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总裁执行风暴课程笔记整理

执行就是不折不扣的拿到成果

任务 ≠ 成果 ↓ ↓ 被动 主动 ↓ ↓ 走过程 做结果 ↓ ↓ 找借口 找方法 ↓ ↓ 负引发 正引发

做了×100=0分 做到×1=100分 做了≠做到

养成成果第一惯性（习惯）

结论：如果完成任务可以原谅，下属就不会为有无价值而负责任；如果过程到位（没有拿到成果）还能拿到奖励，就无形中培养了下属的任务习惯。

提醒：一定养成成果第一惯性！

执行不力的三大原因： 一． 制度原因 1） 领导原因

领导大还是制度大？

结论： 领导权力大 制度的威力就小 领导权力小 制度的威力就大 淡化权力 强化制度 强化权力 淡化制度 2） 模糊制度

模糊→分歧→内耗→不了了之→负面惯性（建议成立制度委员会） 注意：

A：制度是否量化到数字？ B：量化的数字是否合理？ C：合理的是否达成共识？ D：共识的是否有效的贯彻？ F：有效的贯彻是否有效的坚决执行？

执行：执行制度最有效的方式就是发生与制度相符合的事情，坚决执行并大肆宣扬。

结论：你敢，他就不敢；你不敢，他就敢。 你越敢，他就越不敢，你越不敢，他就越敢。 3） ‘养病’制度 为什么员工会养病？

结论：‘薪酬体系’和激励机制出了问题 提醒：

1：业务人员：A：偏低偏高原则（基本报酬偏低 业务提成偏高）

↓中等水平 ↓中等水平 结论：薪酬制度决定了员工的焦点和行为。

B：阶梯式升降 （越多越高 越少越低原则） 结论：好制度就是让好人坚定的留下来，坏人赶紧走出去！ C：领导奖金

为什么领导者不关心团队的绩效？

结论：因为领导者与团队的绩效没有直接对应的利益关系。 业务领导者的奖金应该来自业务团队佣金的总和进行提成 应该高提成的产品｛1明星产品 2 利润产品 3 首任推广产品｝ 2：非业务部门

（绩效奖金 可以升降薪资） 结论：不是好人就有好报，而是好报造就好人！ 一个伟大的制度可以让一群平凡的人变得伟大！ 一个糟糕的制度可以让一群伟大的人变得平凡！ 4 ：朝夕制度 朝令夕改的危害 A 等 B 拖

结论： 只要决定了就是对的，错的也是对的，透过错误的执行，培养强大的执行惯性。 华为的三化原则：

1 僵化 2 优化 3 固化

结论：制度是大家的共识，神圣不可侵犯，改制度就是伤筋动骨，重

大的制度要升级成企业的基本法，视为制度中的制度。 二． 文化原因

文化是自然影响力，润物细无声，乐意抢占人的心智。牵引人的思想，驱动人的行为。

问题：你的公司有没有触动人心的神圣使命？ 使命：就是为什么存在?

赚钱只是结果，不是根本的目的和意义，使命感是一个人和一个单位最大的源动力和存在的理由。 使命的理由：

1） 我们为谁而工作？ 1 为客户 创造价值 2 为同仁 搭建平台 3 为股东 带来收益 4 为社会 做出贡献

使命是凝聚众人最神圣的理由！

注意：做企业文化不是做文字游戏，而是境界的深刻度的体现。 1 使命驱动 2 贵人相助 3 焦点利众 2 ） 有没有吸引人心的宏伟愿景？

能够和你走到最后的肯定是认可你愿景的人。 制定愿景三大因素：

1 有时间限制 2 有冲击力 3 利益承诺 3）有没有统一人心的价值取向？

4）有没有牵引人心的理念导向？ 如：管理理念→对下服务，对上服从 4） 创造教派般的企业文化。 教主→圣经→信徒（举例） 1 使命∕使命宣言∕使命感故事 2 愿景∕愿景陈述 3 核心价值观 4 工作理念 5 营销理念 6服务理念 7 品质理念 8 团队理念 9 用人理念 10 管理理念 11 成长理念 12发展理念 13 执行理念

结论：光有 制度没有文化，要么执行有力，要么执行崩盘；光有文化没有制度，要么自然推动，要么软弱无力。 问题：为什么有文化却没有力量？ 1 文化本身的问题

A 假文化 文化没有神圣性

B 虚文化 文化引领行为 行为支撑文化 C 杂文化 文化要有纯粹性 D 俗文化 没有崇敬感 做文化要有牵引力和推动力 F 表文化 没有驱动力 做企业文化要具备三入境界： 入眼 入手 入心 2 文化传承的问题 A核心领导不够坚定 B 没有文化传承团队 C 没有系统的推动模式 D 没有始终如一的热情 F 没有长线投资的心态

企业最后最重要的一道装修：文化装修 三． 人员原因

1 亲人 友人 爱人 要小家还是要大家？

结论：要小家成为小企业家，要大家成为大企业家

A 打预防针 （没有亲人 只有同仁 ，所以要一视同仁） B 走正常程序 （来 去 升 降。。。。） C 罚先奖后 罚重奖轻

D 减少私交 （孤独中的不孤独）

2 能人

能人中的首善大肆表彰 能人中的首恶坚决拿下

问题：为什么能人敢向你叫板？ 结论：能人太少

不受制于能人的根本性解决方案

培养更多的能人，找到更多的替身，拥有更多的接班人，他就没有叫板的资格舞台。

结论：宁愿储备接班人，多发工资和培训费用，也绝对不能因为能人太少而受制于能人 3 老人

A 宁给报酬不给懈怠的空间。 制造危机感

↓ 坚决淘汰 ↓ 迫使进化

4 庸人 （双开原则） 要么开发，要么开除 A 不好意思开除的 降职 降薪 调离 B 立军令状 逼 C 投票拿下

执行模式的九大步骤 一 ：挑选执行人

A 信守承诺 用生命来捍卫 B 成果导向 没有任何借口 C 绝不言败 不折不扣的执行到底

（为使命而战 为荣誉而战 为回忆而战 为体验而战） 二：明确成果 A 明确 清晰 B 量化 数字 C 稍高 挑战

三：明确期限 （惯性） A 精准 时 分 B 收缩 期限 C 确认 杜绝借口 四：制定措施

措施不力 执行不力

永远不要改变和下降既定的成果，而是要持续不断的增加措施！ 制定措施的二十三个方法：

1) 裁剪 （快刀斩乱麻） 数一数二原则

裁剪选择：行业→z专业，专注。永远做自己最专业最擅长的。

还有如 ：公司 产品 区域 项目 员工 客户等。

2）聚焦 （快速爆发强势）

行业聚焦 产品聚焦 公司聚焦 区域聚焦 人员聚焦 资源聚焦 资金聚焦 客户聚焦。。。。。。。 3）提高营业额的方法 降价和涨价

裁剪→降价 （做量） 聚焦→涨价 （做质）

结论：没有任何因素比价格让我们损失更多营业额和净利润。 5） 加大内部激励

A加大提成（明星产品.利润产品.上市新品） 超额奖金 累积奖金

奖励在哪里，人的焦点就在哪里！ 不是死压任务，而是分派激励政策！ B 中长期激励

旅游计划 成长计划 晋升计划 车房计划 创业计划 配股计划。。。。。 6） 加大外部激励 A 物质激励

打折 配送 积分卡 消费卡 保健卡 艺术品 股份 旅游 送人才 B 精神激励

信用等级 荣誉证书 奖杯 荣誉牌 答谢会 生日礼物 年度最佳客户 高规格服务

7） 放大差异

结论: 将少量的不同，通过资源得聚焦，持续的放大，就会变得与众不同。

将100%不同，放大10倍，就会变得100%不同 8） 产品营销组合

A 挑明星产品（聚焦传播） B 挑利润产品（聚焦独特） C 挑战略产品（聚焦领先） D 挑防御产品（聚焦竞争） F 挑体验产品（聚焦客源） E 挑馈赠产品（聚焦心智） 9） 证据收集

证据是消除担忧，建立信任唯一最有效的方式。 A 图片化 B 数字化 C 文字化

结论：第三者的见证，胜过所有的自我宣传！ D 视频化

视频化是最有冲击力的证据（结合四化原则） 10） 文化渗透

A 视觉化

上墙 期刊 板报 手册 文化墙 文化街。。。。

B 故事化

外部的事 内部的事 C 会务化

文化培训 文艺汇演 文化考试 精神表彰 D 视频化

文化PPT 文化宣传片

11） 单项目 单区域 单特色冠军（聚焦）

A 聚焦优势

B 发现（对手）劣势 D 找到需求 E 持续专注 F 重复的传播

结论：第一都是自封的！ 12） 强化VI识别系统

强化VI识别系统是企业成本最低，持续有效的广告模板 13） 增加通路 A正常通路

B 非正常通路（隐形资产）

结论：找对一个非正常通路，不亚于组建一个分公司。 14） 行销广告语

一句话能够表达你能给客户带来的好处，同时客户又需要不同于竞争对手。

15） 客户细分

ABC分类

A优质 B中等 C一般 建议：1 聚焦A类 高度倾斜 2 差异化服务 16） 借渠道

（新加坡吃饭买礼物的故事） A品牌联盟 B 交叉销售 C 捆绑销售 17） 定位

没有定位在行业就没有地位！ 定位的精髓：

做小 做少 做窄 做精 做专

18） 品牌的核心价值 （核心竞争力的体现：价值性 稀缺性 组

织性 周期性 复制周期最好长，难度大）

所能给客户带来最核心的价值点，是客户所需要的，而且是对手所不具备的。

建议：

A 列出你所能给客户带来的价值点 B 列出客户最需要的价值点 C 列出对手提供的较好的价值点

D 找出三切一得价值点，持续放大 19） 品牌的运营 战略决策VS利益决策

A 品牌聚焦 （一个品牌只做一个项目） B 品牌管理 （成立品牌管理委员会） C 品牌基金 （专款专用） D 品牌目标 20） 打造训练系统

小公司设立培训专员 中型公司设立培训部 大型公司成立培训学院 谁能笑到最后，谁能活得最久

结论：看谁舍得持续的培育更多的接班人；基业长青的关键是：保持优秀接班人的连续性。

结论：企业真正的后劲与强大在于培养接班人的力度（越大）和速度（越快）

企业强大的四大命脉 A 商业模式 B 现金流 C 管控系统 D 接班人

结论：没有后续优秀接班人支撑下来的赚钱与强大，只是短暂.临时.运气.是不持久的。

（培养的人才留在公司为公司做贡献；离开公司为社会做贡献） 21 有效策略的改进 A 坚守定位 B 放大品牌价值 C 文化渗透 D 训练的力度 F 三维聚焦 E 收集证据 F 品牌的弘扬 G 慈善公益

案例：万科 王老吉 江苏黄埔再生（引发大舍大得的圈子） 建议：在公司成立社会责任部，完成社会责任指标 22 风险承诺

斩断顾客的犹豫，充满坚定是最有效的武器 A 部分退款/退货 B 全额退款/退货

C 全额退款/退货+额外奖励

注意：一定要保证产品（服务）品质； 客户素养； 提前约定 23 持续不断的学习 制定措施的方法 A 自下往上法 B 自上往下法

C 众思排除法 D 原有改进法

F 最好放大法（乘法效应） G 经验传承法

五：明确检查流程

结论：下属不做你希望的事情，只做你即将要检查的事情。 检查可以让结果提前完成，自我退后不做 1明确检查人 A 身先自律 B 廉政无私 C 坚守责任 2 明确检查的时间 A 定期检查 B 不定期检查 3 检查的方式

电话 QQ 传真 访问 面对面等 4 改进反馈

电话 QQ 传真 访问 面对面等 5 检查人的责任 A 直接责任 B 间接责任

六：补充措施

A 加大要求 B 提高标准 人是要求出来的 标准决定水准 C 聚焦措施 D 增加方案 七：如何奖惩

1 奖惩是执行中最锋利的双刃剑。

A 奖要舍得 B罚要狠心 奖要奖得心花怒放 罚要罚得胆颤心惊 舍是得 给是拿 退是进 让是取

2 奖励一人一次引发多人多次做出贡献；惩罚一人一次避免多人多次重复损失。

3 奖励要阶梯式的上升，让人动力源源不断 惩罚要一步到位，罚得够狠，才避免得更加彻底。

4 奖励是一定是团队特别想要的；惩罚一定是团队特别痛苦的。 用奖诱惑推进，用罚迫使推进，双向促动，才能保证团队最大的执行驱动。

5 奖励公司慷慨给予，惩罚自己主动拟定。只要奖励得够多够好，为了对应的面子，他就会罚得够狠。

6 领导者要对自己狠一点，只有对自己够狠，才能引发一群对自己狠的人，才能形成一支狼性的强悍的执行力团队。

7 无论奖惩都要在约定的第一时间坚决兑现。奖励要在团队的期待中兑现，惩罚要在团队的预期中兑现，同时要大张旗鼓，才能引爆全员

的执行力。

8 有功要至下往上的开始奖励，有过要自上往下的惩罚，只有这样，才能形成上下一致的向心力，凝聚力和战斗力。

结论：职务越高，资格越老，年限越久，惩罚越重，对团队的执行的推动力越大，越能起到消除执行障碍的作用。

9 奖励不仅要有物质的，还要有精神的，光奖物质不奖精神，会让人唯利是图，光奖精神不奖物质，会让人缺乏狼性。

钱是种子 种在哪里哪里长！

焦点利众 众人成全 焦点利己 众人破坏 八：共识与承诺

达成共识是避免执行障碍最重要的力量，形成承诺是杜绝借口最重要的武器。

共识和承诺一定要书面化和公众化 九：备忘录 A 备忘人

B 备忘内容（进度 成果 欠缺 改进 弘扬 避免） C 备忘时间

D 备忘的方式（文字 图片 视频）

执行模式的四化原则：

1 明确化 2 流程化 3 操作化 4 模式化

资料来源：真路网www.realway.cn/ 详细出处：www.realway.cn/1223.html

为什么企业成长慢？

结论：因为团队成长慢，准确的说是团队自上往下的成长慢。 找专业的人做你需要的事情，你会省事而且不误事。 找专家你才能成就‘大家’

舍不得花小钱买智慧，你就会花大钱买代价。 钱是越用越少，智慧是越滚越大

当你真正无形超越有形的时候，你才是真正赚大钱的开始

接触执行障碍的三大关键

一 没有条件：满足一个人的条件就会激发一群人的条件，同时会打击无条件的优秀的执行者。 1为什么公司提条件的人多？ A 提条件的被满足 B 没提条件的被忽略 2针对提条件的人的解决方案 A 下降条件（降薪）

B 提高工作成果（增加或提高目标）

你敢要我就比你还敢要，你不敢要我却敢给。 注意：分解付薪方式。 3 赶紧储备接班人。 4 列入边界管控

5 主动优待 大肆宣扬

佛家讲：因果关系 执行讲：果因关系

先讲原因，再讲结果。让他拥有找借口的力量； 先讲结果，再讲原因，让他没有找借口的底气。

没有不可能，不可能扼杀了很多的可能，很多的不可能都是自我的假想和定义，事实上都不存在。 结论：理性永远创造不了奇迹 眼光决定企业能否做长？ 胸怀和眼光源自哪里？

A 见人 B 见地 3 见闻 4见识。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/s5ur.html