《管理学现代的观点》考试资料(汇编)

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导论：管理理论的发展

一、科学管理阶段，代表人物是泰罗；19世纪末20世纪初在美国形成

科学管理的贡献：1、时间和动作研究；2、任务管理；任务管理的基本思路是如何使员工达到已经制定的科学的作业标准，从而提高生产效率，在经济人假设的前提下考虑到经济因素对员工的促进作用。3、作业人员与管理者的分工协调；这种份公告使得管理人员与作业工人分工明确，各司其职，更加有利于生产效率的提高与资源的优化配置。

二、行为科学的兴起

行为科学理论实名为人群关系理论，它的产生源于有名的“霍桑实验”。指职工的情绪影响工作效率，且情绪的来源是由车间的人群关系决定的。

1933年梅奥出版了《工业文明中的人》一书，奠定了人际关系理论的基础，梅奥提出：以前的管理把人假设为经济人，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。

同时期出现了许多行为科学的大家以及非常著名的行为科学理论，如：马斯洛的需求层次论，赫兹伯格的“双因素理论”，麦格雷戈的“X理论—Y理论”等。

此外，行为科学的产生使企业的老板和管理者开始认识到员工的地位，也在一定程度上缓和了劳资关系。

行为科学的贡献：1，社会人假定；行为科学认为工资、作业条件与生产效率之间没有直接的关系，因而提出了“社会人”假定取代“经济人”假定。2，需求因素与激励；马斯洛的需求划分为五个层次：生理的需求、安全的需求、社会的需求、尊重的需求和自我实现的需求。3，作业组合；4，领导理论；包括性格理论、个人行为理论、权变理论。

三、管理科学理论的发展—20世纪50年代

认为管理就是决策，主要采用数学模型得出可靠的结论。

流行的管理科学决策模型主要有以下几种：1，决策模型；这一模型的目标是使决

策的过程减少艺术成分而增加科学成分。2，盈亏平衡点模型；3，库存模型；4，

资源配置模型；常用的资源配置模型就是线性规划模型，在给定边界约定的情况下

考虑产出、利润最大或者成本最小。这一模型是描述性模型，变量是确定性的。5，

网络模型；6，排队模型；7，模拟模型；

管理科学理论的贡献：

管理科学对管理理论与实践的贡献突出表现在科学技术的运用与引入、决策理论的

构造和管理信息系统的建立。

四、现代管理理论的进展（20世纪70年代至今）

。。。。。

本章小结：

A：科学管理理论与19世纪末20世纪初在美国形成，其代表人物为泰罗，科学管

理是管理由经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志。科学管

理对管理理论的形成和发展的贡献主要表现在时间和动作研究上、任务管理、作

业人员与管理者的分工、协调等方面。

B：行为科学理论实为人群关系理论，它的产生源于梅奥教授领导的著名的“霍桑

实验”。行为科学理论既是管理理论的发展，又是管理实践的总结，它的巨大贡献

主要表现在社会人假定的提出及对需求因素与激励、作业组合、领导理论的分析

等四个方面。

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C：管理科学认为管理就是决策，其理论特征主要表现在以决策为主要的着眼点，

以经济效果标准作为评价管理行为的依据，依靠正规数学模型，依靠计算机运算，

解决决策问题。

D：现代管理理论是指20世纪70年代至今的管理新理论，它是科学管理、行为科

学和管理科学三阶段演进之后的必然产物，它与现代组织的发展密不可分。

E：20世纪九十年代开始的新的管理思潮为“公司再造”、“第五项修炼”、“知识管

理”和“管理创新”。有人认为这些是管理的革命，将导致传统管理理论与实践实

现全面革新，开创全新的管理天地。

第一章、管理的内涵

管理就是计划、组织、指挥、协调和控制—法约尔

管理即制定决策—西蒙

管理学定义：管理是对组织的资源进行有效的整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调、控制等行为活动是管理复杂后进行专业化分工的管理专业活动，是有效整合资源所必须的活动，但他们每一类仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，因而他们本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。

管理的特性：动态性；科学性；艺术性；创造性；经济性

管理的对象：资源（主要包括:人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源）管理的基本手段为计划、组织、指挥、协调和控制等，这些是组织资源有效配置的必要手段，有的教科书也将其称为管理的职能。

组织资源是有限的，使用有限的资源以获得最大的利益就是组织资源配置的本质，而这离不开资源配置的活动即管理。

管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理的对象是组织内的资源配置。

第二章、管理中的人

对人认识的深化：

1，受雇人

X理论：假设是：（1）一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作。（2）由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力。（3）一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。

2，经济人

随着现代化大生产的发展，科学管理学说在19世纪末20世纪初风行企业界，企业届开始接受科学管理学说中关于工人是经济人的假说。事实上，在劳动仍然作为谋生的手段时，在收入水平不高而且对丰富的物质产品世界充满欲望时，人的行为背后有经济动机在支配，而对工人采取经济的激励手段并非企业家的良心发现，其实质是企业家和工人双方的个人主义利益出发。

3，社会人

20世纪30年代的霍桑实验纠正了经济人的假设，认为企业的员工是社会人，认为他们还需要得到友谊、归属感和尊重感，他们的行动背后以社会需要为动机，马斯洛的需求层次论就

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是在社会人的假说下发展起来的。

社会人假说提出了新的对人的管理的方案：1，管理人员要有人际关系处理技能；2，让职工参与决策；3，上下沟通；4，提案制度；5，面谈制度

4，管理人

西蒙认为，管理就是决策，管理的一切活动都可以归结为决策活动，因此，，既然企业中的所有员工都在决策，则他们都应当是管理的出发者，是管理人。

5，自我实现的人

2.2以人为本的管理

2.2.1人本管理对人的假设

人本管理的核心是人能够自我有效的管理，因此人本管理实际假设是人是追求自我实现的社会人

2.2.2自我管理的前提：授权

执行授权本身有4项基本前提：

价值观共识化；经营理念、前景的明确化。互相了解彼此的工作，为以后工作进行协调。资讯共有化，即信息共享。

教育训练；在授权之前进行教育训练，让员工们有一个自我管理的认识。

授权的示范；在全面授权之前，先进行个别部门、团队、或个人的授权示范。

2.2.3自我管理的形式与组织

个人的自我管理

团队的自我管理

2.2.4现代企业组织中的自我管理

给员工一个领域：给员工一个领域关键在于合适的授权，在授权的同时明确他的责任。

参与领导：目的在于唤起每个员工的集体意识和集体努力，这样才能有效达到企业的目标。工作内容丰富化

2.3自我管理的人

2.3.1思想、心理与行为的转换模式

2.3.2塑造价值观

2.3.3健康的心理状态

2.3.4自我行为引导

本章小结：

以人为本的管理是指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。

以人为本管理的核心内容是组织成员的自我管理，但是这一管理模式是建立在“自我实现人”的基本假设之上的。自我管理的现实前提是授权。

自我管理在组织中有两种实现形式：一为个人的自我管理，二为团队的自我管理。自我管理目前在先进企业中的运用有：给员工一个领域、参与领导、工作内容丰富化等等。

以人为本管理的方式建立在对人的思想、心理与行为的转换模式之上，基本方式有塑造价值观、心理平衡、行为引导、使组织中的每个人都能够个性化、全面的发展，与组织一起成长。

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第三章：管理者的素质才能

3.1管理者的角色

3.1.1管理主体与管理客体

3.1.2管理者的角色

人际关系方面的角色

信息传递方面的角色：监听者角色，即从不同渠道用各种方法接受信息，了解信息，掌握信息；传递者角色，即把组织的信息、自己所收集加工的信息等向组织成员加以宣布、传递，以便组织成员共享信息，更好工作；三为发言人的角色，即管理者必须代表组织向外界公布态度、决定、报表、进行演讲等，这可能是组织运作的需要，也可能是外界压力的结果。决策制定方面的角色：按照西蒙教授的说法，管理就是决策，故管理者最重要的角色就是制定决策。

3.1.3管理者角色的变动

1，组织的层次通常称为金字塔型，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多，决策层的管理者又称为高层管理者，执行层的管理者又称为中层管理者，操作层的管理者又称为基层管理者。基层管理者负责直接管理组织的工作任务承担的，而中层管理者则是承上启下的，或作高层管理者某一方面的参谋。

2，管理者角色的变动

高层管理者最主要的是决策角色，中层管理者在三个方面的角色基本上是一致的，这是由中层管理者既要承上启下又要独当一面的特点所决定，至于基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，故而人际关系的处理对其而言尤为重要，所以角色分配时应该以人际角色为主。

3，组织规模对角色重要性的影响

3.2管理主体的心智模式：远见卓识健全的心理优秀的品质

3.3管理主体的能力结构

3.3.1创新能力：

3.3.2转化能力

3.3.3应变能力

3.3.4组织协调能力

本章小结：

管理活动出发者是管理主体。管理者在组织内工作时通常要扮演人际关系，信息传递以及决策制定等方面十个不同的角色。由于组织内部管理的需要，组织通常分为若干层次，组织此时呈现为金字塔式结构，处在不同层次管理者，他们所扮演的十种不同层次的机会是不同的。

管理主体良好的心智模式包括：远见卓识、健全的心理、优秀的品质。管理主体的心智模式状况如何将在很大程度上决定管理主体进行管理活动时的思维、行为等，最终直接影响管理活动的效率，从而影响资源配置效率。

组织对于不同组织层次，工作岗位上的管理者都有一定的素质、能力的要求，但是这些要求与管理者的个性没有必然联系。管理主体尤其是高层管理者需要独特的能力，其中最重要的能力为：创新能力、转化能力、应变能力、组织协调的能力。

第四章：管理者的重要责任

4.1岗位责任

4.1.1一般岗位责任：态度、岗位纪律、作风和良心。

4.1.2特有岗位责任：计划、组织、指挥、协调、控制

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4.2道德责任

道德的三种观点：道德的功力观；即完全按照结果制定决策的一种道德观点，其目标是为绝大多数人提供最大的利益，一方面，功力主义鼓励效率和生产力，这符合利润最大化目标，但是另一方面，它造成资源的不合理配置，功力主义还造成一些利益相关者的权利被忽视。道德的权力观；这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。道德的公正观；这要求管理者公平和公正的加强和贯彻规则。

4.2.3影响道德的因素

道德发展水平、规则和制度、组织文化、问题强度

4.3社会责任

古典观：其支持者是弗里德曼，他认为职业经理人的主要责任是按照股东的利益来经营业务，利益即财务收益率。

社会经济观：在社会经济观的支持者看来，古典派观点的主要缺陷在于他们的时间框架，管理者应该关心长期的资本受益最大化，为了实现这一点，他们必须承担社会义务以及由此产生的成本，他们必须以不污染、不歧视、不从事欺骗性的广告宣传方式等保护让会福利，他们还必须融入自己所在的社区以及资助慈善组织，从而在改善社会中扮演积极的角色。

最后，社会经济观的支持者认为，古典观只触及了现实的表面，现代企业不再仅仅是经济机构了，他们游说和左右政治行动委员会以及从事其他活动，来为他们的利益而影响政治进程，社会接受甚至鼓励企业卷入社会、政治和法律环境中。

4.3.3赞成和反对社会责任的争论

赞成的论据：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、良好的氛围、减少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有、预防社会弊端的优越性。

反对的论据：违反利润最大化原则、淡化使命、成本、权力过大、缺乏技能、缺乏明确规定的责任、缺乏大众支持。

4.3.4社会责任的扩展阶段

扩展阶段分为四个阶段，第一阶段，管理者将通过寻求使得利润最大或者成本最低来提高股东的利益，第二阶段，管理者将承担他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理，第三阶段，管理者将扩展其目标，包括公平的价格、高质量的产品和服务，第四阶段，管理者对社会整体负责。

本章小结：

管理者的责任主要包括岗位责任、道德责任和社会责任三个方面。

管理者的岗位责任即有一般性的岗位责任，也有管理岗位特有的岗位责任，前者包括态度、纪律、作风和良心，后者包括计划职责、组织职责、领导职责和控制职责。

道德责任通常是指规定行为是非的惯例和原则，要求管理者在管理活动中考虑谁会在结果和手段方面受到影响，对道德的认识有三种观点，即道德的功力观、权力观和公正观。

一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展水平、组织规划和制度设计、组织文化和道德问题强度调节之间复杂的相互作用的结果。

在管理学中，社会责任可以定义为一种组织追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。

关于管理者的社会责任，目前存在对立的两种理论观点。一种观点认为管理者唯一的社会责任就是使例如最大化；另一种观点站在社会经济的立场上，认为管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富。

组织社会责任的扩展分为四个阶段，每个阶段利害攸关者的范围不相同。

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第二篇：管理的架构

第五章：组织体系

5.1组织构成

5.1.1组织的概念

组织是一个社会实体：为了实现组织目标，组织内部必然要进行分工与合作，没有分工与合作的群体不能称之为组织。

组织有明确的目标：任何组织都是为了实现特定目标而存在的，组织目标是组织存在的前提和基础。

组织有精心设计的结构和协调的活动性系统：作为一个实体，组织必然有一个由许多要素、部门、成员、按照一定的联络形式排列而成的框架体系即组织结构。

组织与外部环境相联系：组织存在于不同类型的环境中，它是在一个特定的环境中发挥其功能的，环境与组织之间相互影响相互作用。

5.1.2组织的类型

1，按照组织的性质分为：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织

2，按组织的形成方式分类：正式组织、非正式组织

3，按社会功能分类：以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织（这类组织的社会功能在于协调各种冲突、引导人群向某种固定的目标发展，以维持一定的社会秩序，如：法院、政党等组织。

模型维持组织：这类组织的功能在于维持固定的社会形式，来确保社会的平衡发展，如：学校、社团、教会等。

4，按人员顺从度分类：强制性组织；如监狱、精神病院、战俘营等。功利性组织；包括各种工商组织等。正规组织；如政党、机关、学校等。

5，按利益受贿分类：互利组织；如互助团体、会员制俱乐部等。服务组织；如，医院、大学、福利机构等。实惠组织；如，工厂、银行、各种公司等。公益组织；如警察机关、行政机关和军队组织等。

6，企业组织的分类

现代组织最重要的形式之一是企业组织。根据组织合成要素的性质不同，可以将企业组织划分为三大类：

（1）作业组织。对生产作业活动加以组织是企业组织的最基本内容。

（2）管理组织。管理组织通常被认为是一种纯粹以人对对象的组织。管理组织包括：日常生产经营管理组织、创新管理组织和战略管理组织。

（3）财产组织。企业组织不仅是人与机器、原材料等生产相结合的结果，更是财物资源集结而成的经济实体。

企业作业组织、管理组织和财产组织在实践中相互依存、相互促进，他们共同形成了一个完整的组织体系即企业。

5.1.3组织的功能

组织力量的汇聚作用：把分散的个体汇集成为集体，用“拧成一股绳”的力量去完成任务，这是组织力量汇聚作用的表现，用简单的数学公式表示就是1+1=2.

组织力量的放大作用：比力量汇聚作用效果更进一步，良好的组织还能发挥“相乘”的效果，组织对汇聚起来的力量具有放大或者相乘的作用，这是在汇集力量的基础上产生的，不是1+1=2.，而是1+1＞2.

个人与组织之间的交换作用：从个人的要素角度看，个人之所以加入某一组织并对其投入一定的时间、精力和技能，其目的不外乎想从组织中得到某种利益和报酬，以满足个人的需求。

5.2组织目标

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组织的经营性目标主要包括：

（1）经营目标。经营目标是指组织通过实际的经营程序所追求的结果和说明组织实际上要做什么。

（2）业绩水平。盈利能力反映营利性组织的全面业绩，通常可以用净收入、每股收益或者投资回报来表示，其他的指标还有增长率和产出量。

（3）资源。资源是指从环境中获得所需的物资和财物资源的渠道极其利用。

（4）市场。确定市场目标是市场销售和广告等部门的职责。

（5）雇员发展。雇员发展是指雇员的培训、升迁、安全及成长等。

（6）创新。创新是指适应外部环境变化的灵活性。

（7）生产率。生产率是指有效的提高原材料的利用效率，最大限度的提高产品的数量和质量。

组织目标的作用主要表现在：

（1）集中力量和资源。目标是集中组织中成员的努力和活动的指南。

（2）提供协调和沟通基础。组织目标为组织成员间的沟通了解提供了基础，因为组织目标界定组织中成员的大致工作内容极其重要程度，可以帮助组织成员调整行为和决策。

（3）为业绩考核提供标准和依据。组织成员无论采取哪种工作方式，其对组织的绩效最终要看其是否符合组织目标及目标的实现程度。

（4）目标是组织的信息源和决策依据。在日益复杂的多变环境中，管理者面临种种新情况，新问题，要迅速决策，在决策过程中，只要对组织目标有清晰的了解，才能判断问题的本质和难度，制定解决问题的方案并付诸实施。

（5）组织目标还影响组织结构。两者之间相互作用，相互影响。组织结构的设计绝度不是纸上谈兵，画一张组织图纸就了事，组织结构的健全合理与否仍要以是否有利于组织目标的实现为标准。

5.2.2组织目标的制定

组织目标制定的原则：

（1）根据组织宗旨却确定具体目标。组织宗旨是社会赋予的基本职责，组织在制定目标时，则应考虑到应尽的社会责任，如合法性、环境保护等。

（2）目标应是适时适度的。

（3）以满足顾客需求为前提。只有当以最快的速度把顾客需求转化为现实供给时，组织存在的意义才能显现，组织才能得到社会的承认并不断发展。

（4）制定目标应以提高组织的投入产出率为出发点。每个组织的资源都是有限的，如何以最小的资源成本实现组织目标正是组织目标优化的重要依据。

组织目标制定的步骤：

（1）明确制定组织目标的目的。

（2）进行组织环境分析。环境分析包括组织外部环境和内部环境的分析。外部环境主要有：竞争对手、供应方、潜在竞争对手、买主及替代品。内部环境主要有：人力资源、财物资源、关系资源和信息资源等进行分析。

（3）制定各种具体方案。根据组织要解决的问题及组织对内外环境分析所收集到的信息制定出两个或两个以上的总体目标方案。

（4）确定总体目标方案并具体化。在评价各方案的基础上，选择最优或满意目标方案。

同时进一步把总体目标层落实到各个层次、部门、岗位以及个人等。

（5）明确组织目标责任。将各个层次的目标与具体执行人员的工作责任相结合，逐级落实，建立目标责任体系，以激发组织成员的工作积极性，同时确保组织目标能够得

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到具体落实。

（6）组织目标优化。在组织实践过程中，高层管理小组要不断收集反馈信息，加强对不同部门、不同等级的组织目标的协调和综合平衡，防止出现目标体系中各目标互补协调，损害组织总目标实现的情况，从而达到不断完善和优化组织目标的目的。5.2.3组织目标管理

目标管理（MBO）是一种综合以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理，评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。

目标管理有四个共同要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。

MBO中的目标不像传统目标那样，由上级设定并分配给下属，而是采取参与的方式，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见，目标一旦实施，都有明确规定的期限，如：三个月、半年或者一年。最后，MDO寻求不断的将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。

5.3组织素质

5.3.1组织素质的定义与内涵

所谓组织素质，是指一个组织所具有的潜在的品质与能力。组织素质的具体内涵可概括为以下内容：

1，组织价值观。是指作为一个整体的组织成员的基本原则与所知觉的存在的信念，组织价值观是由其成员共享的，并规范着管理者的目标行为取向。

2，组织凝聚力。所谓组织凝聚力是一种向心力、吸引力，是组织成员之间关系的一种反映和表现，它包括每个组织成员之间的吸引力和组织对单个成员之间的吸引力。

3，组织成员的忠诚度。组织成员对组织的忠诚包括态度忠诚和行为忠诚两部分，态度忠诚是指组织成员对组织的价值观、目标等的认同感，而行为忠诚主要是指组织成员忠于职守，离职率低等。

4，组织的智商。智商是描述组织或个人快速处理信息、有效决策和实施决策的能力。5，组织的学习能力。

6，组织的应变能力。

5.3.2提高组织素质的途径

未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，而为了提高组织素质，就必须进行组织修炼，因此，只有围绕着组织素质的内涵进行不断学习，才能提高组织素质与提高组织的核心竞争力。具体而言，可以通过以下途径来达到目的。

1，建立一个学习型组织

1990年，彼得圣吉在前人的基础上提出学习型组织的概念，并通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼来达到组织修炼的目的。

2，组织创新

知识经济时代，组织所面临的内外部环境的复杂和不确定性进一步增强，这就决定了组织素质的培养和提升过程是一个动态的过程，因此，要求组织修炼过程是一个持续的动态的循环过程。

本章小结：

组织是有意识的加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统，它是一个社会实体，具有明确的目标，组织可以按不同的标准进行分类。企业组织是现代社会中极为重要的一类组织。

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组织目标是一个组织在未来一定时间内试图达到和所期望的状态，反映了组织为此努力的终点和结果，一个组织有多种类型的目标，其作用各不相同，组织的经营性目标主要包括经营目标、业绩水平、资源、市场、雇员发展、创新和生产率等七个方面。

组织目标的制定应遵循根据组织宗旨确定具体目标，目标应是适时适度的，以满足顾客需求为前提，以提高顾客的投入产出率为出发点等原则，其制定过程主要包括明确制定组织目标的目的，进行组织环境分析，制定总体目标方案，确定总体目标方案具体化，明确组织目标责任、组织目标优化等六个步骤。

目标管理就是一种组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，共同实现目标的一种管理办法。它有四个共同要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。

组织素质是指一组织所具有的潜在品质和能力，潜在品质包括组织所具有的价值观，凝聚力与组织成员对组织目标的认同感，潜在能力主要包括组织的智商、组织的学习能力和组织的应变能力。提高组织素质的途径有建立一个学习型组织和组织创新等。

第六章：组织设计

6.1组织设计

6.1.1组织设计的理论

组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的。

组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

6.1.2组织设计的目的与策略

1：组织设计的三个层面：组织设计的主要目的是建立有利于管理的组织，因此，必须设计成合乎下列要去的组织：（1）有利于计划的组织。（2）有益于指挥的组织。（3）有益于控制的组织。

2：正式组织的六个要求

应该设计成符合组织目的的组织；应该设计成使得组织成员的能力得到最大发挥的组织；应该设计成使得组织成员对组织做出贡献的欲望得以提高的组织；应该设计成能使组织成员对组织有归属感的组织；应该设计成一个能不断持续发展的组织；应该设计成富有效率的组织。组织设计的基本策略有以下两种：

（1）功能性组织结构。将同一部门或单位中从事相同或相似工作的人集中在一起构成的组织结构。具有专业份工行细、组织效率高、强调专业技能和工作程序等特点。（2）目标导向的组织结构。是将实现同一目标的各成员集中在一起而构成的组织结构。

6.1.3影响组织结构设计的因素

1.规模因素

一个组织结构设计与其本身规模的关系大体为:（1）组织规模越大，工作就越专业化；（2）组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；（3）组织规模越大，分权的程度就越高。

2.战略因素

一个组织的战略决定着其任务、技术和环境，而这些方面的因素又决定着其本身的组织结构设计。一个组织的战略还决定着它的权力分配形式和生产增长率，而权力分配形式和生产增长率也影响着组织的结构。

3.环境因素

稳定的环境与不稳定的环境都构成了不同的组织结构。稳定的环境采用机械式组织结构，采用规章制度，工作的高度专业化和权威式的领导来安排组织的一切活动。不稳定的环境采用有机式组织结构，要求组织结构具有相对灵活的动态性。

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4.技术因素

美国女管理学家把组织分为三种类型：单一和小批量的生产技术，大批量和大量的生产技术，管道连续性的作业流水生产技术。她对这三种技术类型的组织以及组织结构进行了比较和考察，并对管理的层次、管理人员的管理幅度，以及生产工人与管理人员的比例进行了分析比较。

5.权力控制因素

罗宾指出对组织结构产生决定性的影响作用的是权力控制。

罗宾在1987年出版的《组织理论》一书中明确指出：

（1）组织的权力控制者在选择组织规模、组织的战略、组织的技术和如何对环境做出反应方面有最终的决策权，因而对组织结构模型选择也有最后的决策权。

（2）任何组织都有各种利益代表团体所组成，权力控制集团中各成员都在不同程度的代表着某一利益的集团，一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团的利益的妥协。

（3）权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力，他们总是追求权力控制，即使是分权，也以不失去控制为最低限度。

（4）权力控制者会采取合理的方式，即在组织利益的范围内，寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团的利益的结合点，即公私兼顾又合理合法。

以罗宾为代表的权力控制决定组织结构的研究者认为，组织的规模、战略、技术和环境等因素对组织模式的备选方案起着限制性作用，但是，从各个备选方案中挑选哪个方案，最终由权力控制者决定。

6.1.4组织设计的原则

对组织如何设计？古典组织理论以泰罗、法约尔、韦伯等人的观点为代表。

1.传统组织的八条原则：

（1）目标原则，所有的组织都应该有一个目标；

（2）相符原则，权力和组织必须相符；

（3）职责原则，上级对下属工作的职责是绝对的；

（4）组织阶层原则；

（5）控制幅度原则；

（6）专业化原则，每个人的工作应该限制为一种单一的职能；

（7）协调原则；

（8）明确性原则，对于每项职务都要有明确的规定；

2.组织设计五项原则

美国学者戴尔极力推崇传统管理理论，提出的有关传统组织理论的组织原则有五项：

（1）目的。组织必须有明确的目的，而且组织内各职位的目的必须与组织的整体目的相一致。

（2）专业化

（3）协调。组织内各成员的努力应指向组织的共同目标，应通过建立有效的手段进行有效的协调。

（4）权限。组织应建立起从组织的最高层到组织内各个成员的明确的直线权限。

（5）责任。权限与责任对称，有了权限必须要负相等的责任。

3.目标导向的设计原则

这种目标导向组织有利于培养高级管理人员，其组织设计的重点在于工作的成果和目标，而非处理程序和方式，因此，这种组织结构有时看起来不正规也不严格，但是颇具适应力和创造性。

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4.矩阵型的组织设计

这是一种两种组织策略相混合的组织结构（功能型和目标型），这是一种现代组织结构，它否定了许多传统的管理原则，比如：该组织中的每个成员实际上有两个或者两个以上的领导，既有功能单位的上司，又有目标导向单位的上司。矩阵型组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间容易产生冲突，因此，应该尽量让两个方面的权力保持平衡。

6.1.5组织设计的艺术

现代组织结构形式十分复杂，但是基本上可分为三种：一是直线式，二是直线—职能式，三是矩阵式。而无论哪一种形式，在设计中都要讲究设计艺术。

1.“整分合”的设计艺术

（1）在设计组织结构时，首先要把握组织的整体目标及基本任务，这就是“整”的意思。（2）在其基础上将任务科学的分为各个组成部分，并进行人员分工与资源配置，这就是“分”的意思。

（3）在分工基础上再进行总体协调与综合，使各分工部门相互配合、通力协作，保证整体目标和任务的实现与完成，这就是“合”的意思。

总结起来就是：把握整体、科学分工、组织综合。整体是前提，分工是关键，综合是归宿。

2.“封闭”的设计艺术

任何一个组织无论其具体的分工机构形成如何，均必须有四类基本的职能机构，否则，这个组织的机构是不健全或不完善的。以企业组织为例：（1）决策机构（如厂长办公室、生产调度科）、（2）执行机构（如各职能科室和车间）；（3）监督机构（如质量检查科、审计科）、（4）反馈机构（统计科等）

3.富有“弹性”的设计艺术

要掌握富有弹性的组织设计艺术，必须注意：

（1）不是立即分解出新的组织机构来适应环境的变化，而是在原有的组织机构中发生职能扩张，用弹性变化来适应环境的变化。

（2）对组织环境的变化，如果靠成立新的组织机构已经不适应了，往往是新的组织机构才成立不久就时过境迁，因此，组织机构应该有一定的弹性。

（3）不能以一个永恒不变的组织机构来应付一切外部环境的变化，特别是在组织结构发生重大变化时。如果目标变化、策略变化和组织的战略发生转移时，单靠原来的组织机构已经不能适应了，在这种情况下，对原有的组织结构就要做出相应调整，分解出新的组织结构。

4.寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术

把组织指挥系统划分为几个等级，这叫做领导层次。一个领导能直接有效的指挥几个下级，这就是领导幅度或控制幅度问题。

（1）正立三角形的稳定结构

这种结构把领导分为三个层次：战略规划层、战术规划层和运行管理层。这三个层次构成一个三角形的稳定结构。这种正立三角形的结构清楚的表明了领导幅度与领导层次之间的反比例关系。比如说在组织规模不变时，领导的幅度宽一些，也就是直接领导的下级多一些，那么领导的层次将减少，反之，增加领导层次，领导幅度就会变窄，也就是直接领导的下级人数将减少。

（2）横式结构和直式结构

在组织机构的设计上，人们通常把扩大领导幅度，相应减少领导层次的模式叫做横式结构，而把缩小领导幅度，相应增加领导层次的模式叫做直式结构。

5.权变的设计艺术

高超的组织艺术必须视“情势而定”，即因时、因人、因环境等各种主客观条件来确定，这精品文档

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种艺术就是现代组织机构设计中的权变艺术。

组织机构有四种影响力量的函数，即

（1）最高领导者的影响力量。

（2）组织任务的影响力。如果组织任务复杂，规模庞大，机构设计也就复杂，配备人员的素质也就要高，反之，机构就可以简单些，对人员的要求也可以低一些。

（3）客观环境的影响力。环境的影响包括资源的供应状况、竞争状况、市场潜力状况、国家体制状况等。

（4）员工的影响力。组织员工是组织工作的承担者，员工的素质和技能决定了他们是否可以在既定的组织体系下最大限度地发挥自己的潜力。

6.2部门分工

6.2.1部门的概念

所谓部门，是组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。

6.2.2部门划分的基本原则

1.确保组织经营目标的实现

2.职责的明确型与均衡型。各个部门的职责、任务必须十分明确。

3.力求部门高效精干

4.保持弹性。部门没有永久牌，其增、减、撤、并都应随业务发展，环境变化的要求而定，部门设计要保持适度弹性，不能只生不死，不能搞终身制。

5.部门之间要有良好的配合与协调

6.2.3部门划分的方法

1.人数部门化。部队里的军、师、团、营、连、排就是这种划分方法，在高度专业化的现代社会，这种划分方法越来越少。

2.时间部门化。是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分方法，如：组织按早、中、晚三班编制进行生产。这种划分方法只适用于最基层的组织。

3.职能部门化。如企业的生产、营销、财务、人事等部门。有利于提高管理的专业化程度以及管理人员的技术水平，但是缺乏总体长远目标，不利于高级管理人才的培养。

4.程序部门化。这种划分方式在生产程序复杂、要求严格的情况下是必要的，它有利于加强专业化程序管理，提高工艺水平。

5.业务部门化。就是把业务系列的管理工作划分为一个部门负责。国外大中型企业的事业部就是典型的按业务划分的部门。

6.区域部门化。我国企业组织中的地区性分公司、办事处、国外组织中的地区事业部制，都是按地区划分的部门。

一个组织究竟采用何种方式划分部门，应视具体情况而定，而且这些划分方式往往是结合采用的，如：企业职能或参谋机构一般按职能划分，生产部门可按程序或业务划分；销售部门则可根据实际需要按地区或客户划分。

6.2.4部门的职能

1.部门的本职工作

保障安全是保卫部的部门本职，而设备的维修是工程部的部门本职。‘

2.部门主要职责

部门的主要职责是部门按行业惯例或传统基本上不能变更的职责。

3.部门兼管职能

部门兼管职能是指可以在不同部门之间改变责任范围的职能。

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6.2.5部门间职能范围的界定

1．职能部门的职能互不重叠

（1）“一事无二管”，主要指时间上的不重叠和范围上的不重叠。

（2）“政出多门”是管理的大忌，各部门应该有固定的分工，不能混杂。

2.职能部门的职能互相衔接

（1）组织运转所需要的职能都有相应的部门负责，不能留下空白

（2）不同职能部门的职能不同

（3）组织内部不能有两个职能相同或类似的部门

（4）根据既定的部门职能，对相关部门进行具体界定。

6.2.6部门之间的横向联系

1.横向联系设计的复杂性

（1）横向之间的关系不像纵向之间的上下级关系。与纵向相比，横向之间关系的协调与沟通会困难很多，因为不能简单的通过行政命令来实现组织的目标。

（2）横向联系的程度在各个部门之间也不尽相同

（3）组织所处的环境也会影响到横向部门之间的联系程度。越是环境变化快，越要求各部门间有高度的协调，否则就无法适应这种变化的环境。

（4）组织规模的大小对横向联系设计有影响。大型组织部门比小型组织部门需要更多的横向协调。

（5）新老组织在横向联系上的困难程度有所不同。新建组织部门间比老组织更容易协调。（6）创新性组织和常规生产组织在横向联系设计上的要求也不同。

2.横向联系设计的基本思路

（1）要搞好组织机构的分化与组合，该合的部门要合在一起，该分开的部门要分开。（2）要采取各种有效的协调方式和手段。

（3）要适当建立一些协调机构，从组织上保证联系的正常化与稳定化。

（4）从制度上要制定一些促进横向联系的监督和奖励机制，鼓励相互协作，反对和杜绝相互扯皮。

3.横向联系的协作方式

汤姆森的三种协调方式，他认为存在三种不同类型的相互依赖关系：（1）间接影响的波动型相互依赖关系。在这种类型的相互关系中，每个部门之间都对组织整体独立的做出自己的贡献，但是各个部门之间并非有直接的互动关系。（2）直接影响的连续型相互依赖关系。各个部门之间保持直接的互动关系，且按一定的次序进行（3）相互影响的交叉型相互依赖关系。每个部门的输出变为其他部门的输入，而其他部门的输出又变为这个部门的输入。

汤普森认为，对不同类型的相互依赖关系，应该采取不同的协调方式。

（1）在波动型关系之下，部门间的横向协调可以通过标准化的决策、法规和决策程序的建立来解决，它最容易建立稳定的协调机制。

（2）在连续型关系之下，部门间的横向协调机制可以通过共同制定的计划，蓝图，和作业程序来实现，它也能够建立起有序的协调机制。

（3）在交叉关系之下，部门间的横向协调则要经过彼此的调节，经过各部门的互动和反馈才能做到，因为在交叉的相互依赖的关系下，不确定性的因素比较

多。

明茨伯格的五中基本协调方式

（1）相互调整的协调方式。即在非常简单的组织中，直接操作者彼此之间通过非正式的、配合默契的工作形式来达到协调。

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（2）直接监督的协调方式。上级向下级发出指示并监督下属行为的方式。

（3）标准化的协调方式。指不是通过直接的相互接触，而是在工作之前就制定工作标准或工作规范，进而用这些标准和规范来协调各方面的关系。

当组织规模较小时，采取相互调整的方式进行协调，随着人数增多和复杂程度的提高，便采取直接监督的方式进行协调，再进一步发展时就采取标准化的协调方式，而当组织变的非常复杂时，相互调整的协调方式又被重新采用。

达福的六种协调方式

（1）通过文书档案工作进行协调。即用备忘录、报告、通报、简报等进行联系和协调的方式。

（2）通过直接接触进行协调。即受有关影响的管理人员或操作人员直接进行接触、商谈，以达到相互沟通，取得一致性意见。

（3）设置联络员进行协调。联络员处于一个部门之中，其职责就是专门与别的部门打交道，与别的部门进行沟通，以实现协调。

（4）设置临时性委员会进行协调。有时候某个问题的解决需要涉及几个部门，这时就需要设置一个临时的协调委员会，一旦问题解决，临时委员会即宣告解散。

（5）设置专职协调员进行协调。即在组织中单独设置一个专门职位或部门来承担部门间的横向协调工作。专职协调员不同于联络员，他们不必向被协调的任何部

门报告工作，而是超脱于部门之间的协调。

（6）设置常设委员会进行协调。如果部门之间的工作或活动需要长期的，强有力的协调，此时就有必要设置常设委员会常设委员会有固定的协调人员，固定的办

公场所，有稳定的协调机制和比较健全的协调程序，权威性也比较高，他们一

般被给与较大的协调权力，因此协调起来比较有利。

建立协调会议机制

这种协调会议机制有定期的，也有不定期的，既有短时间的，如：班前例会。也有较长时间的，如季度生产协调会，既有较低层次的，也有较高层次的。

协调会议一般由较高一级的主管领导来主持，各部门派代表参加。这种协调会议有明确的主题，有规范的议事规则，能够在会议上共同协调确定的主题和重大的横向协作问题，因而是一种比较有效的协作方式。

6.3职务设定

6.3.1职务的设计

职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。

1.职务专业化

在20世纪上半叶，职务设计是与劳动分工或职务专业化同一意义的。

遵循着亚当斯密的指导思想，管理者都设法将组织中的职务设计的尽可能简单，然而也使员工表现出一定的反感。

2.职务轮换

避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力就是进行职务轮换，这一职务设计方法就是使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。职务轮换通常分为横向的和纵向的，纵向的职务轮换主要指升职或降职，而横向的职务轮换更为常见。

职务轮换有下列明显的有利之处：

（1）它拓宽了员工的工作领域，给与他们更多的工作经验。

（2）更广泛的工作的体验也使得人们对组织中的其他活动有更多的了解，从而为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做更快更好的准备。

职务轮换的缺点包括：

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（1）将一个工人从先前的工作岗位转入一个新的岗位，需要增加培训成本，这会导致生产效率下降，因为工人在先前岗位上的效率性正创造着组织的经济性。

（2）尽管这样的规划有可能带来显著的长期效益，但是组织需要有良好的对策处理日常出现的问题，这些问题产生于让缺乏经验的员工去完成新的任务，也可能产生于轮

换后的经理人员对手头的工作缺乏经验就做出决策。

（3）职务轮换还可能使得那些聪明而富有进取心的员工的积极性受到影响，因为这些人喜欢在他们所选定的专业中寻找更大、更具体的责任，最后有一些证据也表明，非

自愿的对员工进行职位轮换，可能导致旷工或事故的增加。

6.3.2职务扩大化

这一方案使职务范围增大，也就是增加了一项职务所完成的不同任务数目，并减少了职务循环重复的频率。

6.3.3职务丰富化

职务丰富化是增加职务深度

6.3.4工作团队

工作团队大体上有两种类型：综合性的工作团队。综合性工作团队经常在诸如楼房建造和维修这类活动中采用。自我管理工作团队。自我管理工作团队具有更强的纵向一体化特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。

6.3.5职务特征模型

职务特征模型（iob characteristics model,JCM）提供了这样一种框架，它确定了五种职务特征，分析了他们之间的关系以及对员工生产率，工作动力和满足感的影响。

1.从工作核心维度

根据职务特征模型，任何职务都可以从几个核心维度进行描述。他们分别是：

（1）技能多样性，指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度；（2）任务同一性；指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。

（3）任务重要性；指一项职务要求完成一项重要意义的任务的程度。

（4）自主性；指一项职务给与任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面，提供的实质性自由、独立和自主的程度。

（5）反馈，指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的关于其绩效信息的直接和清晰的程度。

需要注意的是，前三个维度共同创造出有意义的工作，也就是，一项职务如果具有三个特征，我们可以预期任职者会将他的职务视为重要的，有价值的和值得做的。

另一个值得注意地方是，拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，而如果职务能提供反馈，则员工就会知道他所进行的工作效果如何。

2.从激励的角度

职务特征模型指出，要是一个人知道他这个人在其关注的任务上完成的很好，那么，他会获得一种内在激励，职务就越是具备这三个条件，员工的动机，绩效和满意感就越强，而旷工和辞职的可能性就会越小。

3.职务模型的寓意

职务的诸核心维度可以综合为一项单一的指标—激励潜力得分（MPS）。要取得得分高的职务，必须在导致人们体验到任务意义的三个要素上至少有一个取得高分，可以预见其对动机、绩效和满意感将产生积极的影响，并使员工缺勤和离职的可能性降低。

激励潜力得分的计算公式为：

激励潜力得分=技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈

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4.对管理者的指导

（1）合并任务。管理者应该将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作，这将使得技能多样性和任务同一性得到提高。

（2）形成自然的工作单位。管理者应该将任务设计成完整的，具有同一性的，有意义的工作，这可使员工产生对这项工作归属于我的感觉，鼓励他们将自己的工作视为意义重大而非无关紧要。

（3）建立起客户联系。顾客是员工所做出的业务或服务的使用者，要是可能，管理者应建立起员工与他们的客户之间的直接联系，这可增加员工的技能多样性，自主性以及绩效反馈。

（4）纵向扩展职务。这样可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权，它可使一项职务的“作业”与“控制”两方面的分离得以部分的结合，从而增大员工的自主性。

（5）开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做的如何，还能知道他们的绩效是改善了、降低了还是保持在一定水平上。

6.4职权设计

6.4.1职权、职位与职责

按传统的观点，所谓职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。

职责与职权具有对等的重要性。应区别两种形式的职责：最终职责与执行职责。最终职责是管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以最终的责任永远不能下授。执行职责是管理者应该下授与所授受职权相等的执行责任，不过，职责的另一方面应当保留。

学者们也对职权关系的两种形式作了区分：直线职权和参谋职权

1.直线职权

直线职权是指给与一位管理者指挥其下属工作的权力，正是这种上级—下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成所谓的指挥链。

2.参谋职权

当组织规模扩大并变得更为复杂之后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法来使得工作得到有效完成，为此他们配置了参谋职权，来支持协助他们，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。

例如一家医院的院长，当她不能有效管理医院所需物品的采购事宜时，她会设立一个采购部门，作为参谋职权部门来运作，当然，采购部门的领导对于其下属的采用人员也有控制职权。医院院长也可能发现自己工作负担过重，需要一位助理，要是真设置了助理职位来协助院长工作，她也就配置了一个参谋职位。

6.4.2职权和权力

1.职权

（1）职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的，是由一个人在=组织中的纵向职位决定的。

（2）职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是影响决策过程的一种手段而已。

2权力

权力是指一个人影响决策的能力

（1）权力是一个三维的概念，它不仅包括了职能和职权层次的两维，还增加了第三维，称为中心性，权力则是同时由它的纵向职位和它与组织权力核心或中心的

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距离所共同决定的。如果将一个椎体想象为一个组织，那么椎体的中心就是组

织的权力核心，距离这个权力核心越近，你对决策的影响就越大。椎体的顶端

对应于职权层级的上层，椎体的中部对应于职权层级的中层

（2）椎体的比喻清楚的说明了两个事实，一个人在组织中晋升的越高，他与权力核心的距离就越近，未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心

的内圈水平移动而不必往上升迁。

6.4.3权力的来源

管理学家确认了权力有五中来源：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的

（1）强制权力。强制权力的基础定义是：一种依赖于惧怕的力量。

（2）奖赏权力。强制权力也与奖赏权力相对应。人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的，有利的结果。

强制权力与奖赏权力实际上是相辅相成的一对，如果你能使他人丢失某种有意的东西，或强加给他一种不想要的东西，你就会对他拥有强制的权力。相反，如果你能施以某人一种有有益的东西，或者移走他不想要的东西，那你就拥有了奖赏的权力。

（3）合法权力。合法权力与职权是同一的概念。代表一个人在正式层级中占有某一职位所相应得到的一种权力。合法权力比强制和奖赏权力更广泛，它尤其包含

着组织成员对某一职位权力的接受这一层的意思。

（4）专家权力。是来自专长，特殊技能或知识的一种影响力。

（5）感召权力。是对一个人所拥有的独特智谋或特质的确认，产生于对这个人的倾慕和希望与他同等的心理。这样，这个人对你拥有了感召权力，或者说“领袖

魅力”

6.5管理幅度

6.5.1管理幅度分析

1管理幅度的含义

所谓管理幅度，是指组织的一名上级领导，能直接有效的领导下属的可能人数。

一名领导到底直接领导多少人才能保证管理是有效的，这就是管理幅度所要研究的问题，或叫管理宽度问题。

古典管理学家倾向于管理幅度小一些，认为最高管理者理想的直接领导人数是3-4人，而中低层管理者适宜的管理幅度是8-12人，这是有历史原因的：

（1）当时组织生产的机械化、自动化程度较低，管理人员需要花很多时间对下属的工作进行指导和示范，因此，受精力限制不可能领导太多的人。

（2）管理者自身的素质和能力不及今天的组织家们。

（3）组织内部的信息比现在困难的多。

（4）组织的规模也普遍比较小。

2．管理幅度方式

管理学家指出管理幅度以算数级数增加时，管理者与下属之间可能存在的相互交往的人际关系数以几何级数增加，他把上下级之间的关系划分为三种类型：

（1）直接的单一关系，即上级直接个别的与下级发生联系

（2）直接的组合关系，即上级与下属之间的可能组合之间发生联系。

（3）交叉关系。下属之间彼此发生联系。

那么，在一定的管理幅度下可能存在的联系总数，或称人际关系数，可用如下的公式来表示：

+n-1)

式中，C为可能存在的人际关系数，n为管理幅度

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例如，n等于2时，c等于6，随着下属人员的增多，相互联系的总量急剧增加，组织内部的关系迅速变得错综复杂，因而使得管理工作也变得复杂，因此，必须妥善处理方方面面的各种关系，才能保持协调，这就需要科学的管理幅度问题。

6.5.2管理幅度的影响

1.减少管理幅度对组织的影响（垂直化）

（1）管理层次增多，管理人员增加，相互之间的协调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都增加。

（2）上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真。

（3）办事效率低，容易助长官僚主义。

2.扩大管理幅度对组织的影响（扁平化）

（1）可以减少管理层次，精简机构和管理人员，用于协调的时间和费用都会减少。（2）信息传递渠道可以缩短，因而可以提高工作效率。

（3）管理幅度过大，也容易导致管理失控，各自为政。

（4）管理幅度扩大时，主管人员对下属的具体指导和监督在时间上相对较少。

6.5.3确立管理幅度时应该考虑的因素

1.管理工作的复杂性和相似性

高层管理人员直接领导的人数易少而精，而基层管理人员可多些。

据调查表明，最高层管理人员的管理幅度以4-8人为宜，大组织可以偏少，小组织可以偏多，另外，基层领导的管理幅度以8-15人为宜。

2.工作能力的强调

下属工作能力强或者主管人员自身工作能力强时，管理幅度可大一些。

3.领导者的领导风格。不同的领导风格，对管理幅度的影响很大。

4.管理业务标准化程度。如果作业程序标准化程度高，则管理幅度可以越大。

5.授权的程度。如果领导者善于授权，让下级有充分的自主权，则管理幅度就可扩大。

6.信息传递的效率。信息传递效率高，则可扩大管理幅度。

7.下属职能的类似性程度。类似程度高，则管理幅度可宽一些。

8.组织机构在空间的分散程度。组织机构如果在空间上很接近，那管理幅度可以大一

些。

9.得到协助的有力程度。如果领导者能够获得助手的有利协助，那么管理的幅度可大

一些。

10.经营形式和发展阶段。组织处于初创阶段时，管理幅度较小，不断的扩大和成熟后，

则管理幅度可以扩大。

6.5.4洛克希德公司定量分析方法

系统的衡量各主管人员的管理幅度，基于以下七个方面因素的考虑，（1）地点相近性。（2）职能相似性。（3）职能复杂性。（4）直接监督的需要程度。（5）监督性协调的需要程度。（6）计划（7）助手配备情况

6.6管理层次

管理层次就是直线行政指挥系统分级管理的各个层次

6.6.1减少管理层次的好处

（1）可以减少管理人员，节约管理费用。

（2）可以加快信息沟通，减少信息传递中的遗漏和失真，有助于提高管理工作效率。（3）上下级直接接触，增进共识，消除隔阂，加强指导，提高领导工作的有效性。（4）有利于扩大下属的管理权限，调动下属人员工作的积极性，主动性和创造性，提高其管理能力和管理水平。

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（5）可以克服机构庞杂，人浮于事，公文旅行，文件过多，官僚主义等机关过多综合证。

值得注意的是，减少管理层次不是目的，只是手段，管理层次并不能随意减少，而是受到有效管理幅度的限制，如管理层次过少，也会影响到管理的有效性。

6.6.2管理层次的影响因素

1.组织的规模

规模较小的组织，其管理层次较少。

2.技术的影响。

许多研究显示，技术越复杂，管理层次越多。

3.管理幅度的影响

6.6.3管理层次与管理幅度的关系

在员工数一定的情况下，管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系。扩大管理幅度意味着减少管理层次，缩小管理幅度，意味着增加管理层次。

本章小结：

组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的，受组织的规模、战略、环境、技术和权力控制等因素的影响较大。

组织设计没有一种共同的，不变的模式，必须分析组织的各种内外因素，综合的、巧妙的运用一系列设计艺术，才能保证机构设计的科学和有效性。

组织的部门化是组织中管理分工的要求，也是提高管理效率的要求，部门划分有原则也有一般的方法。

职务设计实质是任务分工、岗位分工的组合。职务设计有职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化等方式的选择。

职务特征模型描述了五种职务特征之间的关系，以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响，它为管理者从事职务设计提供了具体的指导。

权力是一个三维的概念，它包括职能、职权和中心，它是由它的纵向职位和它与组织权力核心或中心的距离所共同决定的，权力的来源主要有强制的，奖赏的，合法的，专家的和感召的。

管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效的领导下属的可能人数，而管理层次是指直线行政指挥系统分级管理的各个层次，两者之间密切相关，扩大管理幅度意味着减少管理层次，缩小管理幅度就意味着增加管理层次。

第七章：组织结构

组织结构一般认为就是如何对组织内部进行分工，分配任务，形成上下左右的部门联系以及上下的职位结构，通常可以用图标表示，其实组织结构除了上面表示的内容外，还应包括运行机制，如控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规章制度。

7.1组织结构分析

7.1.1组织结构的特性

组织结构特性可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。

1.复杂性

复杂性指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布就越是复杂，则协调人员极其活动就越是困难。

2.正规化

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正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

3.集权化

集权化是决策制定权力的集中程度。

7.1.2组织结构的影响因素

1.战略与结构

战略结构是帮助管理者当局实现其目标的手段，因为目标产生于组织的总战略，所以，使战略与结构紧密结合，从而结构应服从战略，如果管理当局对战略做了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。

2.规模与结构

组织的规模对结构具有明显的影响作用，例如，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度专业化和横向及纵向的分化，条例也更多。

3.技术与结构

技术—结构关系分析的主题是，组织将投入转化为产出所使用的过程和方法，在常规化程度上是各不相同的，一般而言，技术越是常规，结构就越为标准化，管理当局一方面应当以一种机械式结构与常规技术相配合，另一方面，越是非常规的技术，结构就越应是有机式的。

4.环境与结构

机械式组织在稳定的环境中最为有效，有机式组织则与动态的，不确定的环境相匹配。

7.1.3组织结构设计的程序

1.确定组织目标

2.确定业务内容

3.确定组织结构

4.配备职务人员

5.规定职责权限

6.连成一体。这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位，各部门之间的相互联系，以及他们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右连接起来，形成一个能够协调运作，有效的实现组织目标的管理组织系统。

7.1.4组织结构系统

一个现代化的健全的组织机构包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。

1.决策子系统

组织的领导体系和各级决策机构以及决策者组成决策子系统。现代化大型组织的决策中心采取委员会的形式，以便于集思广益，提高决策的正确程度。

2.指挥子系统

是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位部门极其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定。

指挥子系统是由各级职能或参谋机构极其负责人和成员组成的水平形态的系统。各职能或参谋机构是行政负责人的参谋和助手。

3.参谋子系统

参谋子系统是由各级职能或参谋机构极其负责人和成员组成的水平形态的系统。

4.执行子系统、监督子系统和反馈子系统

决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是计划实施的起点，而执行子系统，监督子系统和反馈子系统是计划得以正确推行的机构。

7.2组织结构的基本类型

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7.2.1直线制组织结构

最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构，又称军队式结构。权责分明，信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。但是只有在组织规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单时才适用。

7.2.2职能制组织结构

职能制组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据，有利于最高管理者做出统一的决策，它通常在只有单一类型产品或少数几个产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。其优点和缺点P148

7.2.3直线职能制组织结构

直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。它保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。我国大多数企业甚至机关、学校等都采取职能制结构。

7.2.4事业部制组织结构

事业部制组织结构，也称为“M型”组织，它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。

其主要特点是集中决策、分散经营。提高了管理的灵活性和适应性。

7.2.5矩阵制组织结构

矩阵制组织结构，是由横纵两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一项任务而组成的横向项目系统，也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

矩阵制组织适合在需要对环境变化做出迅速反映的企业中，如咨询公司和广告代理商就会采用矩阵型组织设计。

7.2.6多维立体组织结构

这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态，它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织机构。

多维立体组织结构主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部制，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

通过多维立体的组织结构，可使这三个方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织总目标服务，多维立体组织机构适用于多种产品开发，跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。

7.3组织形态的纵向层次划分

根据纵向层次设置的多寡，组织可以区分为高耸和扁平两种形态。

7.3.1高耸型组织

优点：组织结构十分严谨、周密、便于经理人员对下属实施严密控制。

组织成员职责分明，分工明确。

上下级之间等级森严，领导的权威性较高，垂直的纵向关系十分清晰，有利于统一指挥。

组织的稳定性程度高，纪律很严明。

弊端：1，层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂。2，管理费用升高，降低了管理工作的经济性。3，信息交流不畅且易失真。4，整个组织的决策民主化程度不够。5，管理工作的效率也会降低。

7.3.2扁平型组织

优点：（1）节省管理费用开支。（2）高层领导可以较容易了解基层情况。（3）有利于促精品文档

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