华为新员工培养方案和流程(完整版39P)

华为新员工培养方案、流程及导师制详解

目录

一、华为新员工培养流程和实践 (3)

01华为新员工培训“721法则” (3)

02融入“狼群”的三个阶段 (4)

03潜移默化植入价值观 (6)

04给每位新员工配备“指导员”（导师、思想导师） (8)

05照着“镜子”主动学习 (10)

二、华为的新员工导师制培养流程和实践 (12)

1、什么是导师制员工培养 (12)

2、导师制员工培养的目的 (12)

3、导师在员工培养中扮演的是什么角色 (13)

4、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系 (13)

5、导师制管理办法 (13)

6、导师制的工作流程： (17)

7、导师的调整 (19)

8、华为导师制介绍（PPT版） (20)

三、华为新员工培养的180天转身计划 (29)

第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天） (29)

第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天） (29)

第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天） (30)

第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天） (30)

第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天） (31)

第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天） (31)

第7阶段：总结，制定发展计划（180天） (32)

第8阶段：全方位关注下属成长（每一天） (32)

四、日本管理学大师畠山芳雄：新员工培训的十三条黄金法则 (34)

1、明确培养新员工的重要性——做事与做人 (34)

2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑 (34)

3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手 (35)

4、明确指导责任人——可以同时培训两个人 (35)

5、确定新员工的培训流程——从整体性工作开始 (36)

6、不要弄错指导的顺序——首先要准确，其次要迅速 (36)

7、要为顾客工作——工资是顾客支付的 (37)

8、让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作 (37)

9、要习惯报告执行的结果——“理所当然”容易出现问题 (38)

10、养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦 (38)

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11、养成良好的书写习惯——字如其人 (38)

12、要做出迅速的反应——速战速决 (39)

13、养成助人为乐的习惯——把工作当做快乐的事 (39)

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一、华为新员工培养流程和实践

为帮助团队成员不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是公司通向未来、通向明天的重要阶梯。

您们要充分利用这个“大平台”，努力学习先进的科学技术、管理技能、科学的思维方法和工作方法，培训也是您们走向成功的阶梯。

——任正非致新员工书摘录01华为新员工培训“721法则”

从2012年开始，华为对新员工入职培训进行了大刀阔斧的改革，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，然后运用“721”法则进行员工培训。

如上图所示，华为运用的“721”法则，其中70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师的帮助，10%来自于课堂的学习。

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这一培训法则的变革与确定，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性。也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子脚踏实地工作。

这种培训方法，也反映了华为的务实态度。

02融入“狼群”的三个阶段

华为是如何将一批又一批刚刚走出校门的“学生娃”打造成攻城略地的狼性“铁军”的呢？

他们的经验是：通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，成功解决新人的融入问题。

华为新员工入职培训分为“三个阶段”，从入职前的引导培训，到入职时的集中培训，最终到在岗实践培训，实践培训是三个阶段的重点。

这三个阶段的流程大约需要3个月的时间。

引导培训：导师先行

华为的校园招聘一般安排在每年的11月，对拟录用的大学生提前分配到各个业务部门，在毕业生还未进入华为之前，华为会提前给每个人指定一名导师。

为了能更好地管控由于大学生还未入职所带来的风险，华为要求员工导师一个月必须给他们打一次电话，进行沟通，了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文的进展、毕业离校安排等。如果毕业生确实想进华为，在这个过程中导师会给他们安排一些任务，提前让其了解岗位知识，帮助他们做好走向工作岗位上的思想准备。

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集中培训：植入文化基因

这个阶段主要围绕学习华为的企业文化来展开，包括规章制度的设立等，周期是5~7天，而且全部新员工要到深圳总部参加培训。

新员工白天跑步、上课，晚上开辩论会，还要演节目、写论文等。培训内容比较聚焦，主要学习企业文化，新员工要能讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观是什么。

华为的新员工在此阶段还要做几件事：

一是要学习两篇文章。第一篇是华为总裁任正非的《致新员工信》，他把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中；另一篇是任正亲点的《把信送给加西亚》，讲述了一名士兵信守承诺，穿过重重障碍将信按时送达加西亚将军；

二是看一部电影《那山，那狗，那人》，讲述的是一个老乡村邮递员退休后让儿子第一天接替自己工作引出来的故事，影片倡导的敬业精神，正是华为追求的价值观，非常感人，很多新员工看得眼泪直流。可见，华为对通信的感情之深，也可以看出任正非当时挑选这部影片的良苦用心。

此外，新员工还要看三本书：《黄沙百战穿金甲》《下一个倒下的会不会是华为》和《枪林弹雨中成长》，并写读后感。

实践培训：深入一线

根据人力资源机构最近的数据统计表明，国内企业近80%却没有对新进员工进行有效的培训，就让新人上岗位正式工作了。

许多企业错误地认为新员工不需要进行专门的入职培训，直接安排到工作岗位上，边工作边学习就行了；

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有的企业即算做了入职培训，很多也不太重视，往往把它当作新员工到岗的一个简单“行政步骤”，草草而过，不求效果。

这样做的结果很可能就导致新员工无法融入团队，无法适应新的工作环境，无法认同企业的产品甚至是企业文化，直接导致最后和企业一拍两散。

华为就非常重视新员工的实践培训。该阶段，新员工要在华为导师的带领下，在一线真实的工作环境中去锻炼和提高自己。当然不同岗位的新员工，他们的培训内容和方式是有很大差别的。

要派往海外的营销类员工，他们必须先在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。

对于技术类员工，公司会先带他们参观生产线，了解生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品和生产流程。研发类员工在上岗前，安排做很多模拟项目，以便快速掌握一门工具或工作流程。

03潜移默化植入价值观

目前，华为的新员工入职前都要进行为期3个月的封闭培训，培训分为文化培训和岗位培训两个环节。文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而岗位培训根据所在职位不同，培训内容不尽相同。

在此期间，最有意思的要属文化培训了。在华为，文化是一个平面的基础的东西，文化要普及到所有人。

任正非在《致新员工书》中说：

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“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的部分。”

对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程。因此，华为要求每一位新成员都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。

文化培训大约需要一周的时间，所有参加培训的新员工会随机分成不同的班级，每个班级会分配教导老师，公司免费向每位员工夏天会发两件T恤，秋冬会发一整套运动服。

每天一早，所有新员工必须参加晨练，跑步。每年六七月份是入职的高峰期，那个时候，华为百草园周围到处都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。

早晨训练结束后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训，教室里边写着很多标语。大多类似于“以客户为中心”“胜则举杯同庆，败则拼死相救”“烧不死的鸟是凤凰”等等，这些就是华为的核心价值观。

新学员每晚要自习，周六和周日会安排休息，班主任会安排第二天的作业，然后晚上小组讨论完成，20:30下课，坐班车返回公寓。

所以老师会在周五的时候布置很多作业，譬如用一幅画表达对华为核心价值观的理解，这些都会影响最后的得分。

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华为对于新员工培训非常人性化，因为考虑到新员工刚入职，囊中羞涩，会给所有新员工预先发放2000元工资，这让很多新员工非常高兴，毕竟是毕业后的第一笔收入，感激涕零。

华为推崇的是军事化的管理，不管是上课，还是早上的晨练，学员们都来得准时，迟到会受到教练的惩罚，同样，准时集齐的小组也会有奖励。

华为推崇狼性文化。在课堂上也非常鼓励大家积极发言，不管是回答老师问题，还是主动提问，第一个站出来的都会有适当的奖励，也就是抽扑克牌的机会（抽牌得分累计作为小组得分，最后用来评优秀小组），老师或者同学也往往会记住第一个人，后面的虽然也很鼓励，但是相对而言就没那么让人深刻了。

同样，学员可以试着争取当组长，班长的机会，大家也都知道这些干部角色都是为大家服务的，不要怕吃亏，华为有一个文化就是不会让雷锋吃亏。

文化培训主要是了解华为的历史，文化价值观，俗称“洗脑”培训会。也会请华为老员工来给他们分享成长心得，在上课期间，需要按时签到，分小组讨论，所得成绩计入新员工试用期考核。那时，所有的老师都要求他们埋头做事，少说多做，少空谈，多做些实事。

在华为流传着这样一个故事：几年前，有一位新员工入职，就华为的战略洋洋洒洒几千字的长论发给任正非，任总看后批示了这样一句话：“有病治病，无病建议辞退！”

04给每位新员工配备“指导员”（导师、思想导师）

华为是国内最早实行全员“导师制”的企业，也是最规范的企业，三十年始终如一坚持实施，收到极佳的效果。

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给每位新员工配备“指导员”

华为新员工入职培训时公司都指定一名导师。华为对导师的选拔有两个条件：第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。同时，一名导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。

在华为，导师也被称为“思想导师”，因为他们不仅要负责指导新员工的工作，而且要定期与新员工进行沟通，喝茶吃饭，了解他们的思想状况，对于外地员工还要帮助他们来解决吃住安排，甚至还包括解决个人情感问题。华为新员工入职导师就相当于部队的“指导员”。

在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师的考核。

导师的激励政策

华为对导师有相应的激励政策：

一是晋升限制，规定凡是没有担任过导师的人，不能提拔；

二是给予导师补贴，补贴会持续发放半年；

三是开展年度“优秀导师”评选活动，在公司年会上进行隆重表彰。

这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性，和带好新员工的责任感。

自主学习+自测，360°助力新员工成长

华为内部的学习平台iLearning，全部转换为LCE（是一种面向对象的中间件平台）多媒体的方式，全部在线化了。甚至，还有音乐与审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程，内容很丰富。而这些学习，不再是强制性的，而是可以自主选择，能在任何时间、地点去学习。

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此外，华为公司还针对研发人员，开发了一个OA（办公自动化系统）平台。研发软件员工会在上面做一些测试编程练习，比如C语言、数据库等，里面会有很强大的题库，完全是自动化测试，把你的代码编好之后提交上去，导师会告诉你哪儿做错了，哪儿测试有问题。

新员工很喜欢这种方式，他们会利用这种课余的时间在上面去练去测，提升自己的技能，这也能快速帮助他们提升工作上需要提升的技能。

华为的“导师制”是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有企业学习和借鉴。

05照着“镜子”主动学习

通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。

在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地，做软件训练营。而训练营设计的内容仍是遵循“721”法则，公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天，训练开始时会由专业讲师进行案例教学，帮助员工了解这些流程规范。

之后，再用大约3天的时间去演练，这就是“7”的部分，并且会拿真实的场景和项目，让学生在机房里提前做编程。3天结束后，最后一天会针对之前培训的内容进行考核，检验他的学习成果。

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检验完之后，还要让学员在一起交流：你在这个过程中掌握了什么知识，还有哪些不足，让他们提前知道自己与岗位的差距。让学员明白期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用这段时间主动学习。

举例来说，华为的软件工程师可以从1级开始做到9级，9级相当于副总裁的级别，享受同一级别待遇。新员工进来之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距？华为有明确的制度，比如1级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有量化、明确的要求。员工可以根据这个标准自检。

为打造更好的数字化学习体验，借鉴先进的在线学习平台构建经验，共用成熟的在线学习平台功能模块，在华为云和大数据平台上开发和运营新一代学习平台iLearningX（包括PC端和移动端）和新的混合式教学方法。

在iLearningX平台的研发及运营中，团队充分利用华为云平台及IT基础设施，紧跟一线业务需求，用互联网产品思维打造平台及服务，用MOOC（Massive Open Online Course）+SPOC（Small Private Online Course）的教学方法满足华为训战数量和质量的双重要求，在本年度战略预备队训战中发挥了重大作用。2017年，iLearningX平台共运营380个MOOC/SPOC班级，内容涵盖战略预备队13个分队、7个战略场景、48个学习方案的300+课程，共有3。4万多人通过平台学习，人均学习109分钟。

比如：小张的C语言能力差，便可以通过iLearningX平台去学，或在工作中有意识地学习和积累。通过一段时间的实践学习，达到了1级的水平。接下来，可以向2级的标准进发。这就是任职资格的管理。

而任职资格管理的意义就在于：镜子的作用，照出自己的问题；尺子作用，量出与标准的差距；梯子作用，知道自己该往什么方向发展和努力；驾照作用，

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有新的岗位了，便可以应聘相应职位。这种透明的机制，能不牵引员工主动向上学习吗？

除了任职资格制度之外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。A和B+中间看起来只差一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距。所以在华为不存在“大锅饭”的问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。

现在90后的员工需要尊重，需要你能去倾听，需要你去尊重他个人的一些兴趣。任正非说，华为这块做得还不好，现在内部在强调除了物质激励之外，还要强调非物质激励，通过激发员工内在的驱动力加速融合。

二、华为的新员工导师制培养流程和实践

1、什么是导师制员工培养

导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制，是员工在职培训的一种方式和有助于员工技能螺旋上升的一项长期工作；导师制将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。

2、导师制员工培养的目的

配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。

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3、导师在员工培养中扮演的是什么角色

1）教师、教练和辅导员2）榜样3）能力与潜质的开发者4）值得员工信赖的保护人5）技术带头人、提携者6）提供机会和纠正错误者7）思想引导者

概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。

4、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系

任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。

5、导师制管理办法

管理组织与责任：

华为干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。

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●导师的任职资格要求：

1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导；2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题；3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步；

●导师的主要责任：

帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。包括：（1）、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。（2）、根据资格认证标准，针对培养对象的弱点，不足以及共同制定的发展目标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任职资格的要求或预计的目标；（3）、创造和提供机会让培养对象参加各种培训。（4）、维护培养手册。

●对导师的考核:

对导师工作的考核在辅导期结束后，由各系统干部部组织开展。通常导师的答辩和被培养人的答辩同时进行。答辩委员会针对导师的答辩情况给出评价，部门干部处针对答辩评价，并结合被培养人培养手册中所反映的情况和绩效考核情况，参照等级评定标准，给出具体等级评定意见，然后提交公司干部部，经干部部部长签字确认生效。以下为导师等级评定标准：

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考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分。以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果，以辅导期内导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见、答辩委员会意见和周围同事的意见共同评定。

①优秀

培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，认同并融入公司文化和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。新员工经过实习期完全可以独立承担较重要的工作；后备业务骨干、后备干部和干部的成长得到公认。导师工作认真负责，过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突出。

②合格

培养对象工作有改善，技术水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作氛围，工作较安心，无重大违反公司各种规章制度的行为。导师工作符合要求，过程文档基本完整，培养对象和周围同事都予以认可。

③不合格

培养对象工作无改善，业务水平没有得到有效提高，新员工实习期满后不能独立开展工作，对公司文化或部门工作惯例不认可，工作不安定或出现重大违纪事件。后备业务骨干、后备干部和干部的工作没有进步，同时，导师工作过程文档不完

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整，沟通、计划、总结等工作不合要求。对考核结果为优秀的思想导师，给予荣誉奖奖励，如果是非干部的新员工思想导师还要列入“后备干部队伍”培养中；考核结果为合格的思想导师，可以继续担任思想导师工作；不合格者将被撤消思想导师资格，以上考核结果将与导师的绩效考核和年终评定直接挂钩。

●对培养对象的考核

对培养对象的考核除了在培养期间的绩效考核以外，还包括培养期结束的答辩审核和对新员工转正答辩：3个月培养期结束后，新员工必须接受转正考核答辩，具体方式和考核细则由各系统自行设计。

后备业务骨干、后备干部和干部的答辩：6个月培养期结束后，由各系统干部处组织答辩，建立答辩委员会，制定考核细则，对培养结果做出评定。对于达到培养目标的被培养人，根据部门实际情况，可以参加另一阶段的培养；对于没有达标的情况，具体部门将上交原因分析报告和处理建议，由系统干部处审核，公司干部部审批生效。

●导师和培养对象的申报

新员工导师的申报由各系统下属业务部门负责，导师的申报将结合部门招聘情况，力争做到“1+1”，使每个新员工都有导师。导师的申报将每季度申报一次，导师申报须填写申报表（见附表一），由各系统干部处负责审核，系统领导批准后生效。后备业务骨干、后备干部和干部导师的申报将和培养对象一起配套申报，由各业务部门负责，并填写申报表（见附表二），系统干部处审核备案，重新申报工作在上一轮培养答辩结束后，由系统干部处组织开展。

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6、导师制的工作流程：

新员工导师工作流程：

（1）、新员工进业务部门定岗的第一天，由其所在部门领导为其指定导师（导师必须是预先申报获准的）。通过新员工报到反馈单报各系统干部处备案。导师任期为3个月，期满后师生关系结束，任期内新员工所犯的错误，其思想导师应承担一定的连带责任。（2）、导师应主动向新员工介绍部门的组织结构、工作环境、工作流程、相关业务进度及周边同事。应在一周内与新员工认真沟通，了解其专业知识结构，明确转正标准，并根据本部门需要和新员工实际情况为其制定详细的月度“培养计划”，培养计划一式三份，导师、新员工和干部处各存一份，各系统干部处负责督促培养计划的及时完成，并不定期进行抽查。（3）、导师除在技术上给予新员工指导外，还应在思想上给予帮助，引导新员工严格遵守公司制定的各项规章制度，并不对其妄加评论，对于不应该了解的事项不随意打听。（4）、在3个月培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对新员工的学习和工作情况进行检查。（5）、3个月培养期满后，思想导师填写“培训工作总结”，要求思想导师对自己的培养工作和新员工的工作进展做出书面评价，并对是否能上岗转正提出意见，提交干部处，作为对导师和新员工工作考核评价的依据之一。新员工每月填写“月度工作总结”提交导师、干部处，三月个培养期满后，填写“工作总结”，要求对3个月来的学习工作做出书面“总结”，对导师工作做出评价，提交干部处，也作为对导师和新员工工作考核评价的依据之一。

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根据上述思想，各系统干部处结合新员工转正答辩自行设计本系统的新员工培养手册。

后备业务骨干、后备干部、干部导师工作流程：

（1）、整个培养期分为两个阶段，在培养关系获准建立后一个星期内，导师要与培养对象进行一次全面的沟通，针对培养对象特点，目前工作现状，结合任职资格要求和培养目的，制定第一个阶段培养改进计划（包括培养目标和培养措施），此计划的时间区间为一个季度。第一个季度培养完成后，再制定第二个阶段培养改进计划，此计划的时间区间也为一个季度。培养改进计划力求SMART 化，计划表由导师填写，经导师的上级主管领导签字确认后生效，一式三份，分存导师、培养对象、系统干部处。

（2）、导师应针对具体对象实际情况，指定相关资料、书籍要求培养对象限期阅读，并做好读书笔记，沟通时查看读书笔记，听取学习体会、心得，并予以指导。

（3）、结合具体工作实例，共同讨论，指出工作中不足之处和提出改进建议。应多与培养对象沟通，每月正式沟通至少一次。正式沟通完毕后，导师应填写好沟通卡，沟通卡经双方签名后，交干部处备案。

（4）、在六个月培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象学习和工作情况进行检查，对被培养人员的工作进行总结，肯定进步，指出不足，并征求培养对象对自已指导工作的意见，气氛要融洽，坦诚。

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（5）、培养对象每阶段（一个季度一次）要填写“阶段培养总结表”提交导师，导师要填写好其中的“思想导师评价”项，经导师上级领导签字后反馈给培养对象。

（6）、导师与培养对象在确定培养关系后要签定《培养承诺书》，承诺履行承诺书上规定的责任和义务。

7、导师的调整

为了保证被培养员工发展的持续连贯性，公司不主张导师的频繁更换，但以下情况例外：

1）若导师调离或出差超过一个月。新员工、后备业务骨干导师调离或出长差：需调离或出长差的导师必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换导师的申请，接受申请的直接主管有责任在5个工作日内为被培养人确定新导师，并监督调离导师与新任命导师做好工作交接，调整结果报干部处备案；

后备干部、干部导师调离或出长差：需调离或出长差的导师必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换导师的申请，接受申请的领导提出导师调整建议，并填写导师申报表，报系统干部处，经公司干部部部长批准生效，新任导师应及时与原导师保持联系，保证培养的连续性。

2）若被培养人调离

新员工调离：试用期内新员工不能调动。

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除新员工以外的被培养人调离：由该员工调入部门领导根据实际情况对其是否继续实施培养提出建议，经系统干部处审核，公司干部部批准生效。如果继续实施培养，则根据工作流程为其指定新的导师；如果停止实施培养，被培养人在调出部门的导师必须为培养情况做总结，并将总结反馈给原系统干部处，汇总后的培养资料上交公司干部部存入员工个人档案中。

3）导师的直接上层领导可以根据导师的绩效情况对其资格提出调整建议，经系统干部处审核，公司干部部部长审批生效。

公司干部部将对全公司的导师及被培养人的配对信息、进展情况、答辩结果等信息统一进行管理，结束培养期的培养档案最终上交公司干部部，存入员工个人档案。

8、华为导师制介绍（PPT版）

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