重新定义公司_读书笔记

好几年之前，我们部门老板让每个部门骨干阅读《重新定义公司——谷歌是如何运营的》，并且提交读书笔记，今天我翻出了读书笔记，重新又翻阅了这本书。

我按照这本书的章节，从文化、战略、人才、沟通、决策和创新六个方向重新进行整理，主要摘取对我有启发的内容。之所以采取这种写作方式，是因为我希望通过书写读书笔记理清书的框架和思路，整理出有价值的内容，方便吸收消化、记忆和以后多次阅读。

写在前面

关于创意精英的阐述让我印象深刻，这也是我们需要给自己打造的角色。

所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂的如何使用专业的工具，还有具备充足的实践经验。

创意精英有分析头脑。他们对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。他们认为，数据对做判断大有帮助，但绝不会被数据牵着鼻子走。

创意精英有商业头脑。他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的，也对这三个要素的价值了然于胸。

创意精英有竞争头脑。在工作中，他们的杀手锏源自创新，但也离不开实干的积累。他们追求卓越、干劲十足，即使在工作之余也不停止前进的脚步。

创意精英拥有用户头脑。无论身处哪个行业，几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者对产品的看法。我们把创意精英叫作“超级用户”，因为他们对自己的兴趣并非浅尝辄止，而是近乎痴迷。我们所说的创意精英，可以是牺牲周末时间改装1969年款GTO跑车的汽车设计师，也可以是不厌其烦地修改房子设计图纸的建筑师。他们充当自己的焦点小组和实验对象，身先士卒地试用产品。

创意精英是新颖原创构想的源泉。他们用不同于你我的崭新视角看问题，有的时候，他们甚至还能跳出自己的视角，因为他们懂得如何在必要时充当变换视角的“变色龙”。

创意精英充满好奇心。他们总是在提问，绝不满足于守常不变。他们善于从各处发现问题，自信解决问题的人非自己莫属。有的时候，他们难免表现得盛气凌人。

创意精英喜爱冒险。他们不惧怕失败，这要么是因为他们觉得自己总能从失败中挖掘出宝贵的财富，要么就是因为他们自信即便失败也能重整旗鼓、下次再战。

创意精英自动自发。他们不会坐等别人为他们指出方向，对于有悖于他们自己信念的指示，他们会选择充耳不闻。他们注重自己的理念，也会依据自己的理念主动行动。

创意精英心态开放。他们可以自由地与他人合作，在评判构思和结论时，他们看重的是优点和价值而非出处。假如他们对刺绣有兴趣，就会缝制一只枕头，上面刺着：“如果我给你1便士，那么你就多了1便士，我就少了1便士。但如果我给你一个构想，你就收获了一个新构想，而我依然拥有我的构想。”完工之后，他们还会想办法让枕头在房间里飞来飞去、喷射激光。

创意精英一丝不苟。他们对细节掌握精确、如数家珍。这不是死记硬背的功劳，而是因为他们对这些知识熟谙于心，俨然将知识融进了心中。

创意精英善于沟通。他们风趣幽默，无论面对的是一个人还是一群人，他们都气场十足，魅力四射。

并非每个创意精英都能同时具备以上所有的特质，实际上，同时具备上述所有优点的人凤毛麟角。但是，所有的创意精英都必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验，这些都是基本特质。

文化：相信自己的口号

1、创业精英因企业文化而加入

要办事有效，员工必须在乎工作环境。创业精英却会将企业文化放在首位加以考虑。因此，在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应重视的因素。

2、切莫自扫门前雪

谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。谷歌会把这种组织结构尽可能长期地延续下去，因为我们认为，以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。

3、保持扁平

有一种矛盾，几乎所有企业都难逃其优：虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上级之间的距离，但实际上，多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。而创意精英们则不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是因为他们希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。

4、贝佐斯的“两个披萨”原则

组织应该由小规模的团队构成。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个披萨”原则推崇备至，这个原则规定，团队人数不能多到个两披萨还吃不饱。小团队要比大团队更有效率，他们不会花那么多时间勾心斗角。小团队亲如家人，大家可能会起口角、争对错甚至闹分裂，但往往能在紧要关头团结一致。

5、组织要以最有影响力的人物为中心

一条至关重要的原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。工作表现比较容易衡量，但热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质，这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上，他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚焦到自己的身边。苹果公司的前HR曾说过这样一句话：“你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。”

6、营造说“好”的企业氛围

“我能喝苏打水吗?”不行。“一勺冰淇淋不够，我可以要两勺吗?”不行。“我的作业还没做完，但我能先看会儿电视吗?”不行。大家条件反射式般说“不”的习惯对孩子来说特别恼人，久而久之，他就不愿意问了，他要么偷偷进行，要么干脆再也不尝试。

这种“万事都说不”的毛病也悄然蔓延到职场上。在给出否定答案时，企业往往会设置重重障碍，通过繁冗的程序、层层的审批和一场场讨论会，用“冷暴力”说“不”。“不”对于创意精英而言简直就是当头一棒，这表明企业已然失去成立之初的活力，披上了过于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打击后，创意精英们便不再多费口舌，开始盘算着另谋高就了。

战略：你的计划是错误的

作者敢百分之百打包票：只要你有商业计划，那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。因此，风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时作出调整。

那么新创企业在没有计划的情况下该如何吸引优秀人才和其他重要资源(比如资金)呢?实际上，制定计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制定计划的基础。互联网时代为科技和社会结构带来的剧变，让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。因此，你的计划虽然可以调整，但必须以合乎现金社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。计划可变，基础应该岿然不动。

计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步，因为绝大部分人都不喜欢不确定性。而创意精英与一般人不同，他们就爱自己动脑筋想对策。所以，无需太担心调整计划对团队建设的影响。

人才：招聘是你最重要的工作

这一章是对我来说感触和说活最大的。

1、对于管理者来说，“工作中最重要的事情”是招聘人才

物色人才就好比刮胡子：如果你不每天下功夫，别人就会看出来。对于谷歌来说，无论是面试初级工程师还是高级总经理，谷歌的面试官都会认真投入大量时间和精力，尽其所能地为谷歌引入顶尖人才。

2、羊群效应

优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。顶尖的员工团队就像一个羊群，也就是说，人与人之间是互相效仿的。你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来。谷歌以顶尖的环境和设施而著称，但大多数创意精英选择谷歌，是因为他们想要与顶尖的创意精英共事。

3、雇用学习型动物

在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。当今，信息技术正在呈指数级发展，但人们对未来的直觉并不呈指数级跟进，而是线性的。根据作者的经验，非凡的智慧是所有“指数级思考者”的首要条件。想要衡量人们对变化的处理能力如何，智慧是一个绝好的指标。

但智慧并非唯一的标准。有很多聪颖过人的人，在面对变幻莫测的“过山车”时，却选择了乘坐自己熟悉的“转转杯”。在面对那些令人揪心的上下颠簸，他们只会一味地选择规避。亨利·福特说过：“不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远保持年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。”理想的人才，应该是那些勇于乘坐过山车且学习不辍的人。这些“学习型动物”不仅有处事不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。这些人拥有“成长型思维”，会不断为自己拟定“学习目标”，这些目标鼓励他们勇于挑战，有助于他们积累更多的知识、攀登更高的山峰。

4、客观评价人才

我们常常听别人说，想找那种可以一起小酌一杯的人共事。但其实，往往最有效率的一些同事，恰恰是你最不想一起把酒言欢的人。和不喜欢的人共事不可避免，因为一家公司全体员工不应该千篇一律，千篇一律恰恰是失败的温床。

5、加大光圈甄选人才

所谓“光圈”，就是相机上一个允许光线进入内感光面以捕捉画面的装置。一般招聘经理的“光圈”非常小，他们只招聘高学历或者有经验的人才。然而，有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。

6、面试是最重要的技巧

最理想的面试过程，就像好友之间的知性对话(比如“你现在在读哪些书?”)。你的问题应该深刻而广泛，问题的答案应是开放的(以此来试探出应聘者的思维模式)，且要留出反驳的余地(这样，你就可以看看应聘者是如何捍卫和辩护自己的观点的)。

7、宁缺毋滥

招聘中有一条黄金法则是不可违背的，那就是：宁缺毋滥。如果质量和速度不可兼得，那质量一定要放在首位。

8、给优秀人才超出常规的回报

没错，高人就是要有高薪。成功的运动员拥有特殊的技艺，能带来非凡的杠杆效应。如果他们发挥得好，带来的影响力也是超出常规的，他们能带动团队取胜。优秀的创意精英也是如此。如果你希望顶尖的员工能拿出更加优异的表现，那就用超出常规的薪酬来做嘉奖和激励。但吸引创意精英的因素，不应只限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩作战的同事、肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观等等。

9、谷歌招聘之行为准则

雇用那些比你更聪明、更有见识的人。 不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。

雇用那些能对产品和文化带来价值的人。 不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。

雇用那些做实事的人。 不要雇用那些只想不做的人。

雇用那些满腔热情、自动自发的人。 不要雇用那些只想混口饭吃的人。

雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。 不要雇用那些偏爱自己单干的人。

雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。 不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。

雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。 不要雇用那些只为工作而活的人。

雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。 不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。

务必雇用优秀的候选人。 宁缺毋滥。

决策：共识的真正含义

1、用数据做决策

最了解数据的人，是那些工作在第一线的员工，而往往不是管理层。作为管理者，我们要注意不要迷失在无法理解的细节中，而要信赖那些为你工作的人，相信他们会把问题搞明白。

2、谨防“摇头娃娃”的附和

要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并互相辩驳，如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论，那么大家只会表里不一地称是，一离开会议室便会把自己的表态抛之脑后。因此，要想达成真正的共识，意见的分歧不可少。巴顿将军曾经说过：“如果人人想的都一样，那一定是有人没有思考。”如果你招人有方，那好消息是：如果各个级别之间有意见分歧，那就说明你的人员在动脑子思考。最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。

3、决策者的职责就是准确地拿捏时机

把乐于行动的劲头拿出来，中止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策而团结一致。但要注意，不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻到来之前，都要保持灵活变通。因为，偏重行动可能会使人未经周密考虑就草率做出决策，因此可能带来不利影响，故耐心也很重要。

沟通：当最牛的路由器

1、信息分享

许多商业人士之所以升到管理层职位，“靠的并不是他们所表现出来的团队合作精神，而是因为他们深谙与同事们的竞争之道。而这样的风气，只会助长人们对信息的霸占”。如果雇用员工只是为了让他们执行工作，那么这种钳制消息的传播方式可能还能有效，但在互联网时代，我们雇用员工是让他们进行思考的。

在互联网时代，对企业来说，信息才是真正的生命之源。要在21世纪建议一家企业，吸引创意精英并引导他们大展宏图才是成功的关键。但创意精英若不能接触大量的信息，这一切只是空谈。现在，最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。比尔·盖茨说过：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。”

2、掌握细节

“身而为人，在于提出问题，而非回答问题。”谷歌的首席运营官埃里克很认真地贯彻这个理念。在偶遇一位许久不见的高管时，简单的寒暄过后，埃里克便会开门见山地提问：“你最近的工作进展如何?遇到了哪些问题?应该交付的产品进度是怎样的?”这些问题的效果有两重：不仅让埃里克掌握了对方的业务细节，还让他知道哪些高管掌握了他们的业务细节。如果业务负责人不能再10秒钟内把遇到的重大困难流畅地说出来，那么此人就不胜任。如今，“事不关己”的管理方法已经不再适用，作为管理者，必须掌握细节。

创新：缔造原始的混沌

1、创新是什么?

创新的东西不仅需要新的功能，还需要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，你只是做出回应。创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。

2、70/20/10原则

即把70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，10%投在全新产品。这个原则确保核心业务占有大部分资源，蓬勃发展得新兴业务可享受一定的投资，而与此同时，异想天开的疯狂构想也得到一定程度的支持，以防成为不可避免的预算削减的牺牲品。10%的资源并不算多，但也合理，因为如果在新的理念上投入过多，一旦后期失败，大家会更不甘心，不愿意舍弃。过度投资会让大家产生固执的偏见。

3、20%时间制

谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。无论你想把这“20%时间”花在何处，只要不妨碍你的正常工作，那就没有人能阻止你忙自己的事。这个制度，实践了乔布斯那句“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬”的格言。

4、交付，迭代

伏尔泰曾经说：“完美是优秀的敌人。”乔布斯也说过：“能交付才是真正的艺术家。”新想法不可能一出炉就完美无缺，你也没有时间等到想法完美的那一天。打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是交付和迭代，在此方面眼疾手快的公司，才能成为赢家。

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