会议的决定与执行

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会议的决定与执行

王丽平

中央民族大学管理学院副教授

前言

各位学员大家好，现在我们来看第五讲关于“会议的决定与执行”。我们说要确定一个会议它是不是开始成功，最重要的一条就是要看它最终是不是达成了一个决定，当然我们说这个决定肯定是和我们一开始会议之前的那个目的相吻合的一个决定。所以会议最好是要能够达到我们预先设定的那个目的，如果不能，那至少也应该达到要有一个最终的决定，可能和一开始的目的不是很吻合，但那得有一个。所谓的决定就是说会议结束的时候所达成的一个会议结果，它的基本特点就是要能够很清楚地指明与会者最终要在什么时间做什么工作，这是一个最基本的内容。这种会议决议它的形式可能是一个决议、一个备忘录，或者是个一致的想法，再或者只是个工作安排，甚至于是这次会议的最终结论就是我们还要再开一次会，这个我们再开一次会这也是个结论，这也是这次会议得出的一个结果，这也可以。如果一个会议它最终没有决定，这样的会议是会让所有的与会者产生挫折感的，大家觉得白开了，浪费了我们的时间和精力，并且也会让大家对这场会议很不满。当然我们说会议上的决定应该对所有的与会者都产生作用，而不仅仅是停留在纸上，仅仅是一种纸上谈兵，要能够化为行动。那我们来看看如何才能够让我们的会议产生出决定，并且产生出有效的决定呢？那我们来看这样几个问题。

一、会议的决定

（一）引导会议进程，促使会议决策形成

1. 引导会议进程的概念

所谓引导会议的进程指的是根据会议目标的需要，在会议进行的过程当中创造与会议的目标所相吻合的环境气氛，从而掌握了会议的议程，维护会间的秩序，同时还要排除外界一切的干扰，从而引导决定、决议、结论的形成，这就叫做引导会议的进程。

2. 引导会议进程的方法

（1）在会议召开之前必须要去认真地研读和会议相关的一些文件材料，了解一下我们会议的主题、议题分别是什么，了解一下与会者他的构成情况怎么样，他们可能会有一些什么样的基本的倾向。

（2）要明确会议开始和结束的时间，准时地开会散会。

（3）在会议较长的时候，应该要建议安排中间的休息并且要掌握好时机。什么时间休息呢？比如 1

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说你最好不要是大家都处于发言高潮的时候你说休息一下，那不好，会打断大家的思绪。还有大家在讨论到某一个问题还没讨论完，这时候你说休息那也不行。

（4）在参加与组织讨论的时候，应该建议规定讨论与不讨论之间是一个什么样的界限，也就是说你应该规定好这个内容可以讨论，那个内容不要讨论，因为它跟我们的议题没有关系，对我们达成最终的决议是没有什么作用，这种内容不要讨论，讨论只能是浪费时间，是对我们会议议程正常的进展产生反作用的。

（5）当时机成熟的时候，应该建议适时的终止讨论或者是辩论，及时地确认结论，形成我们的决议。一个议题结束了接下来就必须转换议题，不要贻误了时机，或者可能会导致节外生枝，一个议题结束就结束了，不要去再对它有更多的议论，这时候当然就要求我们的组织者必须很清楚，这就是这个议题我们最终得出的结论。

（6）多议题会议它的议题安排的次序应该要科学合理。一般情况下，需要大家来开动脑筋、集中献计献策的议题应该要放在会议的前半部分进行，而不是说到会议的后半部分，大家都精疲力尽的时候，你拿出一个需要绞尽脑汁来分析讨论的问题，这时候你很难达到你最终的目的。

这是第一个我们说的关于怎么样来引导我们的会议朝着规定好的议程方向去发展，按照规定的议程进展的流程走。

（二）引导会议达成决议的技巧

1. 引导会议决策形成的技巧

（1）要认真倾听，最少限度地打断谈话，多提一些开放式、探讨式的一些问题。发言人在那表达观点的时候，我们主持人应该怎么办呢？应该要最大限度地给予鼓励。比如说看到他的眼睛，向他点头示意，和他之间有一个目光的接触，让与会者觉得主持人是在听我的，并且是在很认真地听我的。如果你还点头示意，他会觉得他同意我的看法，给他以最大限度的鼓励。

（2）主持人要树立自信心，确信自己对任何冲突产生积极的影响，用非常直接、坦诚以及很适当的方法来表达自己的愿望、意见或者是你的需求、你的信念。所以不仅是主持人要这样，当然我们的与会者也要这样。

（3）要消除交流的障碍，限制具有威胁性和挑衅性的行为，鼓励那些对于会议的决策可能会提出一些比较有积极影响意见的人，但是可能这个人他生性不是很活跃的，是比较拘束的，对于这样一些人我们必须要给他以极大的空间鼓励他，给他时间、给他机会。

（4）要强调问题，应该要将一些复杂的问题把它分解成比较容易处理的一些小问题，然后用一种循序渐进的方法逐步地导向我们最重要问题的核心。

（5）要整合讨论的问题。主席和与会者如果缺乏有效率的讨论整合的能力，常常会导致我们这个 2

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会议最终没办法达成一个协议。所谓缺乏讨论整合能力是什么意思？就是说在话题转换的时候，没有人将已经讨论的事项做一个系统的归纳。我们说做系统归纳的工作应该是主持人的工作，所以主持人如果缺乏讨论整合这样一个能力，那对于会议决策的形成是非常有害的。缺少了对讨论的整合，最终的结果肯定是讨论就没完没了的进行，主持人没有办法去形成一个决策。这个会带来什么坏处呢？决策形成不了，当然成本也就升高了，然后我们的效率也就会降低了等等，害处非常大。

（6）还要使用精湛的人际交流技巧，接受他人积极有益的批评和建议。比如说我们有这样一种方法，主持人可以指定一个人，在会中我们叫扮黑脸，什么叫扮黑脸呢？扮黑脸的这个人的工作就是去提出一些反对意见，目的是要帮助发言者来修正他的观念。比如说扮黑脸的人他可以做这样一些工作：

第一，他要研究跟大家想法相反的意见，大家都在说什么，但是他就做相反。当然这个做相反的目的是什么呢？不是去搅乱会议的气氛，肯定是为了启发大家，我们反过来想一下能得到什么样的启示。

第二，他要发表反对意见，确保大家都了解反对意见，也就是说让大家都知道有这样的反对意见存在，那么可以通过这个反对意见来了解一下、来思考一下正面的意见是不是正确的。

第三，陈述意见之后调查一下有多少人因此持了保留态度，也就是说在扮黑脸的人提出这个反对意见之后，有多少人没有因为反对意见而改变他最初的这个初衷。

第四，去质疑既有的假设以及证据不充分的那样一些言论。比如说有这样一些言论，我们有证据证明这个非解决不可的问题吗？我们确定排除这个问题就不会产生其他的问题吗？也就是说会不会这个问题是解决了，但是却带来了其他一连串的连锁的一些问题可能更难解决，也就是说可能那个问题不解决更好。或者是之前有没有先例证明采用此步骤会比较好呢？有没有经验呢？还有我们可以说有没有可能这只是个现象而非真正的问题所在呢？就是对我们的问题提出质疑，这是不是一个根本性的问题。还有我们可能会问我们有足够慎密的计划来执行这样一项决策吗？等等。

我们说这个扮黑脸的人非常重要，因为我们许多下属他不敢跟我们的上司提出相反的意见，甚至他认为多说就会多错，所以他干脆不说，他把所有的问题都合理化，不加思索地去接受多数人的意见，大家都这么说那这么说肯定就是对的。所以与会者不敢提出那些反对的意见。那么扮黑脸的这个人他把反对意见说出来，说出来以后让这些与会者觉得有人说，也许他会跟着说，我也有其他的反对意见，他也说出来。所以我们说扮黑脸的这个人他其实是为了达成最佳决策的一个最合作的一个角色了，当然我们说肯定他不是一个唱反调的一个人。

这是我们说的第一个，关于我们引导会议来达成决议其中一些技巧。 2. 记录者的重要性

记录者的重要性也就是说在做出决策这个方面记录人员非常重要，就这个会议控制而言，我们说会议记录者的地位可以说是仅次于这个会议的主持人了或者说主席。一个好的会议记录者他可以增进议事的效率，反过来说不好的记录者他往往会记错他人的意见，把别人的观点写错了，所以这样不仅会增加

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一些误会，还会浪费时间，对决策的最终形成起一个反作用。称职的会议记录者他不仅能够仔细地倾听发言，听与会者说什么，该如何记，当然我们知道不是一个字一个字地把它记下来，怎么样挑其重点简要地记下来，又不至于简要到不知道那个内容到底是什么，能恰到好处地挑选关键词把它记下来等等。

所以我们就要选到一个很称职的会议记录者，这个事情就非常重要了。那么我们怎么选呢？一方面我们要观察一下他是不是具备这种倾听、互动、发表意见的这种能力，而且还要去看他是不是有良好的组织、整合、比较异同这样的一些能力。在会议的过程当中，我们说会议记录者他有义务来适时的帮助与会者能够有系统地来陈述意见，以及遵照议程来进行讨论。比如说他会去询问一下与会者，他说我们可以在这部分先达成结论我们再往下讨论好吗？其实他这句话的意思就是说这个议题到这儿就结束了，因为根据他听的整个过程的讨论，根据他的记录，同时也根据他能力的判断，他觉得第一个议题的结论已经出来了，他其实是在引导着与会者来转入到第二个议题的开始，也就是说第一个决议就形成了，第一个议题的结论就得到了。比如说他还会说这是你提出的意见吗？让与会者可能会想想我刚才是这么说的，或者他会补充说一下什么。这样子记录者其实就是在起着一个非常重要的作用。

作为这个记录者主要是做一些什么工作呢？

（1）肯定是为会议记录做准备工作，作为记录者比如说可能是一个秘书来做这个工作，他就应该在会议期间要做好这个记录和笔记，要协助主持人来进行会议的筹划和安排工作。这种正式会议的记录呢，我们说是会议进程的原始记录，所以说非常重要，当然它还是有法律效力的档案，因此这就要求我们的会议记录必须要非常准确、完整，而且还要条理清楚，这就包括比如说要准备好足够的钢笔、铅笔、笔记本、记录的纸，可能还要准备好录音机以及录音笔、磁带等等。这是第一个准备工作。

（2）关于会议记录的内容，到底记什么呢？首先第一点关于会议的描述，你得记下来这是一个什么类型的会议，会议的名称是什么，会议的主席是谁，我们会议的议题是什么，它的时间、地点分别是什么，这是第一个要记的。第二个关于与会者的姓名，主席的名字放在最前面，然后记录员的名字放在最后面。

（3）关于会议的过程，你必须把它完整地记录下来，首先你要宣读一下上一次会议的记录是什么，然后由会议记录产生的问题是什么，通讯的情况怎么样，一般的事务还有决议，包括这个会议上的一些确切的措词还有其他的一些事务，都要按照会议进行的这个议程，按照时间的顺序把它记下来，同时还要有下次会议的日期也得反映出来。

（4）关于主席、记录员都得在已经记录完备的这份记录上进行签名。 3. 会议记录的方法 会议记录有这三种方法：

（1）会议记录的重点应该是将主要讨论的一些观点、决议、决定、重要的声明、修正案的内容还有结论都得一字补漏地记录下来，其他的内容你可以简要地记录，某某人说了什么简要地记录下来。

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（2）漏记的内容可以事先做个记号，然后可以对照你的录音来进行修改一下或者说来做一个补充完善，也可以去提示一下会议主持人让发言人重复一下。当然这个不能做的很多，只能是极个别的，并且是你认为这个与会者的发言是非常重要的，有必要我非常完备地记录下来的，如果不记录下来会有什么什么样影响的，这时候可以请求他再重复一遍，然后完整地记录下来。

（3）与会者所提出来的意见、建议，要把人名记下来，是谁说了什么观点记录下来。 4. 会议记录的要求

我们再看一下关于会议记录的要求，大致有这么几个。

（1）要真实。刚才我们也说到了，正式的会议记录它是具有法律效力的，所以说你这个内容必须要真实可信，准确无误。一旦会议主席签名了，记录员也签名了，全体成员都通过了，你就不能再改了，就是这一次的会议记录就定了。

（2）要完整。会议记录必须要体现出会议实际的进程，要将所有的要点完整地记录下来，不能有遗漏。

（3）要简洁。会议记录不同于一份详细的报告，而是要将会议进程用非常简明扼要的形式表达出来，也就是我们刚才说了三星集团用一页纸就能表达出来了。

（4）要准确。会议记录应该要做到条理清楚、内容表达要准确无误，不能有一点含糊，当然更不可以有内容上的错误。

会议记录的结构和写法到底是什么样呢？它的格式应该是标题，接下去就是正文，最后还有一个尾部。比如说有这样一个案例，它的标题就是“天地公司项目会议记录”，这就是它的一个标题，然后它的正文部分包括哪些内容呢？首先一个时间，哪一年、月、日，上午几点；然后地点在什么地方；出席人包括什么什么人把他列上；然后主持人是谁，记录是谁，把这个人名都给写上，以及这个人名可以在他的后面加上他的职务到底是什么。然后就按照进程来，第一，主持人讲话讲了什么什么大概说一下；第二，发言。谁发言？内容是什么？谁说了什么什么？第三，决议。决议的内容是什么，1、2、3、4全部列出来。第四，散会。几点钟散会的，然后在右下方最后的尾部有一个主持人是谁、记录人是谁分别要签名。这就是一个完整的会议记录的一个格式了。

这是我们讲的第二个大问题。

（三）如何去处理迟迟不能达成协议的会议

通过开一次会然后就要能够达成一个决议，这个并不是一件很容易做到的事情。所以实际的情形往往可能就是说这个会上迟迟没办法达成最终的决议，无休止的讨论会将我们的会议拖入到一个漫长的等待当中，不仅我们的与会者会疲惫不堪，而且还会让大家对这场会议非常不满。这就向我们提出一个要求了，到底怎么样有效地来做出决议呢？这个问题是困扰着我们主席的一个最大的问题。根据研究有这

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样的四种会议决策方式广泛地运用于我们的组织当中，我们来看一下四种决议的方式。

1. 权威式的决议

从这个名词我们也看得出来，权威式，这种应该说是最常用的。这个决议几乎就是由与会者当中最有权威的人来决定的，当然我们知道这个最有权威的人一般来说肯定是会议的主席。其他的与会者对于这个决议的产生肯定贡献就会非常有限了。我们说这样一种权威式的决策它的好处就是说可以非常迅速地使得这个会议得出决议，强调了领导的优势，但它也有缺点，缺点就是与会者的贡献非常有限，与会者士气就会不高，他觉得这个决议我没有参加，我没有参加他这个决策的过程，你怎么说我就怎么做就行了，士气不是很高，积极性不高。

2. 少数服从多数式的决议

这种方式经常在员工层级来用，我们简单地说就是投票，投票来表决，过半数的就通过，这种方式也是用的比较多的一种议事方式，它的好处就是大家都参与了。

3. 强势少数式的决议

这种虽然在表面上看决议是少数服从多数这样来达成的，但是有时候讨论过程是由少数人来主导的，特别是这个少数人是主席带来的。当然这个团体他所带来的可能是来源比较可靠的资料，这种资料能够支持他的观点，并且也可以说服其他人来支持这个观点，所以这种强势少数他得出的结论在很大程度上可能是有说服力的，也是正确率比较高的。这种方法的好处就是经过周密计划的这种方案能够让其他人接受，但坏处也有，就是说它不一定，因为它没有经过多数人详细的讨论，所以很可能有一些小的瑕疵在里面。当然最终如果发现这里面确实有一些瑕疵，被责怪的可能就是一个小团体了，同样那个主席也会被责怪。

4. 无异议一致通过式的决议

这个方法就是要求所有的与会者都要同意，每一个人都必须同意这个决议。那么这个决议才能够获得通过。美国一家公司的一个人力资源部副主任曾经说过这样一句话，他说“企业内部的重大决策最好能经过所有主管同意”。他这个所有主管同意的目的就是避免在以后可能会衍生出一些问题，因为你每一个人都同意了。当然我们知道这就是我们所谓的叫做无异议一致通过。那么这个无异议一致通过呢，当然也有它的不好的地方，比如说它可能会花费很长时间，因为你要说服每一个人，让每一个人都通过，都同意。这样一种无异议一致通过的方式其实在政治会议上是常常使用的，特别是在一些大国之间的利益协调上，比如说在联合国安理会上，在做出决议的时候，五个常任理事国就要一致通过，就是每一个国家都必须通过的。另外我们说欧盟委员会在做出任何决议的时候，也适用这种一致通过的方式，只要有一个成员国不同意，那么这个决策都是不可以通过的。

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这是我们说的第三个，就是关于怎么样在迟迟不能够达成决议的情况下来用这样的四种方式来尽快地达成决议。

（四）如何使用头脑风暴法来达成决议

头脑风暴法它是一种获得决议的方法，通过在决议上面详细地来罗列解决问题的各种方法，从而获得创造性的决策。我们来看看它的步骤。

1. 发表各自观点

这个头脑风暴的方法，它最具特色的地方就是让所有与会的人员都可以毫无顾忌地来发表自己的观点。首先主席把会议的议题告诉大家，然后每个人都来自由地发表观点，也不用去审视观点是正确还是不正确，只要想出来就说出来，不要有所顾忌。我们说这样还有一个好处就是可以让我们与会者把潜在的一些创意都发挥出来了，因为大家知道不经过太多的思考，想到什么就说了，可能就是一个很好的创意，很好的点子。同时当与会人员说出自己观点的时候，还不允许其他人来审查他的观点，其他人不可以说你这个观点不好，也不可以打断他，也不可以提反对意见。还有一点就是可以听了别人的观点之后，也许可能在别人观点的启发之下提出一个新的观点，也可以提出来。这是我们说的第一点发表各自观点，你的观点可能是你的一个创意，也可能是听了别人观点之后你的一个创意。

2. 记录所有的观点

与会人员在畅所欲言的时候，这时候把它全部记录下来。记录观点的时候要注意，一定要把与会者提出的观点，它的主干与核心的内容记录下来。最好就是用一句话概括一下，每一个与会者的观点都要记录下来，不要有所取舍，也不要有遗漏，不要凭记录者主观的认为这个观点可能不好就不记了，那是不行的。不要有任何的遗漏，这是我们说第二点所有观点都记下来。

3. 评估观点

我们把这些观点都记下来了，那么来评估一下。所有的人员都把观点提出来了，这个时候我们小组就回过头来评估刚才大家经过头脑风暴提出来的这么所有的观点。这个评估可以由会议成员来进行，也可以由专门选出来的专家组来进行，这两种情况都可以。我们做这个评估工作的目的是什么呢？就是为了能够剔除掉那些比较相似的观点，可能这个观点和那个观点比较相似，我把它合并起来归纳一下；以及可能有一些专家组也好或者我们所有与会成员都认为这是一个切实是不合实际的一个想法，我们把它剔除掉，把这两种的意见都剔除掉。然后将筛选出来的观点按照次序罗列出来再加以取舍。

我们说这样一种头脑风暴法，它能够让我们得到一些富有创意的决议。但是这样的方法也会耗费我们很多的时间和精力。

这是第四个关于头脑风暴法。

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（五）如何使用德菲尔法达成决议

我们来看德菲尔法是什么意思呢？将这个德菲尔法用作会议来达成决议，我们主要是借助这个方法的程序和要求，以便在某种类型，特别是在那种解决具有判断性、预测性问题的会议当中，能够尽快地达成决议。这种德菲尔法其实它是一种预测方法，所以我们又把它叫做专家预测法，它是利用专家对调查来进行评估后做出结论的这样一种方法。它的主要一个特点就是匿名性，就是说相关的与会者他们之间是不能相互沟通的，甚至可能是从未谋面的人。对与会者调查的反馈也非常重要，相关的与会者并不是完全依靠个人意见的发挥来进行的，而是通过会议组织者对于大量反馈信息的沟通，然后使得专家的意见来得到充分的交流和相互影响的。

1. 德菲尔法具体步骤 我们来具体看一下它的步骤。 （1）设计并分发问卷

当然我们知道设计问卷是一项很艰难的工作，问卷内容到底设计哪些问题来问很重要。设计问卷并且分发下去，把问卷发给和这个主题或者这个问题相关的一些与会者，让他们独立的，并且是不记名地来作答。

（2）初步处理问卷

调查问卷收上来了，收上来以后开始初步地处理，把其中相同的部分集中起来，把个别的或者是极特别的一些意见排除掉，然后将集中起来的这些意见汇总一下，汇总了之后我们就得出了第二轮的调查表。

（3）进行第二轮调查

在刚才第一轮调查的基础之上我们来进行第二轮的调查。是怎么做呢？把第一轮汇总的调查表然后再寄给第一次寄给的每一位相关的人员，并且向他们提供参考资料，要求专家们根据新的调查表和新的信息再次做出新的判断，你以前自己提了什么，现在第一轮调查结果下来了，专家们有些什么样的意见，我给你提供些什么样的资料，请你再来做第二车轮的调查。

（4）进行第三轮的调查

这个方法和刚才的方法是一样的，又进行回收，回收以后又汇总，汇总以后又得出第三轮的调查表。 （5）进行第四轮的调查

在前三轮调查的基础之上，每一位相关人员对各种意见做最后的一个评价，并且提出自己最后的意见是什么，这是最后一步了，进行第四轮的调查。同样调查之后还是要回收，回收以后我们会议主席就会根据第四轮回收的调查表来进行分析整理。如果说第四轮分析之后发现所有的与会人员他们意见都比较一致了，这时候你就可以结束了，结束我们的调查。因为通过这四轮下来以后我们已经得出了比较一

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致的意见，最后的结论就出来了。但是如果说这四轮下来之后意见仍然是很不集中那怎么办？继续，可能有五轮、第六轮、第七轮、第八轮的调查，一直到我们取得一个比较一致的意见才可以结束。这就是我们说的德菲尔法。

2. 使用德菲尔法注意的问题

德菲尔法使用的时候要注意这么两个地方。

（1）会议主席要对每次收回的调查表再次进行统计分析，而且要去征求专家的意见，任何时候不要去显露自己的倾向。与会者怎么说，回收的这个调查表上怎么说就怎么说，不要把自己的意见加上去，用一种很客观的态度去回收它、统计它、分析它。

（2）调查表当中的问题数量不能太多了，一般在两个小时之内就能够完成，因为如果问题太多，花费与会者的时间太多了，那么他们可能会不耐烦，不耐烦就导致调查的质量可能就会降低，不能得到他们真实的信息。

这是我们给大家分析的第一个大问题，关于会议的决定，我们到底可以用哪些方法能够尽快地并且是质量比较高地能够得出会议的决议，这是第一点。

二、会议决定的执行

我们说会议决定做出来了，不是说把那个决定放在那摆摆样子，说这个会议终于得出这个结论了，不是做样子的，而是用来切实执行的。我们与会者必须要按照决议的内容来开展一些具体性的工作，按照决议来开展工作，并且还能够要达到预期的一个结果，并且还要随时地检查在执行的过程当中出现了什么问题，这个问题该怎么解决，怎么样来引导我们的执行能够朝向所要求的那个方向、那个结论去努力。

我们说再好的决策如果说你不能够得到有效的执行那都是没有意义可言的，就是我们说的纸上谈兵、一纸空文。所以有人说任何组织的成功都是5%正确的决策加上95%的高效执行共同作用的一个结果，从这句话我们就看得出来，正确的决策只占5%，而高效的执行占到了95%，所以看见执行的重要性。

我们从执行力的这个角度来说，任何一个执行力它都需要一个非常明确的目标，只有当目标确定了之后，我们的执行力才有可能有前进的方向。目标确定了，然后我们不同的职能部门，不同的员工他就可能在工作当中形成一股合力，从而可以更好地来发挥出团队的力量，表现出知识和技能聚合的作用，从而我们就可以更好地促进这个目标的完成。我们说我们的会议的决定就正是执行力的这个目标。

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（一）会议决定执行过程中的问题

1. 不执行

一些组织对于相关的决定执行不到位，存在着对抗执行，有令不行、有禁不止这样一些现象，有的还逃避执行，在单位的部门之间或者是类似的机构之间可能会对工作有一些推诿扯皮，推卸责任的这样一些现象，这是第一个，就是有了决议但是不执行的情况。

2. 乱执行

表现为选择性地去执行，可能会断章取义。为我所用。歪曲执行、附加执行、盲目执行或者机械执行，照抄照搬、唯上唯书的情况。

3. 慢执行

落实决定的时候拖拉，效率不高。执行者对于工作缺乏一个计划性，也缺乏细节性的管理，工作不够细致，不够认真，也不够到位，遇到问题的时候也不会主动地去想办法。

4. 虚假执行

我们叫做以会议落实会议，以文件落实文件，不去深入实际地调查研究，将决策的部署和自己本单位、本部门的具体情况结合起来制定出切实可行的执行措施，而是以文件落实文件这样的方式来进行虚假的执行。

5. 被动执行

就是不推不动，消极待工的方式。管理者不去带头，也没有去常抓不懈，办事的时候可能会出现有头无尾，办成办不成也没有任何的反馈等等，这样一种很被动的，消极的态度来对抗我们这个会议决定的执行。

6. 难执行

在极个别的一些单位和部门会出现本位主义非常严重，只考虑到本单位、本部门的一些利益，缺乏一些大局的观念，工作的时候会很强调客观，也会推卸责任，部门之间不够协调合作，甚至还会贪权争利，胡乱插手设障等等这样的一些现象，最终就是导致我们的决议很难被执行。

这是我们归纳了在执行的过程当中会出现的六种情况，也就是我们说的可能会不执行或者乱执行、慢执行、虚假执行、被动执行以及难执行，这样六种情况导致决策不容易执行。对于这样的情况我们应该怎么办呢？我们来看一下关于提高执行力的措施。

（二）提高执行力的措施

关于提高执行力有这样的五个关键词我们来分别看一看。我们说所谓的执行力它就是说把想法变成 10

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行动，把行动变成结果，从而来保质保量地来完成任务的这样一种能力，我们就叫执行力。执行能力的强弱会因人而异，同样一件事情让不同的人去做可能会产生不同的结果，有这样的故事大家来听一听。

一个叫小周一个叫小王，这两个人同时被一家公司录用了。但是两个月之后这个小周就提前被转正，并且被提拔做了业务主管，而小王依旧继续实习。当然作为小王他就非常不服气，找到公司老板说我跟小周是同时进来的，为什么他当主管了我还在实习呢？老板没有直接回答他，而是把他们两个都叫过来，给他们安排了一个任务，这个任务是什么呢？他说今天公司要会餐，你们去公司的食堂看一下需要购买什么样的食品材料。然后他们两个人就都到食堂去了，回来之后就跟老板说其他的菜都够了，现在就缺土豆还没有买。这时候老板就给他们这样分配任务了，他说小周到北郊市场去，小王到南郊市场去，你们两个分配去办同样的事。我们来看看两个人分头去行动了结果是什么样呢？小王接到任务之后他就以非常快的速度到了南郊市场，转了一圈之后他回来跟他的老板说南郊市场有土豆卖。老板就问他说那的土豆多少钱一斤？他说我忘记问了。肯定有是以最快的速度去问，半个小时以后回来了，他说老板那的土豆八毛钱一斤。这时候老板又问他了，说那个市场有多少土豆？小王的回答是我忘记问了，他又花了半小时又到南郊市场跑了一趟。半小时回来对老板说那里的土豆可以装两车。然后老板问他那咱们食堂到底要多少？小王说我赶紧去问问，他又去问。他还没出发想去问的时候，这时候小周已经回来了，看看小周怎么回来的。他这样汇报，他说老板我刚才去了北郊市场办了你布置的任务，我是怎么做的呢？我出发之前首先到食堂去问了一下师傅，知道了我们今天晚上要40公斤的土豆来做会餐的菜肴。然后我到了北郊市场，北郊市场总共有三家是卖土豆的，他们都是卖8毛钱一斤，我挑了一家卖相比较好的，并且和卖菜的说了一下我要40公斤，因为我买的量比较大，所以他愿意7毛5一斤卖给我了，刚才我已经买了，并且把买好的土豆送到了食堂已经准备下锅了，然后掏出一叠票据说这就是这次买土豆所用的支出请你过目。

我们来分别比较一下看看，作为小王他一趟又一趟地跑，从小王的这方面来看，小王的老板也会很累。但是小周呢，小周在得到这个任务之后，我们可以看得出来他的执行力非常强，他知道一步一步该怎么办，他不会反复地去请示老板，不是等着老板，就像我们刚才说的不推不动，他非常主动积极，围绕这样一个买土豆给食堂做晚饭这样一个任务，他知道一步一步的，第一步做完下一步该做什么，再下一步该做什么，而不是像小王那样，等着老板布置一个任务做一个，再布置一个再做一个，他不知道围绕着这个目标总共该做什么。所以说通过这个故事来看这个小周被很快就转正提拔，这是正确的，老板做对了。

通过这个故事我们也看得出来，执行力是多么的重要。

针对我们的行政管理活动我们也可以看得出来，在行政决策、行政执行、行政监督等等这样一系列的行政管理活动当中，行政执行也是非常重要的。美国有一个学者叫做埃里森，他提出了这样一句话，他说“在达到政府目标的过程当中，方案确定的功能只占10%，而90%取决于这个方案的有效执行”。

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通过这句话我们也看得出来，执行非常重要。

我们再来看这样一个故事。有一家大型国有企业它因为经营不善破产了，破产之后就被另一家企业购买了。厂里的这些工人们其实都是在翘首以盼看看新的东家到底可以用什么很先进的方法来让我们起死回生呢？但是出乎意料的是他们看到这个新的东家就派了几个人来，而且只做了一件事情是什么呢？就是把以前制定的那些制度坚定不移的、无条件地执行了下去。结果不到一年的时间这个企业就扭亏为盈了。由此我们可以看得出来一些领导者应该改变认识上的误区，也就是说不要以为做出了正确的决策就完了，就没事了，我们说做出了正确的决策之后还应该要去干什么呢？也就是说去看看这项决策是不是得到了执行，而且在这个决策被执行的过程当中，作为决策的制定者还有很多工作要做，比如说要去看看这个决策在执行的过程当中还会碰到什么问题，这个决策在执行的过程当中还应该在哪些方面再得到进一步的改进，这个决策是不是能够在最后被执行，需要一直不停地去跟随着这个决策的执行的过程一直走到最后，这才是正确的做法。

关于这个决策执行我们刚才提到五个关键词，是哪五个呢？我们分别来看。 1. 沟通

我们说沟通是执行的一个前提。说到沟通我们就说一下有一个很俗的概念，我们叫SMART原则，S、M、A、R、T这五个字母是五个英语单词的首字母合成的，Smart本身在英语当中的意思就是很精明的意思，当然在这个地方跟精明没有太大的联系。这个SMART是什么意思呢？首先看看S代表的是目标要具体，M代表的是目标必须要是可以衡量的，A代表的是目标是可以达到的，R代表的是这个目标必须是和其他的目标有相关性的，T代表的是这个目标必须要有很明确的截至的期限，而不是无限期地执行下去。

我们说有好的理解力才有可能有好的执行力，好的沟通是成功的一半，通过沟通群策群力，集思广益，可以在这个执行当中分清战略的条条框框，适合的才是最好的，这些我们都可以通过沟通来达到。有一个很有名的沟通漏斗，沟通漏斗是什么意思呢？就是说我们的沟通它是呈现了一种由上至下逐渐减少的这么一个趋势，大家想一想漏斗的形状，漏斗的特征就是漏，越向下越少，漏下去。对于沟通者来说，如果说我们人心里面想的是100%，那就是在沟通的最上层，最宽的那个部位是100%的东西。那么你想的这个100%，当你在众人面前，在开会的场合去表达你心里这个100%东西的时候，通过你的嘴巴说出来的时候，已经不是100%了，已经只剩下80%了。这个80%的东西，当你这个东西进入到别人的耳朵的时候，因为别人的文化水平、知识背景跟你都不一样，所以他不能够把这个80%全部都接受，可能他接受的也只是60%，存活下来的只有60%。实际上再经过他的理解消化的东西就只有40%，因为有一些可能他不能理解，听到了但是却不能理解，所以知道能理解消化的也就是40%了，等到他再把这个他消化理解的东西再落实到行动上的时候，又只剩下了20%了。所以这就是我们说的漏斗，你心里想的100%，但是经过你说出来别人再去听到，别人再去理解，别人再去落实的时候，这个100%

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变成20%了，这就是漏斗的这样一个原理，所谓的沟通漏斗，它的吞并的功能还是非常强大的，把你很多东西都给吞并了。但是这样一种漏斗现象是时时刻刻发生在我们周围的，是非常可怕。这就要求我们要掌握一些沟通的技巧，这样子才能够争取让我们漏斗被漏掉的东西能够尽量做到越来越少。

比如说领导给我们布置任务或者说在讲解决议的时候，讲解要被执行决策的时候，我们就尽量要克服这样一种漏斗现象，领导想的是100%，那么到我们执行的时候到底还剩多少呢？这就要看领导的沟通能力了。所以领导者他应该是我们决策执行当中最重要的力量，为什么这么说呢？

（1）领导者他必须要能够不折不扣地把这个决策的任务布置下去，布置给执行者。我们知道领导是不能够去亲力亲为的，他没有这样的时间也没有这么多的精力，这也不符合他身份的要求，所以他要授权。怎么样授权？怎么样把这个任务落实下去，这就涉及到一个沟通的问题了。首先他必须要明确谁来负责落实这样一个决策，人要说明。第二个，向决策的执行者来说明决策，看看领导怎么样才能够把这个决策的内容完全地传达给执行者呢？有的领导宣布完了他的构想之后，然后就主观的臆断我全说了，他们肯定能够全部执行，其实不是这样的，有个沟通漏斗在里面。还有就是领导者必须要去培养部属的执行力，决策应该在组织的每一级当中产生，而且最初应该是开始于普通员工和一线的管理人员，就是说尽量地让他们参加到决策当中去，这样可能会更大程度上的让他们理解决策，并且在执行当中表现得更好。这是第一个方面。

（2）及时修正决策的问题，刚才我们也说到任何一项决策制定出来之后，都必须要经过修正，尤其是通过执行的过程来得到修正。

2. 协调

协调是手段，这个协调我们在前面讲组织者作为协调者这个方面也说了很多内容，这里再强调一下就是说这个协调是个手段，我们要注意协调内部的资源，比如说我们应该去建立健全一个执行责任的协调机制等等。

3. 反馈

反馈是一个保障，我们说执行的好坏都要通过反馈来得知，反馈的重要性我们可以从决策的步骤来给予说明，我们决策有这样几步：一个是调查研究以后来界定问题；第二步是科学的预测，然后确定目标；第三个是科学设计来拟定方案；第四步是综合评价然后选择方案；最后一步就是实施检验，调整完善。这个第四步其实就是一个反馈的过程，通过反馈我们知道执行当中什么是好的，什么是需要去改善的，什么是必须要重新来过的，这是反馈的重要性。

4. 责任

责任是关键，这里面比如说以县政府的工作为例我们就可以要求，第一个要建立严格的目标责任制；第二个要建立决策执行情况报告制度以及通报制度；第三个是要严格地执行责任追究制度；第四要建立

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奖罚分明的考核监督制度等等。

5. 决心

决心是一个基石。我们说成功就像一扇门一样，如果说战略这样一把合适的钥匙我们找到了，那么现在我们所需要做的就是把这一把钥匙插进去，并且朝着正确的方向去旋转把门打开，这也就是我们说的执行。

这是我们的第五讲关于会议的决定以及它的执行，这一讲就这么多内容。

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