2011系统集成项目管理工程师典型13案例分析（下午试题保过版）

系统集成项目管理工程师典型13案例分析（下午试题保过版）

1.实施项目中擅自变更，好心办坏事

在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：

问题一、说明上述情况中存在哪些问题？ 问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？ 问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。

问题解答：

问题一、上述情况中存在的问题： 1、对用户的要求未进行记录；

2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准； 3、在修改过程中没有注意进行版本管理； 4、修改完成后未进行验证；

5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。 问题二、上述情况会导致的结果：

1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响；

2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握； 3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的；

4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认； 5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。 问题三、配置管理中完整的变更处理流程：

1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，

2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。 3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更 4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，

5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更

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新，符合版本管理的要求，

6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初时记录也应予以保存。

2.如何开好例会

老张是某个系统集成公司的项目经理,他身边的员工始终在抱怨公司的氛围不好,沟通不足.老张非常希望通过自己的努力来改善这一状况,因此他要求项目组成员无论如何每周都要参加例会并且发言,但对例会应如何进行,老张却不知如何规定,很快项目组成员就抱怨例会目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例会上意见相左，很多组员开始争吵，甚至影响到人际关系的融洽，为此，老张非常苦恼。

问题一：针对上述情况，分析问题产生的可能原因。

问题二：针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效果。

问题三：针对上述情况，你认为除了项目例会外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。

问题解答：

问题一：问题产生的可能原因：

1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析

2、缺乏完整的会议规程，会议目的，议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果 3、会议没有产生记录 4、会议没有引发相应的活动 5、沟通方式单一 6、没有进行冲突管理

问题二：提高项目例会的效果的方法

1、事先制定一个例会制度，在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围，一般议事议程等

2、放弃可开可不开的会议，在决定召开一个会议之前，首先应该明确会议是否必须举行，还是通过其他方式进行沟通 3、明确会议的目的和期望的结果，明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法，彼此互通信息还是解决面临的一个问题，并确定会议的效果是以信息同步为结束还是要讨论出一个确定的解决方案。

4、发布会议通知，在会议通知中明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要全体人员参加，因此需要根据会议的目的，来确定参会人员的范围。实现应明确会议的议程和要讨论的问题。可以让参会人员提前做准备。

5、在会议之前把会议资料发放到参会人员手中。对于需要有背景资料支持的会议，应是先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论。可以有效地节约会议时间。

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6、可以借助视频设备。对于有异地成员参加的会议，或者需要演示的场合，可以借助于一定的视频设备，以提高会议效果。 7、明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。主持人要实现陈述会议的基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音，主持人根据会议的议程规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。

8、会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。 9、会议要有纪要，如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于检查工作的完成情况。

10、做好会议的后勤保障，很多会议兼有联络感情的的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于有客户和合作伙伴参加的会忆尤其如此。 问题三：除了项目例会外，老张还可以采取的有效沟通措施： 1、首先应该对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。 2、对于不同沟通需求和沟通风格的成员设置不同的沟通方式。

3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件进行沟通。 4、正式沟通的结果应该形成记录，对于其中的决定应该有人负责落实。 5、可以引入一些标准的沟通模板。 6、在项目组内培养团结的氛围。

3.人力资源管理在实施项目中的应用

王先生是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，王先生从正在从事编程工作的高手中选择小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这样导致了软件子项目的失控。 一、请分析软件子项目失控的原因。

二、王先生应该怎样做才能让小张成为项目经理，并避免项目失控

三、概述典型的项目集成团队的角色构成，叙述在组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队所需的活动。

问题解答：

一、软件子项目失控的原因:

1、小张缺乏足够的项目管理经验和能力 2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼

3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理 4、高级项目经理王先生对小张的工作缺乏事先培训和跟踪监督 二、王先生应该这样做才能让小张成为项目经理，并避免项目失控 1、事先要制定岗位的要求，职责和选人的标准，并选择合适的人选

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2、高级项目经理应对小张的工作进行全面的估算，如果小张的工作确实负荷过重，需要找人代替小张正在从事的技术工作，解决负载平衡问题

3、要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色 4、上级应该平时注意对人员的培养和监控 三、项目集成团队的角色构成

一）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下 1、管理类岗位：项目经理

2、工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师、和实施人员 3、行业专家

4、支援类：文档管理员、秘书

二）、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队所需的活动

1、组建项目团队，明确责任，制定责任分配矩阵，制定组织结构图和职位描述 2、建设项目团队 提高项目团队的个人绩效

提高项目团队个人之间的信任感和凝聚力，已通过更好的合作提高工作效率 3、管理项目团队

跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈 协调变更，以提高项目的绩效，保证项目的进度

项目管理团队还必须注意团队的行为，管理冲突，解决问题评估团队成员的绩效

4.为什么甲方总是不验收项目？

假设某项目的主要工作已经基本完成,经核对项目的未完成项目任务清单后,终于可以提交客户方代表老刘验收了.在验收过程中老刘提出了一些小问题,项目经理张斌带领团队很快妥善的解决了这些问题,但是随着时间的推移,客户的问题似乎不断.时间已超过了系统的试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并基本上已经解决了的问题.时间一天天的过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能得到最后一批款项. 问题一：分析发生这件事情的可能原因。 问题二：说明张斌应该怎么办。 问题三：说明应当吸取的经验和教训。

问题解答：

问题一：这件事情可能的原因如下：

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1、合同缺乏以下内容：

（1）项目目标中关于产品功能和交付物的清晰描述 （2）项目验收标准、验收步骤和方法（或流程） （3）对客户的售后服务承诺 2、项目实施过程控制中出现问题：

（1）在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解 （2）没有让客户及时对阶段交付成果签字确认

3、由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证。

4、合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。

问题二：说明张斌应该采取补救措施，靠加强沟通来解决问题。

1、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成就可以验收通过。 2、就验收的步骤方法和客户达成共识。

3、就项目已经完成的程度让客户确认，例如出具系统使用报告，让客户签字确认。 4、向客户提出明确的服务承诺。使客户没有后顾之忧。 问题三：应当吸取的经验和教训。

1、项目合同中要规定项目成果的正式验收标准，验收步骤，验收流程，和运营维护承诺等内容。 2、加强项目执行过程中的控制。

加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的进行变更的评估，审核、实施、记录、确认等工作。

加强项目沟通管理。包括及时向客户提供绩效报告，让客户了解项目进展，设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认，项目文档要齐全，使项目进展有据可查。

加强计划执行的控制。制定详尽的项目管理计划（包括进度管理计划，成本管理计划的分项管理计划），按计划实施和检查。 3、项目经理还应注重和客户交往的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。

5.如何完成献礼项目

J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该是要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司不到三年，但他已成功管理过2个类似的项目，被大家称之为救火队长，而强某也对自己信心十足，但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理项目工期要求紧，他能调用的人手少。

该人口管理项目属于升级项目，原来的系统是J公司开发，是C/S结构，智能管理本地城区常住人口，新的人口管理系统是B/S结构，要既能管理城区人口又能管理郊区常住人口，市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人

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口管理起来，该项目从技术角度可以分为网络改造和软件开发，而软件又分为界面，业务流程和数据库三个子系统，他们团队共有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的网络项目与本次承担的网络改造项目在技术上架构方面几近相同，只是规模不同，公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动技术，强某凭直觉知道以现有的人员在2008年7月1日前完成项目是不可能的。 问题一、请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期。

问题二、请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目在2008年7月1日前完成。 问题三、请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目按时交付。

问题解答：

问题一、强某可以估算项目的工期的方法： 1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）

2、由于是升级项目，所以部分工作的工期估算可以采用类比估算法 3、由于新增移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算

4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。 问题二、使项目在2008年7月1日前完成，强某可以采取的方法：

1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付， 2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，采取外包的方式 3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后进行并行工作 4、明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效 5、必要时，进行赶工

问题三、强某跟踪项目的进度的方法：

1、基于WBS和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划 2、建立对项目的监督和测量机制

3、确定项目的里程碑，并建立有效地评审机制

4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效地变更管理 5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

6.如何保证项目按期完工

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试运行，在合同签订后销售部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。

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项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。 在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下： 1、应用系统子系统

（1）1月5日-2月5日，需求分析

（2）2月6日-3月26日，系统设计和软件设计 （3）3月27日-5月10日编码

（4）5月11日—5月30日，系统内部测试 2、综合布线

2月20日—4月20日，完成调研和布线 3，网络子系统

4月21日-5月21日，设备安装联调 4，系统内部调试验收

（1）6月1日—6月20日，试运行 （2）6月28日，系统验收

春节后，在2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日根本完不成系统设计 问题一、分析问题的可能原因

问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延

问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。

问题解答：

问题一、问题的可能原因：

1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长， 2、项目经理经验不足，进度估算不准确，

3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员 4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置 5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素

问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：

1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员 2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率 3、将部分阶段的工作改为并行进行

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4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地

5、加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频繁出现变更。 6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工

此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减范围等方法，不建议在本案中用。 问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法： 1、活动定义， 2、活动排序 3、活动资源估算 4、活动历时估算 5、制定进度计划 6、进度控制

资源配置对进度的制约：

在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短，但是要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。 在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。

7.副总裁的项目就能优先吗？

某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。 问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。

问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？ 问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

问题解答：

问题一、发生上述情况的原因：

1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。 2、副总裁承揽了新的更重要的项目。

3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。

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4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。 5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。 问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当：

1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。

2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。

3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。 问题三、处理多个项目之间的资源冲突：

1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间的分配，

2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新安排项目的优先顺序，从资源上支持重要的和进展良好的项目。 3、外包

4、必要时，增加资源

5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有的项目。

8.如何让甲方对项目质量放心和满意

某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单点管理，物流系统，和集团ERP等若干子项目，由该信息技术有限公司的高级项目经理张先生全面负责项目的实施，张先生认为此项目质量管理的关键在于系统的进行测试。

张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量，在项目实施过程当中，他通过定期发给客户测试报告来证明质量是有保证的，可是客户总觉得有什么不对劲，对项目的质量还是没有信心。 问题一、客户对项目没有信心的原因可能是什么？ 问题二、一般地，项目的质量管理计划包括哪些内容？

问题三、张工应该如何实施项目的质量保证，项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？

问题解答：

问题一、客户对项目没有信心的原因可能是：

1、张工没有为项目制定一个可行的项目质量管理计划并积极地实施

2、仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面），容易误导客户，容易导致客户不必要的担心。

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问题二、一般地，项目的管理计划包括的内容： 1、质量责任与人员分工（或职责） 2、组织结构

3、程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）

4、质量控制地方法、工具、与重点（或质量评审、质量保证方法） 5、质量管理所需的资源 6、验收标准

问题三、张工应该如何实施项目的质量保证， 1、张工应该首先执行项目的质量管理计划

2、采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析）等 3、提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划的可能的更新，对组织资产可能的更新，变更请求。 项目的质量控制与质量保证的区别与联系 1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据。 2、达到质量要求是质量控制和质量保证的共同目的。 3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入

4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。

5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确的去做）

6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合项目的相关标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做的正确并进行纠正）

9.如何定量的管理项目的进度

一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周，已知成本预算是64万，实际支出是68万，挣值为54万。 问题一、请计算成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI. 问题二、根据给定数据画出该项目的预算成本，实际成本和挣值图

问题三、对以下四张表，分别分析其所代表的效率，进度和成本情况，针对每副表所反映的问题，可采取哪些措施？

问题解答：

问题一、计算成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI. CV=EV-AC=54-68=-14万元

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SV=EV-PV=54-64=-10万元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843

问题二、根据给定数据画出该项目的预算成本，实际成本和挣值图

问题三、对以下四表，分别分析其所代表的效率，进度和成本情况，针对每副表所反映的问题，可采取哪些措施？

10 三参数关系 分析 措施 图1 AC>PV>EV 效率低 进度拖延

投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人员换一批工作效率低的人员，赶工，工作并行以追赶进度，加强成本监控 图2 PV>AC>=EV 进度效率较低 进度拖延

成本支出与预算相差不大 增加高效人员投入，赶工，工作并行以追赶进度 图3 AC>=EV>PV 成本效率较低 进度超前

成本支出与预算相差不大 提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制 图4 EV>PV>AC 效率高 进度提前

投入延后 密切监控，加强质量控制

11.与领导工作风格不一样怎么办？

钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验，钱某的管理风格是 Y型的，在该项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励措施，如按期用该技术架构搭建出系统原型有奖，并分别公布了具体的奖励金额，在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐，由于单位领导属于X型的管理风格，很多餐票都不予报销，而在项目实施现场，因施工人员技术不过关，导致一台电源烧毁，钱某也悄悄在项目中给与报销，负责新技术架构的架构师经历多次失败后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目的实际进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他和领导一唱一和，钱某有苦难言。 问题一、请概括出钱某在人力资源管里方面的问题。

问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设，如何应用自己的Y型风格有效地管理项目？ 问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。

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问题解答：

问题一、钱某在人力资源管里方面的问题： 1、奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）

2、Y型管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合 3、钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调 4、没有对员工进行培训

5、没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一） 问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设 1、一般管理技能（如沟通、交流） 2、培训

3、团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练） 4、共同的行为准则（或基本原则、规章制度） 5、尽量集中办公（或同地办公、封闭开发） 6、认可奖励（或恰当的奖励与表彰措施） 如何应用自己的Y型风格有效地管理项目

1、Y性的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致，或相适应 2、加强对团队成员的培训，或教育 3、加强激励与约束并重

问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。 1、培训

2、自制/外购分析 3、招聘掌握该技术的人员 4、风险分析与防范

12.中途接手的项目如何完成

某系统集成商B负责大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总包商的分包商，田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网的建设，项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A的校园网的建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工，期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的项目延后5个月，其校园网的开工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，

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其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理包某接替，包某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满，和包某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某，夏某和宋某3个项目经理，客户的意见如下： 1、你们负责的校园网进度一再滞后，你们不停的保证又不停的延误， 2、你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度 3、你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成现场的混乱 4、你们的技术人员技术太差，对我方的询问，总不能及时答复 5、……….

听到客户的意见，包某很生气，而关某、夏某和宋某也向包某反映项目现场的确混乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们，至于客户的其他指控，关某夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们的项目进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大和扭曲。 问题一、发生上述情况的原因有哪些？ 问题二、承建方应如何与监理协同？

问题三、如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划？

问题解答：

问题一、发生上述情况的原因：

1、自己内部管理有问题，至少监管缺位或不得利 2、集成商B没有或很少与客户直接沟通

3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密或不明确，现场管理制度执行不力 4、总承包商和分包商责任不是十分清楚

5、客户从总承包商和分包商获得的信息失真，总承包商报告渲染了问题，推卸责任 6、客户自己本身的原因，如资金、管理水平 7、可能本项目的监理工作没有到位 问题二、承建方与监理协同应该：

1、承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好 2、双方都采用项目的管理方法承建方配合监理方对项目的四控三管一协调。 3、中间成果的评审 4、周期性的沟通 5、突发事件的协调

问题三、多个承包商参与的项目沟通管理计划的制定： 1、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求

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2、发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用 3、对共用资源的可用性分析，引入资源日历

4、解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突，资源冲突等。 5、建立健全项目管理制度，并监管其执行 6、采用项目管理信息系统

13.如何签订和履行合同

小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。

在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。 问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因

问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理 问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系

问题解答：

问题一、问题产生的原因：

1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款 2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理 3、缺乏变更/拒绝的准则

4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确 5、甲乙双方对项目认可和承诺 6、缺乏项目全生命周期的范围控制 7、缺乏客户/用户参与

问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该： 合同谈判阶段

1、确定明确的工作说明书或更细化的合同条款

2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题 3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的

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计划阶段

1、编制项目范围说明书 2、创建工作的分解结构 3、制定项目的范围管理计划 执行阶段

1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 3、建立整体变更控制的规程并执行 4、加强对项目阶段性成果的审核确认 项目全生命周期变更管理

1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序

2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，作出相应的处理 问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系

合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方共同遵守的协议。卖方有义务提供和保证规定的产品和服务。而买方有义务支付合同规定地价款。

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可交付物必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。 合同是制定范围说明书的依据。

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