PMP备考秘籍- 重要

考前秘籍之知识点归纳

题目看到什么，答案选择什么

1. 资源被占用/预算不够，上报发起人 2. 项目完成，总结经验教训

3. 新任项目经理，发布项目章程及批准 4. 统计方法，实验设计/预期货币价值分析 5. 可交付成果，项目范围说明书/质量控制 6. 增值活动，过程改进计划

7. 干系人管理策略，过滤敏感信息 8. 可行性，备选方案 9. 干系人无法，发起人 10. 题目要恢复进度：

1）进度不够，进度压缩； 2）资源不够，资源平衡 11. 干系人问题：

1）干系人对信息不满意，沟通管理计划/规划国通； 2）干系人对项目产生阻碍，管理干系人期望 12. 估算工具：

1）准确估算，自下而上； 2）不确定，三点估算；

3）详细信息数量有限，类比估算； 4）无历史数据，专家判断 13. 质量工具：

1）找原因，鱼骨图； 2）找结果，流程图；

3）有限值/稳定性，控制图； 4）两个变量关系，散点图； 5）最佳实践，标杆对照 14. 冲突题：

1）正面解决，面对/合作；

2）负面解决，回避/缓解 其它技巧

1. 题目出现“考虑”，考“输入”或“工具” 2. 题目出现“需要”，考“输入” 3. 选项出现“下次”、“以后”、“拒绝”、“等待”，都是错误选项 4. 检查(可交付成果) 核实范围 实施质量控制 5. 检查可交付成果，可交付成果之外都叫审计 6. 贯穿整个项目周期是绝对选项

7. 当项目完成或终止的情况下 记录经验教训，总结经验教训是必选项(看到项目完成收尾有经验直接选)

8. 看到新任项目经理 选项目章程 9. 看到项目计划做好了 找批准

10. 项目管理计划很差 变更管理计划

11. 终止项目要看 商业论证 是否值得投资

12. 很多情况答案中出现专家判断一般是正确答案 13. 职能经理怀疑项目经理权利 看项目章程 14. 项目经理不知道项目团员职责看RAM

15. 问的是输入的话答案中出现项目管理计划大部分情况下可以选择

16. 考试遇到进度一般不上升到基准高度 一般不走变更直接进度压缩 除非基准发生改变 17. 看到变更题目 找符合流程的 18. 四个：

19. 1、书面申请

20. 2、分析影响 21. 3、CCB批准

22. 4、按照整体变更控制程序来执行（按照流程来） 23. 如果出现1-3按顺序出现4描述更全面更好。 24. 答案中看到哪个选哪个，都有排序。

25. 变更通过否否决后，记录变更日志并通知干系人 26. 项目完成收尾 答案有总结经验教训绝对选项 27. 统计方法

28. 一般是 实验设计 预期货币价值

29. 核实范围不通过 首先对比项目范围说明书没有对比项目范围基准也可以。 30. 范围核实不通过的原因是定义范围不明确。没有让干系人尽早参与到项目中 31. 变更中 拒绝，下一次，以后都不要选 2

32. 项目不能一步到位选择 滚动式规划

33. 总浮动时间计算 开始-开始 完成-完成 最晚-最早 34. 看到概率 大多数选择蒙特卡洛分析

35. SPI大于等于1要看下是否在关键路径上

36. 看到可交付成果选项有两个，一个是项目范围说明书，一个是质量控制。 37. 修复可交付成果，消除造成可交付成果的原因 也是质控制。 38. 看到可交付成果产生之后都是质量控制。

39. 局部可交付成果出现问题是质量控制，批量可交付成果出问题是质量保证 40. 看到增值活动答案只有一个（提升价值分析add value）过程改进计划 41. 看到非增值活动答案也只有一个 过程分析 42. 看到纠正措施才能选帕累托图。 43. 发现团队绩效有问题，分析原因 44. 冲突解决正面 合作&面对

45. 冲突解决负面 撤退比较少/回避比较多 缓解/包容 妥协 强迫 46. 看到干系人管理策略 答案选择过滤敏感信息。 47. 如果风险未发生 就选更新风险日志 48. 如果风险发生了 就选采取措施 49. 上限 下限 临界值 最大 最小控制图 50. 看到叙述性说明就选工作说明书 51. 信息不清楚沟通管理 计划

52. 干系人阻碍项目管理干系人期望

第一部分 按业务类型总结 变更题：

1. 考试时所有的变更都是CCB批准，也就意味着所有的变更都是基准变更，或者即使不是基准的变更，考试时也都选CCB 批准。

2. 变更不强调参与也不强调讨论，强调的是讨论。必须要批准，必须要走流程，流程可以理解为三步：书面申请；分析影响；CCB批准。

3. 变更不提倡所有人都参与。变更只出现在执行和监控过程组 4. 项目做完了，就不存在变更了 5. 计划尚未批准，也不存在变更

6. 变更的题一定选最符合流程的 风险题：

1. 首先判断风险发生否，但是不管发生否，风险的题都有一个绝对选项：更新风险登记册；风险被识别没有发生：所有的风险管理按照流程来，即：识别 ->定性->定量->应对->监控；风险已发生：不要再走流程了，实施应对措施（权变措施、应急应对措施），但是实施之前要考虑提交变更请求。任何措施应对之前，都要走变更流程。

2. 次生风险和残余风险都是在风险应对计划确定时就应该发现的 3. 当发现了次生风险和残余风险后也要走风险流程 4. 风险审计解决两个有效性的问题，一个是风险管理过程的有效性；一个是风险应对措施的有效性

5. 具体风险的对应跟发起人没什么关系，发起人只根据整体风险状况，来决定是否要继续进行项目，具体风险的应对由PM负责

6. “风险响应矩阵”属于陌生词，不要选

进度题：

1. 先判断是哪种类型，有两种类型，一种是时间不够；一种是资源不够。

（1）时间不够类型，有三种恢复进度的方法：假设情景分析；调整时间提前量滞后量；进度压缩。但是前两个几乎不出现。进度压缩的两个方法，多选赶工。赶工要考虑成本和进度。 3

赶工斜率：（赶工成本-正常成本）/（赶工工期-正常工期）。考虑应该赶工哪项活动时，选择都赶工一天，成本低的那个活动。

（2）资源不够类型，有两种方法：资源平衡和关键链法

其他：

1. 项目成功=目标实现+客户满意

2. 项目失败的主要原因：多是人的原因

3. 审计：书上有三个模块出现审计，分别是：质量、风险、采购；

审计的目的就是总结经验教训。 审计的对象：标准政策、程序、模板，包括过程方针政策以及工具方法这些抽象的东西，看执行的好还是不好，本身有没有问题。 4. 检查：出现两次，核实范围和质量控制。

检查的对象：相对于审计，检查的对象是可交付成果，可交付成果之外的都属于审计 5. 事业环境因素的三个特点：客观存在；暂时或永久不能改变；PM无法选择。 6. 项目不同，项目生命周期不同，但项目生命周期的特点是一样的。 7. “五大过程组”贯穿整个项目生命周期，这句话是个绝对选项。 8. 所有规划工作由项目经理来做。

9. 项目团队成员有责任更新和补充公司的组织过程资产。

10. 以系统结尾的时候一般是事业环境因素；以程序结尾的时候一般是组织过程资产 11. 规划和执行构成了一个PDCA循环

12. “建模和模拟”一般是蒙特卡洛分析，有“概率”时选蒙特卡洛 13. 最大值最小值一般选控制图 14. 延长进度、消减范围都属于回避 15. 只有QA有过程改进计划

16. 增值活动对应过程改进活动；非增值活动对应过程分析

17. 缺少资源和资金时，PM上报发起人寻求帮助。另外，若题干中有“项目经理无法”这样的字眼，答案一般选“找发起人”

18. 头脑风暴跟kick-off meeting没有任何关系 19. 沟通问题（即信息问题），一般选“沟通管理计划”或“规划沟通”或“沟通需求分析” 20. 干系人问题（如干系人不配合项目），一般选“管理干系人期望”

21. 看到“新任项目经理”选“章程” 22. 看到“项目完成，终止了”选“经验教训” 23. 看到“计划、文件完成了”选“批准”

24. 看到“变更请求被否决了”选“记录并通知干系人，纳入更新计划” 25. 看到“范围？没通过，第一时间选“对比范围说明书” 26. 看到“质量标准”选“规划质量”

27. 看到“过程方针政策？”选“质量保证” 28. 看到“大批量次品”选“质量保证”

29. 看到“统计分析”选“实验设计”和“？” 30. 看到“干系人管理策略”选“过滤敏感信息”

31. 看到“不确定性和风险”对应的估算工具叫“三点估算”

32. 置疑项目经理权限：看项目章程；项目经理不知道团队成员责任时看：RAM（责任分配矩阵）

第二部分 按章节重点总结 一 引论 4 1、 看到优先级，选项目组合；看到企业战略，选项目组合；看到依赖关系、提高管理效率，选项目集；

2、 项目成功：目标实现+客户满意；

3、 战略计划：做什么，由高层决定；项目：怎么做，项目经理引导； 4、 看到全部项目资源、最佳实践和管理方法、项目审计（项目后评估），选PMO； 5、 审计目的：总结经验教训；审计对象：过程、方针、计划（务虚）；检查对象：可交付成果（务实）；

6、 看到接受项目成果，选运营部门；看到提供项目支持，选职能部门； 7、 项目经理主要干什么：沟通和协调，协调通过沟通实现；

8、 看到客观存在、暂时无法改变、PM不能改变的，选事业环境因素；看到组织内部、对项目有利、可以选择的，选组织过程资产；

二 项目生命周期与组织 1、 不同项目，阶段不同；

2、 阶段不等于过程组，每个阶段都要重复5个过程组； 3、 看到风险最大，选启动；看到风险影响最大，选收尾； 4、 没有CCB，则先成立CCB；

5、 看到组织权力最大，选项目型；看到组织权力最小，选职能型；

三 单个项目的项目管理过程 1、 看到正式批准，选章程；

2、 看到项目和产品详细描述，选范围说明书；

3、 改变现实符合计划：纠正措施；改变计划符合现实：应急措施；偏差很小，监控而不行动；

四 整合

1、 看到SOW后做什么，选章程；看到章程依据，选SOW； 2、 看到商业论证、选章程；

3、 看到计划更新，选实体/综合计划； 实体：进度基准、成本绩效基准、范围基准；综合：项目管理计划、人力资源计划、沟通管理计划；其他为程序计划（不更新），共13个计划，3个标准。

4、 纠正措施：针对进度与成本；缺陷补救：针对质量问题； 5、 看到可交付成果，一定选择可验证； 6、 看到变更请求，必须是书面；

7、 绩效报告：正式提交给干系人以反映项目情况； 8、 工作授权系统：强调时间和顺序；

9、 变更流程：书面申请—分析影响—提交CCB批准—管理 变更；

10、 配置管理系统：管理已批准的变更；识别—记录—核实 与审计；

11、 看到变更控制会，要选择记录（变更日志）； 12、 看到项目收尾/行政收尾，要先外再内；（先移交产品，再总结经验教训） 13、 看到完工报告，选收尾。

五 范围

1、 收集需求的技术：看到一对一，选访谈；看到一对多，选焦点小组；看到跨职能，选引导式；看到畅所欲言，选头脑风暴；看到匿名、达成一致，选德尔菲；看到创意分类，选亲和图；看到人数众多，选调研问卷；看到无法表达需求，选观察；看到渐进明细，选原型； 2、 看到可交付成果，选范围说明书或质量控制； 3、 WBS跟资源无关；

4、 看到项目总范围，选WBS词典；

5、 看到可交付成果的正式验收，选核实范围； 6、 核实范围不通过，对比范围说明书或基准；

7、 核实范围不通过原因：定义范围不明确、干系人未参与；

六 时间

1、 看到分解，选WBS或定义活动； 2、 看到时间不够，选对关键路径赶工； 3、 看到资源不够，选资源平衡；

4、 估算活动资源工具：看到无依据，选专家判断；看到没有合理数据，选自下而上； 5、 RBS只跟资源有关；

6、 提前量：-；滞后量：+；

7、 看到资源什么时候能用多久，选资源日历；

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/sa72.html