请执行的权利。

劳动争议当事人的义务：(1)当事人有正当行使权利的义务；

(2)当事人有遵守仲裁庭纪律和程序的义务；

(3)当事人有如实陈述案情、提供证据、回答仲裁员提问的义务； (4)当事人有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务；

(5)当事人有自觉履行发生效力的仲裁调解书和仲裁书的义务； (6)当事人有按规定交纳仲裁费的义务。

劳动争议仲裁的程序：(一)申请和受理（申请劳动争议仲裁应当符合以下条件：

1.申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位；

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2.有明确的被诉人、具体的要求和理由；

3.属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议；

4.属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。

(二)案件仲裁准备 (三)开庭审理和裁决 (四)仲裁文书的送达

三、集体劳动争议与团体争议有何区别？ 集体劳动争议处理的程序：

特别程序与普通程序相比，其特点表现在：

1.劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成；

2.劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定； 3.影响范围重大的集体劳动争议案件由省级劳动争议仲裁委员会管辖；

4.集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起的15日内结束，需要延期的，延长的期限不得超过15日； 5.仲裁庭应按照就地、就近的原则进行处理，开庭场所可设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方；

6.劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报等。 团体劳动争议的处理方法：(一)因签订集体合同发生争议的处理方法 1.当事人协商。

2.由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面：

(1)申请和受理(2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理

方案。(3)协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。(4)制作《协调处理协议书》(5)此类争议应自决定受理的15日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。 3.当事人的和平义务。包括以下两个方面：

(1)发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商

(2)在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。

(二)履行集体合同发生争议的处理方法

1.当事人协商

2.劳动争议仲裁委员会仲裁。履行集体合同的团体争议的处理适用集体劳动争议处理的

特别程序。

3.法院审理。对仲裁裁决不服的，当事人可以自收到裁决书之日起15日内向法院提起诉讼，通过法院审理使争议得以解决。

四、什么叫集体合同？集体合同与劳动合同的区别是什么？ 集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、

劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。

集体合同与劳动合同的区别：

主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照

合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。

内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权利和义务

为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。

功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立

具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准

一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

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五、劳动者派遣的概念、性质、关系及本质特征。

概念：劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位

招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。

性质：相对于正规就业而言，劳动者派遣是一种典型的非正规就业方式 三种主体是劳动者派遣机构、接受单位和受派遣劳动者；

三重关系是劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系、劳动者派遣机构与接受单位的关系和接

受单位与受派遣劳动者的关系。

劳动者派遣的本质特征是雇用和使用相分离。

六、工资集体协商的含义、内容和程序。

含义：工资集体协商是指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配

制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。

工资协议是指专门就工资事项签订的专项集体合同。 工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。 工资集体协商的内容：1.工资协议的期限；

2.工资分配制度、工资标准和工资分配形式； 3.职工年度平均工资水平及其调整幅度； 4.奖金、津贴、补贴等分配办法； 5.工资支付办法；

6.变更、解除工资协议的程序； 7.工资协议的终止条件； 8.工资协议的违约责任；

9.双方认为应当协商约定的其他事项。

工资集体协商的程序：(一)工资集体协商代表的确定

(二)工资集体协商的实施步骤

劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求，其步骤如下：

1.提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。 2.在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。

3.协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。

4.协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。

(三)工资协议的审查：

1.工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地(县级以上)劳动保障行政部门审查。

2.劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。

3.工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。

4.在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。 (四)明确工资协议期限

工资集体协商，一般情况下一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。

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七、为避免重大劳动安全卫生事故的发生，如何进行劳动安全卫生环境的营造？ 劳动安全卫生管理制度的种类：安全生产责任制度；安全技术措施计划管理制度 安全生产教育制度；安全生产检查制度；重大事故隐患管理制度；安全卫生认证制度 伤亡事故报告和处理制度；个人劳动安全卫生防护用品管理制度；劳动者健康检查制度 (一)职业安全卫生保护费用分类

1.劳动安全卫生保护设施建设费用；2.劳动安全卫生保护设施更新改造费用； 3.个人劳动安全卫生防护用品费用；4.劳动安全卫生教育培训经费； 5.健康检查和职业病防治费用； 6.有毒有害作业场所定期检测费用； 7.工伤保险费； 8.工伤认定、评残费用等。 (二)职业安全卫生预算编制审核程序

1.企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位；

2.劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；

3.自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；

4.企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行；

5.编制费用预算； 6.编制直接人工预算；

7.根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。

积极营造劳动安全卫生环境：营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。 (一)营造劳动安全卫生观念环境 (二)营造劳动安全卫生制度环境

1.建立健全的劳动安全卫生管理制度 2.严格执行各项劳动安全卫生规程 3.奖惩分明

(三)营造劳动安全卫生技术环境

1.直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。 2.完善劳动场所设计，实现工作场所优化。

劳动工作场所优化应做到：(1)科学装备、布置工作地

(2)保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境 (3)正确组织工作场所的供应和服务 (4)劳动环境优化等。

3.劳动组织优化。主要包括：(1)不同工种、工艺阶段合理组织

(2)准备性工作和执行性工作合理组织 (3)作业班组合理组织 (4)工作时间合理组织等。

八、劳动者派遣机构的管理和派遣劳动者管理

(一) 劳动者派遣机构的管理

在劳动者派遣的组合劳动关系运行中,派遣机构具有作为受派遣劳动者的形式用人主体和派遣劳动者与接受单位之间的中介组织者的双重身份,对保证组合劳动关系的和谐运行负有重大责任,其抵御劳动者派遣的社会风险的实力和信誉都对劳动者派遣的秩序和效果至关重要,因此需要对

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其实行严格管理

1、 资格条件:必须具备企业法人设立的条件,依法设立法人治理机关,并具有一定数量的专业从业人员,有健全的管理制度,达到法定标准的注册资本,足以抵御可预见的系统风险的风险保证金.

2、 设立程序:劳动者派遣机构的设立应当实行许可制度.营业服务范围在一地的,由当地政府劳动保障部门特许;从事异地劳动者派遣业务的,应由派遣机构所在地和接受单位所在地政府的劳动保障部门双重特许.取得劳动者派遣许可证后,经工商行政部门等级注册,方可营业服务. 3、 合同体系:在组合劳动关系中,存在两种合同,其一为形式用人主体与受派遣劳动者的劳动合同;其二为派遣机构与接受单位的劳动者派遣协议.劳动合同除应当具备劳动合同的一般法定条款外,还需增加法定条款,如:接受单位、派遣期限、接受单位的工作岗位等;劳动者派遣协议应包括形式用人单位与实际用人单位的职责划分、责任范围、责任担保形式、对被派遣的劳动者义务的分担方式,并具有操作性.

(二) 派遣劳动者的管理:

为了协调控制派遣雇员与单位正式雇佣关系,防范和制止对派遣雇员的歧视,在派遣劳动者的管理中应注意以下问题:

1、 派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利.

2、 在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇,同岗同酬.

3、 用人单位的内部劳动规则的实施,包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等. 4、 派遣雇员的派遣期限到期,应提前告知,并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接.

九、工资集体协商含义、内容。

(一) 含义:是指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为.工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制. (二) 工资集体协商的内容

1、 工资协议的期限2、 工资分配制度、工资标准和工资分配形式;3、 职工年度平均工资水平及其调整幅度;

4、 奖金、津贴、补贴等分配办法;5、 工资支付办法;6、 变更、解除工资协议的程序;7、 工资协议的终止条件’8、 工资协议的违约责任;9、 双方认为应当协商约定的其他事项; 十、工资指导线的作用和制定工资指导线应遵循的原则

(一) 作用

1、 为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据,有利于企业形成正常的工资增长机制. 2、 引导企业自觉控制人工成本水平.

3、 完善国家的工资宏观调控体系,体现了市场经济条件下的”政企分开”. (二) 原则

1、 工资指导线的制定应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求,坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长,平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则.

2、 国家不实行全国全国统一的工资指导线标准,允许各地根据其具体情况确定当地工资指导线水平.

3、 制定工资指导线实行协商原则. 十一、团体劳动争议内容的特定性(不完整)

团体劳动争议的内容设计企业的一般劳动条件等事项,内容具有广泛性和整体性,而其他劳动争议只设计劳动者个人.这一特点使团体劳动争议与集体劳动争议区分开来 十二、劳动争议案例分析的方法

(一) 按照劳动争议自身的规定性进行分析,此分析方法的要点为: 1、 确定劳动争议的标的

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2、 分析确定意思表示的意志内容,包括以下要素:

(1) 行为人的意思表示必须包含一定的意图,即追求一定法律效果的意图; (2) 意思表示必须完整地表达追求该项意图的必须内容;

(3) 行为人以一定的方式将内心的意图表示与外部,可以由他人客观地加以识别.

3、 分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定.

(二) 按照承担法律责任要件进行分析

1、 分析确定劳动争议当事人所实施的行为;

2、 分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害;

3、 分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系. 4、 份额呢确定行为人的行为是否有主观上的过错. 十三、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序。

答：企业执行各项劳动安全卫生制度，要以一定的组织措施和技术措施的保证为基础。劳动安全卫生技术措施计划必须与企业的生产计划、技术计划、人力资源计划和财务计划同时编制，劳动安全卫生保护预算涉及生产系统控制、技术创新、财务预算各项工作。从财务的角度来讲，职业安全卫生预算的编制审核程序有：

1、企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位。 2、劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算。 3、自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会。

4、企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行。

5、编制费用预算

6、编制直接人工预算

7、根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。

十四、企业劳动安全卫生技术环境的用途主要包含哪些内容。

答：（1）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。

（2）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。做到：1、科学装备、布置工作地；2、保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；3、正确组织工作场所的供应和服务；4、劳动环境优化等。

（3）劳动组织优化。包括：1、不同工种、工艺阶段合理组织；3、作业班组合理组织；4、工作时间合理组织等。

十五、请简要说明劳动者派遣的成因和特点

答：劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。

劳动者派遣成因：1、降低劳动管理成本。2、促进就业与再就业。3、为强化劳动法制提供条件。4、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。

劳动者派遣特点：1、形式劳动关系的运行。2、实际劳动关系的运行。3、劳动争议处理。 十六、简述劳动安全卫生管理制度的种类。

答：1、安全生产责任制度。2、安全技术措施计划管理制度。3、安全生产教育制度。4、安全生产检查制度。5、重大事故隐患管理制度。6、安全卫生认证制度。7、伤亡事故报告和处理制度。8、个人劳动安全卫生防护用品管理制度。9、劳动者健康检查制度。

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