中石油资金集中管理

大型跨国石油企业高效集中 资金管理体系的创建与实施

中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。在重组过程中，集团公司向中国石油注入了与勘探、炼油、化工、天然气业务有关的大部分资产和负债。2000年4月6日及7日，中国石油分别在纽约证券交易所及香港联合交易所成功上市。

中国石油按照《公司法》和国际惯例，建立了规范的法人治理结构和管理架构。规范的法人治理结构包括股东大会、董事会以及总裁为首的管理层，在公司管理架构方面，采用国际大型石油公司通行的模式，实行总部、专业公司、地区公司三级业务管理体制，共有勘探开发、炼油销售、化工销售、天然气与管道四个专业分公司，有油田、销售、管道、科研及其他等８９家地区分、子公司（见图1）。各分子公司生产运行由专业分公司统一管理；资金管理方面实行总部与地区公司直接对接的垂直、扁平化管理。

中 国 石 油总 部 中国石油勘探开发研究院中国石油规划总院炼油化工技术研究中心中国石油勘探与生产分公司中国石油炼油与销售分公司中国石油化工与销售分公司中国石油天中国石油然天然气与气管道分公国司际有限公司中国石油国际事业有限公司中国联合石油有限责任公司中油勘探开发有限公司大庆油田辽河油田共14个华北销售四川销售共57个化工东北化工西北共6个管道公司华北天然气共5个图1 中国石油组织结构图

中国石油广泛从事与石油、天然气有关的各项业务,在国内油气行业占主导地位，在世界上享有很高声誉。公司年产原油一亿多吨、天然气400多亿方、成品油7000多万吨，分别占全国原油产量、天然气产量和成品油产量的60%、70%和40%以上，拥有占全国约80%的陆上原油管线和90%以上的陆上天然气管线。按照国际会计准则，2005年12月31日公司的总资产为7780.67亿元，股东权益为5436.67亿元。2005年实现销售收入5522.29亿元，税前利润1938.22亿元，净利润1333.62亿元，每股净利润0.75元。同年，公司市值突破万亿港元大关，目前已达到15,000亿港元，成为亚洲市值最大的企业，在世界大石油公司中市值位列第四。多次被《商业周刊》、《亚洲货币》、

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《亚洲金融》等国际权威机构评为全球最有价值公司、最佳管理公司、股息分配最佳承诺公司和最佳投资者关系公司。

一、高效集中的资金管理体系产生的背景

企业的资金状况代表企业的资源配置、资源的数量和质量，同时也反映着企业的资本构成和产权关系。中国石油的资金管理受自身行业特点和特殊社会环境的影响，实行资金集中管理有其客观必然性。

（一）资金集中管理是克服原有分权体制种种弊端的需要 中国石油是在原集团公司基础上整合上市的。二十世纪九十年代，公司内部资金管理组织模式是以广泛分权为基础的多级核算组织模式。这种企业财权的广泛下放，虽然对调动下属企业的生产积极性起到一定作用，但是却给企业整体的资金管理工作带来很大的阻力，严重制约企业的发展。重组上市前，中国石油下属的分、子公司数量多、分布广，大多实行 “自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的财权下放管理体制，并由此产生以下诸多问题：

投资管理失控，投资重复多、效益低，损失大；公司投资最高保持在年增长18%以上，但投资回报率不高，大量资产闲置。

融资分散，单个的分、子公司信用等级低，融资成本高，而且债务随意担保，或有负债风险大；有息债务规模达1400多亿元，年利息支出总计在90亿元以上。

资金分散。分、子公司资金运作各自为政，资金运行不平衡，整体出现存款和贷款数额同时攀升的局面，而且内部结算环节多、结算周期长；

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账户林立，资金沉淀严重，资金运作效率低，风险大；公司成立初期，地区公司所有账户达到 个，大量资金沉淀。

随意赊销，整体应收账款居高不下，坏账增加。上市初期，整个公司应收款项达298亿元之多。

要改变这种现状，建立行之有效的资金管理模式，解决现实问题成为中国石油面临的重要课题。

（二）集中管理是适应企业发展和资金管理业务迅速增长的需要 中国石油资金规模很大，股份公司成立初期年资金交易总量就达到15,400亿元,日均资金流量达６１亿元，分散的资金管理模式难以满足内部管理和自身发展要求。而且随着公司原油、成品油等主产品产量的大规模增长，业务幅度的拓宽，如加油站数量的增加等，资金量的增加十分迅速（这已为日后的事实充分证明。如2006年资金交易总量达到74，100亿元，是公司成立初期的381.17%，见下表1）。

序号12345678项目资金交易总量日均资金流量年资金业务总量加油站总数量加油站现金量加油站日现金量商业票据数量海外资金总量表1 中国石油资金业务量增长情况

成立初期15,400亿元61亿元7.71万笔9,064座499亿元1.98亿元305亿元0元目前状况74,100亿元294亿元18.69万笔15,673座1,470亿元5.83亿元217亿元483亿美元增长率381.1781.972.41r.914.594.44%限制增长不断增长 中国石油资金业务量的成倍增长，资金分散管理的矛盾更加突出。无论从资金整体运行效率来讲，还是从资金运行风险角度考虑，都需要建立与企业快速发展相匹配的资金管理体制，满足高速增长的

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现实要求，保证企业高效、有序、快速发展。

（三）资金集中管理是企业管理体制变革的需要

中国石油成立初期，公司实现了从多个分子公司分散管理到上市公司专业化管理的转变，同时一方面面对重组上市前计划经济体制下形成的分散管理现状，另一方面要适应海外市场要求，实现资金集中管理的承诺，要一步到位全面实现资金全面集中管理，根本无法实现，因此首先采用了资金差额集中的管理模式，即超限额资金上收，资本性支出按计划下拨。这种管理方式下，整个公司资金管理较上市初期有很好的效果，但是仍然存在大量的资金沉淀，管理风险仍然很大，差额集中管理的模式仍与高度集中的经营管理体制不完全匹配。随着公司业务的发展，资金差额集中管理的幅度不断扩大，资金集中管理的思想逐步被分子公司所接受，管理效益也明显增加，加之网络等各方面条件日趋成熟，使得资金全额集中管理成为可能。

（四）资金集中管理是适应激烈的国际竞争实现公司可持续发展的需要

中国石油海外上市后，随着经营规模的扩大，海外资产规模和比例的提高，公司从一家主要从事国内油气业务的公司，逐步转变为拥有较大规模海外资产的国际化公司，开始在境外与老牌的国际大型石油生产商开展直接的竞争。中国加入WTO后，国内油品市场逐步向国际市场开放，BP、壳牌等国际大型石油公司先后进入中国市场，国内石油企业面临前所未有的市场竞争环境。

国际大型石油公司大多有着悠久的发展历史，都非常重视资金管

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理，大多都实行了“统收统支”、全面集中的资金管理模式，在资金管理方面形成了成熟的管理体制，积累了丰富的管理经验。相比之下，中国石油无论管理水平、服务质量和创新能力等多方面都和国际大型石油公司存在较大差距。这给新上市的中国石油资金管理带来巨大的压力和严峻的挑战。

石油行业是资金密集型行业，投资量大、周期长，风险高，国际市场也非常关注企业的资金管理水平，尤其是企业资金管理手段、融资能力、融资成本以及资产负债率等多种财务指标的控制能力。作为海外上市公司，国际资本市场要求企业从传统管理向现代化管理转变，与国际化的现代企业管理接轨。股东要求企业成为一流的国际化运营企业，创造最高的价值回报。中国石油在上市初期也向广大股东做出承诺，建立高效集中的资金管理体系，保证较高的股东投资回报率。为保持公司可持续发展的需要，实现最初的承诺，公司必须建立与国际化发展相适应的资金管理体制，提高融资能力，降低融资成本和资金运行成本，降低和控制资金管理风险，满足国际资本市场要求。

在以上情况下，中国石油果断确立了以“建设具有较强国际竞争力的跨国企业集团”为目标，逐步建立起一套高效集中的资金管理体系，经过5年的发展，资金集中管理效果显著，在国际市场建立了良好的信誉，得到国际资本市场的普遍认可。

二、资金集中管理的内涵

中国石油资金高度集中管理的内涵是：以集约化的管理思想为基础，以信息化的管理手段为支撑，以资金预算管理和收支两条线为

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核心，向源头和业务过程延伸的高度集中的资金管理体系，目标是控制和优化资金运行，降低风险，保证企业经营与发展对资金的需求。主要特征如下：

（一）高度集中的资金管理体系是按照公司“一级法人”治理结构的原则和要求建立的，是中国石油财务集中管理的重要组成部分。同时，资金高度集中管理的前提和基础也正是中国石油管理结构的扁平化和财务的全面预算管理。

（二）资金高度集中管理的内容，从横向看，不仅包括现金、银行存款，而且包括商业汇票、筹融资（含历史债务），涵盖了全部；从纵向看，向源头和业务过程延伸，特别是延伸至分布于全国的加油站零售环节，保证收入资金安全、有效、快速回笼。

（三）在资金高度集中管理的措施保障方面，不仅采取了账户分设、收支两条线、资金预算管理等强制性措施，而且采取了差别利率（特指内部利率）、票据向总部贴现等激励政策。特别是利用内部存款和负息资金实现资金在系统内的配置，既满足了基层单位生产经营的需要，又保证了内部各利益主体的既得利益不变，使资金集中管理得以顺利实施，取得成功。

（四）资金高度集中依靠银行的大力支持与配合；依托自身高水平的信息化管理平台。

三、创建和实施高效集中的资金管理体系的主要做法 （一）统一思想，提高认识，分步实施资金集中管理 由于长期习惯于分散管理，许多单位和个人还难以接受高度集

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约化的管理体制，思想观念的转变非常困难。同时，由于集中管理带来投资、贷款、担保等权力上收总部，对既有利益造成冲击。因此，资金集中在推进过程中，面临着来自各方面的压力。

一方面是地区公司的质疑，主要顾虑有四点：一是生产经营的资金需求能否得到保证；二是资金调拨的及时性能否满足支付需要；三是总部集中的存量资金能否取得较高收益；四是由于基本取消了在地方银行的存贷业务，银行利益受到冲击，金融机构的服务质量能否保持应有水平。另一方面是对总部管理水平的担心：一是管理幅度拓宽的考验，中国石油生产和销售网点遍布全国各地，而且管理层级众多，集中管理必须全部覆盖；二是管理巨大资金流量的考验，总部每日资金收付上百亿，2005年已达到300亿；三是国家财政管理体制的约束，比如对企业集团内部拆借的限制，与资金集中管理的要求也不配套。

面对这些压力和矛盾，为保证资金集中的顺利推行，遵循循序渐进的客观发展规律，结合实际情况，中国石油制定了资金集中分两步走的具体实施方案。自1999年成立开始，对地区公司实施了“收支相抵、差额上缴”的差额资金集中管理，即地区公司将实现的利润、折旧、折耗、摊销等上交总部，资本性支出资金、还款资金等由总部统一安排，按预算拨付地区公司。总部每周定时按应收应拨款差额拨付地区公司或从地区公司上收。同时，总部还鼓励地区公司将富余资金存入总部账户，并要求地区公司将各自的银行存款控制在一定限额之内。2000年，总部又通过置换的方式实现了债务集中。差额集中

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方式初步建立了中国石油资金集中管理的基础，实现了资金集中的稳步推进，使地区公司初步接受了集约化的管理理念，为以后的全额集中奠定了思想基础。自2002年起，中国石油开始启动资金全额集中，即收支两条线。到2004年底，总部实现了境内所有分公司和全资子公司的收支两条线，集中范围还在不断向控股公司和境外分支机构扩大，集约化的管理思想逐渐深入人心。

在资金集中的推行过程中，中国石油开展了大量艰苦细致并且富有成效的工作，以实际效果应对质疑，以工作成绩应对考验。针对地区公司的质疑，总部一是在资金保障方面，以预算为基础组织拨付计划，保证合理支出，地区公司有建议权，如需紧急支付，还可申请临时用款；二是积极应用网上银行、信息系统等技术手段，保证需求信息的实时传递和资金的及时到帐；三是总部利用集中资金，综合平衡各地区公司收支，并开展提前还贷、成立专业化团队开展风险严格控制下的保值增值运作，实现了存量资金效益的最大化；四是与中国工商银行开展全面合作，通过工总行协调各地分支机构，不但保证了地方银行的服务质量，还得到银行更大力度的支持和更为全面的服务，比如合作开展到加油站上门收款、联名发行银行卡等。

面对管理水平的考验，总部首先成立了专门的资金管理机构，建立专业化管理团队，整章建制，有效保证了资金管理工作的规范化、程序化、精细化。其次遵循扁平化、短流程的集中管理要求，压缩管理层次，优化业务流程，完全实现了资金集中的规范运行和高效管理。此外，由于中国石油等大型企业的管理发展需求，也推动着政策环境

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的不断改善。

（二）依托扁平化组织框架，进一步缩短资金管理流程，保证资金集中效率

中国石油上市后，实行一级法人、分公司为主的体制，分级授权管理，地区公司则由原来的企业法人变为非企业法人，为公司实现统一决策，集中管理创造了良好的条件。

中国石油在业务管理上实行公司总部、专业公司和地区公司三个层次的管理组织形式，在资金管理上采取了更为扁平化的两层结构，资金管理上跨越专业公司（大事业部）层次，由总部直接管理各地区公司，总部财务部作为资金调配中心和筹融资中心，负责公司整体的资金筹划和运作；地区公司财务部门负责日常资金收付业务。管理扁平化改变了财权被多次分割的状况，确保了资金资源在公司范围内的整体调配。

总部 勘探与生产分公司 炼油与销售分公司 化工与销售分天然气与管道分公司 油田 炼化 炼油化工天然气其他

图2 中国石油资金集中管理的组织框架

资金管理流程的简化不但满足资金集中管理的需要，而且保证了资金集中的效率，同时并不影响企业原有的经营管理层次。以销售

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企业为例，为适应市场需要，通常按照总部–大区公司–省公司–市公司–县公司–经营部–加油站的管理层级开展日常经营，但在资金划拨过程中，由于将各级账户撤并和集中，收入上划的流程一般是加油站→省公司→总部，中转缩减，流程简捷，风险降低，效率提高。

（三）资金、票据、筹融资全面集中，实现中国石油所有资金的统一管理

中国石油的资金集中管理是广义概念，不是局限于对银行存款的集中，而是通过资金、票据、筹融资的全面集中，真正实现了对企业所有资金的来源、使用、去向的统一管理、统一调度、统一运作。

1、资金集中以收支两条线为核心，有效运用多种方式保证运行 资金集中管理以收支两条线为具体运行机制，即所有的资金收入全部集中到总部，地区公司所需各种形式的资金支出全部由总部下拨。如图3所示：

图3 中国石油收支两条线运行机制 按日全额上收 分子公司收入账户 所有资金收入 中国石油总部账户 按日全额下拨 地区公司支出账户 按计划支出 （1）账户分设，实现收支控制和资金集中。首先要求地区公司收入和支出账户分设，即分别开设收入专用账户和支出专用账户，确保资金流入与流出分开管理。地区公司的收入专用账户唯一上划路径指向总部账户，相当于总部的口袋户，支出专用账户资金来源唯一，

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仅由总部拨付。其次总部对地区公司账户进行全面控制。地区公司所有账户的开设、变更、撤销全部由总部管理，未经总部批准，地区公司不得开设账户。其具体做法：一是，严格账户的总部审批制度，按照“收支分设、路径唯一”的账户设置模式，规范账户的性质、收支范围及资金划拨路径，做到资金划拨“点对点”；二是，利用电子银行及信息化平台，实现了对地区公司账户的有效监控。

（2）采取透支支付，实现地区公司支出账户零余额。以前，银行对企业客户账户管理的一个重要原则是“谁的钱入谁的账，由谁支配，银行不垫款”，因此，企业账户是不允许透支的。中国石油利用自身良好的信用形象，突破了传统银行账户的管理办法。通过与银行签订服务协议，银行按公司总部提供的支出限额向地区公司提供透支额度，超过部分不予付款，实现资金“限额控制”；地区公司可以在透支额度内先行对外付款，每日终了由总部将本日地区公司的透支金额补平，即“日间透支、日终清算”；透支额度弥补之后，地区公司账户无资金沉淀，真正实现“零余额管理”。目前，中国石油除油田以外的所有地区公司均已实现支出账户透支支付。

（3）应用网上银行，保证资金快速收拨。高度集中的资金管理模式使得地区公司在资金上相对依赖总部，若调度不及时，可能影响企业生产经营和市场应变能力。中国石油积极应用网上银行工具，资金收拨实行电子汇划，网上操作，并与主要合作行–工行实现了银企直联，对地区公司的拨款保证在一分钟之内到帐，从根本上解决了资金集中带来的调度问题。目前，对地区公司的收拨款，98%以上通过

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网上银行实现。应用网上银行几年来，未发生一笔收拨款延误和差错。

（4）采取激励机制，调动地区公司积极性。地区公司划入总部账户的资金，称为地区公司上存资金。上存资金的所有权归地区公司，总部给予政策上的优惠，对上存资金按一年期定期存款利率上浮10%支付利息。对于现金流不够充足的地区公司，总部无条件满足其正常生产经营的资金需求，及时补充这些地区公司的现金短缺。这部分资金相当于地区公司向总部的借款，称为短期负息资金，按六月期贷款利率下浮10%向总部支付利息。

2、票据集中扩大了资金集中的范围，实现了完全的收支两条线 中国石油每年收取的银行承兑汇票约3万张，金额在300亿元左右。银行承兑汇票作为一种信用支付工具，如果不被纳入总部统一管理，那么就意味着地区公司实际上拥有一部分可自由支配的资金，还可能造成了效益的损失和风险的增加。

2004年起，中国石油开始实行票据集中管理，总部通过应用信息化平台，集中票据信息，建立业务申请与批复制度，统一组织运行，地区公司银行承兑汇票的收取、转让、贴现、到期委托收款全过程均在总部的统一管理与严格监控之下。

按照收支两条线管理要求，中国石油建立了严格的票据业务审批制度。即地区公司发生银行承兑汇票背书转让、抵押、贴现等业务时，须先向总部提出业务申请，经过严格的审批程序后，方可执行。对于票据贴现，公司规定：收取的银行承兑汇票，除由支付票据单位全额承担贴现息并经总部审核批准后可贴现外，地区公司未经总部统

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一安排不得自行组织贴现。根据这一要求，票据贴现由总部根据公司整体资金平衡情况，统一制定方案、统一与银行衔接、统一组织实施，地区公司则依照既定方案具体执行。

集中管理将票据资金的收支纳入计划管理和资金总量平衡，有效防止了利用票据“坐支”情况的发生，更为重要的是，票据集中管理的实施，使总部从真正意义上实现了对地区公司全部资金的收支两条线，资金集中所涵盖的范围得以完善。

3、债务融资集中，实现了资金来源的统一筹划，降低了财务费用和信用风险（这属于效果）

重组前中国石油下属单位都是独立法人，拥有债务融资自主权，这种分散型筹融资管理模式难以保证各地区公司以较低成本筹集资金，又增加了企业整体的信用风险。上市以来，中国石油逐步建立起债务融资集中管理的模式，即实现：地区公司不准直接对外借债，由总部统借统还，总部以负息资金的形式保证地区公司的资金需求。

（1）对于集中前分散在各地区公司的负债，通过转移和内部置换的方式实现债务集中。中国石油与贷款方银行达成协议，将地区公司与银行当地分支机构（当地银行的利益被剥离了，有什么阻碍？）之间的原债务关系转移为公司总部与银行总部之间的贷款协议，之后由公司总部管理重组后的债务。地区公司原有对银行负债置换为对总部的长期负息资金。（地区公司由银行的负息转为对总部的长期负息，利息费用节约多少？）各地区公司不再发生直接外部借款，而公司所需新增借款，统一由总部与各大银行协商直接办理。（整个集团财务

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费用的节约数？）

（2）债务集中完成后，公司实行筹融资集中管理，总部统借统还。对于内部的筹融资需求，主要分两个层次：

对处于核心层面上的分公司和全资子公司，总部采用负息资金的形式进行管理，总部直接对其借款，并严禁其对外担保；

对于非核心层的控股子公司，总部采用财务资助方式进行管理，具体的资助方式包括安慰函（？）、贷款担保、委托贷款等方式，并利用循环委托贷款（？）保证控股子公司资金使用的灵活性，有效降低了融资成本；对控股子公司对外担保也进行严格审查。

对参控股企业，总部提供的财务资助（具体是什么？）占到参控股企业全部有息债务的95%以上，

（3）公司还利用长期负息资金为地区公司新增项目投入进行资金配置。即依据公司批准的投资计划，按一定的资本、债务配置比例，分别注入资本金和长期负息资金。长期负息资金统一执行人民银行公布的3～5年期贷款基准利率，利率变动年度内部进行调整。通过统一的资本、债务配置比例，为公司新增项目资本性投资的绩效评价建立了统一标尺，使同一类地区公司新增投资项目在同一起跑线上进行考核。

（四）资金集中管理向业务过程延伸，确保销售收入的及时回笼， 收支两条线解决了银行存款的全额集中，对于销售收入由发生、实现到入账，需要采取一系列配套措施，最大限度避免诸如货款拖欠、收入现金送存等风险的产生，加速货款回笼，实现资金集中向业务过

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程的延伸。

1、实现内部货款封闭结算

二十世纪九十年代后期，由于市场环境和行业重组等原因，加之部分单位过分强调局部利益，以及银行结算效率的影响，中国石油内部企业之间的货款拖欠急剧上升。

1999年，中国石油依托中油财务公司，着手建立货款封闭结算网络。所谓封闭结算，即：内部产品交易全部通过中油财务公司及其分支机构进行结算。各成员企业必须在中油财务公司本部及其附属分支机构开立结算账户，并在结算网络内办理原油、成品油货款的结算。收款方式由原来的银行托收承付改为委托收款方式，中油财务公司核实收款单位各种凭证后，将货款直接从付款单位账户划入收款单位账户。到目前为止，中国石油所有内部交易均已进入货款封闭结算网络，结算主体达到150个，日均结算量达56亿元。

2、强化外部货款回收管理

由于过去缺乏专门的应收账款管理政策和组织，截止2001年10月，中国石油应收账款余额190亿元，其中3年账龄以上的应收账款达到78亿元。为了加强应收账款管理，中国石油制定一系列相关政策，形成涵盖销售、货款回收责任落实、欠款责任追究以及客户管理的工作体系，不断强化事前、事中、事后管理。一方面着手建立健全各项制度办法，明确了中国石油应收账款管理的总体目标、相关政策和具体操作办法，搭建了管理体系框架。另一方面制定欠款问责制度，要求各地区公司明确销售部门的赊销权利与收款责任，坚持谁批准赊

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销谁负责清收的原则，不能按期收回欠款或违规赊销的，必须按照有关规定追究责任人的欠款责任。

针对陈欠，中国石油开展了独具特色的清欠管理。第一是建立专业化管理团队。在2001年11月，总部成立清欠工作领导小组及办公室，统一协调、加强欠款回笼工作，规范企业销售行为。并在全国各地区公司成立专设机构，建立清欠队伍。第二是制定清欠绩效考核政策，2001年开始将清欠回收指标纳入高管年度业绩合同，权重为5%，2002年起提高到10%；还通过提取清欠费用和奖励政策激励清欠人员的工作积极性。第三是通过坏账核销和债务重组的办法清理陈欠款，并制定相关严格的程序和标准。第四是利用分支单位众多，经营网络面广的优势，统一协调各地区公司，联合开展清理欠款的工作。例如，下属中联油公司的大庆分公司应收哈尔滨某公司货款747万元，总部协调吉林石化分公司暂停支付该公司购煤款，迫使该公司主动归还中联油大庆分公司这笔帐龄长达10年之久的欠款。

3、开展银行上门收款和牡丹中油卡项目

从2003年开始，中国石油与工行合作，启动了银行到加油站上门收款的工作。在与工行共同推进的过程中，各级财务人员积极协调，努力化解收款工作中存在的争议，解决收款工作中存在的困难，通过采取科学的利益补偿机制（原来由银行免费提供上门收款服务， 2004年初开始中国石油承担成本支出的20%，2005年增加到30%），提高银行上门收款的积极性。截至到2005年底，已实现银行上门收款的加油站点达到12,222座，占全部运营资产型加油站的80.4%，已实

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现银行上门收款日均现金达3.75亿元，占日现金收入的85%。中国石油上门收款工作无论在深度和广度上都开创了国内企业的先河。

2005年，中国石油与工行合作，启动牡丹中油卡项目。该项目以发行联名卡和推广在加油站刷卡加油为主要内容。目前，中国石油共有1.4万座加油站累计安装POS机2.4 万台，发行联名卡达155万张。这项工作的开展，一是完善了加油站的功能，提高了公司的服务水平和竞争力；二是促进了加油站的信息化建设，提高了公司的管理水平；三是减少了加油站现金交易，提高了资金运行的效率和质量，降低了资金风险；四是巩固和拓展了客户市场，扩大零售量；五是提升了公司的形象，扩大了品牌的知名度。

（五）资金计划管理的要素化，保证预算控制下的生产经营协调运行

中国石油的资金计划管理是基于收支两条线前提下，实现总部与地区公司之间资金收拨的严格计划安排，地区公司各种形式的资金收支均纳入资金计划。地区公司按照总部批准的年度资金预算，根据生产经营实际情况编报月度、日资金计划；总部经审核批复和总量平衡后，按计划组织运行，按日拨付资金。地区公司如遇突发事件需紧急用款，可提前一日向总部上报紧急用款申请表，总部同意支付后，当日或次日通过网上银行下拨资金。资金计划的编制、审核、批复、汇总和资金收拨全部通过信息化平台实现。

资金计划填报科目是要素化的收支项目，是以现金流量表项目为基础，依据生产经营的真实需要，经过不断细化的245条要素编码，

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完全涵盖中国石油所涉及所有现金收付业务。要素化的资金计划是对地区公司资金运行进行控制、核算、考核、分析的依据，确保资金落实到预算用途中去，通俗的说，“防止用打酱油的钱去买醋”，保证生产经营的协调运行。比如对于基本建设投资支出，以前往往要等到年度决算时才能掌握资金实际投入情况，才能确认是否按预算规定用途使用。现在，通过日常资金计划的要素化，总部可以随时掌握基本建设投资资金的流向、使用进度和结余情况，并加以监督和控制。资金计划管理的要素化运行，强化了财务人员事中控制力度，是将财务管理向生产经营全过程延伸的重要途径。

（六）加强资金风险控制，确保资金安全、规范和高效运作 为保证资金集中管理的风险有效控制，中国石油建立了以制度控制、流程控制、岗位控制为基础，监督检查为重点，外部控制为保障的全过程风险控制体系。

1、严格的规章制度、规范的业务流程和科学的岗位设置是实现资金安全运行的基础

中国石油成立以来，根据业务发展和管理需要，适时出台并及时修订了一系列资金管理制度，涉及货币资金管理、债务融资、结算管理、货款清收、融资性担保管理等各个方面。同时，围绕这些制度办法，按照规范管理、优化运行、强化内控的原则，不断完善各资金管理岗位的设置，规范各项资金业务流程。2005年，公司编订了《中国石油资金手册》，收录公司自成立以来制定的各项涉及资金管理的规章制度，明确了各资金管理相关岗位的设置和职责权限，详细描述

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了各项业务的操作流程和工作标准，成为作为优化、规范、统一公司资金管理工作的基本指南和法典。

2、定期专项的监督检查是保证资金安全运行的重要手段 中国石油强调资金运行过程中的监督检查，实现监查的经常性、专门化和独立性。首先是制定专项检查制度，发挥财务部门的专项检查作用，加大专项检查的覆盖面和力度。例如2006年各部门联合，组织了为期一个月的销售系统资金管理专项检查。其次积极推动相对独立的内部稽核体系建设，2004年总部成立了专门的内部稽核团队，以提高稽核审计独立性、频率和质量。此外，中国石油还坚持使用包括普华永道会计师事务所在内的外部审计力量和市场中介，扩大监督的效果。

3、引入外部控制机制，进一步保障资金安全

中国石油风险控制的创新之处，还在于引入外部控制机制，建立企业与金融机构共同监控资金安全的风险管理模式。例如与银行合作，开展上门收款就是典型例子。此外，公司还与银行积极沟通，签订资金安全协议，对账户资金划拨路径和目的进行详细规定，对银企双方责任进行明确划分，比如，规定地区公司收入账户资金唯一上划目的地为总部账户，否则出现任何问题由银行承担全部责任。同时，中国石油还尝试与保险机构合作，对加油站资金安全进行保险，充分利用保险等新型金融工具，引入外部机构共同监控，共担责任，进一步降低销售终端的资金风险。

（七）建设信息化资金管理平台，全面落实对资金集中管理的技

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术保障

中国石油从2003年开始开发FMIS资金管理信息子系统，其总体技术方案为：通过统一的数据采集、传输模块和信息反馈机制，建立起集中管理的数据资金业务数据库及与之相适应的网上业务流程，利用信息系统完成资金管理各项相关业务；并在此基础上，以资金流量控制方法研究与决策支持系统研究为支撑，构建基于资金集中管理的资金流量控制方法体系，建立基于资金集中管理的决策支持系统，实现资金集中管理手段的现代化。

银行系统 信息实时交换 中油财务信息系统 （FMIS） 资金管理信息子系统 市场信息 银行账户管理 银企直资金业务处理信息平台 数据支持 决策支持系统平台 计划管理控制 总量平衡 资金收拨 封闭结算 票据管理 上门收款管理 银行卡管理 客户信息管理 货款回收管理 资金保值增值 核算管理 资金运行分析 联

图4 FMIS资金管理信息子系统结构功能图

一是建立了资金业务处理信息平台，主要完成总部资金的账户管理、票据集中、上门收款管理、联合清欠、网上对帐、资金计划、资金收拨、上存资金和负息资金的账务处理、下转对帐和计息等业务的

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处理。信息平台采用B\\S结构开发，客户端采用浏览器方式，网上操作。通过这一平台，总部和地区公司实现网络化协同办公，信息集中共享，业务处理上实现了总部与地区公司流程的一体化。

二是在向信息化管理转变的过程中，公司对各项管理操作流程进行了重新优化和完善，并通过信息系统加以固化。依托信息化平台，、对操作人员权限进行控制和约束，资金业务运行更加规范，风险更低。

三是公司将资金信息化平台与外部网上银行无缝连接，通过银企直联，实现了企业数据和银行数据自动转换，从而能够自动形成拨款指令完成拨款，完成账户资金的实时划拨和监控，也为与银行按日对账提供条件。银企直联是资金管理技术上的创新，国内企业目前很少实现。

四是公司还建立了决策支持系统。以资金业务处理信息平台数据为基础，应用资金流量控制方法和数学模型，实现预算与资金计划的平衡转换，提高资金流量控制水平；同时进行综合的统计分析，自动生成标准化的分析报告用以支持高层领导的决策，主要包括《公司资金运行分析报告》、《利率及汇率动态分析报告》、《原油成品油价格动态分析》、《月度加油站管理分析报告》、《资金计划执行情况报告》等等。

四、实施效果

中国石油已完成国内所有全资分（子）公司、部分控股公司的资金集中管理工作，正在推进境外资金集中管理工作。目前，中国石油总部直接对107家单位实行了资金收支两条线管理。实践证明，中国

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石油的资金集中管理体系适应公司发展战略，保证了公司资金需求，为公司创造了价值，提升了公司竞争力。

（一）中国石油资金集中管理体系适应公司发展战略

中国石油高度集权的资金集中管理体系适应公司发展战略，借鉴了国际先进经验，在国内处于领先水平，得到国家部委、国内同行以及其他行业大型集团企业的认可。

1、中国石油资金集中管理体系符合公司“一级法人”治理结构。公司在成立之初，就按照国际石油公司通行做法，实行“一级法人”治理结构，采用“总部——地区公司”的行政管理模式。资金上，借鉴国际大石油公司的资金管理目标、理念、模式和手段，实行“扁平化、集约化”高度集权的管理体系，与公司治理结构高度一致。资金管理体系与公司治理结构的趋同，保证了资金集中管理工作的有效实施。相应地，与公司治理结构、行政管理级次相符的资金管理体系，也为公司发展战略、经营目标提供了有效的决策支持，促进了公司业务快速、健康发展。

2、中国石油资金集中管理体系适应公司发展战略。国际大型石油公司，如BP、壳牌石油公司均实行高度集中的资金管理，根据业务需要，建立了全球的或者区域的资金中心，公司总部有专业的管理团队负责全球资金的调度、使用。按照“十一五”发展规划，中国石油要建立具有较强国际竞争力的跨国企业集团。根据这一发展目标，资金管理也相应地提出了“全球资金一体化运作”的管理目标，目前已在香港建立了亚太地区“资金中心”，集中管理亚太地区资金。

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3、中国石油资金集中管理体系处于国内先进水平，表现在：（1）权力实现高度集中。公司总部独享融资、担保权利和闲置资金统一使用权利，所有分子公司都没有类似的资金管理权限。（2）集中程度透彻。公司将银行账户资金、商业汇票、筹融资同时纳入集中管理范畴，确保所有分子公司资金支出来源唯一，只来源于总部按计划拨付的资金。（3）资金按日组织运行。在确定资金划拨路径时，打破了业务管理级次，普遍采用了“总部——地区公司”的资金划拨路径，同时通过协议约定银行按时划款或者利用电子银行划款，保证了资金划拨的及时性，保证了资金按日组织运行。（4）支出控制要素化。从2004年开始，公司实施资金支出按要素控制，目前已经对公司投资资金、炼油销售企业外采油资金和化工销售企业扩销资金实现了要素专项控制，实现了专款专用。（5）手段实现信息化。在推进资金集中管理工作的同时，公司就致力于资金管理信息化建设。目前，已经实现了银行账户、资金计划、资金划拨、封闭结算、票据管理、货款回收、牡丹卡信息、账务处理、按日对账、资金平衡、分析报告等所有资金集中管理业务的信息化，保证了资金集中管理各项工作平稳、高效运行。（6）整个体系运作平稳。自从实施资金集中管理以来，公司就按照标准的业务流程，严格执行规章制度，遵守资金操作手册开展各项工作，确保了所有业务的准确、及时处理，未发生任何因资金影响生产经营的事件。

（二）中国石油资金集中管理保证了公司资金需求

中国石油资金集中管理在提高资金规模效益、确保生产经营的资

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金需求、降低融资成本等方面效果十分明显，形成了“集中力量办大事”的资金管理新优势，保证了公司资金需求。

1．中国石油资金集中管理通过资金计划管理和内部封闭结算管理，减少在途资金占用量。2000年至2005年，中国石油总部吸收地区公司临时闲置资金平均余额达到312亿元，资金集中的规模优势明显。同时，通过系统内部货款封闭结算，实现系统内部结算“零”资金在途，2005年所属公司之间货款封闭结算量日均达到56亿元，大大减少资金占用量。

2．中国石油资金集中管理拓宽了融资渠道，保证了公司投资及长期战略所需资金。继2000年在纽约、香港两地上市之后，中国石油2002年发行企业债券15亿元，2005年成功增发H股融资211亿元。同时，与工行、中行、建行、交行、农行等金融机构签订了1153亿元的授信协议；与BNP、汇丰、渣打等跨国银行签订了28亿美元全球授信协议，确保了公司长期战略资金需求。

据统计，“十五”期间，中国石油共完成固定资产投资5969亿元，年均投资1194亿元，仅西气东输管线项目投资就达1400多亿元；重大海外项目收购及中俄石油贸易融资支出566亿元；科技投入199亿元，年均近40亿元；成本费用支出16579亿元，年均3316亿元。如此巨大的资金支出，如果没有科学的资金管理手段，良好的融资能力，很难同时保证各项业务正常运转。

（三）中国石油资金集中管理创造了价值

中国石油资金集中管理达到了预期目标，相关财务指标得到根本

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改变，为公司创造了经济价值，6年累计节约利息支出380亿元，得到国资委和国际资本市场的一致好评。

1、中国石油实施资金集中管理，降低了有息债务规模，提高了资金使用效率。通过资金、筹融资集中管理，从1999年到2006年中期，公司有息债务从1444亿元下降到698亿元（见图5），资本负债率从40.7%下降到10.55%（见图6）。

16001400120010008006004002000亿元1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006.612345678

图5 中国石油有息债务变动情况

在降低债务规模的同时，中国石油还充分利用资金集中的规模优势，加强与合作银行，降低融资成本。目前，公司获得的人民币贷款利率低于基准利率10%，外汇贷款利率也比同期市场利率低10到20个基点。

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45.00@.005.000.00%.00 .00.00.00%5.00%0.0099 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006.612345678

图6 中国石油有息债务率变动情况

2、中国石油资金集中管理加强应收款项回收管理，保证了公司收益质量。从1999年到2006年中期，应收款项从476亿元下降到216亿元（见图7），减少了260亿元；其中应收账款周转天数从32天下降到2005年的7.8天，缩短了24.2天。据统计，应收款项清收工作为公司累计增效23.2亿元。

5004504003503002502001501005001999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006.61234567应收款项应收账款其它应收款亿元

图7 中国石油应收款项变动情况

3、中国石油通过实施资金集中管理，不仅运用标准业务流程和内部控制规范，降低了资金回收、结算和保管等资金的传统风险，而

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且还通过集中外汇管理和交易，总部能够运用管理团队的专业知识，强化利率、汇率风险管理能力。2005年，在派发2004年度末期股息工作中，通过提前以美元募股资金直接购买港币用于派息，规避港币未来升值的汇率风险。公司于5月10日至5月13日购入港币24.18亿元，平均成交价格7.7985，较6月6日派息汇款日价格7.7820低165点，为公司节约66万美元。

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