最新版人力资源管理师二级教材第五章：薪酬管理 - 图文

第五章薪酬管理

第一节薪酬调查

第一单元市场薪酬调查 【学习目标】

通过学习，明确企业薪酬的基本概念和功能，薪酬管理的内容，市场薪酬调查的基本概念、种类、作用，掌握薪酬市场调查的基本程序和步骤，调查方式的选择．薪酬调查数据的统计分析和薪酬市场调查的主要方法，以及设计薪酬调查问卷的基本程序。 【知识要求】

一、薪酬的基本概念 (一)薪酬的概念

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式，如精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，以及内在的与外在的等。 薪酬可分为货币薪酬(或称经济薪酬、外在薪酬)和非货币薪酬(或称非经济薪酬、内在薪酬)。货币薪酬又可分为直接薪酬和间接薪酬，其中，直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等，它们一般以现金形式支付：而间接薪酬则包括社会保险、员工福利、股票期权等，它们一般以非现金形式延期支付。而非货币薪酬则指由工作本身、工作环境和组织特征带的怡悦和满足感等。主要是一种心理效用。非货币薪酬主要可分成两种：一种是与职业发展有关，主要是个人能力的提高和事业的发展，包括晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等，我们称之为职业性肯定；另一种与工作环境有关，主要指和谐、优越的工作环境和人际环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、领导魅力、友善的同事、优越的办公条件、交友的机会、喜欢的任务等，可以称之为社会性肯定 (如图5—1所示)。 (二)薪酬的功能

按照传统薪酬理论，企业薪酬的功能是针对管理者一方而言的，即相对雇主或者企业管理者而言的作用与功能。依据现代企业管理理论，任何管理行为都是管理者和被管理者的互动过程，企业薪酬作为连接雇主和雇员劳动关系的纽带，对双方都有不可替代的作用。因此，必须从企业和员工两个角度考察现代薪酬的功能。 1．薪酬对企业的功能

对企业或雇主而言．薪酬具有以下七种功能。

(1)增值功能。薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。

(2)控制企业成本。由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场上的竞争能力，企业保持一种相对较高的薪酬水平对于吸引和保留员工来说无疑是有利的。但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力．从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营来说具有重大意义。

(3)改善经营绩效。薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接影响。薪酬不仅决定了企业可以招募到员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量；同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信息。即什么样的行为和态度是受到鼓励的，什么业绩是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。

(4)塑造企业文化。薪酬会对员工的工作行为和态度产生很强的引导作用。因此，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。

(5)支持企业变革。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革适应的内部和外部环境，从而有效推动企业变革。作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用．同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。

(6)配臵功能。薪酬是企业合理配臵劳动力并提高企业效率的杠杆。企业通过报酬机制，可以将组织目标和管理者的意图传递给员工，促使员工个人行为与组织行为的融合：也可以通过薪酬结构的变动，调节各生产和经营环节的人力资源流动，实现企业内部各种资源的有效配臵。

(7)导向功能。企业可以将战略目标、目标和计划，通过薪酬战略和薪酬计划表达出来。薪酬不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。所谓企业薪酬的战略管理，其实质就在于此。换言之，现代企业的薪酬管理已经成为企业战略管理的一个有机组成部分。战略管理赋予企业薪酬管理以新的内涵。 2．薪酬对员工的功能 对企业员工来讲，传统的工资主要有两种功能：满足基本物质需求的功能和满足安全保障需求的功能。现代薪酬不仅具有这两种功能，而且日益体现出对员工精神需求满足的作用。具体功能如下。

(1)保障功能。交换是薪酬的主要功能。在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为，换取劳动收入，以满足个人及其家庭的生活需求。在市场经济条件下，薪酬仍是企业员工获取本人及其家庭生活费用，满足物质生活需要的主要来源。

(2)激励功能。从人力资源管理的角度看，薪酬应主要体现和发挥其激励功能。所谓激励功能，是指企业用来激励员工按照其意志行事而又能加以控制的功能。现实生活中，员工一方面要追求自身的价值，获得主人翁感和认同感：另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获取收入以提高自己生活水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体工资(包括奖金)形式，把员工收入与对企业提供的劳动贡献联系起来，劳动收入(包括工资收入)就能发挥激励功能。

(3)社会信号功能。在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动．因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信号则很好地说明了一个人在社会上所处的位臵。人们可以根据这种信号来判定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及价值取向等。不仅如此，在一个企业内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值进行识别的一种信号。因此，

员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及企业内部的价值的关注，从这方面说，薪酬的社会信号功能也是不可忽视的。 3．薪酬对社会的功能

薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配臵。薪酬作为劳动力价格的信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺的领域流动。进而趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配臵；此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的愿望和就业的流向。 二、薪酬管理的内容

薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现组织目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

概括来说，薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。

薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题．及时调整企业薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证企业发展战略的实现。 (一)企业员工工资总额管理

工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额韵组成有明确的界定，确定工资总额的组成是：

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资

事实上，对于国家来说，工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收入衡量，员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据；对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。因此，必须充分认识工资总额统计核算的重要性。由于工资总额的各项组成均与企业经济效益等因素直接相关，工资总额的调整在所难免，因此，确定工资总额调整的幅度也是十分重要的。

工资总额的管理方法，首先要权衡确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以及员工现有薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额的方法推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额。 (二)员工薪酬水平的控制

企业要明确界定各类员工的薪酬水平．以实现劳动力与企业之间公平的价值交换。这是薪酬管理的重要内容。正确的做法是，哪类员工对企业的贡献越大，他从薪酬中得到的回报就应当越多；哪类员工对企业的贡献越小，他从薪酬中得到的回报就应当越少，以示公平。 同时，为了体现薪酬管理对外对内公平的基本原则．还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平适时地进行调整，以最大限度地调动企业内各个方面的工作积极性、主动性和创造性。 (三)企业薪酬制度设计与完善

企业薪酬制度设计完善是企业薪酬管理的一项重要任务，包括工资结构设计完善．即确定并调整不同员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占的比例，还包括工资等级标准设计、薪

酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础是按照劳动时间，还是按照生产额、销售额计算。不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围，它们有的简单，有的复杂，关键是要选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。 (四)日常薪酬管理工作

日常薪酬管理工作具体包括：

1.开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。 2．制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。 3．深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。 4．对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。

5．根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。

三、市场薪酬调查的基本概念

薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。目前，国内外绝大多数的企业在确定自己员工的薪酬水平时，为了赢得人才竞争的优势，都非常重视市场薪酬调查数据的采集和分析，并以此作为本企业薪酬决策的重要依据之一。 在劳动力市场的竞争过程中，薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈，企业一方总是希望以相对少的投入，力求获得更多的收益；而劳动者总是希望在付出一定数量和质量的劳动之后，能够获得略高于市场水平的收入。 通过薪酬的市场调查，能够获得劳动力市场各类企业(包括自己的竞争对手)员工薪酬水平及其结构等方面的真实信息。获得市场调查信息的企业,不仅可以更加明确自己当前的薪酬水平和相对于竞争对手在目前劳动力市场上所处的位臵，而且可以根据人力资源发展战略的要求，及时地调整自己企业的薪酬结构和水平。 (一)市场薪酬调查的种类 一般说来．从调查方式上来看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型；从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。从调查的组织者来看，正式调查又可分为三类，即商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。

商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需要对某一行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查。专业性薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查。例如，美国管理学会(AMA)的一项业务就是调查并提供各行业行政人员、管理人员 以及专业人员的薪酬状况，美国行政管理协会(AMS)每年都要对美国、加拿大和西印度群岛的约130个城市中13种事务性岗位、7种信息处理类岗位以及各种中层管理岗位的薪酬状况进行调查。

政府薪酬调查是指由国家劳动、人事、统计等部门进行的薪酬调查，例如美国劳工统计局(BLS)每年都要举行三类调查研究，包括地区性的薪酬调查,行业性的薪酬调查，针对专业人员、管理人员、技术人员和办事员的薪酬状况所做的调查。 (二)市场薪酬调查的作用 对于大多数企业来说，特定岗位的薪酬水平都是在直接或间接进行的薪酬诃查的基础上确定的。尽管在大多数的场合，薪酬调查旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平，可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。

开展薪酬调查，不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，帮助企业及时调整自己的薪酬策略乃至整个公司的战略方向，还对企业实

现效率、公平、合法的薪酬管理目标具有重要的促进作用。 从某种意义上说，特定企业的劳动力成本及其产品的竞争性，在很大程度上受到薪酬市场调查数据准确性的影响。一般来说，企业通过薪酬调查具有以下几，个方面的作用： 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据 在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平，而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手薪酬水平的调整，等等。特别是在后面的这种情况出现时。企业尤其需要通过薪酬调查来了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。

2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础

过去，企业比较重视内部岗位的评价，主要是根据内部岗位评价的结果，确定不同岗位之间的工资差距。而企业外部的薪酬调查，其主要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据，它对企业内部不同岗位之间的薪酬差距并无太大的影响。 但是在今天，许多企业试图利用薪酬调查，对企业岗位评价的有效性和合理性再一次作出评估。假如企业根据岗位评价的结果，将某两种岗位并入同一薪酬等级，但是市场调查的结果却显示这两种岗位之间存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的岗位评价过程进行重新检查，不排除单独设立一个新的薪酬等级。 同时，随着更多企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移，企业就会更依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性。

3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势

由于薪酬调查中所要了解的数据并不仅仅限于薪金工资方面的单一信息，它通常还包括奖金、福利、长期激励、休假等各种福利以及加班时间、各种薪酬计划等方面的信息，甚至包括其他企业的员工流动率、加薪频率等。因此，企业可以借此了解某些新型的薪酬管理实践在企业界的施行情况,这就有助于企业自己作出判断是否有必要顺应潮流，实施某种新的薪酬策略或管理模式。比如，宽带薪酬设计是一种比较新的薪酬管理模式，企业可以通过薪酬调查。了解本行业或本地区有多大比例的公司，什么样的公司采取了这种新模式，它们的实施效果如何，自己是不是也应该采用这种新模式，等等。 4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 面对产品市场的激烈竞争，很多企业都将劳动力成本作为克敌制胜的一个重要武器。特别是对那些市场竞争压力比较大的企业来说，如零售业、服务业等行业，劳动力成本是决定企业竞争优势的一个重要方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本。企业可以利用薪酬调查数据，对竞争对手的劳动力成本定价以及制造实践进行财务分析，从而维系自身工资水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响公司产品的竞争性。 (三)薪酬市场调查报告

薪酬市场调查报告是通过薪酬调查得到的数据进行汇总、整理、核对，并采用一定的方法对这些数据进行处理和分析，总结而成的报告。 1．薪酬市场调查报告的内容

薪酬报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体内容可以分为两大部分：一是薪酬调查概述，即包括薪酬调查的背景、调查对象的资料、调查开展的具体过程、调查方法、调查样本量的描述、调查的职位(岗位)描述；二是薪酬数据统计资料，包括薪酬数据的汇总表格、结构图、趋势图，主要是通过最低薪酬额度、最高薪酬额度、频率、中位数、均值、众数等数据进行描述。

2．外部薪酬调查报告的应用 相比于参与薪酬调查的企业而言，更多的企业希望能够直接购买相关的市场薪酬数据。外部薪酬数据的来源主要有两个：一是政府部门的薪酬调查数据，即由人力资源社会保障部门定期发布的区域工资指导价数据；二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪酬数据。这两者相对来说各有利弊。

企业在使用外部薪酬调查的结果时，还应当注意以下问题：

(1)薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考。企业可以借助这些数据信息，来判断个人的市场价格并及时调整薪酬水平，以便更好地吸引和激励人才、防止人才的流失。但是，企业应该如何制定自己的市场定位，如何确定某个职位的薪酬结构，不是薪酬数据本身能够解决的问题，而是薪酬设计和薪酬战略应该关注和解决的。 (2)对应职责而不是职位进行数据比较。在使用薪酬调查结果时,同样必须首先解决职位匹配问题，也就是需要确定薪酬报告中所提供的基准职位和企业内部岗位之间的对应关系。没有进行严格的职位匹配而收集获得的薪酬数据是没有市场参考价值的。例如，企业对于普通销售人员的命名可能会采用?销售代表??销售经理??客户经理?等不同的岗位名称，但他们的工作职责却可能是基本一致的。一般而言，若有70％以上职责内容一致就可以进行直接比较，都可以对应到标准岗位的?销售代表?职位。因此，绝不能只关注岗位名称相同与否，就确定是否直接进行数据比较。

(3)科学看待数据结果。大多数薪酬报告都会同时发布25分位、50分位、75分位和平均值等数据结果，有的报告还会给出更加细致的10分位和90分位的数据。通常，如果企业的付薪水平超过50分位，就意味着其薪酬有较好的吸引力和竞争性。相比而言，平均值由于容易受到调查得到的极端值的影响，可能并不是市场中等水平。因此在表达市场的付薪水平时，50分位能更清晰地表明市场的中等水平。

四、薪酬水平的市场定位

市场薪酬调查的结果有助于确定企业或岗位的薪酬水平，但是薪酬水平的确定并不仅仅参考市场薪酬水平。企业薪酬水平的市场定位受多方面因素的影响，除了企业所处行业、企业在行业中的地位、企业发展的不同阶段等特征之外，还应考虑企业战略、企业财务状况、企业文化等特征，在此基础上选择符合企业实际的薪酬水平。 (一)分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位

薪酬水平市场定位是企业确定薪酬政策的重要一步。通过薪酬市场的调查结果，可以分别标出25分位、50分位、75分位的薪酬水平。其含义是：若调查了100家企业，将这100家企业的薪酬水平从低到高排列，它们分别代表第25位排名值(低位值)、第50位排名值(中位

值)、第75位排名值(高位值)。薪酬水平处于领先地位的企业应关注75分位处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应关注处于25分位处的薪酬水平，薪酬水平一般的企业应关注处于50分位的薪酬水平。这里运用了统计学中?百分位?的概念，75分位是较高水平的基准值，意味着薪酬水平比市场上75％的企业要高．比25％的企业要低；50分位是市场的中位值，即薪酬水平比市场上一半的企业水平高，比一半企业的水平低，正好处于中间线．50分位的水平是大多数企业瞄准的一种基准线；25分位与75分位正好相反，就是市场上75％的企业比这个薪酬水平高，25％的企业比这个薪酬水平低，它往往作为较低水平的基准值。 因此，企业可以根据实际情况选择下列四种薪酬水平的市场定位策略：一是市场领先策略，企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75分位甚至90分位看齐；二是市场跟随策略，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位，向50分位看齐；三是市场滞后策略，企业的薪酬水平落后于市场平均水平，如向25分位看齐；四是混合策略，企业在确定薪酬水平时．根据职位类型或员工类型来分别制定不同的薪酬水平策略。 (二)分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位

企业薪酬水平的确定受到企业内外部多方面因素的影响，下面主要从企业特征的角度分析薪酬水平的定位策略。

1．依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位 传统型行业的薪酬政策应力求平稳，尽可能保守，薪酬方案要尽可能向本行业本地区主流的模式看齐，不要去做太多的创新，因为创新意味着冒险。因而其薪酬水平应适中，不能过高，也不能过低。领先型行业对人的素质要求比较高，经营的利润率也比较高，成长性也比较快。所以往往倾向于采用创新性的薪酬策略或薪酬政策，往往构成这个阶段薪酬市场的标杆．因而可能适用较高水平的薪酬定位。新兴型行业是刚刚冒出来的新生事物．其薪酬政策可能会带来一种独创性，但并不代表主流的模式，也不意味着现在已经形成广泛的、有影响的模式，而是意味着未来可能发展的一个方向。这样的行业往往需要较高的薪酬水平才能吸引并留住人才。

2．依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位 行业地位对企业薪酬水平的定位往往具有决定性的影响，总体原则就是：企业的薪酬水平要和他的市场地位相匹配。在行业中属于第一、第二的领导型企业，其薪酬水平不需要太高，往往倾向于中等水平。因为从薪酬的概念看，薪酬即包括工资、奖金、福利这些外在的报酬，还包括了职业发展、信息分享、参与决策、信任、工作兴趣等这些内在报酬。越是领导型的企业，它越是靠企业的品牌、领导地位、良好声誉来赢得和保留那些优秀的员工。因为员工在这样的企业里工作，他看得到自己职业发展的前景．他能够享受到因为在这样一个声誉卓著的公司工作，而获得的个人的信誉和品牌，以及由此而来的社会认同和自豪感，所以员工对薪酬的期望值是比较理性的。另外，领导型企业往往在管理方面比较有优势，更注重建立一个能力素质互补的团队而不是单独依靠个人来开展工作、实现目标，团队成员之问能力素质有强烈的互补性，每个人都不是完人，所以往往不需要支付最高的薪酬水准。

在行业中居于第三、第四的企业倾向于制定较高的薪酬水平。一方面。这种企业属于第二梯队的领先者，要想从第二梯队再提升到第一梯队往往很困难，需要付出加倍的努力，运用非常的手段取得突破，因而倾向于?重赏之下必有勇夫?，同时也有实力为高能力的员工支付高薪；另一方面，这些企业往往希望通过从一流企业或者说数一数二的那些领导型企业吸引非常出色的优秀人才来帮助它提升，所以就更有可能给出更高的薪酬。行业中的三流企业、四流企业或者说是小企业，往往缺乏实力或能力，就不应该去跟那些一流企业和二流企业进行比较，它们应该侧重于去寻找适合于本企业要求的那些人，而不是靠较高的工资、奖金、福利等竞争条件来吸引和保留人才,其薪酬往往居于市场平均甚至是偏低的水平。 3．依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位

可以把企业的发展过程分为典型的三个阶段。一是创业初始阶段，此阶段面临的问题一般是企业缺乏财务资源，所以制定的薪酬水平不能偏高，应向市场的较低水平或是中等偏下的水平看齐。同时在薪酬构成的项目上，要组合运用当前支付的现金报酬和延期支付的诸如股票期权等的报酬。二是快速成长阶段，此阶段企业的经营业绩不错，应相应提高绩效薪酬的水平或比例，让员工感觉到有更好的公司经营业绩以后，个人业绩好，就有更好的薪酬保障。但快速成长的企业之所以能够快速成长，也依赖于不断的投资，所以往往也是现金比较匮乏，因而应尽可能运用一些非现金的报酬制度。三是稳定经营阶段，此阶段企业的经营利润是有保障的，所以往往建立一种比较中规中矩的薪酬方案，薪资的结构、薪资的支付方式和手段包括薪资的水平，应尽可能向社会的主流模式去看齐，在此基础上还应强调诸如员工的职业发展这样一些内在的薪酬手段，作为整个薪酬支付的一个重要组成部分。 【能力要求】

一、薪酬市场调查的基本程序

不论企业的规模大小，在确定一个或更多岗位的工资时，实际上都需要进行薪酬调查。国外绝大多数企业都利用薪酬市场调查来确定员工的薪酬水平。薪酬市场调查的过程如图5—2所示。

(一)确定调查目的

在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。 (二)确定调查范围 1．确定调查的企业

在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，即在选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。一般来说，有以下几类企业可供调查时选择：①同行业中同类型的其他企业；②其他行业中有相似相近工作岗位的企业；③与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；④在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；⑤经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。

薪酬调查的本意是了解与企业在同一劳动力市场上争夺劳动力的其他企业的薪酬状况，因此，企业首先需要确定自己所在的劳动力市场的范围到底有多大。从覆盖范围来看，劳动力市场可以划分为地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场以及国际性劳动力市场。这种劳动力市场的划分并非是根据企业的规模或者是地理分布来考虑的,它主要是根据企业是在一个多大范围内的市场上去与其他企业展开竞争来划分的。因此，对于不同类型岗位人员的招聘，可能有某些岗位人员需要从地方性劳动力市场来补充，而另外一些岗位

的人员则需要从全国性劳动力市场来补充。 此外，根据企业的不同需要，相关劳动力市场上涵盖的企业可能是为同一种岗位或同种技能展开竞争的企业、为同一区域内的劳动者展开竞争的企业，也有可能在同类产品和服务方面展开竞争的企业。例如高级专业技术人员，包括财务总监、总工程师、高级经营管理人员的招聘通常是全国性的．高级技工、具有一定专业程度要求的职能管理人员的招聘通常是地区性的,而一般办公室事务性人员的招聘则是地方性的。因此，在考虑应当将一些什么样的企业纳入薪酬调查范围的时候，企业最好多问这样几个问题：?企业的员工都流失到哪里去了???员工主要是通过何种渠道，采用何种方法招聘的??等等。如果企业所要调查的是那些由地方劳动力市场状况决定薪酬水平的岗位，那么，企业的调查样本选择就必须严格限制在企业所在地方区域范围之内；如果企业准备调查的岗位是直线管理类或者专业技术类或者专家类的岗位，那么大多数需要调查的公司就可能集中在某一地区之内．甚至扩展到全国各地与自己处于同一经营领域的企业。

充分考虑到调查数据分析的需要，也会涉及到底应当选择哪些企业进行调查。比如，如果调查的目标之一是确定企业规模或企业经营绩效差异,对于企业高层管理岗位的浮动薪酬数量的影响，那么，就应当在调查对象的构成中尽量包括在企业规模或经营绩效方面有较大差异的各种不同类型的企业，因为参与讽查的企业数量越多，做回归分析或者是对数据进行分类分析的效果才会越好，然而，尽管参与调查的企业数量越多，企业所获得的信息也就越多越全面，但基于时间和预算方面的考虑．往往限制了被调查的企业范围和数量。 调查所需要的最低样本规模在很大程度上取决于调查本身的详细程度。比如，如果所要调查的是管理类岗位。那么调查所需的样本数量可能是普通岗位调查时所需样本数量的两倍左右，这是因为很少有企业的组织方式是完全相同的，因此企业之间的岗位匹配可能会出现困难。其他企业的薪酬数据，对本企业来说未必都有用。 2．确定调查的岗位

为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务就是选择哪些岗位进行调查，是选择操作性、技术性岗位呢。还是包括所有的各种类型的岗位。如果薪酬调查的关注点是企业管理类岗位人员的薪酬，那么只要将公司高层和部门经理一级的岗位作为调查对象就可以了。如果企业想调查了解的是专业技术类岗位人员的薪酬问题，那么就应将相关职能领域中整个岗位族都纳入调查的范围，因为这类岗位之间的薪酬差异往往不是体现在工作本身，而更多体现在所应具备的专业或任职资格在层次上的差异性。然而，即使已经确定了被调查岗位的范围,但囿于薪酬调查时间和费用等方面条件的限制，企业也必须选择典型性的岗位作为调查的对象。这是因为对所有的岗位都展开调查几乎是不可能的事情，调查者只能针对典型性、代表性的岗位进行调查，然后再将调查数据推广运用到其他的非典型岗位上。

确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。由于目前我国企业各类工作岗位的名称极不规范和统一，即使岗位的名称相同，在不同的企业也有可能存在很大的差异。所以，在组织薪酬调查时，首先要对被调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认。

因此。在选定被调查岗位时。调查者必须掌握最新的工作岗位说明书，只有这样，才能确保所调查企业提供的岗位数据与本企业的岗位相匹配相一致。如前所述，这是因为即使是不同的企业采用同一种岗位名称，它们的组织结构和工作安排也会有差异，名称相同的岗位在不同的企业中可能从事内容不同的工作,有时候甚至是从事几乎截然不同的工作，这类情况在我国的各类企业中普遍存在。

在岗位调查中所使用的工作岗位说明书，必须采用比较常见的或者是普遍使用的岗位名称，首先用一两句话描述某一岗位的主要职责或目标，然后再以简明扼要、通俗易懂的语句列举出该岗位最为重要的一些职能。从岗位描述的详细程度上来看，在理想情况下，岗位描述不宜冗长，否则，容易分散被调查企业的注意力。当然，描述的篇幅太少也不好．因为如果提供的信息不充分、不准确，也会引起不必要的误解或歧义，影响被调查企业作出正确的判断，从而影响最终调查数据的质量。有两种情况属于例外，一种情况是被调查的岗位属于企业的最高经营层或首席执行官之类的岗位：另一种情况是被调查岗位属于行业内已经几乎标准化的岗位，例如超级市场收银员、银行的前台营业员、机场安全检查员、车站售票员，等等。因为这些岗位的工作内容在不同的组织中几乎都是相同的。 3．确定需要调查的薪酬信息 在企业中，同样的岗位在不同的组织中所获得的价值评价是不同的。它们在不同的组织中获得的报酬方式也不尽相同，有些企业某个岗位的基本工资可能不是很高，但是奖励性浮动工资或者福利却可能很高。因此，薪酬调查中如果仅仅采集员工的基本工资收入状况，调查所获得的最终薪酬数据．将无法反映劳动力市场全部情况。所以，在初步选定了调查的范围和对象之后，调查者还应确定需要将哪些项目作为薪酬调查的组成部分。通常情况下，薪酬调查应当涉及以下信息：

(1)与员工基本工资相关的信息 首先，应询问被调查对象在某一具体时期内的基本工资收入情况。为了减少数据处理的负担，应当要求被调查者在填写基本工资时，说明具体的工资形式，是年薪、月薪，还是日薪、小时工资。在通常的情况下，企业不可能对在同一岗位上工作的所有员工都按照一种工资率支付基本工资。也就是说，即使大家处在相同的岗位上，但是由于工作绩效以及工作经验等方面的差异，不同的在职者所获得的基本薪酬也是有差异的。因此，单纯获得一个平均的基本工资数据，是不足以弄清楚被调查的企业采用的是何种工资等级的结构形式。 为了全面掌握目标企业的基本工资支付情况，可以考虑要求被调查者填写被调查岗位的工资浮动范围，即工资跨度的最低值、最高值以及中间值。这将有助于确认被调查企业所提供的基本工资数据是否准确，因为从理论上说。基本工资既不可能低于工资浮动范围的下限，也不应高于其上限。 (2)与奖金相关的信息

许多企业都向员工提供年终奖，这种年终奖通常是与企业的经营业绩挂钩,但是有时也会以年底双薪或者是相当予几个月薪水的方式发放。但是有些企业却不提供这种年底的奖励，因此，在薪酬调查中，调查者必须要向被调查企业询问他们在过去的一个财务年度内．对某类岗位人员所实际支付的奖金数额。但要求被调查者所要填写的数据，必须是年度的平均数值，以避免采用翘头或翘尾的数据作为计算年度奖金的依据。 此外，除了具体的奖金数量之外，还要询问被调查者所支付的奖金占该岗位基本工资的百分比。这些信息的采集，有利于调查者做出更为深入的分析和验证。 除了传统的年终奖之外，还有一些企业实行了利润分享的制度，采取收益分享以及一次性加薪的多种现金奖励方式。因此，在薪酬调查中，应当最大限度地将可能出现的各种年度现金支付形式都涵盖进去，否则就会影响调查数据的准确性，使调查的结果大打折扣。 (3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划

随着股票市场的发展以及企业管理实践的变化，股票期权等长期激励手段在过去的20年中得到了迅速的发展，尤其是在企业高级技术人员、管理人员当中。长期激励计划已经成为一种重要的报酬方式，股票期权已经逐渐取得了与基本工资、短期绩效奖励工资形式一样的重要地位。因此，在薪酬调查中决不能忽视这类报酬信息的采集。

此外，在很多企业中，还实行了员工持股计划，员工所持有的股份数量在很多时候与员工所

承担的岗位也是有一定关系的。因此，即使是对于一些普通的岗位，可能也需要询问被调查者是否实施了股票所有权计划。 (4)与企业各种福利计划相关的信息

目前,许多企业已经在国家法定的福利项目之外，为员工举办各种补充福利,比如企业年金、健康保险、人寿保险、伤残保险以及休假福利，等等。这些福利项目尽管不是以现金形式支付的，但对于每一个员工来说，既是可以直接感受到的实惠，又是可以用货币进行衡量的。福利较为优厚的企业与福利较少的企业相比，员工的基本工资很可能会存在一定的差异。所以。采集被调查企业在福利开支方面的信息，对于全面掌握企业的薪酬水平。具有十分重要的意义。

此外,如果被调查的岗位属于经营管理高层岗位的人员，像乘坐头等舱旅行、使用公司的专车、公司提供的家庭保安服务、公司支付的俱乐部会员费以及公司提供的家庭理财咨询等诸多方面的福利，尽管这些花费可能在高管人员总收入中所占比重不会太大，但是这些特殊的福利项目也是在薪酬调查中不容忽视的重要组成部分。 (5)与薪酬政策诸方面有关的信息

除了直接薪酬和间接薪酬信息之外，调查者还应当调查询问一些有关企业薪酬政策、策略，以及薪酬管理实践方面的信息。其中包括：被调查企业在加薪时的百分比；公司的加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点：薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理等。

最后，在薪酬调查中，如果被调查的岗位属于高层、中层管理类或者是监督类的岗位，还应当询问被调查者关于某一岗位的权限范围的信息，如管辖的人员数量及其类型、所支配的预算额，等等。采集此类的岗位信息也是十分重要的．因为这些信息有助于判断某一岗位在企业中的地位和作用。在大多数情况下，被调查者对无关紧要的数据资料乐于提供．但如果遇 到一些敏感的问题，涉及企业人力资源管理相关决策、财务等方面的核心情报，比如某一岗位所负责的资产规模或者是负责完成的销售额大小等方面的信息，被调查者一般是不愿意提供的。因此，调查者可以考虑避开比较敏感的信息，让被调查者提供一些有助于数据分析但又不太敏感的信息，比如在房地产行业询问某岗位所负责管理的平方米数，在医疗行业中询问某一岗位所负责的病床床位数量，等等。

总之，薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等；同时，还要关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。 4．确定调查的时间段

要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。 (三)选择调查方式

当企业确定由人力资源部来完成薪酬调查工作时，就要确定调查的目的、被调查的对象、所需要获取的信息，以及使用的工具和方法。由于目标不同、对象不同、信息不同，企业所选择的采集信息的调查方式也就会有所不同。 对于任何一家企业来说，如果现有的薪酬调查数据足以提供企业所要求的所有信息或者大部分信息，显然就没有必要再去做市场薪酬调查。在成熟的市场经济国家，各种各样的薪酬调查结果是很容易得到的，但在我国现实的情况下，要想得到真实全面的薪酬信息，并不是一件容易的事情。因此，如果能够合理利用已经存在的相关调查数据，不仅能够规避这种尴尬的处境，同时也能够节省公司的时间和精力，降低调查成本。但是，如果现有的调查不能满足自己的需要或者是根本就没有可用的薪酬调查结果，那么企业需要考虑的下一个问题是，到底是自己来做薪酬调查，还是雇用第三方或与第三方配合来完成薪酬调查的工作。尽管有

些企业安排自己的薪酬主管人员负责从事薪酬调查工作，但是在现实工作中，很多企业往往借助第三方来完成该项工作。

一般来说，对于一些较明确的规范性岗位，采集所需要的薪酬信息时，可选择使用简单的调查方法。但是新兴的高新技术的复杂岗位的薪酬调查，则需要使用较为复杂的调查方法，才能实现薪酬调查的目标，达到信息采集的要求。 常用的调查方式有： (1)企业之间相互调查

企业之间相互调查是通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪酬调查。那些有着良好的对外关系的企业比较适合采用这种方式。如果它们与同行之间保持着较为紧密的长期合作关系，那么就可以较为轻松地获得所需的薪酬信息。 一些企业为了实现信息资源共享还以非正式组织的形式，构建同行业人力资源管理联盟，凭借自身的信用和承诺，定期交换有关的人力资源统计信息，从而实现了信息互通和共享。这类薪酬信息采集的方式，对某些企业来说，不失为一种简便易行、省时省力的调查方式。 (2)委托中介机构进行调查 委托调查是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时，例如当首次设立?网络编辑?这个岗位时，企业将面临确定其薪酬水平的困难，这时可考虑选择委托企业外部的人力资源咨询公司帮助搜集所需的薪酬信息。但其所花费的费用将比其他的调查方式高出很多。 此外，企业自行进行的调查往往容易引起其他企业尤其是竞争对手的警觉和不合作，而中立的第三方调查则比较容易说服目标企业合作和参与，当然，这要求目标企业对第三方的专业性及其保密性有基本的信任。同时，还应当看到，在完成了薪酬的实际调查以后，对其所采集的数据结果进行整理汇总、处理分析也是一件难度很大、要求很高的任务，调查数据资料的分析处理，需要借助一定计算机软硬件和专门统计方法技术，企业往往没有能力或时间去完成这些工作，委托外部中介机构进行薪酬调查的优势是显而易见的，它可以在快(时间短)、准(质量高)、全(数据全)三个方面满足客户企业的要求。 (3)采集社会公开的信息

采集社会公开的信息是指采集各级政府部门公布的数据资料，有关的行业协会、专业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表的统计数据，作为衡量企业员工薪酬水平和确定薪酬制度的重要依据和参考。但是这些数据的特点是针对性不强，比如政府所做的薪酬调查侧重于对宏观信息的收集和调查，侧重于宏观经济和行业性的普遍性问题，而行业协会、专业学会或学术团体对薪酬的调查，也不可能面面俱到，完全满足企业的需要，只能用于对宏观的把握和参考。此外，企业实际上也不可能免费使用政府或协会、团体薪酬调查的数据，只有当这些数据资料相对于委托调查等其他方式更为便宜适用．并达到一定水准时，企业才可能采用。 (4)调查问卷 对企业来说，前三种方式是比较简便易行的调查方法，他们对少数规范性岗位的薪酬调查是切实可行的，但是对于大量的、复杂的岗位就不太适合。 在调查问卷回收上来以后，调查者首先要对每一份调查问卷的项目逐项作出分析，以判断每一个数据是否存在可疑之处。尽管调查者做了包括提供岗位描述等方面的许多工作，以确保被调查者提供信息的真实准确性，但由于各种原因被调查的企业未必完全明了调查者的意图．因此，调查者为了确保数据的有效性，还应该根据实际岗位与基准岗位之问的匹配程度，调整薪酬调查的数据。比如，调查者需要检查企业所提供的薪酬浮动范围与其报告的岗位实际薪酬水平之问是否存在不一致的现象；企业所提供的岗位工作分析报告，也有利于调查者

分析某类岗位所承担的责任比基准岗位描述中的内容是更多还是更少。对于发现的疑点，调查者可以通过电话向被调查者查询、核对数据，查明某类岗位的薪酬为什么会这么高或者会那么低,其真实原因何在? 当然，即使是工作内容基本相同的同种岗位，在不同的企业中所获得的报酬也有可能会出现很大的差距，调查者不能指望通过一次调查就能获取完全令人满意的调查结果。 产生这类问题的原因很多，它与以下几方面的因素有关：岗位在不同的企业中对企业的价值或贡献大小不同；特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策略不同；在职者在该岗位上工作时间的长短不同：在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的；不同的行业有不同的惯例：不同企业所处的地理位臵与劳动力市场存在明显的差异，等等。 (四)薪酬调查数据的统计分析

为了提高统计分析的信度和效度，薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。在对调查数据进行整理汇总、统计分析时．可根据实际情况选取以下方法： 1．数据排列法

薪酬调查数据的统计分析方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25％点处、中点即50％点处和75％点处。工资水平高的企业应注意75％点处，甚至是90％点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25％点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平，表5—2是调查的会计岗的数据。

2．频率分析法

如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。为了更直观地进行观察，还可以根据调查数据绘制出直方(如图5—3所示)。从表5—3和图5—3很容易看出，该类岗位人员的工资主要浮动范围介于1 600元和2 200元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付的工资范围。表5—3分析的是会计岗的工资频数分布情况。

3．趋中趋势分析

趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种方法： (1)简单平均法

根据薪酬调查的数据，采用以下公式求出某类岗位基本工资额，作为确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法使用起来比较简单，但异常值有可能会影响结果的准确性，因此采用简单平均法时，应当首先剔除异常数值，然后再作出计算。

N为被调查企业总数。 (2)加权平均法 采用本方法时，不同企业的工资数据将会被赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一家企业在同类岗位上工作的员工人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多，则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业实际支付的工资会对最终调查结果产生不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据要比简单平均法更具科学性和准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，其经过加权的平均数更能接近劳动力市场的真实状况。

(3)中位数法

采用本方法时,首先,将搜集到的全部统计数据按照大小次序进行排列之后,然后再找出居于中间位臵的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据。该方法最大的特点是可以剔出异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法，它只能显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况。 4．离散分析

离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均值之间的差距大小．但是在薪酬调查数据分析中并不常用。在薪酬调查分析中，人们经常采用百分位和四分位的方法，分析衡量统计数据的离散程度。 (1)百分位法

所谓的百分位法。首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组．每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10％；在百分位中的第5个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。

例如。某企业在工资水平处于市场的第75个百分位上，这就意味着有75％的企业的工资水平都比该企业低，只有25％的企业比它要高。在百分位分析方法中，第50个百分位是中间值。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如。有些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的第60个、第75个甚至第90个百分位上；而有的公司则将基本工资定位在平均水平第50个百分位上，而将全部现金薪酬(基本工资加奖金或奖励)定位在第75个百分位上。 (2)四分位法

四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组，每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1／4即25％；处在第二组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。 5．回归分析法

回归分析法是借用一些数据统计软件，如Excel或SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度,进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。下面是一个回归分析法的应用举例。某企业对本企业所有岗位进行岗位评价，并对各个岗位的月工资额进行统计，具体数据见表5—4，请用回归分析法对该企业各岗位的月工资额和岗位评价得分进行分析。

解：以该企业月工资额为因变量，以岗位评价得分为自变量，运用SPSS11．0对表5—4数据进行线性回归分析，分析结果如下： (1)月工资额与岗位得分的直观分析

由图5—4可见，月工资额与岗位评价得分基本呈线性关系，可用一元线性回归方法进行分析。

(2)月工资额与岗位评价得分的线性回归分析分析结果： 回归方程：W=10．085〃E一1 577.986式中，W为月工资额；E为岗位评价得分。回归系数显著性T检验结果见表5—5。

A．确定性系数R=0．961，趋于1，说明月工资额与岗位评价得分的线性相关性很强，月工资额能被岗位评价得分解释的部分较多，不能被解释得较少。

B．回归方程F检验的显著度P为0，小于显著性水平0．05，因此整个回归方程线性关系显著，可建立线性模型。

C．回归系数显著性T检验中两个系数的P值均为0，小于显著性水平0．05。可见它们与被解释变量月工资额的关系显著，应保留在回归方程中。 (3)小结

该企业各岗位月工资额与岗位评价得分呈线性关系：W=10．085〃E一1 577．986 6．图表分析法

图表分析法是在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的基础上，首先按照一定格式编制统计表．然后制成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一种方法，由于图表分析法具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。在一些国家还曾出版过?图说经济学??图表统计学??图说管理学?等类的专门著作。表5—6是国外企业采用的薪酬调查统计分析表(样式)可供读者参考。

2

(五)撰写薪酬调查报告

薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 二、薪酬市场调查的主要方法 (一)问卷调查法

在众多的调查方法中，问卷调查法是使用频率最高的调查方法。问卷调查法是通过向目标企业或个人发送事先根据企业自身需要而设计好的调查问卷，以书面语言与被调查者进行交流，来获取企业所需信息和资料的一种方法。 (二)面谈调查法

面谈调查法是调查者通过与调查对象面对面谈话来收集信息资料的方法。是获取信息的主要方法之一，也是常用的薪酬调查方法之一。专业的咨询或市场调研机构通常采取此方法收集信息。

(三)文献收集法

文献收集法是指通过查阅、收集、分析和综合有关薪酬调查的文献材料。以获取所需要的信息、知识、数据和资料的研究方法。这是一种比较简单易行的薪酬调查方法。 这种方法主要是对已经公布的有关薪酬调查的资料进行综合分析，以找出对本企业有用的信息。这些信息主要来源于三大薪酬调查的主体：政府部门进行的薪酬调查通常会定期向社会公布或将各行业的薪酬调查集中出版成册：专业调查机构会以收费的方式向社会提供薪酬调查报告；另外，有些企业也会向社会公布自己做的薪酬调查报告。企业获取薪酬调查结果的渠道有很多，包括已经出版的图书、调查报告以及调查主体的网站等。这些调查结果可以通过网上收集、购买等方式获得。 文献收集法的优点在于节省时间、人力和物力，很多中小型企业多采取这种方法来获取所需要的信息。其不足在于，已经形成的薪酬水平调查结果可能针对性不强、信息过时等，企业在参考时应做适当调整。 (四)电话调查法

电话调查是一种高效快速、操作方法简单的调查方式，通过电话可以与一个特定区域或整个国家范围内相关组织的薪酬管理人员进行快速联系，以获取所需要的数据和信息。电话调查法还可以用于澄清问题，以及快速获得其他方法遗漏的数据和信息。 三、薪酬市场调查问卷的设计

表5—7是一份经过认真设计的薪酬调查问卷，可供读者参考。

在设计调查问卷时，应将为实现目标所需要的所有信息设臵在其中，然后请有关人员试填，以发现并解决调查表中存在的问题。一些调查者为了控制成本，希望通过一次调查获取所有的信息资料。如果调查问卷设计得过长过繁，会引起填写人的反感，反而难以收集到全面的准确信息。一般而言，填写问卷时间不应超过半小时。 设计表格的具体要求为：

1．明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。保证表格满足它的使用目的。

2．确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。

3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。 4．要求语言标准，问题简单明确。

5．把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。 6．尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。 7．保证留有足够的填写空间。记住，一些人手写时字体较大。

8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。

9．如果觉得有帮助，可注明?填表须知?。 10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中，就应按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生错误。

11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。 12．如果表格收集的数据使用0CR(光学字符阅读)和OMR(光学符号阅读)处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。 第二单元薪酬满意度调查 【学习目标】

通过学习,．明确薪酬满意度的内容和影响员工薪酬满意度的因素，掌握薪酬满意度调查表的设计，进行满意度调查以及撰写薪酬满意度调查报告的程序和方法。 【知识要求】 从字面理解，薪酬满意度就是员工对自己薪酬的满意度，是员工对自己所获薪酬进行评价产生的主观心理感受。员工薪酬满意度是一个相对的概念，超出期望值满意，达到期望值基本满意，低于期望值不满意。企业薪酬管理的目的在于提高员工满意度，从而提高企业绩效。

一、薪酬满意度的内容

对薪酬满意度的理解和认识经历了从单一维度向多维度的转变，即从最初的薪酬水平满意度，慢慢演变为包括对薪酬水平、福利、加薪、薪酬结构等几个方面的满意度。因此薪酬满意度是个体对其薪酬(涵盖薪酬的多个方面)所持有的积极或消极情感态度(参见表5—8)。如果在企业层面上界定薪酬满意度，它是指组织成员对薪酬所持有的、共享的积极或消极情感水平。

二、影响员工薪酬满意度的因素

需要指出的是，员工对薪酬的满意度是一种态度，它直接影响着员工的行为。因此，企业要提高员工薪酬满意度，就必须对其影响因素进行分析。

1．薪酬管理政策。薪酬管理是人力资源管理中的一个难点，薪酬管理政策是企业员工最关心的一项政策，因为它牵涉到企业每一位员工的切身利益，特别是在薪酬水平还不高的情况下，薪酬直接影响着员工的生活水平：另外，薪酬是员工在企业中工作能力和技术水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。因此，薪酬管理政策的制定和实施过程都对员工满意度产生很大影响。

2．员工对薪酬的期望值。员工对薪酬的满意度取决于对薪酬的期望值与实际收入之间的比较。员工对薪酬的期望值一般是从自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作业绩出发估量的，他们将自己期望的与实际得到的薪酬相比较，从而产生满意或不满意的感觉。一般而言，员工的期望越高，对薪酬的满意度越低。

3．薪酬制度的公平性。薪酬制度的公平性分为两个方面：一是外部的公平性。一般是指员工将自己的薪酬水平与同行业同岗位的薪酬进行比较，如果自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高：如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作，一是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引、激励员工的薪酬标准。二是内部的公平性，即员工把自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬进行比较产生的感觉。提高内部公平性是薪酬管理的难点，因为这种比较常会有一些偏差。例如，员工一般多会看重自己的专长与近期绩效，容易高估他人的报酬，低估他人的绩效，造成这种偏差的一个重要原因是企业没有进行科学的岗位分析与绩效评价。

4．边际效应规律。员工薪酬满意度会受边际效应规律的制约。随着员工的某些需要逐步得到满足，一些报酬，特别是物质的、外在的报酬所带来的满意效用越来越小。员工的需要是多样化的、有层次的，当物质层面的需要相对满足后，精神层面的需要就会产生．马斯洛的需求理论揭示了这一影响因素的内涵。因此，单纯强调外在报酬而忽视内在报酬，其激励效用会很低。一些研究也表明，工作单调的高收人员工对薪酬的整体满意度较低。

5．员工职业生涯的阶段。员工对薪酬的满意度还受员工职业生涯阶段的影响。在职业生涯的不同发展阶段，员工对薪酬的需求重点不同。在职业生涯早期，员工较关注薪酬的高低，而忽视职业的稳定性；在职业生涯中、晚期，员工较关注职业的稳定性。

【能力要求】

一、薪酬满意度调查的程序

薪酬满意度调查的工作程序如下：

1．确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。

2．确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。

3．确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距(与市场比较、与企业内部其他员工比较)、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度，当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。 二、薪酬满意度调查表的设计

为了保证薪酬满意度调查的质量。应当精心设计调查表，并根据环境和条件的变化．对调查表进行必要的补充和修改。薪酬满意度调查表见表5—9。薪酬满意度调查问卷回收之后，可采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关关系分析等方法进行统计分析，并写出分析报告。

三、薪酬满意度调查结果的分析实例

佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善,特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道,严重地影响了公司生产经营活动的正常运行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金(按月支付)的计酬形式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平的30％。图5—5、图5—6和图5—7是对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。

根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：

1．与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平。

2．对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。

3．对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。

4．对高级管理人员而言，除对?我的薪资反映了我的岗位特点?之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度地调动他们的积极性。 基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议：

1．通过市场调查。掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。 2．加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。

3．确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。

4．由于该公司属于制造加工性企业，为了提高生产效率，保证产品质

量，一般员工宜以工作(岗位)工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。

5．在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式(宽带式)薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。 6．公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。 第三单元岗位分类与分级 【学习目标】

通过学习，明确岗位分类与分级的概念，掌握岗位分类与分级的基本步骤和方法。 【知识要求】

一、岗位分类与分级的概念 (一)岗位分类与分级的内涵

①

岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分。从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。

岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。

从广义上理解。岗位评价是岗位分类、分级的一个组成部分，岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定；而岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。从逻辑关系上看，岗位评价是在岗位按其性质进行初步分类的基础上，对岗位的细分细化，将同类岗位划级列等．为企业的人力资源管理提供依据。 (二)岗位分类的几个基本概念

在进行具体岗位分类之前，需要对以下几个非常有用的基本概念做出科学的界定： 1．职系

职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。 2．职组

职组是由岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。 3．职门

职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗业分类中的大类。 4．岗级

岗级是在同一职系中，岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的岗位的集合。例如，中学教师是一个职系，而其中的一级、二级、三级、四级教师．则是按照上述因素对同一性质和特征的岗位所进行规级，它们分别是这一职系中的四个岗级。在同一职系中划分不同的岗级，对人力资源管理工作有着非常重要的意义，它能划分出不同岗位在工作要求上的差异性，使从事相同业务但能力不同的员工具有适合的岗位，从而更好地发挥自己的才能。同时，岗级的划分也是确定员工工资福利待遇，促进员工职业生涯发展的重要手段。坚持同级同薪、提级提薪的原则，充分体现劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性．有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造性。 5．岗等

岗等是由工作性质不同，但繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件相同或相近的岗位组成的集合，它使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的价值维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。 例如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较．虽然它们在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力脑力支出上看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等。 (三)岗位分类的相关概念

职业分类、岗位分类、品位分类与岗位分类有着十分密切的联系，但它们之间又存在着一定的区别。

1．岗位分类与职业分类标准的关系

岗位分类同企业单位以外的职业分类标准，存在着非常紧密的联系。职业分类是采用一定的标准和方法，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种专门化的职业所进行的全面、系统的划分。比如国际劳工组织的《国际标准职业分类(2008)》将职业分为了管理者、专业人员、技术和辅助专业人员、办事人员、服务与销售人员、农业林业和渔业技工、工艺与相关行业工、工厂机械操作与装配工、初级专业以及武装军人等类别。而我国《国际职业分类大典》则从业人口本人所从事工作性质的同一性进行分类，将全部职业分为八个大类：①国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人：②专业技术人员；③办事人员和有关人员；④商业、服务业人员；⑤农、林、牧、渔、水利业生产人员；⑥生产、运输设备操作人员及有关人员：⑦军人；⑧不便分类的其他从业人员。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关的岗位分类为基础制定的，一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，又应当依据、参照或执行这些国际或国家的标准。总之，岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要指导和规范的作用，而企事业单位的岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。正是由于国家社会职业分类与职业鉴定制度的发展，才带动了企事业单位岗位评价与分类制度的不断进步。 2．岗位分级与岗位分类

岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一个概念的不同称谓。它们在工作程序和实施方法等方面存在很多相似之处。虽是如此，两者在具体实施上，仍存在较大差别，具体表现在以下几个方面：首先，岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，研究的对象和范围是行使国家行政权力、执行国家公务的人员即国家公务员的各类各级岗位。而岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位，它是以企事业单位中各类生产、技术、经营、管理、服务岗位等岗位为研究对象。由此。决定了两者在性质和内容上的差异性。 其次，岗位分类作为一种人事制度，是国家公务员人事管理的基础环节，事关重大，一般是由国家专门的组织机构负责制定，经过国家立法程序，以法律即《岗位分类法》的形式公布、实施，带有很大的强制性，并且实施范围较为广泛。而企事业单位的岗位分类则由其主管部

门负责组织，每个企业单位都可根据自己的实际情况具体组织实施，必要时，也聘请或临时雇用企业单位外的专业人员协助完成。它的实施范围只局限在本企业，分类标准只具有参考性，不具有强制性。

最后,两者的实施难度不同。一套科学合理的岗位分类体系的形成，往往需要十几年甚至几十年的时间，只有经过不断地摸索、调整、修改，才能形成一套比较完善的、切合实际的岗位分类体系。可以说，岗位分类在整个行政人事管理中．是最重要、最复杂、最难处理的问题。而相比之下，企事业单位的岗位分类则没有如此复杂，难度也没有那么大。 3．岗位分级与品位分类

岗位分级与品位分类存在着本质上的不同。。所谓品位分类，是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。它与岗位分类的主要区别是： (1)分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；而品位分类则以人为标准．人在事先，以人择事。

(2)分类的依据不同。岗位分类是根据工作或岗位的性质、繁简难易、责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人；而品位分类则根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到对人员进行分类的目的，其对人不对事。

(3)适用范围不同。岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，因为这类岗位的职务和工作量较容易量化，而且工作比较固定；而品位分类则适合于工作经常变化，工作效果不易量化的岗位或工作，如对领导责任较大、需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作。 二、岗位分类的基本功能

现代企业人力资源管理的一项最基本的任务，就是通过科学合理的用人制度和用人方法，实现?人??事?和?物?的合理结合．做到?人适其位?和?位得其人?。通过岗位分类分级，可以理顺存在于企事业单位中复杂的岗位关系，统一岗位名称，使各类各级人员按照岗位级别与规格?对号入座?，对同类同级人员，采用统一的标准进行管理，从而简化人力资源管理的工作，提高管理效率。具体地说，岗位分类除了具有与岗位评价相同的各种功能之外，还能发挥以下两点作用：

1．岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯

岗位阶梯就是指一个组织当中，不同级别、不同任职要求相互之间有着密切联系的岗位群。一个企业单位建立了科学的岗位分类制度,明确规定了岗位的晋升阶梯和晋升路线，那么，员工在进入企业单位时．就能清晰地了解到各个岗位之间的晋升路线，并结合自身的素质条件，有意识有计划地选择一条适合自己职业发展的路径。譬如，员工既可以选择在自己所在的职系领域内发展(增强知识、经验与技能)，做一名专家；也可以发掘自己在其他方面的潜力，跨越职系去发展(增加所承担的责任)，做一名管理者、部门经理甚至总经理。近些年来，企业单位越来越重视人力资源管理基础工作，并积极地采取了诸如帮助员工制定职业生涯规划等多种科学手段．以最大限度地开发人力资源。岗位分类作为企业基础工作的一部分，将为这些管理活动的开展提供重要的前提。

2．实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据

因为任何企事业单位都是由众多的岗位构成的，组织的冗员也就意味着个别岗位人员的过剩。岗位分级活动对存在于企业单位中的所有岗位进行科学合理分类，划分出职组、职系、岗级和岗等，明确组织中岗位与岗位之间的相互关系，从而也就为组织的定编定岗定员工作奠定了基础。

三、岗位分类的基本要求

岗位分类总的原则是：以?事?为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。

在岗位分类的过程中，应注意达到以下几点要求：

1． 根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类

找出岗位之间的内在本质联系，将关键业务要素相似的岗位归为一类。 例如，虽然大学教师和小学教师在具体教学对象和教学方法上存在很大差别，但是其工作性质是相同的，所以将它们归为一个类别。 2．岗位分类的结构要合理

高层次的岗位如决策层、管理层的岗位要相对地少，而低层次的岗位如执行层、操作层的岗位应相对地多，一般应呈金字塔形。

3．岗位分类的依据。是客观存在的?事?

从实际工作的性质、特征、任务量等具体情况出发，对岗位进行分类分级，而不能依据被调查者的简单陈述。一般来说，被调查岗位的现任者，总是将自己的位臵放在主导地位上。强调自己的岗位工作如何重要，工作量如何大，劳动条件如何差，问题如何多，等等。为了保证岗位分类的科学合理性，必须坚持实事求是的原则，以工作事实为依据，以分类标准为准绳。

4．岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别

差别是客观存在的，但岗位分类在体现这些差别时要适度，既不应过大。也不应过小。分类时，过大过粗则不能准确划分出岗位的差异；过小则会造成专业性过细，造成管理过于僵化，缺乏弹性。近年来，随着岗位本身工作丰富化和扩大化的发展，岗位分类也呈逐渐粗线条管理和结构简化的发展趋势。 5．岗位分类一般是静态分类

岗位分类归等，经过一段时间后，个别岗位的工作职责会发生变化，职责增加或者减少，从而导致工作的繁简难易程度以及人员资格条件发生变化。这样，就需要对岗位进行重新分类工作。因此，为保证岗位分类具有良好的使用性，在分类过程中，要充分考虑这种情况，并做好预测，为分类留有一定的余地。这样，当未来岗位发生变化时，只需做一些较小的变动，就能适应企业单位的需要。 四、岗位分类的缺陷

尽管岗位分类作为一个组织基础性的管理工作，是非常重要的。但它本身还是存在一些局限性，主要表现在以下几个方面：

1．岗位分类的适用范围相对较窄。岗位分类比较适合于专业性、事务性、机械性较强的初、中级岗位。因为这一类型的岗位的工作内容和工作职责较为容易进行定量化的测量，可以准确地通过岗位规范具体描述出来，使人们有一个明确的标准，也便于监督、指导和执行；但相比较而言，对于一些通用性强的岗位、高级管理或技术岗位、机密性岗位以及要求创新能力高的岗位，则不大适合。

2．岗位分类结构的严密性。可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多的不便。因为岗位分类过细，会使人事制度过于僵化、缺乏弹性，阻碍人力资源跨职系和跨行业流动。从而达不到人才合理流动和全面发展的目的。岗位分类本意是使企业中的人才各得其所，使人力资源配臵更加合理。但过于严密和僵化的岗位结构，又在很大程度上限制和阻碍了人才的发展。所以企业可以根据企业文化的特点、企业不同的发展阶段和发展战略、企业的人力资源状况等因素，在岗位分类和品位分类两者间做权变的选择，以克服它们各自的缺点。

3．岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复杂，而且整个过程要由有经验的专家参与。这是由岗位分类的重要性和复杂性所决定的。同时，在进行岗位调查时，担任各种岗位的人员总是倾向于夸大自己岗位的重要性和复杂程度，从而使岗位分类出现岗级

膨胀的趋势。 五、岗位横向分类

(一)岗位横向分类的原则

岗位横向分类就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职系、职组和职门的过程。在依据工作性质异同划分岗位类别，对岗位进行横向分类时，应遵循以下几个原则：

1．单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别．而不能既属于这一类，又属于那一类。 2．程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别。

3．时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时．以占时间较多的那一类岗位类别为准。

4．选择原则。当对某一岗位的划分类别，依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意见为准则，确定其应属的类别。 (二)岗位横向分类的依据 在进行岗位横向分类时，企事业单位为了合理地区分岗位的类别。可以参照国内外已颁布的职业分类标准，这些标准具有很强的科学性和指导性，是企事业单位开展岗位分类工作的重要依据。值得注意的是。国际或国内的职业分类标准一般是以较为狭窄的职业项目为基础进行多类型多层次的划分。所谓?职业?，是代表了一种工作类型，它包含着许多劳动者的种种?工作?或?岗位?。个别劳动者所承担的岗位，仅仅是其中的一种。可供参照的职业分类标准主要有以下几种：《国际标准职业分类》《美国职业标准分类》《加拿大职业分类词典》《中华人民共和国国家标准：职业分类与代码》《中华人民共和国职业分类大典》等。 (三)岗位横向分类的要求

1．岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下．比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个层次。

2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。

3．大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。在具体操作中，可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。如限制大类不超过4个。小类不超过10个。等等。 【能力要求】

一、岗位分类的主要步骤

岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为： 1．岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。

2．岗位的纵向分类，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。

3．根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。

4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配臵状况，为企业员工的分类管理提供依据。

二、岗位横向分类的步骤与方法 (一)岗位的横向分类的步骤

岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。

1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。如图5—8和图5—9所示。这两张图说明了岗位在划分职门前后的情形。图

中的圆点。与。分别代表不同性质的岗位。图5—8中圆点表示在岗位分类之前，存在于一个组织当中的各种岗位分布状况；图5—9则表示将这些岗位进行了第一次分类，即将它们中工作性质相同或充分相似的都归为同一个职门,如A职门或者B职门。

2．将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类，如图5—10所示。

3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业,如图5一11所示。 (二)岗位横向分类的方法

1．按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分

例如。某公司将本企业的全部岗位分为直接生产人员岗位和管理人员岗位两大类。然后，再按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。以管理人员岗位为例，大致可以分为以下10个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、科技管理类、劳动人事管理类、物资管理类、行政后勤类、党团工作类、综合管理类及其他；以生产人员岗位为例，大致可划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。 2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分

例如。某电器公司将全部岗位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五大类岗位。对每一大类又细分为若干小类，以技术岗位为例，大致可分为以下5个小类：科研岗位、设计岗位、工艺岗位、理化分析和质量检测；以生产岗位为例，大致可分为以下5个小类：车工、铣工、刨工、磨工和钳工。 三、岗位纵向分级的方法与步骤

岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及承担岗位工作的人员所需具备的资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位统一规定岗等的过程。 (一)岗位纵向分级的步骤

1．按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 分别把每一个职系中的岗位，按照业务工作的繁简难易、责任大小以及所需人员资格条件等因素，对其进行分析和评价，并把它们按照一定的顺序，如从?简??轻??低?到?繁??重??高?进行排序，将相近相似的岗位划分为同一岗级．直至将全部岗位划分完为止。 由于各个职系的工作性质和特点不同，岗位数目也不相同，所以各个职系里划分岗级的多少也是不等的。例如，出版业中的校对这一职系划分为一级校对、二级校对和三级校对这三个岗级；而在医疗卫生行业中，则将护理这一职系划分为主任护师、副主任护师、主管护师、护师和护士五个岗级。

图5—12显示了岗位纵向分级的第一步?岗级?的排列过程。

2．统一岗等

前面提到过，各个职系中的岗级数是不等的，各个职系中最高或最低岗级中的岗位，其工作的繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素也不尽相同，这样就产生一个问题，各职系的岗级既无法直接进行横向的比较，又不能在各个职系岗位之间建立起横向和纵向联系。为此,必须在划分岗级的基础上，根据岗位工作的繁简难易程度、责任大小和所需人员资格条件等因素，对各职系的岗级进行横向的分析比较，然后将它们归入统一的岗等内，从而使不同职系、不同岗级的岗位，纳入一个由岗等、岗级与职系组成的三维岗位体系之中，如图5一l3所示。

总之，将岗级归入统一的岗等，其基本目的是为了对岗位进行系统化管理,也就是说，无论某一个岗位，在职系中处于什么岗级都能和所有职系的岗级进行比较，即与自己处于同一岗等或不在同一个岗等的岗位进行对比。处于同一岗等的岗位，虽然岗位工作的性质千差万别，但工作的繁简难易程度、所承担的责任轻重程度以及对承担此岗位人员的资格条件要求等均是相似的，因而，它们的报酬待遇也应该是相同的。如美国3级看护为第5岗等，1级内科医生也属于第5岗等，他们的薪金相同。 (一)生产性岗位纵向分级的方法

从我国多数企业分类的实际情况来看，大多采用点数法(Point Sys-tern)，对生产性岗位进行纵向分级。其具体步骤和方法如下： 1.选择岗位评价要素

即根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度．正确决定评分分值、权数和评比标准。如技术密集型企业，可以将上岗技能要求因素排在首要位臵，而对劳动密集型企业，则可以将工作责任或劳动强度放在第一位。对技术工种岗位，可主要依据岗位所配臵设备的繁简难易、精确程度、价值高低等因素来评价；而对熟练工种岗位，则可主要根据对产品成本、质量、数量所负的责任进行评价。但总的来讲，所选用的岗位评价因素，应该能够适用组织中的全部岗位，或大部分岗位，或某一类岗位，即应具有共通性。而且这些因素在意义上不能重叠，参与岗位评价与分类的有关人员也必须了解并掌握这些因素的重要性。最后，各因素必须是可观察到的．可以衡量的。表5—10列举了一些企业生产性岗位评价的要素。

2．建立岗位要素指标评价标准表

即依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值(点数)。其中需要注意的是： (1)为方便起见，可以先依据岗位评价要素间相对重要程度,确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。例如，某企业各岗位工作环境的差距不大，可以将此要素指标定为最低水平，同时赋予点数10点：而上岗技能要求在各岗位之间差距很大，反映了各岗位劳动操作方式对员工上岗资格的不同要求，故将此要素指标定在最高水平，并赋予点数40点。同时应该注意，最低水平指标可以不止一个，但程度最高水平的指标却一般只能有一两个。

(2)采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位臵，并赋予它们相对的点数。

(3)将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距(等差或等比)的。企业可根据自身各岗位在这些要素上的差别程度．确定出划分档次数量，以提高评比的精确程度。若设档太粗。起点档级点数偏高，那么，关键技术岗位与一般岗位、生产线上岗位与辅助生产岗位的岗级就可能拉不开差距。这个环节的基础工作如果未能做细，将会导致以后制定和调整岗位工资时的较大困难，搞得不好，平均主义的弊病就不可避免。所以，如果各岗位之间劳动差别大，则可多分几个档次，或者采取设半档等不规则的设档方法，见表5—11和表5—12。

3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 在对岗位划级时，可以采用对岗位点数离散程度进行统计分析的方法，将比较密集的点数区域所对应的岗位划归同一岗级，并制定出点数换算表，如图5—14和表5一13所示。

4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 即在完成对岗位划分岗级的任务之后，应对全部生产性岗位的岗级统一划归岗等。上面已经分别完成了对技术工种岗位和熟练工种岗位(它们对应生产性岗位的小类即职系)的划分岗级工作，但是。因为技术工种岗位和熟练工种岗位在岗位评价体系以及评分标准上存在很大

差异，所以，对生产性岗位中的这两类岗级统一列等，可以采取以下方法：

(1)经验判断法，即组成工作评价小组，凭借经验，比较技术工种与熟练工种的劳动差别，作出归入岗等的决策。

(2)基本点数换算法，即将熟练工种与技术工种在要素评价标准表中的基本点数分别加总，求出两者所占比例，按照比例将其中一类工种的点数折算成另一类工种的点数．然后归岗列等。

(3)交叉岗位换算法，是指将既可以归为熟练工种又可以归为技术工种的某些特殊工种，先分别划分岗级，然后，根据它们在两类岗系中岗级位臵，求出技术工种与熟练工种之间的岗级换算比例，然后再归人岗等。例如，某企业把司机和食堂厨师两个工种都分别按照熟练工种和技术工种划岗归级。按熟练工种岗位归级时．两个工种岗位都为四级：而按技术工种归级时，都为二级。两者交叉换算比例为2：1，这样，熟练工种的四级和技术工种的二级就归为一等，从而使不同岗级的岗位处于同一个水平线的岗等上，依次类推。 (三)管理性岗位纵向分级的方法 在企事业单位中，对管理性岗位的纵向分级方法与生产性岗位纵向分级方法基本相似，但由于管理岗位的错综复杂性和工作成果的难以量化性等特点，使得管理岗位的归级工作比对生产岗位归级要更为复杂和困难。而且大多数企业单位设臵的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设臵庞杂混乱．因人设岗的现象比较严重，也给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议：

1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进

科学的岗位设计，首先要考虑岗位的任务和地位。一个岗位必须有其存在的意义，也即它应该履行明确的功能，并应有明确的工作范围和满额的任务量。除此之外，为完成岗位的工作任务，每个岗位需要从别的岗位获取一定的信息资料，同时又为别的岗位提供一定的信息资料。需要信息和提供信息，也是设计岗位时应该考虑的。最后．岗位的存在和科学设臵也应以承担一定的职责和拥有一定的权力为条件。企业只有按照上面提及的内容和原则，设计岗位才能谈得上科学合理。

2．对管理岗位进行科学的横向分类

在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后。然后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。

3．为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1．4～2．6倍)。

4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。应用的方法与前面对生产岗位统一列等的方法一样。

四、生产与管理岗位统一岗等的基本要求

由于企事业单位的工作性质和特点各异，岗位分类也始终没有一套完整的体系和成功范例。表5一14和表5～15是某公司设计的岗位分类标准，可供读者参考。

企业在对生产性岗位和管理性岗位分别进行了内部分级(岗级)列等(岗等)之后，需要将两者有机地衔接起来，根据生产性和管理性岗位的岗级，完成岗位的统一列等。

管理人员岗位中的一般办事员的工作虽然是脑力劳动，但是，该岗位主要任务是处理规范性的日常事务。它本身不要求该岗位的员工进行创造性的思维活动。所以，从某种意义上讲，办事员的劳动相当于普通熟练性生产人员的劳动，因而这两类岗位在量的方面和质的方面具有可比性。但是谈到办事员的岗级与哪一级生产岗位的岗级相对应．应由企业的生产经营特点来决定。一般来讲，技术密集型企业技术工人最高岗级的要求超出社会一般水平，而在这一点上，一般办事员要求则不会超出社会一般水平。所以，办事员的岗位不仅不能与生产岗位最高岗级相对应，甚至不能与生产岗位的次高岗级一致。劳动密集型企业就不同，同是劳动密集型企业，因对技术工种的要求不同，办事员与生产岗位哪一级对应也会不同。总之，应根据企业自身的实际情况来确定。

一般来说，岗等晋升，就意味着薪资的调整，否则就丧失其实质意义。所以，如果薪资设计差距小，岗等可以相应多设；反之，则少设。企业岗等数目，应视行业性质和企业各自特点来确定。例如。某公司有员工约7 000人，其公司最低岗等到最高岗等共10级。对制造业企业来说．从基层岗位到总经理以不超过10个岗等为原则，有的公司甚至设计5～7个岗等。 第二节薪酬制度设计

第一单元不同类型薪酬制度的设计 【学习目标】 通过学习，明确薪酬制度的概念、类型，掌握岗位薪酬制、技能薪酬制、绩效薪酬制的内容、特点，掌握管理人员薪酬、团队薪酬、年薪制的主要特点，掌握薪酬制度设计的原则、内容、方法和程序。 【知识要求】 一、薪酬制度

薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称为内部劳动规则,是企业内部的?法律?。薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。具体地说，薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。基于以上定义，薪酬制度是一个比较宽泛的概念，它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等方方面面的内容。

薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的(见表5一16、表5—17)。薪酬制度中必须明确的内容有：工资分配政策、．原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法和其他规定等。

二、薪酬制度类型

随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已经演变为两个不同的概念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素所给予的相应的回报和答谢。现代企业的薪

酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。 而从横向分类看，薪酬制度又是各种单项薪酬制度的组合，包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。其中最主要的是工资制度。 (一)岗位薪酬制

岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。它代表了薪酬制度发展的主流，为越来越多的企业所应用。 岗位薪酬制的最大特点就是薪酬的给予?对岗不对人?，薪酬水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的薪酬．而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。

1．岗位薪酬制的特点

(1)根据岗位支付薪酬。岗位薪酬制是根据员工所在岗位的工作内容进行薪酬支付的制度，员工做什么样的工作就获得什么样的薪酬。因此，岗位薪酬制比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻?同工同酬?的原则。

(2)以岗位分析为基础。岗位薪酬的制定必须有严密的、科学的岗位分析，并以此为基础进行严格的岗位评价，按照岗位评价的结果将企业的岗位进行等级排列。一般来说，等级有?等?也有?级?，?等?下分?级?。企业的岗位众多，岗位级数往往可能达到15～20，因此，与岗位等级相对应的薪酬等级数也很多。

(3)客观性较强。在岗位薪酬制下，薪酬是根据岗位确定的，薪酬的确定必然要对与岗位有关的各种要素进行客观的分析与评价。由于不掺杂容易导致个人偏好的因素，因此岗位薪酬的客观性较强。

2．岗位薪酬制的主要类型

岗位薪酬制主要分为两类，一是岗位等级薪酬制．二是岗位薪点薪酬制。岗位等级薪酬制是指将岗位按照重要程度进行排序．然后确定薪酬等级的薪酬制度。岗位等级薪酬制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。 (1)一岗一薪制

一岗一薪制是指一个岗位只有一个薪酬标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的薪酬标准获得薪酬。岗位薪酬制适用于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的岗位。一岗一薪制的薪酬按照由低到高的顺序排列,组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬体系内，岗内没有薪酬等级，员工上岗时采取?试用期?或?熟练期?的办法，期满经考核合格，就可以按岗位薪酬标准获得薪酬收入。所以，岗位薪酬反映的只是不同岗位之间的薪酬差别，不反映岗位内部的工作和相应的报酬的差别。

一岗一薪制不存在升级问题，所以员工只有在变动岗位时，即到较高等级的岗位工作时，才能提高自己的薪酬水平。但这不等于说，如果员工的岗位不变动，就不能提高薪酬等级。在企业经济效益或者整个社会经济水平提高或者物价上涨过快而岗位等级的薪酬额数目不变的情况下，对于不能晋升到较高等级岗位上工作的员工，要想增加其薪酬，可以通过提高岗位薪酬标准来实现。

在实行一岗一薪制时，一定要对岗位进行全面的分析，并对有关因素进行评价。评价的具体内容有：岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过评价得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的薪酬额度。 (2)一岗多薪制 一岗多薪制，是指在一个岗位内设臵几个薪酬标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位薪酬制度。由于企业的岗位比较多，有的企业有上千个岗位，从管理成本上分析，不可能为每一个岗位都设立薪酬标准，企业只能是采取将相近的岗位进行合并以采取同一薪酬标准，这就造成了同等级岗位内存在工作差别的问题。为了解决这一问题，有些企业在同一等级内划分档次，员工在一个岗位等级内可以通过小步考核而升级，直至其薪酬达到本岗最高标准。

一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。企业在实行一岗多薪制时，基本的操作规范要求与一岗一薪制相同。

一岗多薪制也需要岗位分析、岗位评价。在岗位评价时，企业可以以岗位对上岗员工最低的技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的岗位系数为基本系数；再根据岗位对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系数。岗位基本系数与技能附加系数之和即为岗位技能综合系数。员工以岗位技能综合系数为依据得到的薪酬，才是该岗位的最后薪酬。

一岗多薪制的不同之处(与一岗一薪制相比)就在于：同岗位的薪酬，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也不同。 (3)岗位薪点薪酬制

薪点薪酬制是在岗位评价的基础上。用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度。岗位薪点薪酬制的主要特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。岗位薪点薪酬制的内涵和外延以及基本操作过程与岗位等级薪酬制相似，但是它在实际操作中更为灵活。 员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。

①岗位薪点的确定。企业在确定岗位薪点时，通过岗位分析与评价，得出每一岗位的等级与点数。

②个人薪点的确定。在确定员工的个人薪点时．一般是将员工分为几类，比如普通员工、主管人员、技术人员等。不同种类的员工有各自的评分标准。当然，还可以考虑员工在考核期内的业绩表现情况，将考核期末的考核成绩转化为个人薪点的一部分。

③加分薪点数。对于岗位点数和个人点数不能表现的，而且现阶段又必须鼓励、强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，如对员工的本企业工龄，学历、职称或做出的突出贡献等情况。

薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定，使薪酬水平与企业的效益相联系。企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为基值和浮动值两部分。基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由部门的生产经营状况决定。薪点薪酬制有以下的优点：

①岗位薪点薪酬制使薪酬分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求：

②薪酬用薪点表示，比岗位等级薪酬制更容易做到将薪酬分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了薪酬的激励作用； ③在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。 (二)技能薪酬制

技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能薪酬制与传统的岗位薪酬制不同，它强调根据员工的个人能力提供薪酬。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的薪酬。而岗位薪酬制则恰恰相反，只要员工在岗位上工作，就获得与本岗位相对应的薪酬，而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求的技能。 1．技能薪酬制的前提

并不是所有的企业都适合实行技能薪酬制，企业在决定制定或实行技能薪酬时，必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能薪酬要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。除此之外，企业还需要做好如下工作： (1)明确对员工的技能要求

实行以技能为基础的薪酬制度，企业必须清楚地表明企业对员工发展的要求,并且给员工更多的发展机会与空间。总体来说，就是要求尽量要少，而机会尽量要多。企业应该让员工了解获得各种技术和能力所需的时间，也就是获得相应的薪酬所需的时间。企业通常是将复杂的技术和能力进行集合、分解，形成各种比较简单的技能来降低要求，增加员工获得薪酬的可能性,从而提高员工学习新技能的积极性。但是，如果企业的技术和能力标准非常简单，比如员工通过几个星期的学习或培训就可以达到，那么管理者最好将若干种类的技能进行捆绑以提高获得的难度，否则员工可能每获得一点新技能就能获得一定的薪酬，使得这种薪酬制度的要求过于松散、难以管理,并且企业的薪酬成本迅速增加。 (2)制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系

任何薪酬计划都要对员工是否有资格获得相应的薪酬进行考察，技能薪酬制也不例外。由于技能薪酬的支付标准比较抽象，所以更有必要对员工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种薪酬的资格。这一过程相当复杂，需要用各种测试方法。各企业要根据自身的实际情况选择适合自己的测试方法。比如，工作抽样调查就是一种常见的测试方法，它能够比较真实地反映员工的能力．如果企业需要了解员工在特殊情况下的反应与做法，那么这种方法还需要与其他方法相结合，如口试、笔试、现场展示等。 在技能薪酬制度中．对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证

员工不会忘记已经获得的知识与能力，并进一步加深印象。再评估的期限不宜过长或过短，一般一年一次或两次。

(3)将薪酬计划与培训计划相结合

在实行技能薪酬制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会，只有这样才能调动员工的积极性。企业的培训计划就是最适合的方式。实践证明，只要将员工的薪酬与其技能相联系，员工参加企业培训的积极性就会大大提高，这是薪酬激励功能的一种表现。所以，企业在实施薪酬计划之前就要制订一个与之相对应的、较为固定的培训计划。 2．技能薪酬的种类 (1)技术薪酬

技术薪酬是以应用知识为基础的薪酬，主要应用于?蓝领?员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。

技术薪酬一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等级较低的岗位也采用了这种薪酬制度。技术薪酬制度的建立一般需要6～8个月的时间，而且还需要很大的投资，在这项制度的实施过程中，企业要保持内部的稳定，这样才能保证最初的投资方式能够换回更大的收益。这种薪酬制度具有明显的优势，据调查，技术薪酬制度能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术与新知识。企业的员工比较欢迎这种薪酬方式，因为它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力。

但是，这种薪酬方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，也使得薪酬费用日益增加。这是因为越来越多的员工不断提高技术，并且获得了所在等级的最高薪酬。许多企业都采取各种各样的措施以限制薪酬费用的增加，比如安排员工依照比例和时间进行培训、对已过时的技术种类减少相应的薪酬支付等。 (2)能力薪酬

与技术薪酬相对应，能力薪酬主要适用于企业的专家人员和主管人员，属于?自领?薪酬。这种薪酬给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。比如，员工的认知能力、个人价值、个人形象、工作动力等，甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。 ①以基础能力为基础的薪酬

基础能力是指履行某个岗位的技能或者胜任某一岗位的工作所应该具有的能力，但是这种能力并不是企业的竞争优势所在。基础能力薪酬制是这样制定的：首先对企业或部门中公认的表现最好的员工进行考察．找出最佳表现者与一般表现者，甚至是最差表现者之间的差别。这些差别可以通过一系列的测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准。 ②以策略能力为基础的薪酬

策略能力是指非常难以得到的、能够影响企业竞争优势的、在本质上有一定策略性的能力。策略能方薪酬是一种新生的薪酬制度，它的发展得益于近年来逐渐兴起的有关?核心竞争力?问题的讨论。所谓的?核心竞争力?不是指企业在某些产品或某一市场上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失，而会帮助企业适应产品的变化，重新获得市场。因此，这种薪酬制度要求管理者根据企业经营策略确定所谓的策略型能力薪酬。显然，完成这项工作必须进行大量的分析和调查。 以策略型能力为基础的薪酬有以下两个特殊之处：

一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。也就是说，它的制定取决于企业最高管理者

对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业职员的表现。 二是薪酬的给予对象主要是管理者和专家人员。所以，管理者必须努力向职员说明这种薪酬方式的运作方法、目的和作用，使他们接受这种薪酬制度，至少不能产生抵触情绪。 (三)绩效薪酬制 从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。

1．绩效薪酬制的特点

(1)注重个人绩效差异的评定。绩效薪酬假定这种绩效的差异反映了个人能力和工作动机方面的差异。

(2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少，即使企业使用了同级评定和下级评定，这两种评定方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占的分量重。

(3)在这种薪酬制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。 2．绩效矩阵

许多企业的绩效薪酬制度都形成了绩效矩阵的形式，以此作为员工薪酬增长的依据。在绩效矩阵中，员工薪酬增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；二是个人在薪酬浮动范围中的位臵，即员工个人的实际薪酬与市场薪酬之间(或在企业内部的平均薪酬水平)的比较比率。下面就通过一个绩效矩阵说明这两个因素的变化情况对员工增加薪酬的影响(见表5—18)。

在上面的绩效矩阵中，员工的绩效评价等级与员工的薪酬与市场薪酬的比率共同决定了员工的薪酬增长幅度。根据员工的绩效评价等级增加薪酬比较好理解，下面看一看薪酬的市场比率对薪酬增长幅度的影响。

如果一位员工的绩效评价等级是A级，比较比率是0．9，那么他能获得的薪酬增长幅度将会是12％～15％；而如果他的比较比率是1．1，那么他只能得到大约9％～11％的薪酬增长。根据比较比率进行等级分解的一个原因是控制薪酬费用以及维持薪酬结构的完整性。如果一个比较比率为1．2的员工获得了12％～15％的加薪，那么他的薪酬很快会超过企业薪酬范围的最高界限。因此，在员工的绩效等级一定的情况下，企业要首先考虑员工薪酬的市场比率的范围，然后再决定其薪酬增长的幅度。

绩效矩阵除了可以给企业在员工的加薪方面提供依据外。还可以帮助企业确定并维持员工的市场薪酬水平(市场薪酬比率)。在表5一19中，对于一位绩效评价等级连续达到A级的员工，应该按照市场薪酬水平的115％～125％来支付薪酬，即他的薪酬的市场比较比率应达到1．15～1．25之间的水平。如果这位员工的薪酬水平还未达到这一水平，那么就有必要

以较大的增长幅度把这位员工的薪酬提升到相应的位臵。如果这位员工的薪酬已经在这一水平上了，那么只需要对其提供较小幅度的加薪就可以了。在后一种情况下，薪酬增长的主要目的就应当是将员工的薪酬水平维持在目标比较比率上。

为了有效地控制报酬成本，还需要对另外一项要素进行特别的关注，那就是绩效评价等级的分布。在许多企业中，60％～70％的员工都处于级别较高的几个绩效等级之中。这就意味着，报酬成本增长大都是因为多数员工的薪酬最终超过薪酬浮动范围的中点，从而导致比较比率超过1．0。为避免这种情况，许多企业对于多大比重的员工能够落入某一绩效评价等级提供一条指导线．通常对能够进入前两个绩效评价等级的员工人数的百分比进行严格的限制。比如，有些企业规定在绩效评价结果中处于A等级的员工百分比不能超过10％，B等级的员工百分比不能超过25％，而E等级的百分比不能少于5％等，这样有利于企业的薪酬成本的控制。

3．绩效薪酬制的不足

虽然绩效薪酬制度在现阶段的企业中应用较为广泛。并且在激励员工方面有着极其重要的作用，但它也有问题存在。

(1)绩效薪酬制的基础缺乏公平性。 (2)绩效薪酬过于强调个人的绩效。

(3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险。

4．现在企业主要的绩效薪酬形式 (1)计件薪酬制(计件工资制)

计件薪酬制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。因为计件薪酬的计算标准是在劳动之后确定的，较为客观、准确地反映员工实际付出的劳动量和不同的员工之间的劳动差别，所以，生产性的企业或部门大多采用计件薪酬。

(2)佣金制(提成制) 佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的薪酬支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其薪酬报酬，是一种典型的绩效薪酬形式。决定营销人员的薪酬量的变量主要有两个：一是营销人员在一定时期的销售量，这一销售量可以是销售产出量，可以是销售收入量，也可以是实现的利润量。二是提成比例。提成比例的确定需要考虑的因素较多，主要有：一定的销量或一定的销售收入中包含的利润、企业产品销售的主要门路(主要靠营销人员的工作还是依靠企业强有力的广告效应)、企业产品与相关企业产品的竞争强度等。 佣金制的优点比较好理解，它可以充分地调动营销人员的营销积极性；可以使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性，从而对营销人员有一定的激励作用。 一但是佣金制的缺点也不容忽视：它使营销人员和企业之间产生较大的离心力。营销人员与企业的关系十分特殊：营销人员似乎成了企业与客户之间的中介商。营销人员为了追求自己利益的最大化，他们可以将订单给企业甲，也可以将订单给企业乙，甚至，可以将自己到手

的订单转给其他企业。

由于在市场竞争中订单对企业的生存与发展有着特殊的重要意义，营销人员的上述做法会造成以下两种对企业极为不利的后果：一是企业创造的收入过多地依赖营销人员的工作，从而造成了企业生存和发展潜力的弱化；二是增大了企业生存和发展的不可控制性。 (四)其他薪酬制度

1．管理人员的薪酬制度

管理人员是企业中的重要员工，企业的一切重要经营管理决策都要由他们来决策和控制。管理人员不仅直接作用于企业的经营方向和经营策略，他们的工作作风和管理风格还对企业的工作氛围、人际关系等有着重要的影响。因此，能否激励管理人员，事关企业经营的成败。而一套有效的管理人员薪酬制度就是一种对管理人员进行激励的工具。一般来说，管理人员薪酬主要由以下几部分构成：

(1)基本工资。基本工资是管理人员的薪酬体系中最基本也是最重要的部分，因为其他薪酬项目的确定，比如奖金、红利、福利津贴都是根据基本工资的多少来进行确定的。

(2)奖金和红利。奖金和红利是薪酬体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系最为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。

(3)福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等，这也是企业为吸引和稳定管理人才的竞争手段之一。 2．经营者年薪制

经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度(通常为一年)为时间单位确定经营者(主要是企业的厂长、经理，即法人代表)的基本薪酬，并根据其年终经营成果确定其效益收入(可变薪酬)的一种薪酬制度。

年薪制一般由固定薪酬与可变薪酬(浮动薪酬)两部分构成。前者水平取决于?经营者市场?形成的市场薪酬率和企业的支付能力；后者水平主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。在总的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入。

年薪制不能简单地理解为就是按照年度支付给经营者薪酬的制度,年薪制有其特定的内涵：①实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；②经营者的年薪与员工薪酬制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；③年薪不在员工薪酬总额内列支：固定薪酬从管理费用中支出，浮动薪酬则从企业税后利润中支出；④经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。 (1)实行经营者年薪制应具备的条件

①健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。 ②明确的经营者业绩考核指标体系。企业只有建立完善的考核审计制度和自上而下的考核审计网络，才能对经营者经营业绩进行严格‘准确的考核。 ③健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。 (2)年薪制的组成形式

经营者年薪制主要有以下两种组成形式： ①基本薪酬加风险收入。基本薪酬主要根据市场薪酬水平和企业经济效益水平、生产经营规模以及企业员工平均薪酬水平而定。基本薪酬总额确定后，按月预付。风险收入按照基本薪酬的一定倍数支付，具体倍数根据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。

②年薪加年终奖金。年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均薪酬水平而定。年薪确定后按月支付。奖金视年终经济效益的各项指标的完成状况而定。此办法与第一种办法的区别是：年薪不是预付性质的而是固定的；奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬。经营者如果没有完成聘任合同所规定的经济效益目标，应自动辞职或被解聘。

(3)年薪的水平确定

经营者年薪水平是指与企业的员工平均薪酬水平的比例关系。在确定年薪水平时，应注意以下几点：

①经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均薪酬。

②年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。年薪水平过低，无人愿意受聘；年薪水平过高，员工心理不平衡，就会影响生产情绪，而且使企业经营者与员工的关系紧张。所以。这两个因素不能片面强调，有所偏废。

③得到年薪的经营者不再享受企业员工的薪酬性收入与福利待遇．因为年薪制是一种特殊的薪酬制度，它与企业的员工薪酬制度是平行的。 3．团队薪酬制

团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互负责、相互尊重。管理界对团队的分类可谓是五花八门，但大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队①等。 (1)团队薪酬的主要组成要素一

在团队薪酬制度中，主要有这样几种组成要素：基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可奖励。 ①基本薪酬。虽然许多企业采取了某些形式的可变薪酬，但是基本薪酬仍然是员工的薪酬收人中的主要形式。由于平行团队中的成员属于兼职性质，所以其基本薪酬主要基于员工的个人工作，而非团队工作。但是对于流程团队来说，企业一般比较愿意用宽带薪酬体系来支付流程团队成员的基本薪酬，该体系通过将不同的薪酬水平统一到一系列的宽带中来简化基本薪酬的结构。由于流程团队中的成员都有相似的能力和背景，并且通过分工协作完成一项工作，所以宽带薪酬体系的意义就是：将该团队成员的薪酬臵于同一个薪酬带中，形成一种很强的公平感，有利于加强团队的合作精神。

②激励性薪酬。为了使激励性薪酬能够真正发挥激励的作用，这种薪酬的金额必须足够大。但是在是否为每一个团队成员都支付相同金额的激励性薪酬这一问题上，企业有着不同的做法，其具体的选择要视团队的类型而定。

对于平行团队来说给予员工激励性薪酬不是一个明智的选择，因为一旦对平行团队采用激励性薪酬，团队成员就会花太多的时间用在团队的工作上，从而耽误了自己的更重要的常规工作。而且，向平行团队成员支付激励性薪酬可能会使那些未被选人平行团队的员工产成强烈的不公平感。流程团队成员的任务可能会有不同。但是应该使员工间的薪酬差距最小化，所以应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性薪酬。

对于项目团队来说，成员之问技能、能力和对团队的贡献存在着差距，所以他们的基本薪酬通常也存在着较大的差异，如果对项目团队的成员支付相同金额的激励性薪酬，会抵消基本薪酬所体现出来的差别性，并影响整个薪酬制度的有效性。所以，应该按照基本薪酬的相同比例来支付项目团队成员的激励性薪酬。

③绩效认可奖励。企业对员工绩效的认可奖励有两种形式：货币性奖励和非货币性奖励。非货币性奖励比较常用，这些奖励通常具有名义价值．一般是一些具有象征性的物品奖励。企业即使是采用货币性的认可奖励，其价值一般也不会太大。货币性奖励与非货币性奖励的区别在于：非货币性的奖励用来认可优良的业绩表现；货币性奖励用来认可优良的工作结果。 (2)团队薪酬的设计应该注意的问题 ①平行团队薪酬制度的设计。在设计平行团队的薪酬制度的结构时，企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去。如果企业支付的团队薪酬过高，容易使团队成员忽视自己的全职工作，而过分地关注团队工作。因此，平行团队通常不使用激励性薪酬形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比

较适用。

②流程团队的薪酬制度设计。基本薪酬应该是团队薪酬结构方案的关键，基本薪酬支付的主要依据就是团队成员的能力和技能。团队中的每一个成员应该能够胜任其他成员．的工作，为鼓励成员接受交叉培训，可以采用技能薪酬制。为了更有效地激励员工。企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励。因此预先确定的激励性薪酬是薪酬工作中的一个重要环节。

③项目团队薪酬制度的设计。基本薪酬在项目团队的薪酬结构中属于传统组成部分。项目团队薪酬结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性薪酬。少量的货币性奖励被广泛地用于在事后奖励绩效．但是事前的激励性薪酬在项目团队薪酬中的地位并不像在流程团队薪酬中那样重要。项目团队薪酬方案中采用激励性薪酬有两个弊端：一是项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化；二是项目团队工作中的可变因素较多，如竞争策略的改变、新技术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废，甚至使整个项目半途而废，使得薪酬方案更加复杂。所以，企业在设计项目团队的薪酬计划时要避免使用过多的激励性薪酬。

三、薪酬制度设计的内容和方法 (一)薪酬水平及其影响因素

薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均薪酬。它是由企业的薪酬总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：

薪酬水平=薪酬总额／企业平均人数 薪酬水平是一个相对的概念，薪酬管理者可以计算出企业之间的薪酬水平，也可以计算出企业的各个部门之间的薪酬水平，甚至是企业内某一岗位的薪酬水平．从而可以在不同的企业间、不同的层次上比较薪酬水平。 薪酬水平的影响因素为： 1．企业外部影响因素 (1)市场因素

①商品市场。企业要想生存、发展，就必须要在产品市场上进行有效的竞争。市场上的竞争有很多方面，比如产品的质量、产品的售后服务等，尤其是产品或服务的价格，是其中最重要的竞争领域之一。对价格产生影响的一个重要因素就是生产成本，而生产成本的一个重要组成部分就是劳动力成本。劳动力成本由两部分组成，一是员工的平均人工成本，它包括企业的直接支付(基本薪酬、奖金等)和间接支付(劳动保障、各种福利等)两部分；二是企业人员的使用水平，主要表现在工作时间的长短上。因此，如果企业要想在市场上采取价格方面的竞争。就会采取压低劳动力成本的方式进行生产经营。具体做法是降低员工的薪酬水平或者是裁员。所以，企业在商品市场上采取的竞争策略会影响企业的薪酬水平。另外，企业处于经济困难时期。也会采取类似的措施。

②劳动力市场。企业在确定薪酬水平时，必须考虑劳动力市场的因素。这主要有两个方面：劳动力市场的平均薪酬水平和竞争对手的薪酬水平。前者主要帮助企业确定其薪酬水平的下限,企业设计薪酬制度时，一般要让其薪酬水平高于或略高于市场平均薪酬水平以吸引潜在的求职者；后者主要是帮助企业在与竞争对手竞争的过程中，取得人才的优势，即以高于竞争对手的薪酬吸引高素质的人才。这里要注意的是，一个企业在劳动力市场上的竞争对手，不仅包含那些提供类似产品或服务的企业，还包括那些虽然在商品市场上不是本行业竞争对手但却雇用同类员工(比如财会人员、计算机专业人员等)的企业。 (2)生活费用和物价水平

保证员工及其家庭获得维持生活的费用是确定薪酬水平时应考虑的问题。生活费用一般是指衣食住行等家庭基本经济活动所需的费用。对生活费用影响最大的是物价水平，物价上涨时，

若不增加薪酬，原来的生活水平便不能维持。所以，企业在确定薪酬水平时，必须考虑当时的生活水平，并且在以后年份要根据政府公布的物价指数资料及时调整，以维持员工生活的安定。

(3)地域的影响

企业所在的地区对企业的薪酬水平有相当大的影响．顺应这种大环境的要求才不会引起员工的异议。因此，一般企业在确定其薪酬水平时，都应该对本地区的薪酬水平进行调查,以便对相关的薪酬环境有一个大概的了解。

比如,我国的东部地区的平均薪酬水平要高于西部地区，若一家公司在东部地区与西部地区各有一家分公司，在确定两家分公司的薪酬水平时就必须参考各分公司所在地区的平均薪酬水平。

(4)政府的法律、法规

企业在制定薪酬政策、设计薪酬制度时。必须在政府法律、法规的框架内进行，比如国家、地方政府对最低薪酬水平的规定、对加班加点的付薪规定等。目前，我国企业和员工的法律意识总体来说还比较淡薄，社会约定或道德的约束有时比法律的作用还要大，随着我国经济体制改革的力度加深，以及加入WT0后，企业在制定、执行薪酬政策时，必须要加强法律观念。

2．企业内部影响因素

(1)企业自身特征对薪酬水平的影响

企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等。行业是指经营方式以及产品和服务性质相同或类似的企业群体，不同行业之间不仅薪酬水平不同，而且薪酬内部的各组成部分(比如基薪、奖金)的水平也不同，比如在制造业工作的员工，其基本薪酬可能占很大的比重，奖金的比重较小；但是在销售部门从业的人员，他的基本薪酬是很低的，奖金却非常高。企业的规模可以通过企业的员工总人数、客户数、销售额以及资产规模等指标来衡量。薪酬水平之所以受企业规模的影响，是因为企业的规模反映了企业内部结构的复杂程度。企业的发展阶段主要分为：起步期、成长期、成熟期、衰退期。研究表明，处于起步期和成长期的企业更愿意以较高的薪酬来吸引高素质的人才，其薪酬水平在同行业中一般要高于处于其他发展阶段的企业。 (2)企业决策层的薪酬态度

企业薪酬水平的选择在很大程度上是由董事会或是经营领导班子决定的。因此，他们对整个市场形势、企业整体情况的判断和理解以及对薪酬问题的重视程度，都会影响企业的薪酬水平。

(二)薪酬结构及其类型 1．薪酬结构

薪酬结构有广义和狭义之分。广义的薪酬结构是指薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例，比如货币薪酬与非货币薪酬的构成、直接薪酬与间接薪酬的构成比例等；狭义的薪酬结构指员工薪酬体系的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益薪酬、业绩薪酬、奖金等，如图5—15所示。

2．薪酬结构类型

薪酬体系的分类相对应，薪酬结构大致分为以下几个类型。 (1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制) 以绩效为导向的薪酬结构，其特点是员工的薪酬主要根据其近期绩效来决定。员工的薪酬随绩效量的不同而变化，并不是处于同一岗位(或职位)或者技能等级的员工都能拿到相同数额的薪酬。计件薪酬、销售提成制、效益薪酬等都属于这种薪酬结构。

以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于以下类型的企业或部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。 (2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制) 以工作为导向的薪酬结构，其特点是员工的薪酬主要根据其所担任的岗位(或职位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着岗位(或职位)的变化而变化，岗位薪酬制、职务薪酬制等都属于这种薪酬结构。

以工作为导向的薪酬结构有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺点是无法反映在同一岗位(或职位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。以工作为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 (3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制) 以技能为导向的薪酬结构。其特点是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度都属于这种薪酬结构。 以技能为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力，但也有不足，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高。而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。

(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)

组合薪酬结构，其特点是将薪酬分解成几个组成部分．分别依据绩效、技术和培训水平、岗位(或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬等都属于这种薪酬结构。 组合薪酬结构的优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际薪酬管理中，单纯采用以绩效为导向的薪酬结构或者以工作为导向的薪酬结构或者以能力为导向的薪酬结构的情况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合薪酬结构适用于各种类型的企业。 (三)薪酬等级 1．薪酬等级

薪酬等级主要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依

据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数,划分岗位等级，并便薪酬等级与岗位等级一一对应。 2．薪酬档次

由于同一薪酬等级的员工在能力上有差别，在实际薪酬管理中企业可根据员工的能力、绩效等情况，将薪酬等级进一步细分，即将同一薪酬等级划分成若干个档次。 3．薪酬级差

薪酬级差是指不同等级之间薪酬相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。其中，最高等级与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小，差距太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大，可能会造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。另外，在确定等级之间的薪酬比例关系时，也要充分考虑等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。

薪酬级差反映了岗位之间的差别。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别岗位(如副总经理与部门经理)之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位(如主管与普通员工)之间的薪酬级差要小一些。 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。如果是分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以薪酬级差一般小一些；如果是宽泛式薪酬等级类型,由于等级较少，所以薪酬级差要大一些。 4．浮动幅度

浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。显而易见，分层式薪酚l等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些；而宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些。另外，由于高薪酬等级(如副总级)的内部劳动差别大于低薪酬等级(如主管级)的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。 5．等级重叠

等级重叠是指各个相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度。一般来说，各个薪酬等级薪酬浮动的幅度越大，等级重叠度也就越高，反之亦然。从严格的意义上说，分层式薪酬等级设计，各个薪酬等级之间几乎没有重叠,而宽泛式薪酬等级设计，各个薪酬等级之间存在等级重叠问题，如图5一16所示。

四、薪酬制度设计的原则

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/s8ur.html