中小型制造企业的ERP系统应用战略

摘 要:

21世纪的中国，参与加入WTO后的国际市场竞争已过去了很多年，虽然每年的GEP仍然保持8%的强劲增长，但我仍然想说，中国目前的很多企业结构与管理状况并不那么尽如人意，如何提高企业效率，降低成本，加强企业核心竞争力，是目前中国大部分企业要面对的首要问题，本人在众多企业类型中选择了中小型制造企业这一群体展开论述：通过分析中小型制造的生存现状、管理现状入手，结合中小型制造企业的一些行业特点与管理特点，同时对ERP系统核心管理思想以及模式进行了分析，再结合自身收集到的一些中小型制造企业在前ERP系统选择、使用过程中碰到的各类问题，当然也有许多有用的成功经验，并对它进行整理归纳，提出在目前的中国中小型机械制造企业如何成功实施ERP系统的关键环节，如何正确选择适合自己的ERP系统，以及在实施过程中应该注意的各类问题。

关键词：中小型；制造企业；ERP；流程再造；实施

引 言

在中国,成功实施ERP的企业并不多,且成功实施者中又以外资和国有大型企业居多，而占企业总数90%以上的中小型企业大都对ERP系统持观望态度，未敢采取实际行动。然而，中国的中小企业又迫切需要走上信息化建设之路，加快信息共享与资源整合，来降低成本，提升管理效率与自己的核心竞争力。

我选择这个课题的目的就是为了通过对ERP系统的分析介绍，对我国的中小型制造企业如何合理选择适合自己的ERP系统有所启示。

美国著名管理咨询公司GARTNER GROUP INC 于1990年提出ERP系统这个概念,最初它被定义为应用软件,然后迅速为全世界商业企业所接受,现在它已经发展成为现代企业管理理论之一。ERP系统中文意思为企业资源管理系统，它是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它同样是实施企业流程再造的重要工具之一，世界500强中有80%的企业在用ERP软件作为其决策的工具，并管理其公司的日常工作流程，其功效由此可见一斑。

国外机构对它的研究从它开始诞生起便开始了，并不断提出新的观点与想法来完善这个理论，我国国内在90年代初期也对它进行了一定的探究与分析，这几年更是如火如荼，一大批EPR软件被国内知名软件商（如用友、浪潮等）开发出来并投入使用。但据我了解，国内只有大型企业在使用它，而中小型企业不太了解，有些甚至对EPR系统闻无未闻，这非常不利于我们企业的整体结构调整与未来发展。我觉得，我们中小型制造企业也需要引进一套适合自己的ERP系统，并将它付诸实行，以尽快走上信息化建设之路。

在本文中，我通过对中小型制造企业的管理特点与行点特点分析入手，结合ERP系统的核心理念，找出适合中小型制造企业对面对ERP系统时，学会有的放矢，掌握选择ERP系统的几大基本原则：具备何种特点的ERP系统才是最适合自身的；同时对现在中小型制造企业存在的一些生产上、管理上的问题进行探讨，如何调整自己的生产流程、管理思路，如何进行流程再造，思路再造，以使自己成功完成ERP系统的实施引入。

第一章 ERP管理思想与管理特点

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源 计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

1．1 ERP的核心管理思想

1.1.1体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

1.1.2体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造”（Agile Manufacturing）的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

1.1.3体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

1．2 ERP管理模式的特点

1）计划的一贯性与可行性，ERP是一种计划主导型的管理模式。

2）管理的系统性：ERP管理系统性把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联

系成一整体。

3）数据共享性：企业各部门都依据同一数据信息进行管理, 任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门, 达到共享。

4）动态应变性：提高企业适应市场与客户需求快速变化的能力。

5）模拟预见性：按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功能

6）物流、信息流、资金流的统一。

第二章 中小型制造企业的现状

2．1 中小型制造企业行业特点

机械制造业主要是通过对金属原材料物理形状的改变、加工组装进而成为产品。其生产的主要特点是离散为主、流程为辅、装配为重点。具体有以下几个特点：

1） 加工过程墓本上是把原材料分创, 然后逐一经过车、铣、刨、磨等加工工艺, 部件装配, 最后装配成成品出厂；

2）生产方式以按订单生产为主, 按订单设计和按库存生产为辅；

3）产品结构（BOM）复杂, 工程设计和生产过程有较多的设计变更和工艺设计；

4）制造工艺复杂, 加工工艺路线具有很大的不确定性, 生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多；

5）产品中各部件制造周期长短不一和加工工艺路线复杂造成在制品管理不易；

6）生产计划的制订与车间任务工作繁。一般采用自侧与委外相结合的方式。

2．2中小企业的管理特点

中小企业在国民经济中占有十分重要的地位, 正确引导和推动中小企业改革与发展, 已经成为一项刻不容缓的战略任务。目前, 我国中小企业在管理方面主要有以下几个主要特点：

1）组织结构层次简单，管理层次相对较少且欠规范, 经理可监控到车间, 基层管理者可监控到人员；

2）不具备迅速应对外部变化的能力。而新型企业管理的要求是无论是市场信息的获取还是内部信息交流都要求做到快捷便利；

3）内部管理人员职责模糊，部门之间的分工模糊；

4）信息化环境基础设施比较薄弱, 管理系统集成性低；

5）中小型企业当然也有一些优点，产品容易转型, 业务流程重组能力强, 能快

速响应市场的转变；

6）实际生产与计划预测偏离较大, 生产批次多, 批量少；

7）企业员工文化水平普遍较低, 并具有较高的流动率；

8）自身的资金力比较薄弱, 到外部筹集资金的能力也相对较低。因此其资金管

理是一个重要环节。

中小企业在其生产经营中比大企业面临着更多的不确定性和环境的动态性。为了能够对动态变化的外部环境作出迅速反应, 并且能够灵活快捷地满足客户的动态需求, 中小企业必须要对各种企业资源进行有效灵活的计划和管理。

第三章 实施ERP的关键(ERP应用方略)

机械制造行业中小企业传统的企业资源管理手段已无法解决所面临的间题, 需要实施, 项目来提高对资源的优化置。在实施过程中, 准确把握以下几个关键环节是成功实施的根本保证。

3.1 最高领导层的大力支持和身体力行

企业最高领导层的大力支持和身体力行是成功实施ERP的决定性因素。最高领导层的全力支持是建立强有力统一指挥机构最重要的保障。可以从以下几方面来强化:

3.1.1 树立决策层意识

ERP是关系到企业全局的问题, 只有高层领导的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功。项目投资大、周期长, 高层领导保证有足够的人力、物力、财力投人, 是ERP顺利实施的基本保障。

3.1.2 树立一把手意识

ERP是一把手工程， 并且是“层层一把手工程”， 从上到下, 每一个一把手都要了解, 都要参与, 都要全力支持和配合。他们都应在项目中提供资源、参与决策, 成为推动项目的关键人物和主导者。

3.1.3 树立大局意识

ERP的实施不是一个单纯信息系统的搭建或者上一套软件, 而完全是一种管理的变革和改造, 涉及到企业的各个层面, 渗透到企业的众多活动中。实施的过程会深深地触及到企业的管理、组织结构和人员的观点等深层次方面。必然会触动到某些部门或某些个人的具体利益, 还有可能要求职工改变以前的工作方式和内容。也只有总经理级的人物才有资格协调实施过程中所出现的业务和技术冲突。

3．2 选型应立足企业需求

实施的根本目的不仅是帮助企业建立一套完整的管理系统, 更重要的是透过先进的管理思想和方法实行业务的改善, 这就决定了选型过程中必须立足企业的实际需求。

3.2.1 要考虑选择成熟的系统

因为成熟的产品, 往往已经经过了多家企业的实施, 在系统的通用性和完整性方面都有很强的优势。很大程度上会大大降低实施的风险, 成功率较容易控制, 并且所积累的同类企业成功经验非常值得借鉴。

3.2.2 应该具备完整的功能

要看其是否能很好地处理生产、计划、排产、库存, 以及有物流控制方面的管理平衡能力。因为能否让整个生产过程在这几个步骤中走好、走顺, 对于制造行业来说非常重要。

3.2.3 ERP 系统应人性化、易接受、易掌握

由于中小企业的IT基础相对薄弱, 应选择易学易用的系统, 经过了简单的培训之后就能上手, 很大程度加快了员工的培训和学习进程。

3．3合理的业务流程重组（BPR）

对任何企业来说, 在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方, 企业要能够借助ERP在企业中的实施应用, 不断地优化它的业务流程, 使整个经营活动更加符合科学管理的要求。实施过程中, 业务流程重组不是要与不要的问题,而是如何做的问题。

3.3.1 实施BPR的主要内容

实施BPR主要要弄清六个方面的问题, 归纳为6W， 即WHY一为什么；BPR 的目的：WANT一需要什么, 期望达到什么样的效果；WHAT-做什么, 针对什么问题；WHERE一哪个部门业务环节, 业务再造所涉及的范围是多大；WHEN-时间, 在何种时机进行再造；HOW-怎么做, 业务再造的规划准备和实施步骤是什么。

3.3.2 实施BRP的策略

根据企业信息化的应用基础, 可采用改进、优化、再造三部曲式的渐进策略, 其目的就是从数据和业务环节逐步树立规范, 通过业务流程的调整为ERP软件的实施逐步做好准备。

3.3.3 BPR和ERP集成实施

BPR关注管理思想, ERP侧重于技术实现。在应用的过程中, 二者互为成功的前提, 在从思想到实现的转变中, 系统有效地支撑和固化了新的业务流程, 而在思想的引领下, 应用也将更容易地达到预期的效果。通过BPR和ERP的集成实施和应用将有效地优化企业的资源和流程。

3．4 准确、完整的基础数据

ERP系统的信息集成是通过数据共享来实现物流、信息流与资金流的统一的, 因此,保证基础数据的准确性、真实性和完整性至关重要。IT行业有句俗语：输入是垃圾, 输出的必然是垃圾。为保证基础数据的质量, 要采取几个重要的步骤：

3.4.1 建立良好的编码体系

建立良好的编码体系、对数据的收集和整理, 能够收到事半功倍的效果。对项目中涉及的客户、供应商、物料包括原材料、成品和半成品等、工艺、部门、单据等进行编码。具体的编码尽可能参照有关国家标准、行业标准

或企业标准。如果同行业企业已经有了较成熟的编码方案, 可以参考如果实施公司能够提供较成熟的编码方案, 也可以参考。其中, 物料编码最为复杂, 也最为重要, 动辄成千上万条, 对此要引起足够重视, 做好规划。

3.4.2 配置准确的BOM表

BOM是ERP系统运行的依据，ERP系统实施的广度和深度取决于BOM的覆盖面和数据内容。要使ERP运行好，必须要求企业有一套健全、成熟的机制来对BOM建立、更改进行维护。配置BOM表主要由设计人员、工艺人员、生产人员等经验丰富人员组成的编制小组来完成, 并对其进行BOM严格核查。做到覆盖率达到99%以上, 更新及时，准确率达到98%以上。

3.4.3 行之有效的信息沟通

以编码部门为主导, 建立行之有效的信息沟通与反馈机制, 进一步提高数据精确度。

3．5 持续的全员培训

对于信息基础相对薄弱的中小企业来说,应始终如一地进行全员培训, 借助培训手段统一认识, 使得中层管理者和基层人员也能充分认识和理解ERP的实质, 局部利益服从整体利益, 上下协调一致、众志成城地开展ERP的建设, 为成功实施ERP提供基本保障。

3.5.1 正确认识培训

培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,从项目开始到后期, 相应的培训都是贯穿始终的。目的是提高用户对实ERP的根本认识，提高员工积极性与主动参与意识。使员工真正从思想观念上转变对ERP的陌生感和抵触情绪, 使员工真切感受到ERP给他们带来的实实在在的效益和好处，从而接受ERP，并积极主动地参与ERP系统的实施。

3.5.2 多种培训形式相结合

采用集中学习培训、现场辅导培训、单独培训、研讨会等方式进行有针对性的培训。采用灵活的培训方式, 分阶段、分内容、分人员, 分管理层次地进行有效的ERP培训。注重科学性、实用性和针对性。

3.5.3 制定科学的培训计划

对培训内容、对象、地点、时间、方式、预期效果、目的等都应有详细的规划, 配有相应的进度表。根据实施进度分阶段落实具体培训计划。

3．6 成立务实、高效、高执行力的ERP项目实施小组

务实高效的ERP项目实施小组, 可以让企业少走弯路, 推进ERP项目进程, 确保项目实施效果。构筑一个实施双方在内的“ 自顶向下”项目实施小组是很重要的， 项目小组一般由ERP软件供应厂商和企业方代表共同构成, 企业方项目小组成员应该吸收各个业务部门经理参与进来, 并承担重要角色。软件供应厂商的项目小组成员应具备一定的实施经验和专业技能。ERP项目实施小组主要要完成如下三个方面的工作：

3.6.1 制定切实可行的ERP项目实施策略

总体规划, 分布实施, 先易后难。成熟一块, 应用一块, 逐步推进。连点成线, 连线成面, 全面应用。根据数据的准备程度, 先上销售、采购、库存模块, 再上人事、设备、质量模块, 最后上物料需求计划、生产计划、车间管理以及成本等模块, 最终完成整个ERP系统的实施。从单个子系统或子模块来讲, 应抓住业务流程主线, 抛开非必要环节, 先把主要业务功能用起来, 当条件成熟时再逐步深入实施其他功能。如采购子系统可重点从请购、采购、检验、入库等环节入手, 当数据积累到一定程度时, 再实施供应商ABC分析、比价分析等。

3.6.2 建立实施过程有效的沟通、协调、激励机制

实施小组应落实并向所有项目成员明示, 重要角色如高层主管、项目经理、各实施点的项目负责人在项目组织中的职责和权利，为组织成员制定明确的目标、工作计划、职责分工、激励机制，建立制度确保项目实施中的沟通渠道畅通。为企业不同层次、各部门之间、企业与软件供应商实施方等提供一个沟通、协调

的平台, 以确保每位项目参与者积极配合、团结一致、共同努力, 推动项目实施向良性的方向发展。营造员工互相学习, 互相激励的氛围。经常和员工沟通, 在最需要的时候给了员工信心和力量。在遇到一个难题的时候, 项目组就坐在一起共同分析原因, 商讨处理办法。越是困难越需要同甘共苦, 越需要相互理解和关怀, 越需要描绘美好的未来, 激励大家一起克服困难起体验成功。ERP项目实施过程容易造成沟通上的困难, 但项目又要求组织内的成员高度协同工作, 建立制度确保项目实施中沟通渠道畅通非常重要。

3.6.3 实施过程的“ 日志”管理

实施项目小组应该从项目开始就建立好实施过程详细记录，以便对项目实施的监理和促进任务的落实。项目管理侧重于计划和检查, 中间过程则为下属员工提供服务创造条件, 提供资源支持, 让他们觉得自己是这个任务的主人, 要让他们知道要做什么，然后放手让他们去做。每周的项目例会机制都能够及时发现和解决问题, 任务落实到人头, 每次会议后。以项目实施小组的名义整理出详细的会议纪要下发, 每个时期都有项目阶段报告和安排通报全厂。每一个阶段都有一个项目报告,项目现在实施到什么程度了, 有什么问题, 怎么解决的等等。让大家知晓。另外, 记录还有一个好处就是能够对相关贵任人有很好的提醒对问题解决进行跟进, 保证把细节落实到行动上。再者, 做好间题记录, 记录每阶段出现的问题和处理结果，大大小小的问题和处理意见都详细记录在案。这种良好的文档记录、间题追踪机制保证了项目一步步推进。从开始, 选型就要对于整个项目过程进行了详细的记录。

结 论

中小型制造企业, 在我国数量众多, 对我国国民经济起着举足轻重的作用。同时, 它们也是对信息化建设需求最为迫切的一个群体。

通过对中小机械制造企业, 实施过程中的几个关键环节分析,，应当充分认识在实施中的关键环节, 并采取积极措施来保障关键环节的实现, 保证系统的顺利实施。希望该文能对正进行, 项目选型或实施的中小机械制造企业有所启发，切实、有效地提高我国中小型制造企业的核心竞争力，从而使企业的管理水平和经济效益更上一层楼。

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