企业模拟运营与竞争实训手册（修订版） - 图文

实习 实训

企业模拟运营与竞争

实训教程

二00八年六月

第 1 页 共 32 页 创业 创新

哈尔滨商业大学经管综合实践中心

企业模拟运营与竞争实训教程

目 录

前言(Preface).............................................................................................................. 3 学习策略(Strategy of Learning)............................................................................ 3 学习目的（Aim of learning;）................................................................................ 4 学习重点(Emphasis on leaning).............................................................................. 4 经营竞赛教学法特色(Specialty of teaching methods ).................................... 4 第一章 经营决策分析.................................................................................................. 5 第二章 市场预测.......................................................................................................... 7 第三章 产品决策...................................................................................................... 10 第四章 价格决策...................................................................................................... 12 第五章 通路决策...................................................................................................... 14 第六章 推广决策...................................................................................................... 15 第七章 成本决策...................................................................................................... 17 第八章 品质决策...................................................................................................... 19 第九章 存货决策...................................................................................................... 20 第十章 投资决策........................................................................................................ 22 第十一章 企业模拟运营与竞争规则表.................................................................... 23 BOSS 4 决策项目....................................................................................................... 23 竞赛主持人设定之参数值.......................................................................................... 24 BOSS的重要观点：产、销协调 ............................................................................... 26 重要的成本计算与说明.............................................................................................. 28 各决策变量的提示与建议.......................................................................................... 31

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前言(Preface)

经营竞赛（Business Game），或称管理竞赛（Management Game），是现代教育教学方式中的一种，美国各大学企管研究所或是管理顾问公司均经常采用，同时都各自发展一套管理竞赛系统，作为课程的辅助教学工具，甚至专开一门课（3～6学分）来实地进行竞赛。通过模拟企业经营实况的竞赛过程中所创造的情境、所产生与衍生的问题，来训练学员；分析环境信息、处理群体关系以及制定决策的能力。

在竞赛过程中，由一群背景不同的学员组成数家假想企业，在模拟的产业环境下激烈竞争，以追求企业之最大利润为其持续努力的目标。学员担任着相当企业中部门分工下的职务，仔细分析来自企业内外、所有可能的数据资料，与种种正式、非正式的情报而作出各自的判断，终于经过不断的讨论磋商、会议协调等反覆集体决策的程序，才得以获致代表公司现阶段经营方向的一组数字或文字性的决策值，将各公司的决策值投入产业环境，在相互竞争中，市场状况即刻产生变化，各企业盈亏立现，在其力谋保有、或改善公司现有市场优、劣势之期望下，于是又进入另一个决策程序，如此周而复始，最后教学者根据胜负决定标准（或期末业主权益，或投资报酬率）判定企业经营之绩效。

BOSS所设定许多种的整体经济环境与产业环境，但并不特别具体对应到真实世界的某一期间或某一行业，这是一个模拟的练习，种种的假设是为了让学员更充分体验企业如何面对多变的环境与处理复杂的决策问题，通过反覆练习与讨论，必将大有收获！

本课程有助于提高和检验经管类高年级学生综合运用经济学、管理学、运筹学、统计学等多学科知识处理企业生产经营过程中的复杂问题的能力，可作为经济学、国际贸易学、企业管理等专业学生学年实习实训课程。

学习策略(Strategy of Learning)

? TopBOSS是一个全方位整合性的策略运用学习软体，透过团体学习与互动竞争，学员将会了解一个企业组织是如何运作的，包括： ? ? ? ? ?

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组织决策与分工合作 竞争理论与实践

TopBOSS可以提供学员在企业经营方面具有： 全方位的思考与判断能力

各种管理科目的综合运用与复习

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学习目的（Aim of learning;）

? ? ? ?

发展跨部门整合协调的能力

训练学员有更佳的决策能力与决策品质

透过学习，发展更好的经营策略与验证各种决策成效

学习搜集市场环境资讯、判读竞争情报、分析企业资源，从而发展公司策略的能力

? 建立学员具有发展策略与贯彻策略的信心

学习重点(Emphasis on leaning)

? ? ? ? ? ?

团队合作与决策

个别学员如何将自己的想法推销给其他学员 解读市场情报

解读业务及财务报表

发展策略、执行策略与修正策略的循环运用 整合生产、销售，研发及财务等管理工作

经营竞赛教学法特色(Specialty of teaching methods )

? ? ? ? ?

能创造接近企业真实情况的学习情境 学习目标明确且具挑战性 提供动态学习的环境

学习成果迅速反馈强调数字分析、重视理性研判 具角色扮演效果、能培养参与决策的能力

? 协助建立整体观念

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第一章 经营决策分析

「决策」的重要性在于它往往关乎成败，往往一错而穷一生之力无法挽回。何谓「决策」？一言以蔽之，就是「选择对的事去做」（Do the Right Things），而不只是「把事情做对」（Do Things Right）。如何选择「对的事」去做是策略（或称战略），然后再用对的方法，把事情做好，则是技术面的事（或称战术）。「决策」是让个人或组织在竞争中占据优势的一种科学或艺术，其中包含了目标及思想和行动之组合。「决策」主要不是在解决当前之问题，而是要引导组织走向更美好的未来。决策通常谈的是「明天」的事，是一种「远虑」，而「远虑」是消除近忧最基本的方法。「远虑」必须有方向性，往那个方向去，如何去，运用有限的资源，极大化机会、极小化威胁，为组织乃至于个人争取最大的利益。

所谓「经营决策」，其意义是面临经营问题时，将多种可能采取的行动加以比较，选择最有利的方案执行之。「经营决策」是组织面对资源、环境等重重限制下，分配资源，抢占最有利的位置，并贯彻经营的作战的指导原则与方针。经营的致胜关键不在于资源数量多寡，而在于能否将每一分资源都发挥淋漓尽致。由于决策的目的在于极大化资源量能，极小化威胁。因此，透过策略布局，不仅找出企业资源的质与量，进而发挥四两拨千斤之效，做对的事情，远比把事情做对更重要。因此，关键要素之掌握及内部资源优先次序之安排才是成功的关键。在此前提下，唯有倚赖清晰的策略指导，才能将有限资源投入成功的关键因素，做对的事情。换言之，策略是一种抉择，在取舍之间，快刀斩乱麻，整合出最有利的方向与行动力。

由于产品的市场占有率不同，企业在市场竞争中所处的地位也高低不一，因此，企业应该采取的产品销售竞争策略亦不同。所以，企业根据自身的市场占有率，选择恰当的竞争策略是完全必要的。这些「竞争策略」包括?市场领导策略、?市场挑战策略、?市场追随策略、?市场补缺策略。

「决策分析」是运用一套概念和系统方法，合理分析不定性决策问题，从一些可能方案中找出一个满足一定目标的合适方案。企业是市场经济的主体，企业经营决策是现代社会中决策应用的最重要部分，特别是随着市场经济体制的建立和完备，迫切需要运用现代决策基本原理和方法探索企业经营中的现实问题。企业经营决策实质上是谋求企业外部环境、内部条件和经营目标三者的基本平衡。但企业在实际的经营活动中，必然会出现不平稳的状况。这种不平衡有时表现为企业内部条件不适应外部环境变化的要求；有时则表现为企业的经营目标不适应外部环境和企业内部条件的要求。无论出现哪种不平衡都会影响企业的生存和发展。因此，必须通过正确的经营决策，尽量减少三者的不平衡。

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经营决策是个动态过程。获得1978年诺贝尔经济学奖的赫伯特A.西蒙认为，决策过程包含三个内容：情报活动、设计活动、选择活勋。

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第二章 市场预测

「市场预测」则是经营决策的基础。什么是「预测」呢？「预测」就是预计和推测，预测是调查过去和现在的已知，研究已知中的真实情况，再分析真实情况的演变规律，以演变规律来推测未来。「市场预测」在取得与市场有关的资料的基础上，运用现代数理经济等科学方法，对未来一定时期的市场发展趋势之相关联变化因素，进行调查、分析，并做出合乎逻辑的预计和推测，进而为企业确定经营战略和策略、制订各类经营计划提供可靠的依据。

产品的供需型态大体可分为以下四种：?稳定型态；?趋势型态；?季节型态；?随机型态。但不论哪种型态，市场供需只可能出现三种情况：?供过于求；?供不应求；?供求平衡。供过于求，就会造成商品积压。供不应求，则造成需求不能获得满足。要供求平衡，就需要做到以下四点：?数量平衡；?质量平衡；?时间平衡；?空间平衡。要达到上述四点平衡，就需要进行市场预测。市场预测工作包括：?确定预测目标、?掌握资料、?选用预测方法、?拟订决策方案等四个阶段。预测方法有四种：?定性分析；?定量分析；?定时分析；?定比分析。

市场预测与市场计划，是既有关联又有所区隔的。预测是计划的依据；计划必须在预测的基础上拟订。两者的区别是：?预测是处于了解状况、掌握资料、分析情况，而计划则已有明确日标，处于贯彻执行阶段；?预测是研究性、近似性、参考性的，而计划则是肯定性、命令性或指导性的，两者性质不同；?预测是智囊团拟订的各种供领导阶层决策用的方案，也就是下级向上级提出的建议。而计划则是上级要求下级贯彻执行，尽力完成的奋斗目标。因此，市场预测与市场计划两者的性质和进行程序是有所不同的。

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第三章 产品决策

就狭义而言，「产品」是指工厂生产的某种物品的物质实体。广义而言，即为顾客提供某种预期效益的物质特性、服务和标记的组合。它包括三层意思：?产品核心；?产品形体；?产品附加利益。广义的产品概念告诉我们，产品是以市场的观点来看待的，企业之所以能够生存发展，是由于它可以提供满足市场需要的产品和服务。可见产品决策在经营决策中居于重要地位，行销4P虽由产品、价格、通路、推广四要素所组成，但是通路决策、价格决策、推广决策在根本上是为了使产品和市场产生关系。「产品决策」可分为：产品种类决策、产品产能决策、产品生命周期决策。

所谓「产品种类决策」，就是依照市场需要，考量企业的主客观条件，在多种产品方案中，选择经济效益最佳的产品。被选中的产品应同时具备以下三个条件：?市场需要：产品应该是对市场有较大效用和吸引力。?企业能力：企业应拥有生产该产品的能力，包括技术、生产设备、人员水准等，此产品必须有利于发挥己长，胜人之短，建立竞争优势。?经济效益：花费在产品中的个别活动和劳动消耗比较少，使产品的效用对生产费用有较大的价值。

所谓「产品产能决策」，就是依照市场需要、企业能力、经济效益决定产品生产能力的决策。事实上，有三种有效的产能之不同定义：?设计产能（design capacity），指所能达到的最大产出。?有效的产能（effective capacity），指在既定产品组合、日程安排困难、机器维护、品质因素等条件下的最大可能产出。?实际产出（actual output），指实际达到的产出率。它不可能超过有效的产能而且由于故障的设备、不良的产出、材料的短缺与类似因素，实际产出通常比有效产出为少。产能（capacity）涉及某生产单位所能承担负荷的上限。负荷可能特定为投入或产出。产能决策（capacity decisions）是管理者所需进行设计决策中最基本的一种决策。产能决策之重要性有四：?对组织机构能力之潜在影响；? 产能与生产成本关系密切；?产能是初始成本的主要决定因素。?长期资源的限制。

所谓「产品生命周期决策」，就是从该产品试制成功并投入市场开始，直到被淘汰，企业停止生产该产品为止的全部持续时间，分析产品在生命周期的哪个阶段，可以为企业经营决策，特别是新产品开发决策提供重要信息。一般来说，反映产品生命周期各阶段特征的因素主要有销售量、成本和价格。

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第四章 价格决策

所谓「价格决策」是指企业根据自身能力和市场条件，对产品定价方案的选择过程。企业根据价格的形成与变化，对产品价格的未来趋势做出预见和推测。影响价格变化的因素有三：?需求状况、?竞争对手、?经营环境。而价格决策的目标有五：?利润目标、?占有率目标、?竞争目标、?区隔目标、?收益目标。

「利润目标」是指企业以短期利润最大化为目标。从企业经营的一般原理来看，企业的经营者应追求长期的最大利润，用合理的价格来吸引消费者和扩大销售量。但有时却需要追求短期利润，一般追求短期利润有扩大销售量和提高价格两条途径。采用利润目标的企业，通常是透过较高的价格来实现其短期利润最大化。追求短期最大利润，有可能影响企业的市场占有率，使竞争者有机可乘。

「占有率目标」是指企业以扩大市场占有率作为定价目标。对于追求长期、稳定利润的产品，企业应选择市场目标来定价，以扩大市场占有率为定价目标，在价格不变的情况下，市场占有率的扩大意味着销售量的扩大，利润的增加；即使是在价格有所下降的情况下，市场占有率的扩大也可能增加利润。选择以扩大市场占有率为定价目标，还可以消除企业错误的安全感。

「竞争目标」是指企业以对抗竞争对手为目标来制定价格。

「区隔目标」是指企业以吸引某一部分消费者为目标。现代企业价格决策理论认为，价格可以改变消卖者的购买行为，进而培养出一批忠实的消窦者。

「收益目标」是指企业以一定的收益指针作为定价目标。收益为目标是一种在长、短期内企业都能够获得稳定收益的作法，采用收益目标可以避免追求最大短期利润或降低促销所造成的收益不稳现象。依收益指针的不同，可以有三种形式：?目标销售收益、?目标投资收益、?固定收益。目标销售收是益企业以一定时期内销售额中固定的利润百分比，即销售毛利率做为定价目标。目标投资收益亦称投资效益是指一定量的投资所带来的利润。固定收益亦称目标收益，即以一段时期内固定的收益额做为定价目标。

价格决策是由定价方法与定价策略所构成。通常决定价格的方法有三：?成本导向定价方法、?需求导向定价方法、?竞争导向定价方法。定价策略有五：?高价定价策略、?低价定价策略、?折扣定价策略、?地域定价策略、?心理因素定价策略。

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第五章 通路决策

行销的「通路」，是指企业的产品由生产者移转给最后消费者时所经过的流通途径或路线。「通路」的可能组成有三：?零售商、?批发商、?代理商。影响产品行销通路的因素很多，主要有产品因素、市场因素、企业因素等。好的行销通路的基本要求是能够以最快的速度，最好的服务品质，最省的流通费用和最大覆盖面，把产品连续不断地输送到消费者手中。

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第六章 推广决策

「推广决策」是卖方向买方传递和沟通供需讯息的策略。透过「推广」活动，向目标顾客或产品使用者提供产品性能、特点、销售价格、何处供应，使用利益等，对提高市场占有率或扩大销售，具有重大意义。简单地说，推广活动的作用，包括刺激需求、扩大市场、提供讯息等。因此、「推广决策」包括?人员销售策略、?广告策略、?促销策略、?公共关系策略。

人员销售策略，指企业派出销售人员，由他们运用推销技巧向目标顾客或产品使用者直接传递讯息，赢得目标顾客或产品使用者之好感，达到扩大销售的目的。销售人员必须完成寻找顾客、选择顾客、接近顾客、推销说明、结束推销等活动，因此，销售人员的培养与训练是极微重要的。

「广告策略」是透过媒体，把产品和服务的讯息广泛地告知顾客，用以促进销售。广告策略的运用需考虑?投入费用、?广告目标、?媒体选择、?效果评量。投入费用之预算编列可使用财务投资、销售比例、竞争预算等方法。广告目标需清楚需求为告知性、劝说性、或提醒性之目的。媒体选择之媒体一般有广播、电视、报纸、杂志、邮寄、户外看板等。效果评量，主要是评量广告达到预期目标的程度。广告效果评量可分为销售前后两个阶段。

「促销策略」主要是为刺激顾客的强烈反应，促进其短期购买行为的各种方法。通常促销方法包括、l.营业场所的布置、产品的展示陈列、样品的提供、价格的折扣、赠品与奖品、会员制度等。

「推广决策」可将人员销售策略、广告策略、促销策略、公共关系策略四种方法组合起来，相互配合，充分发挥组合后的推广效果。

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第七章 成本决策

所谓「成本决策」，就是为了实现成本管理的预定目标，根据客观的可能性，在正确的计算与判断的基础上，从各种形成成本的方案中选定一个最佳方案的行为。成本决策是现代企业经营的重要职能，是企业加强经济核算、降低产品成本、提高经济效益的重要手段。「成本决策」考虑的事项包括?固定成本与变动成本、边际成本、?机会成本、?目标成本、?可避免成本。

「固定成本与变动成本」是成本决策的重要概念。「固定成本」是指与产品生产数量无关的成本，它在一定的时间和一定的生产能力下，对产品总量来说是固定的，但摊入单位产品时却是变动的，同产量成反比例变化。「变动成本」是指随产量增减而增减的成本，其数额大小取决于产品数量的多少，与产品产量成正比变化。变动成本对产品总量来说是变化的，对于单位产品来说却是固定的。

「边际成本」是一个理论概念，是指产品每增加或减少一个单位的产量所引起的成本变动，是成本决策的重要依据。。由于固定成本在一定产量界限内是固定不变的，在此范围内，每增加一个单位的产量，就会增加一个单位的变动成本，这时单位边际成本也就等于单位变动成本。当产量超过一定的界限时，再增加产量，不仅要增加变动成本，也要增加固定成本，这时，边际成本就要大于单位变动成本。应用边际成本概念，是为了计算边际贡献，从而确定增加产量是否有利，并可作为确定单位产品售价的最低界限。因此，只要单位边际成本低于售价，企业利润就能增加。当边际成本与单位售价相等时，利润就不能再增加了。这也就是降价或增产决策的最终界限。

「机会成本」并不是实际可能发生的成本，而是指企业的经营资源是一定的，用在某一方面，就不能同时用在其它方面，在资源有限的情况下，决策采取了某一方案就要放弃另一方案，这个被放弃方案的可能收益就是所选择方案的机会成本，因为失去了放弃方案可能获得收益的机会。在决策中，从多种备选方案中选取一种最佳方案，就必须将其它备选方案舍弃，由于舍弃了次佳方案，就会丧失这个次佳方案可能带来的收益，在这里我们把由于选取最佳方案而舍去次佳方案而丧失的潜在收益，作为最佳方案的机会成本。有所得也一定有所失，把失去的「机会」所丧失的经济效果，尽可能考虑进去，才能对最佳方案作出全面合理的评价。机会成本对选择合理方案，分配和利用有限资源是非常重要的成本概念，决策要选择机会成本小的方案，这样即使出现有利于被弃方案的情况，损失也矩最小的。

「目标成本」是根据产品的性能、品质、价格和目标利润来确定在一定期间内成本应达到的水准。目标成本与计划成本是有重大的区别。计划成本是以实际

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成本为基础，根据消耗定额和计划期内能实现的成本降低措施及其效果所确定的;而目标成本则是根据顾客或产品使用者所能接受的价格来确定的。

「可避免成本」是指透过管理者的决策行为所能够改变的成本，或与方案的取舍有直接关系的成本。例如，员工培训费、广告费就属于可避免成本，它的发生与否、数额大小，直接取决于决策者的决策行为。

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第八章 品质决策

「品质决策」是选择要提供顾客或产品使用者，产品或服务所要达到的的品质程度。「品质」可分为?设计品质、?制造品质、?产品品质。

「设计品质」是制造目标的品质，是由制品规格、原材料规格所规定者，以规格值具体地规定“什么是良品”。

而「制造品质」是实际制造的产品品质，表示实际做出来的制品与设计品质符合的程度。

「产品品质」是以实际使用时，能否发挥所使用者所期望的机能来评估，故又称为「使用品质」。

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第九章 存货决策

存货是指企业存放在仓库中的产成品、半成品及各种原材料，一般仍称之为库存。必要的存货是企业生产经营过程的基本条件，但是会占用企业很大一部分流动资金，从生产经营活动的需要来说，存货多一些是好的;而从节约流动资金来说，存货少一些为好。「存货决策」就是要选择一个合理的存货方案，既满足生产经营活动的需要，又能尽量少占用的流动资金，提高经济效益。

存货决策的立足点，在于既要保证生产或销售顺利进行，又能使存货上所耗费的总成本达到最低水准。因此，需要确定影响存货有关的成本项目及其组成，做最佳决策提供依据。影响存货的成本项目有?采购成本、?订货成本、?储存成本、?缺货成本。

「采购成本」是指由买入费用和运杂费所构成的成本。其总额取决于采购数量和单位成本。单位货物的采购成本称为采购费率，其大小有时随订购数量(批量)的多少而变化，例如供应厂提供数量折扣的优惠办法，即采购数量多价格低。

「订货成本」是指为订购材料、产品而发生的成本。包括采购人员的工资、采购部门的办公、水电、折旧等一般经费，和差旅费、邮电费、检验费等业务费。每次订货所需发生的订货成本通常称为订货费率，其金额一般与每次订货的数量无关。在订货费率和库存的年需用量一定的情况下，全年订货成本总额取决于全年订货总次数，而每年订货总次数又决定于每次订货数量的多少。

储存成本是指物资因库存而发生的成本，即物资从入库到出库整个期间内所发生的成本。它包括与库存资金占用有关的费用和与库存实物有关的费用，如库存占用资金应计的利息、存货保险费、存货损耗费以及仓储费用、搬运费、仓库管理费等。

「缺货成本」是指库存数量不能及时供应生产和销售的需要，所造成损失。主要包括因待料而停工所造成的损失，因产品滞销而损失的利润，以及因交货延误而应付的罚金等。缺货成本的多少与库存量有关，当订货数量、保险储备量较大时，缺货的次数和数量就较少，缺货成本就较低；反之，缺货成本就较高。不过，当订货数量与保险储备量大时，储存成本也会较高；反之，则较低。

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第十章 投资决策

当企业生产能力大于最佳生产量，则表明生产能力过剩，为了实现利润最大化，则应调整产品的产量结构，把过剩的生产能力转向其它产品。但如果当生产能力小于最佳生产量时，则表明生产能力不足，应扩大产量，实现利润最大化，此时企业需要根据财力的可能，考虑扩大生产能力，即进行投资决策分析。

企业投资(这里不讨论)分三种：?金融投资、?固定资产投资、?流动资产投资。固定资产投资，一般是指需要投入大量资金，在较长时期内持续发挥作用和影响的决策，又称长期决策，对这种决策，尤应持慎重态度，认真评估。评估事项包括社会评价、技术评价、经济评价、环境生态评价和自然资源评价等。对投资效益的分析，应考虑折旧、残值、利率、时滞、贴现、风险等问题

、

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第十一章 企业模拟运营与竞争规则表

BOSS 4 决策项目

决 策 项 目 价格 计划生产量/仓储分配额 维护费用 购料数量 借(还)款金额 共计18个决策

竞赛开始 主持人设定本次竞赛之环境背景资料。

竞赛终结 竞赛结束，各竞赛队伍都会收到一份结算报表。

胜负决定标准

1.正常营运：报表中，名次之排定是依据 NPV 的价值高低而定，而 NPV 是由下列公式计算而得：

NPV价值 =

n-1 第i期股利 第n期股利+第n期期末经济权益

Σ ────── + ────────────── - [期初业主权益] i=1 (1+k/4)^i (1+k/4)^n

k 代表折现率，由竞赛主持人决定之。

2.破产：由于经营不善，而造成总负债超过业主权益十倍的状况下，程序将自动宣告该公司破产，并于当期经营报表上公告，此时该竞赛队伍亦将被迫退出此次竞赛，无法再参加尔后各期经营竞赛。

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项数 4 4 1 1 1 决 策 项 目 营销费用 研究发展费用 设备投资支出 股利 项数 4 1 1 1 企业模拟运营与竞争实训教程

竞赛主持人设定之参数值

[A]总体经济环境

[01]通货膨胀指数：影响「整体市场」，共区分为大、中、小、负等四种通货膨胀状态。

[02]经济成长指数：影响「整体市场」， 共计有 12 组成长状态。公式由回归式组成，成长指数上升则表示景气上升,显示购买力上升, 需求量增加。 公式：基期指数 + 成长指数 * 竞赛期数

[03]税率：影响「整体市场」， 共计分为高、中、低三种水平。所得税计算：

①正常计算方式： 税前净利 * 累进税率

②投资抵减(Tax Credit)时的计算方式：税前净利 * 累进税率 - [当期设 备投资额 * 3.5%]

[04]年 利 率：影响「整体市场」，共计有 11 组。设定用以计算利息费用，水平由 5% 到 15%。

[B]设定产业背景资料

[05]季节指数：影响「竞赛产业」，共计分为 10 组。当季节指数的数字上扬，则表示该季节的需求较为旺盛。

[06]折旧：影响「竞赛产业」，共计有 2 组。可采「直线折旧」或「加速折旧」两种方式：

直线折旧 : 期初设备账面价值 * 2.5 % 加速折旧 : 期初设备账面价值 * 3.125 %

[07]市场占有率递延效果：影响「竞赛产业」，共分为高、中、低三种不同的效果

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[08]投资抵减：影响「竞赛产业」，共计有 2 组，分为有、无两种方式

[09]产品生命周期：影响「个别市场」，共计有高成长、中成长及低成长三种状态。产品会经历初生、成长、成熟、衰退及死亡几个阶段。通常以0为起点，经由市场的开发，产品生命周期的累计值逐渐升高，到达2时显示市场成熟，总市场潜量趋近于饱和。之后市场潜能将开始衰退，各期的销售数量也将会逐渐递减。此一数值可以在不同市场分别设定高、中、低三种不同生命周期的成长指数。

[10]价 格 弹 性 ：影响「个别市场」，显示降价竞争的效果，可分为大、中、小三种水平。

[11]营销活动影响：影响「个别市场」，显示「营销费用」的促销效果，共计分为大、中、小三种水平。由于「价格弹性」、「营销活动影响」均可分别在「不同市场」[北、中、南、国外四个市场]设定大、中、小不同的值，故共计有 9*9*9*9多种的组合方式。

[12]研究发展的影响：以「竞赛产业」为分析单位，共分 3 组。主要在影响产品质量，可分为大、中、小三种水平。

[13]维护支出的影响：以「竞赛产业」为分析单位，共分 3 组。主要在影响生产效率(材料转换系数值)，可分为大、中、小三种水平。

[C]企业内部数据值设定

[14]生产方式：属于「公司」内部的生产政策，竞赛主持人会设定一班制或轮班制两种不同生产方式：

①一班制生产时，加班至多可增加 0.5 倍的产能

②轮班制生产可采 1 - 3 班生产的方式生产，竞赛时，计算机会根据生产数量「自动」决定生产班次。

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BOSS的重要观点：产、销协调

市场潜能：显示公司能够接到订单的最大总销售数量

(1)如果本期市场潜能 <= 生产量+仓储量(存货)，则销售量 = 本期市场潜能(=最大可供销售量)

(2)如果本期市场潜能 > 生产量 + 仓储量(存货)，则 销售量 =生产量 + 仓储量(=最大可供销售量)

至于未能销售的部份，采 50% - 50% 分配

(本期市场潜能-最大可供销售量)*0.5递延下一期 (本期市场潜能-最大可供销售量)*0.5分给其它公司

仓储量(存货) = 上期期末存货+本期实际生产量 - 本期实际销售量

各市场销售量 = 最大可供销售量 * 各市场潜能 / 总市场潜能

折舊(2.5%--直線法，3.125%--加速折舊法) 期初原物料存貨 本期購料 本期產能 本期生產量 下期 生產量 (影響人工費用、管理費用、雜項費用、班次變換成本) 本期投資額 (每投資$20，可增加下一期一單位的產能) 实习 实训 第 26 页 共 32 页 创业 创新

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本期产能=上期产能*0.975 + 上期投资额/20 * 一般物价指数(采用直线折旧法)

如果原物料足够，且产能足够，则实际生产量 = 预计生产量

如果原物料不足，或是产能不足，则实际生产量 = 最大可生产量

由于原物料不足，可以透过紧急采购获得，故限制实际生产量的主要因素为当期产能。

在原物料不足或产能不堪负荷时，计划生产量将自动调整为最大可生产量 ，实际的仓储分配额亦将按照原决策的相对比率重新计算：

各市场实际仓储分配额 =

最大可生产量 * 各市场仓储分配决策值 / 计划生产量总量

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重要的成本计算与说明

[一]材料相关的成本计算

[1]材料耗用: 实际生产量所消耗的材料成本

[2]材料转换系数：为一单位材料能生产的制成品单位数，主要受到维护支出费用的影响

[3]材料单位成本计算[移动平均]：

[当期购料金额 + 上期原物料存货价值] ─────────────────── [当期购料数量 + 上期原物料存货数量]

[4]当期实际材料耗用价值：当期实际材料耗用数量 * 材料单位成本

[5]销货成本修正额：(存货解冻)

损益表中的成本与费用计算，仅包括本期成本，未包括上期存货的成本，故销货成本修正额，目的在计算期初存货耗用的影响部份。

[二]人工成本(有两种互斥的设定方式)

[A]一班制

若 产量 <= 一班产能， = 单位成本*生产数量

若 一班产能 < 产量 <= 1.5倍产能， = 单位成本*一班生产数量 + 1.5 * 单位成本*加班生产数量

[B]轮班制

[1]产量 <= 一班产能 ，单位成本*一班生产数量[实际生产数量]

[2]一班产能< 产量 <= 1.35倍产能，单位成本*一班生产数量 + 1.5*单位成本*加 班生产数量

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[3]1.35倍产能< 产量 <= 二班产能

单位成本 * 二班生产数量[实际生产数量]

[4]二班产能< 产量 <= 2.50倍产能

单位成本*二班生产数量 + 1.5*单位成本*加班生产数量

[5]2.50倍产能< 产量 <= 三班产能

单位成本*三班生产数量[实际生产数量]

[三]管理费用 [半固定费用，设定方式与人工成本相同] [A]一班制

[1]产量 < 产能

则固定费用为 $150,000， 变动费用率为 $0.32 [150,000 + 0.32 * 产能] * 物价指数 [2]产量 > 产能

则固定费用为 $150,000， 变动费用率为 $0.32，另增加 $50,000 加 班费， [150,000 + 0.32 * 产能 + 50,000] * 物价指数

[B]轮班制

[1]生产量小于一班制的产能时，[150,000 + 0.32 * 产能 + 25,000] * 物价指数

[2]生产量大于1.35倍的产能， 小于两班产能，[275,000 + 0.32 * 产能 ] * 物价指数

[3]生产量大于两班的产能， 小于2.5倍的产能，[295,000 + 0.32 * 产能 ] * 物价指数

[4]生产量大于2.5倍的产能， 但未超过三班的产能，[400,000 + 0.32 * 产能 ] * 物价指数

[四]杂项费用[半固定费用]，[10,000 + 0.18 * 本期产能] * 物价指数

[五]工作班次变换成本

当期工作班次与上一期工作班次不同，所产生的换班成本。

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每变换一个班次，会产生[$100,000*物价指数]的费用，其公式为: $100,000 * 物价指数 * │当期班次 - 上期班次│

[六]制成品存货持有成本：存货持有成本中包括资金成本、管理费用、损失及折耗等相关成本。计算方式如下：

$0.5 * 期末制成品存货数量 * [期末标准成本/3] = $0.5 * 期末制成品存 货价值 * 1/3

制成品存货单位价值[启始值设定为 $3.00] =

(上期标准单价*[上期存货-本期实际销售量] + $3 *本期实际生产量*物价指数) / 上期存货+本期实际生产量-本期实际销售量

期末制成品存货数量 = 上期存货+本期实际生产量 - 本期实际销售量 制成品存货价值 = 期末标准单价 * 制成品存货数量

[七]原物料持有成本

期初原物料存货价值 * 5 % [八]运费

北区市场 每单位 $ 0.00 * 仓储分配量 中区市场 每单位 $ 0.10 * 仓储分配量 南区市场 每单位 $ 0.20 * 仓储分配量 国外市场 每单位 $ 0.80 * 仓储分配量

[九]订购成本

订购过程所产生之成本费用(如请购手续作业费、运输过程之检验费等)

订购单位 金 额 500,000 以下 40,000 500,001 - 1,000,000 80,000 1,000,001 - 1,500,000 120,000 1,500,001 - 2,000,000 160,000 2,000,001 以上 200,000

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各决策变量的提示与建议

[一]产品价格: $3.00 至 $9.00

[二]营销费用:直接影响接单数量,有递延效果，也有累积门坎的效果

[三]计划生产量[仓储分配量]：总生产数量在不同市场的分配数(不含制成品存货)

[四]研究发展费用:影响产品质量与市场潜能，有累积门坎效果

[五]维护费用:影响材料耗用额[材料转换系数]

[六]设备投资预算:影响产能，并影响当期的「设备投资费用」

设备投资费用:指设备所须的保险、运费及相关费用，计算公式如下：

0.0000001 * [设备投资支出]

[七]]购入物料数量：假定购料于期末送达，并供下期使用。

[1]购料支出：当期购料金额及紧急采购费用之总额。原物料单位市价在 $0.75 到 $2.00，视整个产业对原物料需求的情况而定。

[2]紧急采购：当上期结存之原物料存货数量不敷计划生产量预定之使用额时，程序会自动设定紧急采购，其采购数量将由本期购料中拨出。

紧急采购费用计算： 购料数量 * $1.50 [并入购料支出项下]

[八]股利支出

[1]正常情形下，实际的股利支出与决策值相同

[2]当业主权益小于 $6,500,000 [ BOSS 3 为 $10,000,000]， 程序会自动停止发放股利， 以免产生资本退回(清算股利)的现象。

[九]借、还款

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[1]假定均于期初发生。

[2]还款是以上一期期末现金为限，超过负债总额时，程序会自动调整减少，借款则依原始决策值与程序计算结果而定。

[3]程序完成还款之后，在依序计算现金流出与流入，如果发现出现现金赤字，则自动会产生借款行为(非正常负债)。

[4]产生财务费用及利息费用。

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