大型煤化工EPC总承包项目控制

申请同济大学工程硕士学位论文

总承包项目 大型煤化工EPC

基于P6软件的进度计划与控制

培养单位：经济与管理学院

领 域：项目管理

研 究 生：吴 建 峰

学 号：1121040235

校内指导教师：高 欣 教授

校外指导教师：刘 运 元 高级工程师

二○一二年三月

A dissertation submitted to

Tongji University in conformity with the requirements for

the degree of Master of Engineering

Project scheduling and controlling

for coal to chemical EPC project

based on P6 software

School/Department : School of Economics and Management Field : Project Management Candidate : Jianfeng WU Student Number : 1121040235 Supervisor : Prof. Xin GAO

External Supervisor : Senior Engineer Yunyuan LIU

Mar, 2012

摘要

学位论文版权使用授权书

本人完全了解同济大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或者部分的阅览服务；学校有权按有关规定向国家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子版；在不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。

学位论文作者签名：

年 月 日

经指导教师同意，本学位论文属于保密，在 年解密后适用本授权书。 指导教师签名： 学位论文作者签名： 年 月 日 年 月 日

同济大学学位论文原创性声明

本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。

签名：

年 月 日

摘要

摘要

自从建设部《建设工程项目管理规范》(GB/T50236-2001)和《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》颁布后，市场对工程项目管理的认识不断提高，工程项目管理市场的需求也在不断增长。在EPC工程总承包模式下，项目总承包商如何抓好项目内部设计、采购、施工等之间协调与管理，如何在复杂多变的项目内在及外在环境中，确保项目进度计划能按期完成，都是项目总承包商必须面对的问题。由于煤化工产业是技术、资金密集型产业，涉及面广，工程建设复杂，实施难度大，所以更凸显出了煤化工项目建设的进度计划与控制的重要性。项目进度计划与控制工作的好坏不仅影响项目的成功与否，还直接影响到工程项目的经济效益和发展前景，因此，对于工程项目来说，抓好项目进度计划与控制工作是至关重要的。

本文从大型煤化工EPC总承包项目进度计划与控制工作实践出发，结合项目管理理论与进度控制理论的思想，提出“大型煤化工EPC总承包项目基于P6软件的进度计划与控制”的选题。详细阐述了基于P6软件的进度管理系统的建立、项目多级进度计划管理、进度计划编制与优化、进度计划跟踪与检测、计划偏差分析与评价以及项目进度报告等内容。大型煤化工EPC总承包项目进度管理是一个系统工程，不仅要对工程项目的设计、采购、施工、开车等全过程进度进行管理，还要对项目全过程实行动态、滚动管理。所以不仅对EPC总承包项目进度管理人员在专业方面提出了更高的要求，还要求项目进度管理人员要有严谨细致的工作作风和对工程项目所涉及到的方方面面进行统筹考虑与科学安排的能力，只有这样才能保证项目按预定的进度目标完成。EPC总承包项目进度计划是实现进度目标的前提与依据。在明确项目进度控制概念基础上，强调制定和实施进度计划的重要性，并在其过程中采取必要的保障措施，对按期顺利完成EPC总承包项目具有重要意义。同时希望通过本文的研究能引导我国项目管理人员借鉴国外较先进的项目管理思想和信息化工具，来解决项目管理的实际问题，使其项目进度计划管理工作更科学、更有效率。

关键词：P6，EPC总承包，进度计划，进度控制，煤化工项目

I

Abstract

ABSTRACT

Since the Ministry of construction,\and\guiding opinion\improve project management, market demand also is in constant growth. In the EPC project under the mode of general contracting,project total contractor how to catch good project interior design, procurement,construction and management coordination between, how the complex project internal and external environment, ensure the project schedule can be completed on schedule, it is the total project contractor must face the problem. As a result of coal chemical industry is technology, capital concentrated model industry, involve an area wide, construction is complex, the difficulty of implementation, so it highlights the coal chemical project construction progress plan and control the importance. Project schedule planning and control work quality not only affects the success of the project, but also directly affects the economic benefits of project project and development prospects, therefore, for the project, catch good project schedule planning and control work is essential.

This article from the large scale coal chemical EPC general contract project schedule planning and control practice, combined with the theory of project management and schedule control theory, put forward \large coal chemical industry based on P6 software EPC general contract project schedule plan and control \of the topic. Elaborated based on the P6 software schedule management system, project schedule management, multi-level scheduling and optimization, schedule tracking and detection, plan deviation analysis and evaluation and project progress report etc.. Large scale coal chemical EPC general contract project management is project of a system, not only to the project design, procurement, construction, drive whole process management of project progress, but also the whole process of the implementation of dynamic management, rolling. So not only on the EPC general contract project management personnel in the specialized aspect put forward higher requirements, but also for the progress of the project management personnel have strict and meticulous work style and the engineering projects related to all aspects of the overall consideration and scientific arrangement ability, so as to ensure the project according to a predetermined schedule target. EPC general contract project schedule

II

Abstract

planning is the prerequisite and basis of progress towards achieving the goal. The project schedule control based on the concept, emphasizes the development and implementation of schedule of importance, and in the process take necessary safeguard measures, on schedule to successfully complete the EPC general contract project has important significance. Also hope that through this study can guide our project managers to draw lessons from foreign advanced management ideas and information tools, to solve practical problems of project management, the project schedule management work more scientific, more efficient.

Key Words: P6 software，EPC，Schedule planning and control，coal chemical project

III

目录

目录

第一章 绪论 .............................................. 1

1.1 研究背景 .................................................... 1

1.1.1 煤化工概况 .................................................... 1 1.1.2 煤化工项目概况 ................................................ 2 1.1.3 煤化工项目管理模式 ............................................ 2

1.2 研究目的和意义 .............................................. 3 1.3 研究思路和主要内容 .......................................... 4

第二章 EPC总承包项目进度管理理论基础 ..................... 5

2.1 EPC总承包模式 .............................................. 5

2.1.1 EPC总承包模式的概念 ........................................... 5 2.1.2 EPC总承包模式的特点 ........................................... 5

2.2 EPC总承包项目进度计划管理 .................................. 6 2.3 EPC总承包项目进度计划编制方法 .............................. 7

2.3.1 里程碑计划(Milestone Plan) ..................................... 7 2.3.2 横道图计划(Gantt Chart Plan) ................................... 7 2.3.3 网络计划(Network Plan) ......................................... 8

2.4 EPC总承包项目进度计划管理工作程序 .......................... 8 2.5 EPC总承包项目进度控制 ...................................... 9 2.6 EPC总承包项目进度控制措施 ................................. 10 2.7 EPC总承包项目进度管理理论基础 ............................. 11

第三章 基于P6软件项目进度计划管理系统的建立 ............ 13

3.1 P6软件介绍 ................................................ 13 3.2企业项目结构EPS ............................................ 13 3.3 企业组织分解结构OBS ....................................... 14

3.3.1 OBS定义 ...................................................... 14 3.3.2 EPS和OBS的联系 .............................................. 15

3.4 企业资源结构 RBS ........................................... 16 3.5 企业费用科目CBS ........................................... 17

IV

目录

3.6 作业分类码 ................................................. 18

第四章 煤化工EPC总承包项目进度计划的编制 ............... 19

4.1 项目进度计划编制前准备工作 ................................. 19 4.2 项目进度计划层次 ........................................... 19

4.2.1 项目一级进度计划 ............................................. 19 4.2.2 项目二级进度计划 ............................................. 20 4.2.3 项目三级进度计划 ............................................. 21 4.2.4 项目四级进度计划 ............................................. 21

4.3 项目各级进度计划编制内容及深度 ............................. 22

4.3.1 项目一级进度计划编制深度 ...................................... 22 4.3.2 项目二级进度计划编制深度 ...................................... 23 4.3.3 项目三级进度计划编制深度 ...................................... 23 4.3.4 项目四级进度计划编制深度 ...................................... 24

4.4 项目进度计划的编制 ......................................... 25 4.5 项目进度计划的调整与优化 ................................... 31

4.5.1 进度计划的优化 ............................................... 31 4.5.2 项目目标进度计划 ............................................. 32

第五章 煤化工EPC总承包项目进度控制 ..................... 33

5.1 项目各阶段进度控制分析 ..................................... 33

5.1.1设计阶段进度控制 .............................................. 33 5.1.2 采购阶段进度控制 ............................................. 34 5.1.3 施工阶段进度控制 ............................................. 35

5.2项目进度控制难点和对策 ..................................... 36 5.3 项目进度检测系统建立与应用 ................................. 39

5.3.1 EPC项目进度检测系统的建立 .................................... 39 5.3.2 EPC总承包项目进度检测 ........................................ 40

5.4 项目实际进展更新与计划分析 ................................. 41

5.4.1 项目实际进展更新 ............................................. 41 5.4.2 进度计划分析比较与调整........................................ 41 5.4.3 影响EPC总承包项目进度因素分析 ................................ 43

V

目录

5.4.4 EPC总承包项目进度发生偏差的应对措施 .......................... 46

5.5 项目进度计划预测和评价 ..................................... 47

第六章 煤化工EPC总承包项目赢得值的应用 ................. 48

6.1 赢得值原理 ................................................. 48 6.2 赢得值的参数 ............................................... 48 6.3 赢得值应用初始设置 ......................................... 50

6.3.1 计算执行完成百分比的方法 ...................................... 51 6.3.2 计算尚需完成值(ETC)的方法 ..................................... 52 6.3.3 赢得值计算 ................................................... 53 6.3.4 赢得值的目标计划选择.......................................... 54

6.4 赢得值的实现和分析 ......................................... 54

6.4.1 建立执行效果检测基准.......................................... 54 6.4.2 项目进度/费用的综合检测 ....................................... 55 6.4.3 项目赢得值分析 ............................................... 55

6.5 赢得值技术的不足 ........................................... 57

第七章 煤化工EPC总承包项目进展报告 ..................... 59

7.1 EPC总承包项目进度报告作用和内容 ........................... 59 7.2 EPC总承包项目进度报告类别 ................................. 59

第八章 结论与展望 ....................................... 61

8.1 本文的主要结论 ............................................. 61 8.2 有待进一步研究的问题 ....................................... 61

致谢 .................................................... 63 参考文献 ................................................ 64 个人简历 在读期间发表的学术论文与研究成果 .............. 66

VI

第一章 绪论

第一章 绪论

1.1 研究背景

1.1.1 煤化工概况

煤化工既是经化学方法将煤炭转换为气体、液体和固体产品或半产品，而后进一步加工成化工、能源产品的工业。随着世界石油资源不断减少，煤化工有着广阔的前景。煤化工主要包括煤的气化 、液化 、干馏，以及焦油加工和电石乙炔化工等。在煤化工可利用的生产技术中，炼焦是应用最早的工艺，并且至今仍然是化学工业的重要组成部分。煤的气化在煤化工中占有重要地位，用于生产各种气体燃料，是洁净的能源，有利于提高人民生活水平和环境保护；煤气化生产的合成气是合成液体燃料等多种产品的原料。煤直接液化，即煤高压加氢液化，可以生产人造石油和化学产品。在石油短缺时，煤的液化产品将替代目前的天然石油。

图1 煤化工行业工艺流程概要图

1

第一章 绪论

新型煤化工以生产洁净能源和可替代石油化工的产品为主，如柴油、汽油、航空煤油、液化石油气、乙烯原料、聚丙烯原料、替代燃料(甲醇、二甲醚)等，它与能源、化工技术结合，可形成煤炭——能源化工一体化的新兴产业。煤炭能源化工产业将在中国能源的可持续利用中扮演重要的角色，是今后20年的重要发展方向，这对于中国减轻燃煤造成的环境污染、降低中国对进口石油的依赖均有着重大意义。可以说，煤化工行业在中国面临着新的市场需求和发展机遇[3]。

1.1.2 煤化工项目概况

为贯彻落实苏陕两省签署的《关于进一步加强挂钩协作和经济合作的协议》精神，充分利用当地煤炭、水、交通优势，促使陕西省宝鸡市经济可持续发展，徐州矿务集团有限公司(以下简称“徐矿集团”)将150万吨/年甲醇项目作为在宝鸡发展煤化工的重点项目，实施该项目是符合陕西省关于煤炭资源开采实施“三个转化”指导原则的。

徐州矿务集团有限公司150万吨/年甲醇项目首期60万吨/年甲醇工程采用宝鸡市麟北煤田低灰低硫煤做原料，由宝钢金属气体公司提供氧气和氮气，通过美国GE公司水煤浆气化技术、德国林德低温甲醇洗净化工艺、瑞士卡萨利合成及精馏技术以及荷兰荷丰硫回收技术，采用三台180t/h煤粉锅炉及相应的公用工程，生产符合GB338-2004优等品甲醇产品，日生产能力2000吨、年运行时间8000小时，同时副产硫磺、甲醇油、硫酸铵等副产品。本项目采用EPC总承包模式进行管理，进度要求计划开工日期2011年3月1日，机械竣工日期2013年4月30日，试车合格日期为2013年4月30日。2013年6月30日前完成性能考核并完成工程验收交接工作。2013年7月1日进入正式商业运营。

1.1.3 煤化工项目管理模式

国外煤化工产业虽然发展很早，如在二战时期德国就已经开发出较为成熟的煤化工技术，能将煤液化为油，并开始工业化生产，但后来由于受到中东廉价石油的冲击而陆续关闭；七十年代世界“石油危机”后，国外更为重视煤炭资源的利用和煤化工技术研发，目的是为获得合成天然气（SNG）及化工原料的合成气等。近年美国、澳大利亚等国家也规划了不少煤化工项目，其中个别已进入设计和建设阶段。国外现代煤化工生产项目有：南非Sasol煤制油（CTL）

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第一章 绪论

及其他没制油项目、美国伊斯曼煤气化合成醋酸及醋酐项目、美国太平原SNG项目等。

随着煤化工产业的投资热潮在富煤少油的中国掀起，市场上表现出对各类煤化工技术和装备的强劲需求。经过几十年的努力，我国煤化工产业取得长足的发展。2005年我国生产焦炭23282万吨，电石895万吨，煤制化肥约2500万吨(折纯)，煤制甲醇约350万吨，均位居世界前列。煤化工产业的发展对于缓解我国石油、天然气等优质能源供求矛盾，促进钢铁、化工、轻工和农业的发展，发挥了重要的作用。因此，加快煤化工产业发展是必要的[1]。

由于煤化工产业是技术、资金密集型产业，涉及面广，工程建设复杂，实施难度大，所以大型煤化工项目通常采用EPC总承包管理模式，也就是业主把设计、采购、施工作为一个整体，在一个管理主体的管理下为实现要求的目标所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动。应充分发挥在总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大效益[2]。

1.2 研究目的和意义

近年来的工程实践表明，业主日益重视承包商所能提供的综合服务能力，EPC工程总承包模式以其独特的优势在国际工程承包市场上倍受青睐。在国际工程项目管理实践中被广泛应用。在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，为了推进建设项目工程总承包与国际接轨，我国建设部2005发布了《建设项目工程总承包管理规范》，这也预示着工程总承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。项目进度计划与控制是EPC工程总承包管理中重要内容之一，也是工程建设项目投资、进度、质量三大目标之一，项目进度计划与控制工作的好坏不仅影响项目的成功与否，还直接影响到工程项目的经济效益和发展前景，因此，对于EPC总承包项目来说，抓好项目进度管理是至关重要的。

本文探讨采用先进的项目管理工具以及现代工程项目管理的理论和方法，结合在本人徐矿宝鸡甲醇项目中进度管理的工作经历，提出“大型煤化EPC总承包项目基于P6软件进度计划与控制”的选题。论文通过对大型煤化工项目管理理论以及P6软件的应用的研究，探讨运用专业的项目管理软件来协助进度管理人员分析、预测以及控制项目的进度，以使大型项目进度计划管理工作更科

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第一章 绪论

学、更有效。同时引导我国的项目管理人员借鉴国外先进的项目管理思想和信息化工具，来解决大型建设项目信息获取不及时、信息处理量大、决策延误甚至错误而导致工期拖长以及费用超预算的问题。为实现大型工程项目的现代信息化条件下的科学化、精细化管理探讨一种有效的方法，不仅对煤化工建设工程的项目管理和总承包企业的各方面资源利用具有重要意义，还可为今后的大型复杂工程项目建设提供一定意义上的参考。

1.3 研究思路和主要内容

本论文的总体思路是试图以徐矿宝鸡甲醇项目的建设为背景，通过在徐矿宝鸡甲醇项目进度管理工作以及曾经从事过P6项目管理软件的实施与应用，提出“大型煤化工EPC总承包项目基于P6软件进度计划与控制”的论文选题，以工程项目管理的一般理论、工程项目管理进度控制理论及网络计划技术为本论文的理论基础，论文首先从总承包商视角对项目管理理论、EPC工程总承包模式以及进度管理理论与方法进行了系统介绍，再次探讨了基于P6软件的进度管理体系的建立、进度计划编制、进度计划优化与调整、进度计划跟踪与反馈、进度计划分析与预测、进度报告等方面内容。本论文通过探讨项目进度控制理论与P6的结合度，从而将理论、现状、软件三者完美演绎，完成工程项目的进度管理工作。

在资料的来源上，一方面结合本人的实际工作和对徐矿宝鸡甲醇项目管理部的有关项目的相关图纸资料以获取第一手素材。另一方面通过对公司同事以及其他企业同类装置的调研，汲取进度计划与控制方面的经验教训，抓住进度计划与控制的重点难点，把握关键问题，结合这两方面资料，对项目进度分析、归纳和整理，达到对项目进度进行计划与控制的作用。

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第二章 EPC总承包模式下项目进度管理理论基础

第二章 EPC总承包项目进度管理理论基础

2.1 EPC总承包模式

2.1.1 EPC总承包模式的概念

EPC(Engineering Procurement and Construction，简称EPC)总承包模式，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设所有阶段的全部工作，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，并承担工程质量、进度、造价和安全方面的全部责任[4]。在国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC'’模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计一建造”，(Design-Build)模式，有时候又通称“交钥匙”模式。这种模式的各方关系如图2.2.1所示[5]。

业主监理EPC总承包商专业分包商供应商??合同关系管理监督关系

图2-1 EPC总承包模式下各方关系示意图

2.1.2 EPC总承包模式的特点

(1) EPC模式有利于提高项目运作效率和效益。在EPC模式下，业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商来负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、标准性、目标的管理和控制。

(2) 承包方和业主的责权明确。EPC项目管理模式责任单一，减少了相关的利益主体之间的冲突和纠纷而直接造成项目损失或导致项目失败的风险。对业

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第二章 EPC总承包模式下项目进度管理理论基础

主而言，主要提设计构想、技术标准以及进行项目施工过程中对总承包商的监管，承担的风险较小，有利于工程的质量管理、进度监控，工程造价控制。承包商则承担了项目的所有工作责任，包括部分由于业主失误造成的风险，比如合同文件中的错误、遗漏和不一致的风险，同时负责与各分包商的沟通，协调工作，分包商所带来的风险和失误也由承包商来承担，这大大增大了承包商的经营风险。

(3)采用总价合同。由于通常采用EPC模式的工程一般为投资规模较大、工期较长、技术相对复杂、不确定较强的工程，为了避免工程实施过程中不确定给业主带来的风险，EPC通常采用接近固定总价的合同，承包商通常是不能因为费用变化而调价。另一方面由于绝大多数的项目业主投资某一项目是为了获得经济效益，其获利的前提是能将项目的投资金额和投产时间在一定的范围内，所以业主希望承包商投标价格是固定不变。因此，尽管总价合同并不是EPC模式独有的，这种方式在EPC中更具有代表性。

(4)总承包企业对分包商结果负责。工程总承包商可以把部分设计、采购、施工或开车服务工作，委托给相应的具有资质的分包商完成，分包商与总承包商签订分包合同。而不是与业主签订合同，分包商的全部工作由总承包商对业主负责[4]。

2.2 EPC总承包项目进度计划管理

EPC总承包项目进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程[6]。

项目进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划，是有效协调项目各项工作顺利进行的重要工具。制定项目进度计划的目的在于通过合理的计划编制、执行和检查，有效地利用组织的人力、物力、财力等资源，合理的控制和节约项目时间，协调安排好组织的各项活动，不仅使项目实施形成一个有机整体，也使项目取得最佳的经济效益和社会效益。

项目进度计划的作用：①可以确定完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任，制定各项任务的时间表，明确各项任务的时间表，保证项目按时、保质地完成。②可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。③便于项

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第二章 EPC总承包模式下项目进度管理理论基础

目经理、职能经理、项目组员、承包商以及供应商之间的沟通，协调资源，使资源在需要时可以利用[7]。

2.3 EPC总承包项目进度计划编制方法

常用的制定进度计划的方法主要有里程碑计划、横道图和网络计划。

2.3.1 里程碑计划(Milestone Plan)

里程碑计划，又称关键日期表，是最简单的进度安排和控制方法之一，是根据项目的具体情况确定的重大关键事件的序列。里程碑计划中每一个里程碑点代表一个重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。这是最简单的一种项目进度计划表达形式。

2.3.2 横道图计划(Gantt Chart Plan)

横道图计划，又称甘特图计划，最早由Henry L. Gantt 于1917年提出。横道图计划作为项目进度管理应用的一个基本计划方法，横道图计划是按时间坐标绘出的，横向线条表示项目各工序的开始起止时间先后顺序，整个计划由一系列横道线组成，由于其简单、明了、直观，易于编制，因此它成为小型项目管理中编制项目进度计划的主要工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。但是横道图表示工程进度计划，存在下列缺点[8]。

（1） 不能明确地反映出各项工作之间错综复杂的相互关系，因而在计划执行过程中，当某些工作的进度由于某种原因提前或拖延时，不便于分析其对其他工作及总工期的影响程度，不利于建设工程进度的动态控制。

（2） 不能明确地反映出影响工期的关键工作和关键线路，也就无法反映出整个工程项目的关键所在，因而不便于进度控制人员抓住主要矛盾。 （3） 不能反映出工作所具有的机动时间，看不到计划的潜力所在，无法进行最合理的组织和指挥。

（4） 不能反映工程费用与工期之间的关系，因而不便于缩短工期和降低工程成本。

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第二章 EPC总承包模式下项目进度管理理论基础

2.3.3 网络计划(Network Plan)

网络计划技术用网络计划对任务的工作进度安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。因此，网络计划有两部分组成，即网络图和网络参数。网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形。网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。

网络计划技术与横道图相反，网络计划方法能明确地反映出项目各组成工序之间的相互制约和依赖关系，由此我们可以用它来进行时间分析，确定出哪些工序是影响工期的关键工序，以便项目管理人员集中精力抓项目中的主要矛盾，减少盲目性。而且它是一个定义明确的数学模型，可以建立各种调整优化方法，并可利用P6软件进行分析计算。即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。

在EPC总承包项目实际实施过程中，会将横道计划和网络计划两者进行结合使用。即在应用P6软件编制项目进度计划时，先用网络方法进行时间分析，确定关键工序，进行调整优化，然后输出相应的横道计划用于指导项目实施。

2.4 EPC总承包项目进度计划管理工作程序

EPC总承包项目进度计划管理包括项目进度计划编制、进度跟踪与信息反馈、进度计划分析与调整以及进度报告等管理工作。EPC总承包项目进度计划管理是在项目经理的组织下，以项目控制部为项目进度计划管理归口管理部门，对整个项目以及分包商的进度实施监督与控制。

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第二章 EPC总承包模式下项目进度管理理论基础

明确EPC总承包项目工作范围编制（调整）项目进度计划否进行资源分配建立项目基准计划实施进度计划测定项目实际进展是进度偏差是否可控否分析计划执行效果符合进度计划要求是进度报告继续执行计划

图2-2 EPC总承包项目进度管理流程图

2.5 EPC总承包项目进度控制

项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目进行中的三大重点控制之一。它是保证项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

项目进度计划只是根据预测而对项目未来的工作做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其他管理人员对计划做出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时实现。因此，在项目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行。同时必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延[42]。

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第二章 EPC总承包模式下项目进度管理理论基础

目标计划用实际值更新项目否（偏差在可控范围）否实际进度和目标计划对比、分析是否采取进度调整措施是进度优化（工期、资源、费用）是否出现偏差是是否符合目标计划否（各方同意调整）形成新目标计划分析产生偏差的原因是分析偏差对后续工作和工期的影响进入下个跟踪周期 图2-3 P6软件中进度控制流程图

2.6 EPC总承包项目进度控制措施

EPC总承包项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

(1) 组织措施

进度控制的组织措施主要是指：落实各层次的进度控制人员，具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统。按着项目的工作分解结构，确定项目进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度。如：检查时间、方法、协调会议时间、参加人等；对影响进度的因素分析和预测[9]。

(2) 技术措施

进度控制的技术措施主要是认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计组反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进，又要可靠，选择成熟的技术。

(3) 合同措施

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第五章 EPC总承包模式下煤化工项目进度控制

生，在签订分包合同时，应适当提高拖期违约金，要求分包单位制定切实可行的进度计划(总计划和周计划)，自行设定进度控制点，或由项目部提出阶段进度计划。进度计划达到每周的进度控制点时，由项目部、分包单位和监理单位检查一次，如果出现拖期现象，要求承包单位制定赶工措施，下周检查时，如果不能完成，则要求分包单位缴纳相应的违约金以及因此而造成的其他承包单位的损失。

(5) 确保资源供应计划的实现。充足、及时的资源供应是施工顺利实施的前提，当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求或由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化或当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，都应及时拿出应对方案。

(6) 建立进度协调例会制度。在EPC总承包项目施工过程中，各施工单位都应定期举行例会，各施工方都应该参加由EPC总承包商主持的进度协调会议，各分包方应就当前实际进度进行汇报，指出存在问题，提出下一周期进度计划。EPC总承包方就各分包进度进行分析、协调、批准，不能解决的问题进行上报监理或业主批示

[26]

。

EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同，作为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。同时大型煤化工工程建设项目是一个系统工程，它有合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段，工程建设项目设计、采购、施工、考核验收各阶段是一个整体。由于项目建设周期比较紧张，势必会造成设计、采购以及施工的深度交叉，互相牵制。必须很好地协调设计、采购和施工的进度关系，才能够有效地控制项目总体进度。

5.2项目进度控制难点和对策

5.2.1 地基处理

60万吨/年甲醇工程所在地宝鸡市凤翔县长青现代煤化工工业园区属于自重湿陷性黄土地区，湿陷性等级为三级(严重)，地载力和地耐力达不到设计要求，需要进行灰土挤密桩、混凝土灌注桩等进行地基处理，地基处理点多面广、分布密集而且旋挖深度深，桩长10—30m、机械成孔直径大于400mm，因而处理工艺和施工机械选择是进度保证关键，必须在施工前编制好详细施工方案和相

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第五章 EPC总承包模式下煤化工项目进度控制

应保证措施，以确保桩基工程施工满足设计要求和项目总体进度安排。

5.2.2 土建工程

本项目土建工程量非常大，特别是建筑物、构筑物很多，设备及框架基础多，尤其是气化、渣水处理框架及煤储运筒仓结构工程量很大，且单体众多、布置分散，需要重点考虑标段科学划分及施工人、材、机等资源因素的合理配备，项目部应针对上述实际情况，制定相应对策及措施，通过制定的设备材料到货计划、总体控制里程碑计划、设计出图计划等，分析出劳动力需求，要求施工承包商组织劳动力分批进场，并建立相应的领导体系和管理制度，确保节假、农忙时节的劳动力配置与生活后勤安排，保证满足施工需要；通过对各分项工程施工技术的综合分析，不论任何分项工程延期，项目部将采取各项协调措施予以调整，确保总工期不变，通过增加资源投入、改进施工工艺、提高工作效率，缩短单位工程所需施工周期，确保项目总工期要求。

5.2.3 煤储运筒仓

本项目中6台煤储运筒仓为钢筋砼筒仓结构，成连体状并行排列， 桩基量多、砼量大、钢筋绑扎密集、建筑物比较高且构造复杂，施工难度大，施工周期长，是影响工期、质量、安全的关键所在，其主体结构施工将采用滑模施工技术，在实际施工过程中必须优化施工方案，使人、材、机在整个施工中合理流动及分配，合理安排各分部分项工程施工，确保本项目的总体进度。

5.2.4 现场组焊设备

本项目甲醇罐区有9台现场组焊储罐，其中最大的两台精甲醇储罐容量为3万立方米，均需要在现场下料、滚圆、压弧、分瓣运输，现场完成组对、焊接；现场的施工条件有限，因而安全、质量、工期控制难度大，项目部必须选好施工队伍，配置优良施工机具，优化施工工艺，编制详细施工方案及措施，以保证现场组焊设备按期保质投入使用。

5.2.5 设备安装

本项目中磨煤机、气化炉安装标准高、吨位大、工期短，且需要与土建交叉施工，设备吊装难度大，设备安装时，应先安装气化炉，再依次安装其它设备，在整个项目设计、采购和土建施工过程中必须同吊装紧密结合，需要在框

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第五章 EPC总承包模式下煤化工项目进度控制

架施工过程中提前就位的设备如磨煤机等也必须作好施工方案，在保证大件吊装的同时，优先保证土建进度，一次性使得框架整体封顶交出，尽量减少专业交叉施工，这样可以减少脚手架的反复搭拆和节约工期，同时也有利于文明施工及安全管理。

5.2.6 大件设备吊装

本项目设备安装工作量相当大，尤其许多设备是安装在混凝土框架内，给吊装带来了一定困难，在吊装过程中需采用750t、400t履带吊进行吊装作业，其中400T吊机使用周期较长，针对宝鸡地区为自重湿陷性黄土特点及相对软弱的地基承载力，必须对大型机械的停机位和行走路线进行合理的地基加固处理，确保设备吊装的安全，尤其是选用400t、750t大型履带式起重机进行吊装前，必须对吊机定位支承地基的负重(地耐力)能力进行科学计算；对低温甲醇洗和气化装置内框架设备吊装前，必须做好吊装措施准备，特别是对有条件在地面可将操作平台和附塔管线安装到位的，尽可能的在地面完成后再与塔进行整体吊装，以减少脚手架和高空作业量；混凝土框架结构内重大设备吊装难度很大且无法采用吊机直接吊装就位时，诸如汽轮机组等设备将采用托排式吊装架，由大型吊机进行上排，再由卷扬机、滑车组拖运，最后采用吊装架进行设备脱排就位，届时项目部将组织编制专门的吊装方案以确保吊装作业安全稳妥实施。

5.2.7 工艺管道安装

本项目管道米数和焊接当量均比较大，而管道施工周期6个月有余，除采用传统工艺管道制作安装模式，即“现场预制＋安装”，边预制边安装，谁预制谁安装，以手工作业外，考虑安装现场的条件有限，生产效率低、劳动强度大，并受制于7至9月雨季气候条件制约，要达到较高的生产效率、质量水准和工期要求，存在一定困难，项目部应在充分发挥各施工承包商综合资源优势，调集精兵强将的基础上，可传统管道安装的施工方法，采用工厂化预制的方式，缓解管道施工工期压力。对于本装置内采用的高压蒸汽管道、inconel钢管、低温钢管道而言，其材质类型多样，管径大，管壁厚，此部分合金钢管最大直径达φ478，最厚管壁为36mm之多，管道承压高，工艺介质中易燃易爆居多，技术要求高，组对、焊接质量要求严，项目部必须编制有针对性的工艺管道组焊施工方案，制定相应的质量控制点，优良的施工工艺，严格监控工艺施工纪律，

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第五章 EPC总承包模式下煤化工项目进度控制

确保合金管道焊接一次合格 。

5.3 项目进度检测系统建立与应用

EPC总承包项目的进度检测是对工程进度的量化，项目进度检测系统是项目进度控制的核心内容。EPC项目的进度检测系统能够为EPC总承包项目的进度管理提供可靠的依据，能够为工程项目的进度管理以及成本管理等提供决策支持。建立EPC总承包项目进度检测系统是一个庞大而复杂的系统性工程，有着很强的实践性特点。

5.3.1 EPC项目进度检测系统的建立

建立EPC总承包项目的进度检测系统，就要熟悉项目的工作范围，建立的检测系统应能管理和控制项目工作范围内主要的可交付成果。项目进度检测依据WBS码，逐级检测、汇总，可以为进度控制提供最基本的数据，进度检测系统能反映项目计划实施进展状态的真实情况，通过运用进度检测系统对项目进展状况的定量、定性分析及进展趋势预测，对项目进度控制工作起到重要的辅助作用。

(1) 根据项目工作分解结构(WBS)确定项目进度检测对象清单

基于P6软件权重体系建立主要依据项目工作分解结构(WBS),工作分解结构指的是将EPC总承包项目中包含的内容逐级细化，往往是通过工作分解将复杂的项目对象定义为更为细小并容易管理的单元，这样就形成了工作分解结构。最底层的工作分解结构是工作包，即进度测量系统的测量单元。通常按照项目的性质、阶段、专业、区域将可交付成果进行分组，这样的划分就形成了项目的工作分解结构，组织并定义了整个项目范围。由于多数项目有某种程度的相似性，所以WBS经常能被重复使用，因此建立一个模板库会带来很大方便。

项目进度检测对象为项目工作活动，即对项目各层级WBS下工作包可交付成果更详细的描述，这些描述即可作为检测对象。最基本的检测对象是工程实物、图纸文件的最小单元。将所有检测对象组织在一起，也就形成了项目进度检测对象清单

[27]

。

(2) 权重分配

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第五章 EPC总承包模式下煤化工项目进度控制

确定项目各层级权重是进度检测中的重要内容，是进行定量进度控制的基础。通常主要基于费用、工时或工作量等进行估算来确定项目各层级之间权重。实践中EPC总承包项目对设计E、采购P、施工C、试车S四项内容进行检测。EPCS四部分权重按合同价的费用来确定，一般划分如表5-1：

内容 权重 E 20% P 35% C 40% S 5% 设计专业权重：依据WBS结构，基于设计人工时投入估算或设计成品可换算的统一标准的文件量，由设计进度计划工程师进行权重分解。设计权重分解包括归于设计管理的设计分包的各主项。采购专业权重：依据WBS结构，基于设备、材料概算费用额分解。施工权重：依据WBS结构，基于施工费用概算费用额分解。

(3) 将资源库中“点”资源分配到项目所有作业上

EPC总承包项目采用“点”资源进行进度/费用的考核方式后，整个项目系统只需要一个或几个统一的计量单位，便可对项目不同类别的实物工程量用一个统一的标准计量单位去衡量作业的进展，同时又能严格控制工程进度，及时反映出工程的进展情况，也便于不同类别实物工程量之间的统一汇总以及今后的数据对比与分析。

(4) 基于P6软件EPC总承包项目检测体系建立

利用P6软件“自上而下估算”工具将项目“点”资源按照WBS、作业所占的点数的权重百分比自上而下分配，建立项目权重检测体系。

5.3.2 EPC总承包项目进度检测

EPC总承包项目进度检测是对EPC项目各阶段中完成工作量的测量，即可交付的文件或活动从开工到完工的一系列生产工序的完成百分比值。是定量反映项目实际进展，准确评价工程进度，并进而为项目进度控制、成本控制和进度款支付提供决策支持。在建立完成项目进度检测系统之后就能够依据实物进展的状态进行跟踪。EPC总承包项目进度检测按照项目WBS结构分配权重分层叠加，汇总计算完成。可以根据EPC总承包项目的执行程度或者项目的具体需要来确

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第二章 EPC总承包模式下项目进度管理理论基础

进度控制的合同措施主要经常与业主供货厂商、自己的分包商保持沟通；认真履行本方的合同义务；对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔；当完成阶段性工程或隐蔽工程时及时通知业主及监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。

(4) 经济措施

进度控制的经济措施是及时向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制定供货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。

(5) 信息沟通管理措施

进度控制的信息沟通管理措施是在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施。除了要与有合同关系的各方面保持密切的沟通和良好的合作外，还需要和没合同关系，但与工程施工有利害关系的各方面保持接触，争取他们的合作、理解和支持，以保证工程的顺利进行。

项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合:当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行项目活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。项目进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。

2.7 EPC总承包项目进度管理理论基础

本论文研究所依据的主要理论有以下几个方面。 (1) 系统控制原理

工程项目进度控制本身就是一个系统工程， 为了对项目实行进度计划控制，首先必须编制项目的各种进度计划。其中有项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划，这些计划组成一个项目进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。执行计划时，从月(旬)，作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对项目整体进

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第二章 EPC总承包模式下项目进度管理理论基础

度目标控制。

(2) 动态控制原理

由于项目实施过程中主、客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的。在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。从项目的计划、运行、检查到纠偏再运行，实际上是一个循环进行的过程，也是一个动态控制的过程[41]。 (3) 弹性原理

项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已被人们掌握，根据统计经验估计出影响的程度和出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。在计划编制人员具备了这些知识和实践经验之后，编制项目进度计划时就会留有余地，即是使项目进度计划具有弹性。在进行项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使检查之前拖延了工期，通过缩短剩余计划工期的方法，仍然达到预期的计划目标。这就是项目进度控制中对弹性原理的应用。 (4) 封闭循环原理

项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。

(5) 信息反馈原理

信息反馈是项目进度控制的主要环节，项目的实际进度通过信息反馈给基层项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室,主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。项目进度控制的过程就是信息反馈的过程。

当工程项目进度出现偏差时，相应的信息就会反馈到工程项目进度控制主体，由该主体做出偏差纠正，使工程项目进度朝着预定规划目标进行，以达到预期效果，这样项目进行的规划执行、检查和调整过程就成为信息反馈控制原理实施过程[10]。

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第三章 基于P6软件的项目进度管理系统的建立

第三章 基于P6软件项目进度计划管理系统的建立

3.1 P6软件介绍

P6原是美国Primavera System Inc.公司研发的项目管理软件Primavera 6.0(2007年7月1日全球正式发布)的缩写，暨Primavera公司项目管理系列软件的最新注册商标，与2008年被ORACLE公司收购，对外统一称作Oracle Primavera P6。

Oracle Primavera P6 EPPM 荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库Oracle和MS SQL Server上构架起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划—协同—跟踪—控制—积累为主线的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。P3只能管理单一的大型项目，而使用最新版本P6软件可以使企业在优化有限的、共享的资源(包括人、材、机等)的前提下来对多项目进行预算、确定项目的优先级、编制项目的计划并且对多个项目进行管理。它可以给企业的各个管理层次提供广泛的信息，各个管理层次都可以分析、记录和交流这些可靠的信息并且及时地做出有充分依据的符合公司目标的决定。P6包含进行企业级项目管理的一组软件，可以在同一时间跨专业、跨部门，在企业的不同层次上对不同地点进行的项目进行管理[11]。

P6软件在煤化工EPC总承包项目计划管理成功应用中的关键之一在于建立企业和项目信息化结构和编码。一方面我们可以使用一些普遍的信息化结构和编码体系，例如人力资源编码、费用科目编码、工作分解结构等；同时，要结合项目自身的特点，建立项目所特有的信息化结构和编码体系，诸如项目日历、作业分类码、资源分类码、项目与WBS权重体系、资源曲线等基础结构数据，以满足项目计划管理所必须的归类管理、数据汇总与目标的对比分析。通常情况下，基于P6软件的计划管理系统需要建立以下方面的基本信息[12]。

3.2企业项目结构EPS

企业项目结构EPS(Enterprise Project Structure)反映企业内所有项目的

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第三章 基于P6软件的项目进度管理系统的建立

结构分解层次，它是企业内所有项目的一种最重要的组织形式(此外，项目还可以按项目分类码、栏位字段进行组织)。EPS为树状结构，该结构可以根据企业的需要分解为不同的层次数。EPS的层次节点可以代表分公司、部门、项目地点、项目类别等。应用EPS可让企业或公司的计划管理人员查询、汇总与分析公司所有项目的进度、资源与费用等情况，以满足企业对项目执行情况的报告和工作协调的要求，为领导决策层提供详细报表与信息参考。

EPS可以使组织能够评估资源在所有子项目上的使用情况，能够编制单个项目或所有项目的详细或汇总数据报表。低级别、详细的项目数据往高级别汇总，可为企业高层管理者和项目经理在EPS所关注层次与范围分析项目情况提供方便。针对独立项目的企业而言，EPS则可用于反映项目各阶段的目的(如设计、采购、施工为独立项目进行管理的方式)。

3.3 企业组织分解结构OBS

3.3.1 OBS定义

企业组织结构OBS(Organization Breakdown Structure)反映了企业的项目管理组织层次和结构，是企业管理结构的层次化排列。由于企业组织结构的多样性，它并非一定是企业真实的管理机构的描述，而是企业中对EPS、项目和WBS的责任人的分组和责任人数据查看与访问的权限界定。OBS一旦分配给EPS或WBS的任何一个层次，那么该OBS就成为该EPS及其下层EPS或WBS及其下层WBS的责任人。也就是说该OBS对其子项EPS或WBS及其相关作业有权限。

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第三章 基于P6软件的项目进度管理系统的建立

图3-1徐矿宝鸡甲醇项目OBS结构

3.3.2 EPS和OBS的联系

P6软件中用户的存取范围(对哪些工程有权限？)是通过OBS与项目之间的关系实现的。在用户管理中给某一用户绑定一个或多个OBS，然后再给每一EPS分配相应的OBS(责任人或责任部门),那么该用户就对OBS所对应的EPS节点有权限，同时也就可以对该EPS节点下的子节点、项目及WBS具有权限。

按照以上的设置规则，再加上权限的安全配置，就可以限制住某一用户对项目存取范围和可读写的权限范围和深度[13]。

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第三章 基于P6软件的项目进度管理系统的建立

图3-2 企业项目结构EPS与OBS结构关系的建立

3.4 企业资源结构 RBS

企业资源是指一个项目在建设过程中需要消耗的人工、材料、机械设备等的总称。企业资源库是反映企业内所有人工、设备及材料的编码、类型等详情，资源是属于全局数据，可以分配到企业内任一的项目上的任一作业中，且与时间和成本相关联。在资源所反映出的费用(或项目分摊权重)问题上，通过项目的作业— WBS—项目—EPS这种汇总方式将其逐层进行向上汇总，从而保证了统计数据的及时、准确、全面，为项目领导决策提供更精确参考。

项目所相关的资源是企业级的数据，因此，对于分析一个企业的资源分配情况和消耗情况是十分重要的。资源通常被定义为组织内完成作业活动所必须的资产。资源库能够在不同项目之间重复利用，且与时间和成本相关联。在企业中的层次化资源分解结构能够体现出资源在组织结构中的位置以及资源与管理者之间的关系。在资源所反映出的费用(或项目分摊权重)问题上，通过项目的作业—WBS—项目—EPS这种汇总方式将其逐层进行向上汇总，从而保证了统计数据的及时、准确、全面，为项目领导决策提供更精确参考。

通常EPC总承包项目进度控制过程中，在资源库中，针对不同的项目及相应承包商，增加相应的“点”资源和“点单价费用”。其主要用于作业计划中加载“点”工程量资源，前者反映项目工期进展，后者反映投资及费用完成进度

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第三章 基于P6软件的项目进度管理系统的建立

情况，以用于生成项目的进度曲线和投资曲线。

图3-3 徐矿宝鸡甲醇项目资源库

3.5 企业费用科目CBS

企业费用科目在P6中属于全局数据。对于一个企业来说，可能同时会有多个项目在进行实施，而费用又是这个项目的主要控制命脉之一，如果一个项目的费用没有一个统一的分类标准，欲将其管理得井井有条也是一件不容易的事。因此，P6软件在费用管理方面引入了费用科目的概念。费用科目是企业对一个项目费用的有序分组，以便对各类别的费用有计划地管理起来，满足企业进行费用汇总、查询以及核算的需要。

费用科目可以分配给所有项目的作业上发生的资源费用与其他费用，使项目管理人员按照企业特定的会计流程或费用科目来跟踪作业费用和赢得值，由

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第三章 基于P6软件的项目进度管理系统的建立

此可以收集各跟踪项目计划、更新与完成各阶段企业内所有项目根据费用科目结构汇总出的费用/成本情况。费用科目结构是实现完成的实际工作量与成本进行比较的桥梁。

3.6 作业分类码

作业分类码顾名思义就是对作业进行分类的手段，它是对作业属性的扩充与延伸。使用作业分类码能更加而有效地对项目计划作业进行各种辅助分析，进行数据的组织、筛选过滤、提高分析的工作效率。全局作业分类码促进不同组织之间和不同项目之间标准化的建立。通过作业分类码可把工程项目的质量、安全管理、计划层次、作业所属区域等与工程进度控制结合起来。通常情况下，工程项目的作业分类码是由业主、总承包单位根据工程项目结构层次与进度相关的参数要求进行通盘考虑而设立的。

图3-4 徐矿宝鸡甲醇项目作业分类码设置

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

第四章 煤化工EPC总承包项目进度计划的编制

4.1 项目进度计划编制前准备工作

在进行徐矿宝鸡甲醇项目的进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的资料有：

（1）认真阅读本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的项目开、竣工日期，必须通过进度计划来落实。 （2）对现场条件、气候环境资料、交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等的调查，掌握影响项目的一切内外部影响因素，作调查报告。 （3）根据批准的总承包工程项目一览表和业主提供的项目相关设计图纸或资料，粗略估算出主要实物工程量，了解项目实施方案和选择主要的施工、运输机械、初步规划等。

（4）阅读本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。

（5）阅读企业的施工生产经营计划。项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业计划综合平衡的要求。

（6）对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。

4.2 项目进度计划层次

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求，在编制进度计划时，需要对项目进度计划进行分级。根据业主对项目进度的要求，EPC总承包商按照工作内容，由粗到细地把进度计划进行分级，一般情况下，EPC总承包项目可以分为以下四级。

4.2.1 项目一级进度计划

项目一级进度计划又称项目里程碑进度计划；主要由项目高层管理者负责监督和执行，该计划编制基于项目业主方的要求或总承包合同的具体进度约定。

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

此计划主要反映业主、总承包方对项目的主要控制点、进度支付点等；该计划一旦确定，并得到管理层和业主的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。

图4-1 徐矿宝鸡甲醇项目里程碑进度计划

4.2.2 项目二级进度计划

项目二级进度计划又称项目控制进度计划；该级计划是对一级计划的细化，由EPC总承包商根据一级进度计划要求编制并上报审批，该计划经过业主审批后作为项目总体控制进度计划；主要由项目中层管理人员负责监督和控制；

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

图4-2徐矿宝鸡甲醇项目控制进度计划

4.2.3 项目三级进度计划

项目三级进度计划又称项目实施进度计划；是由EPC总承包商根据二级进度计划编制，它是对二级进度计划的进一步细化，是EPC总承包项目进度计划管理中最核心的一级。这层计划应该达到可以实施的程度，标明了EPC总承包项目的所有重要内容。其一般是由项目操作层负责监督和控制。项目实施者应经常在项目实施过程中将此计划与实际情况进行对照，针对不同程度、不同性质的进度偏差进行分析，并采取措施，以此保证项目二级进度计划的实现。其编制引入了关键路径，包括的工作项数较多，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。

图4-3 徐矿宝鸡甲醇项目三级进度计划

4.2.4 项目四级进度计划

项目四级进度计划又称项目作业进度计划；是项目三级进度计划的作业实施计划，是对项目三级计划的进一步分解，是项目各专业工程师为保证项目三级进度计划的实现的具体工作计划。

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

图4-4 徐矿宝鸡甲醇项目四级作业计划

上述四级进度计划即是相互独立的，又是相互关联。项目各级进度计划，自上向下层层约束，上一级进度计划约束下一级进度计划的进度。下一级进度计划更为详细地分解上一级进度计划的活动内容。不同的EPC总承包项目应根据项目的复杂程度等约束条件进行分级，如果四级计划不能满足实际作业要求，可以编制五级乃至六级进度计划。在项目执行中，一般还有按照周期编制的进度计划，比如三月滚动进度计划，月进度计划，以及周进度计划等，这些进度计划都应该以三级进度计划为依据，根据资源等约束条件进行编制

[14]

。

4.3 项目各级进度计划编制内容及深度

4.3.1 项目一级进度计划编制深度

徐矿宝鸡甲醇项目一级进度计划采用里程碑点和横道图计划形式，项目一级进度计划编制基于项目业主方的要求和总承包合同的具体进度约定。分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工、和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。主要包括EPC总承包合同中所规定的里程碑点以及总承包企业对项目控制点。

主要内容包括EPC总承包合同生效日期、详细设计(基础图、供土建开工的材料表、管道布置、设备平面布置图、PID2版、设备施工图、地下管网图)开始时间、采购(长周期设备和关键设备的询价、订货和交货期)、施工进场、开工典礼、桩基施工、基础施工、地下主管网施工、土建交安、大型设备吊装、管

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

道施工完成、电气仪表施工完成、单机试车、中交日期、联动试车、投产等项目实施过程中重要控制点。

4.3.2 项目二级进度计划编制深度

徐矿宝鸡甲醇项目二级进度计划采用横道图和部分网络计划形式，项目二级进度计划是 EPC总承包商合同范围内工作的总控制性进度计划，由EPC总承包商在一级进度计划基础上分解、细化编制，主要细化设计、采购、施工和试车等阶段下各专业、各专项的计划开始完成时间和工期要求，说明EPC总承包商是如何计划根据一级进度计划的要求执行合同工作的，并建立更详细的控制点；主要涉及控制点内容：详细设计过程中各主项或各专业设计周期、关键设备的设计周期、各专业请购单发出时间、各专业采购周期、具体长周期设备采购、(建筑物、构筑物、分区域、大型设备基础)土建施工周期、土建交安、安装各专业施工周期、具体长周期设备施工、重型设备吊装、中交日期。

4.3.3 项目三级进度计划编制深度

徐矿宝鸡甲醇项目三级进度计划应基于项目的WBS和OBS的项目执行层使用的计划，是用于建立进度检测基准BCWS，进行BCWP跟踪检测为目的，并以详细CPM网络计划形式编制。项目三级进度计划应包括设计、采购、施工和试车等阶段全部合同范围的项目工作，是项目进度计划管理过程中最核心的一级计划，是项目详细作业进度计划的基础，同时也是进度分析、浮时计算、关键线路和资源压缩的工具。项目里程碑和支付里程碑、以及分包商进度和供货商进度，均在该计划中明确标示。原则上三级进度计划的内容或深度至专业、主项下的工作包。

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

工艺专业气化装置主要设计条件设计配管专业结构专业动设备采购机泵电气项目/装置土建钢结构施工设备工艺管道动设备试车电气仪表试车工作包低温甲醇洗气化框架渣水处理施工工作包合同包渣水处理设计成品低温甲醇洗设计工作包设计工作包

图4-5 徐矿宝鸡甲醇 EPC总承包项目三级进度计划深度

4.3.4 项目四级进度计划编制深度

徐矿宝鸡甲醇项目四级进度计划，是对三级进度计划的进一步细化，分别由项目设计、采购、施工组协调编制E、P、C分列的作业计划，是作业层使用的计划。对于设计来说是每一工作项(图纸、数据表、规格书、专业条件等)的开完工时间，对于采购来说是每一采买工作包的采购工序，如询价、评标、签订合同、监造、交货等的具体时间安排，对于施工来说是各主要专业分项工程的作业时间安排，对于重要的活动，要深入到工序，或者编制专项进度计划。项目详细作业进度计划一般可以采用MS Excel文件编制，也可以采用P6软件文件编制。四级进度计划及其支持性文件应能够详细描述EPC总承包合同的工作数量和进度，并服从项目WBS，支持项目三级进度计划。项目四级进度计划是进行进度检测的基础性文件，所有的进度检测数据均采集于项目四级进度计划。项目四级进度计划编制内容：项目各专业的作业表单。此部分内容为随着项目进展逐步完善，对项目三级进度计划的作业内容不断细化，作为周计划的内容，也可以作为专项进度计划。原则上项目四级进度计划的内容或深度至专业、主项、工作包下的工作项

[15]

。

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

4.4 项目进度计划的编制

EPC总承包项目进度计划编制有一个“自上而下逐步细化”和“自下而上汇总协调”的过程。作为项目进度计划管理的第一步，编制项目进度计划不仅是要做出一个时间计划文件，还要向不同层次的项目管理者提供一份能够有效管理工程时间的科学合理的指导性文件。进度计划编制在工程项目管理中是非常重要与严肃的，因为经业主与监理批准了的进度计划是项目实施、项目协调与项目竣工乃至项目索赔的重要依据

[16]

。对大型煤化工EPC总承包项目而言，运

用P6软件进行项目进度计划的编制，能将各专业的工作细化到工序并网络化的协调在一起，让进度计划随实际进度进行动态更新。运用P6软件进行项目进度计划编制过程如下步骤：

创建项目分配资源和费用建立工作分解结构（WBS）分析资源使用情况增加作业（活动定义）是估算作业工期分析进度计算数据连接逻辑关系进度计算是否满足项目目标对项目进行进度计算否进度优化是是否符合项目目标否创建项目目标计划给作业/项目分配限制条件

图4-6 P6软件计划编制流程图

（1）构建项目

构建项目的目的是对项目的总体要求作一个概要性的说明。EPC总承包项目构建的依据是中标通知书或与业主签订的承包合同。构建项目一般由项目管理

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

办公室或项目经理完成。项目描述的主要内容有：项目代码、项目名称、项目责任人、项目工期要求、项目资金预算、项目概况的描述等。

（2）建立工作分解结构(WBS)

工作结构分解(WBS)是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码[17]。WBS体现了工程项目管理层次与工作内容的划分，对于同一项目的不同的管理团队、不同的实施方式，其WBS编码方式也不完全相同，项目管理团队应根据项目管理的需要，制作适合本项目管理的工作分解结构。一个好的项目范围规划和工作分解结构的制定是项目成功的一半，较好的工作分解结构有下列主要用途[18]。

① WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确

定和有效地管理项目的工作, 防止遗漏项目的可交付成果.

② WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 ③ WBS为项目计划的制定建立框架，详细说明为完成项目所必须完成的各

项工作的计划工具。

④ WBS可以帮助项目经理管理项目目标和澄清项目团队人员职责，同时有

利于项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 ⑤ WBS可以帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 ⑥ WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。 ⑦ WBS可以.帮助分析项目的最初风险。

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

图4-7 徐矿宝鸡甲醇项目工作分解结构WBS

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

（3）增加作业(活动定义)

活动定义就是界定完成项目工作分解结构中规定的可交付成果所必须进行的具体活动(或作业)。工程项目活动的范围大小、粗细程度的划分要根据计划任务的需要来确定。例如：挖土、垫层、砖基础、回填土各是一项活动，也可以把上述项目活动综合为一项基础工程。通过活动定义可以得到项目的活动清单。活动清单应包括本项目中将进行的所有活动，不包含任何本项目范围中不必要的活动。与工程分解结构相似，活动清单应包括对每一个活动的说明，以确保项目成员能够理解该工作应该如何完成。同时项目活动为估算、安排进度、执行以及监视与控制项目工作奠定基础。

（4）建立作业逻辑关系(活动排序)

活动排序指识别与记载作业之间的依赖关系。在按照逻辑关系安排作业顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量，只有这样以后才能制定出符合实际、可用实现的项目进度表。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的工艺逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。设计－施工是工艺逻辑关系；生产A产品－生产B产品是组织逻辑关系。确定工作先后关系的原则是从工艺逻辑关系到组织逻辑关系，即先确定工艺逻辑关系，再确定组织逻辑关系[19]。分配逻辑关系后，P6软件通过项目进度计算得出各项作业的最早与最晚日期。

在后续作业不能随着紧前作业开始或完成而同时开始或完成的情况下，可以为该关系定义延时。延时是指从一项作业开始或完成到后续作业开始或完成之间的时间数。延时可为正值或负值。例如，具有三天延时的开始-开始关系，表示在紧前作业开始三天后，后续作业才可开始。

（5）工期估算(活动持续时间估算)

作业工期是指在一定的条件下，独立完成该项工作所需时间的估算。估算作业工期一般由项目团队最熟悉具体该作业工作内容性质的个人或集体来确定。作业工期的估计是项目进度计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各工作网络时间的计算和完成整个项目工作所需要的总时间。若作业时间估

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

计的太长，可能会使整个工程的完工期延长。利用P6软件进行网络计划编制时，计划中所有作业的进度安排都是由作业工期和作业间逻辑关系来推算，因此对作业工期的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作做出时间估计时，不应受到工作重要性及项目完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。

（6）进度计算

① 网络计划时间参数的计算

在增加完作业及逻辑关系后，需要对项目进行进度计算，而P6软件会根据关键路径法(CPM)及作业间的网络逻辑分别进行两个方向(前推法与逆推法)的计算。通过CPM网络计划技术应用，在实际项目进度计划中找出EPC总承包项目的关键路线，确定出该工程的各个关键工作和任务，无疑为项目决策者、管理者和具体操作者提供了一幅成功完成项目的指引图，尤其是对于那些子项较多、工序较复杂的大型煤化工项目更为重要[20]。

② 确定关键线路和关键工作

在网络计划中，总时差最小的工作为关键工作，当网络计划的计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。将这些关键工作首尾相连，便至少构成一条从起始节点到终止节点的通路，通路上各项工作的持续时间总和最大的就是管线线路[22]。

（7）分配限制条件

进行项目进度计划编制过程中有时需要在进度计划中反映一些项目的约束条件而这些条件又无法通过作业逻辑关系来表示，通常用限制条件还满足项目计划的要求。如根据项目进度要求，全厂一级管网必须在2011年11月底完工，办公楼施工必须在2012年5月底投用，气化框架大件设备吊装必须开始2012年6月初开始等要求都必须使用限制条件来反映到进度计划中。在实际应用中，我们需要将一些合同或其他相关文件中的要求日期反映到进度计划中去，这时也必须通过给作业分配限制条件来实现，在P6软件计算出的作业日期或浮时量不能满足限制条件要求时，则P6会自动采用限制条件的数据。

（8）增加资源和费用

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

一个完整可行的项目进度计划不仅是时间计划安排，同时要充分考虑到项目的资源供应状况(包括劳动力、机械使用、材料及工程量的劳动强度)以及费用与资金的准备情况，如果资源安排存在冲突、资源负荷超出最大限量、或者是资金不能及时到位等都会直接影响到项目计划的安排与执行的可行性。所以需要给作业分配具体的人力资源，机械设备使用资源及工程量资源等，这时P6就会根据项目的时间安排计算出项目的资源与费用按时间的具体分布情况，同时根据这些资源与费用分布直方图、剖析表及曲线，可以分析出资源出现超限量分配时，可以根据资源的限量来进行资源平衡与时间计划的调整。

4.5 项目进度计划的调整与优化

在完成初步进度的进度安排，资源配备、费用安排后，创建项目的目标计划之前，需要对项目计划进行评估、分析、优化和调整，如果项目中存在着不能满足合同或管理的要求或规定时，就需要对项目进度计划进行优化与调整，以确保项目进度计划能满足实际要求，在优化与调整后，最好是项目参与各方都认同和批准的计划，此时保存该计划当作项目进展基准计划，之后才能开始跟踪与记录项目执行的实际情况。

4.5.1 进度计划的优化

项目工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目进度网络计划的优化，就是通过改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期，不断地改善初始计划，在一定约束条件之下寻求优化的项目进度计划。项目进度计划的优化主要有以下方面内容[23]。

(1) 工期优化

工期优化是指压缩与调整作业工期，以满足项目要求；对进度计划的压缩与调整一般应集中分析该项目的关键路径上的作业，而该分析可能多次重复的，因为原先不在关键路径上的作业，在其他作业调整或修改后可能也会成为关键作业，而原先在关键路径上的作业在优化后可能不再是关键作业了，只有项目的关键路径上的所有作业都满足合同要求而且不存在负浮时的情况下，对进度计划的优化才算完成。

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第四章 EPC总承包模式下煤化工项目进度计划的编制

(2) 资源平衡

工程项目中的资源包括人力、材料、机械等，资源的供应情况是影响工程进度的主要因素。因此，在编制进度计划时，一定要以现有的资源条件为基础，通过改变活动的开始时间，使资源按时间的分布符合优化目标。同时编制项目进度计划时，必须进行资源的平衡。资源的平衡是根据资源的可用量和平衡规则来重新调配资源的分配，而其结果将会影响的一部分作业的日期，资源平衡是基于资源的某一时段的最大量，如果资源在作业工期的时间范围严重缺乏，将会导致作业的延迟，资源平衡的结果是在资源不超出最大限量下，计算出作业最可能的开始与完成日期，另外资源平衡不会考虑作业的其他费用的量与费。

(3) 成本优化

成本优化是按合同要求的工期寻求最低成本的计划过程，成本优化就是应用前面说的网络计划方法，在一定约束条件下，综合考虑成本与工期两者的相互关系，以期达到成本低、工期短目的的定量方法之一。成本优化是寻求工程总成本最低时的工期安排。在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程成本会有所不同。寻求成本最低的计划方案，是项目进度网络计划优化的重要内容。

4.5.2 项目目标进度计划

通过分析优化项目进度计划，在完成对项目进度计划的压缩与调整、资源平衡及调配后，项目的各项活动在时间上、空间上和资源利用上均已满足合同要求并得到项目实施各方的同意或批准时，就可作为项目实施的目标计划。项目目标计划是当前项目计划的一个“快照”，或者是项目的副本，主要用于将来对项目进行执行分析（例如：对比分析、赢得值分析等）的参照对象。

一般项目目标进度计划不能随意调整，只有当项目发生了重大变化并且变化不能通过进度优化与调整解决，同时得到项目各方的认可和批准，才能调整项目目标进度计划。

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第五章 EPC总承包模式下煤化工项目进度控制

第五章 煤化工EPC总承包项目进度控制

5.1 项目各阶段进度控制分析

EPC总承包项目进度控制是一项全面的、复杂的、综合性的工作，工程实施的各个环节都可能影响项目总体进度计划。这就要求项目进度控制人员充分了解项目设计、采购、施工之间联系及影响项目进度的重要环节，从而从各个方面采取措施，保证进度目标的实现。

下面分别从设计、采购和施工三个阶段对项目的进度控制的重点进行分析论述。

设计与采购： 1.设计向采购提交设备请购文件、材料清单等； 2.设计参加设备技术谈判，对报价技术的评审； 3.采购督促厂家提交设备的设计资料； 4.设计对制造厂图纸（先期确认图及最 终确认图）的审查、确认； 5.设计变更对采购进度的影响。设 计设 计 设计与施工： 1.施工向设计提出的要求（可 施工性分析）； 2 .设计完成施工图的交付； 3. 设计交底或图纸会审； 4.设计变更对施工进度的影响；进度协调采 购采 购 采购与施工： 1. 所有设备材料运抵现场； 2 .现场的开箱检验； 3.施工过程中出现与产品制造质量有 关问题的处理对进度的影响 4.采购变更对施工进度的影响。施 工施 工图5-1 煤化工EPC总承包项目中设计、采购、施工进度协调 5.1.1设计阶段进度控制

EPC总承包项目中设计是龙头，认真组织工程设计工作，鼓励设计创新、节约投资、加快项目总体进度，是EPC总承包项目管理的首要任务

[24]

。工程项

目设计阶段进度控制的重点是设计条件与出图控制，通过采取有效措施使工程设计人员如期完成基础设计、详细设计等各阶段的设计工作，并提交相应的设计图纸与文件。为了确保设计进度，控制总目标的实现，常常在每一阶段都设

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第五章 EPC总承包模式下煤化工项目进度控制

有明确的进度控制目标，形成一个完整的设计进度控制目标体系。在设计过程中往往有专门的计划工程师编制设计进度计划和各专业的出图计划，并对这些计划的执行情况进行跟踪检查，定期将实际进度与计划进度进行比较，如有偏差，或督促有关部门和专业采取有效措施加快进度，或纠正、修订进度计划。 (1) 基础工程设计阶段进度控制重点：

工艺系统专业的PID R、1、2版的进度，因为PID的计算主要集中在R版，工作量最大，PID1版是用户审核版，受到外界条件的限制，PID2版(详细版)发表是基础工程设计阶段结束的标志。

管道专业进度控制的重点是对管道平面设计图进度控制，因为管道平面设计图是基础工程设计阶段管道专业的重要任务，是各专业开展详细工程设计的基本条件。管道平面设计图预发表是在基础工程设计阶段内，正式发表则表示基础工程设计阶段结束。

长周期设备采购也是基础工程设计阶段的重要任务，并对设计进度具有重要控制意义。因此询价技术文件出版、评审厂商报价技术文件以及参加合同技术谈判等工作也是设计进度控制重点工作。

(2) 详细设计阶段进度控制的重点是设计周期较长的管道、土建、仪表、电气等专业。此阶段设计的人力负荷较大，参加专业多，专业关系密切，加强设计专业间沟通协调是提高效率和缩短设计周期的有效途径。

5.1.2 采购阶段进度控制

设备、散装材料在大型煤化工建设项目费用中占40%～60%，而且品种多，技术性强，制造难度大，运输困难，质量要求高。项目采购阶段进度控制也是EPC总承包项目采购管理的非常重要的一项工作，只有对采购管理全过程的进度进行分析、控制并随时调整，才能保证项目所需物资及时到达现场，满足项目施工需求。

(1) 严格筛选设备供应商。EPC总承包项目中，设备的质量、性能优劣，直接决定着设备的运行数据的准确性，也决定了项目的效益。供应商的选择应按照严格的评审程序进行。项目核心设备应选择有相关制造经验、实力雄厚的厂商完成。

(2) 对关键设备进行驻厂监造。在徐矿宝鸡甲醇项目中，对气化炉、变换炉等设备进行驻厂全程监造，可以实时跟踪设备制造的进度和质量。避免因设

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第五章 EPC总承包模式下煤化工项目进度控制

备制造过程中质量问题或进度拖延而对项目总体进度产生影响。

(3) 对于长周期设备或国外采购设备，如静设备中的重要反应器，超限和大型塔器，大型换热器，特殊材料/特殊要求的设备，需要设计部门在进度、人力资源上予以重视，进而保障项目进度；同时要列出采购主要里程碑，如请购单提交、签订合同、先期图纸确认、最终图纸确认、监造、交货检验、运抵现场的时间以及提出供货厂商名单等。

(4) 对于大宗材料的采购进度控制，即要按材料的分类列出请购单的提交、签定合同，交货、运抵现场的起止时间的控制等。

5.1.3 施工阶段进度控制

项目施工阶段是EPC总承包项目建设过程中关键环节，这一阶段的进度控制直接影响到整个工程的进度控制，因此，为了保证工程能保质保量的顺利进行，就需要项目管理人员加强对此阶段的进度控制，从以下几个方面保证项目的顺利进行

[25]

。

(1) 做好整体规划。整体规划的优劣在一定程度上影响进度的快慢，所以，项目组要在项目启动前制定施工整体规划。徐矿宝鸡甲醇项目的总体施工方案遵循“先地下，后地上、先结构，后围护”、“先土建，后安装”的作用原则，建筑物工程采用常规施工方法，即基坑开挖采用机械开挖，人工配合清理，钢筋现场加工制作和绑扎，混凝土采购商品混凝土等。设备安装过程，对于一些体积较大的设备，必须与土建施工紧密配合，采取提前吊装或预留进口的措施解决。

(2) 做好施工准备工作。施工准备工作是后续施工得以实施的前提，只有准备工作及时完成，后续工作才能开展。徐矿宝鸡甲醇项目组在施工准备工作中很重视施工准备工作完成的进度和质量，并重点对施工技术交底、工程测量和沉降观测、物资和设备的采购及检验、工地试验等工作进行了重点关注，为保证后续工作按时实施提供了保障。

(3) 做好主要施工机械的进场计划。由于徐矿宝鸡甲醇项目现场布置比较紧凑；施工分包单位比较多，为了避免因施工设施相互堵塞而拖延工期的现象发生，应根据施工方案和进度计划的要求，编制施工机械设备需要量及其进场时间计划。

(4) 加强对分包工程的进度监督。为了避免分包单位“拖后腿”的现象发

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