20100113-A房地产公司发展战略研究

A房地产公司发展战略研究

摘要

当前，在国际金融危机和国内政策等宏观因素的影响下，行业内的洗牌已经开始，在愈发激烈的竞争环境之下，任何一家企业想要从日益胶着的战场中脱颖而出，都必须整合资源、制定发展战略，突出竞争优势。A房地产公司自2000年注册成立以来，在竞争中不断发展壮大，成为J地区房地产界的龙头企业，Q市房地产业的一个知名品牌。但是，自2003年国家实施宏观调控以来，公司外部经营环境发生了很大变化，需要对其发展战略进行总结和研究。本文尝试从多角度对A房地产的内外环境进行分析，进而公司战略的发展战略进行探讨，以期对该公司有所帮助；同时也希望本文提供的案例，能够为相关研究和实践提供参考。

全文共分为五章：第一章为绪论，阐述了本文的研究背景、目的与意义，并对论文的研究思路和写作框架进行了介绍；第二章为文献评论，主要从企业发展战略的一般理论出发，对国内外相关研究进行了检索和综述；第三章为研究方法和设计，主要针对本文的研究问题，尝试构建研究的理论基础和分析框架，并对具体的研究方法进行设计；第四章为结果分析与讨论，即论文的主体部分，首先对A房地产公司的外部环境和A公司的内部资源状况进行了分析，进而按照SWOT分析方法，提出A公司经营发展策略，并对战略的实施对策进行了探讨。本文研究认为，未来A公司应考虑参与低价普通商品房和经济适用房开发、策划向周边地区发展、注重纵向一体化联合发展，并在内部管理上注重培养引进专业人才，提高员工工作积极性；注重市场调研与产品营销；降低成本，拓宽融资渠道。第五章为结论，主要总结本文的主要工作和研究结论，并对研究的局限性进行了分析。

本文尝试运用企业战略管理的有关理论，从外部宏观环境和公司内部状况入手，对A房地产公司的经营环境、市场、产品等方面进行战略分析，并据此来选择适合A房地产公司的发展战略，进而提出具体的战略实施方案，从而为A公司建立有效的商业房地产发展战略，为A公司培育持续竞争优势做出一些努力。相信本文研究对于A房地产开发有限公司以及类似的小型房地产开发企业在未来的发展具有一定的参考意义。

关键词: A房地产公司；发展战略；SWOT分析

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The Study on Development Strategy of the A real estate, Ltd

Abstract

We should objectively analyze all of the factors related to the strategy of a company before we make the strategy choice. The right strategy choice is a precondition and the strong strategy implementation is crucial if a company want to succeed. In recent years, the real estate property has made a rapid progress and become the backer property of the national economy，but behind the boom there are many risks. So, the real estate companies should strengthen their strategy management, in order to minimize the risks. This paper takes A real estate, Ltd as a example, analyses the development strategy of this enterprise and we can get some enlightenment from the case.

This paper introduces the related strategic theory before the case analysis of A real estate, Ltd. The article introduces and analyses the macroscopic environments of A real estate, Ltd. These macroscopic environments are expatiated particularly from the angles of development course, current development situation, development tendency and industry circumstance. The thesis estimates the factors that affect the development of A real estate, Ltd, such as macroscopic environments, the character of industry development by analyzing and comparing the data. The influence upon real estate industry and real estate exploitation given by macroscopic environments has been known sufficiently. Outside cause is important condition for the development of enterprises, inside cause is deciding factor for the development of enterprises. The thesis introduces and analyses the development actuality and potential of A real estate, Ltd on the framework, the management of human resource, enterprise culture, financial status and so on. On the base of that, the article gets the strategy of A real estate, Ltd after the groups estimate the inside and outside factors related to strategy. This paper systematically expounds on key factors related to strategy management of A real estate, Ltd. By means of Five-forces model, it analyzes the real estate industry. By means of EFE and IFE matrix, it gets the judgment model through classing and judging the factors that affect the development of A real estate, Ltd. It evaluates the inside and outside factors by using the qualitative and quantitative analysis. It confirms the opportunities and threats of outside environment, the strengths and weaknesses of the enterprise and poses alternative strategy programs by SWOT model; by analyzing the problems that appeared after the development strategy has been implemented for about one year, the paper puts forward some advice.

Key words: A real estate, Ltd, Development Strategy, SWOT model

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目 录

摘要................................................................................................................................. 1 Abstract ............................................................................................................................ 2 1.绪论 .............................................................................................................................. 4

1.1 研究背景 ........................................................................................................... 4 1.2 研究目的与意义 ................................................................................................. 4 1.3研究思路与框架 .................................................................................................. 5 2 文献评述 ...................................................................................................................... 6

2.1 国外相关研究 .................................................................................................... 6 2.2 国内相关研究 .................................................................................................... 7 2.3相关文献评论 ..................................................................................................... 8 3.研究设计与方法 .......................................................................................................... 10

3.1相关概念界定 ................................................................................................... 10

3.2 战略分析的基本模型 ........................................................................................ 11

3.2.1 外部环境分析 ........................................................................................ 11 3.2.2 内部条件分析 ........................................................................................ 12 3.2.3 发展战略选择的SWOT分析模型 ............................................................ 13 3.3 本文的研究方法 ............................................................................................... 13 4.结果分析与讨论 .......................................................................................................... 15

4.1 A房地产公司外部环境分析 ............................................................................... 15

4.1.1 宏观环境分析 ........................................................................................ 15 4.1.2行业环境及竞争结构分析 ....................................................................... 18 4.2 A房地产公司内部资源能力分析 ........................................................................ 20

4.2.1 公司发展概述 ........................................................................................ 20

4.2.2 组织结构分析 ........................................................................................ 21 4.2.3 人力资源管理分析 ................................................................................. 22 4.2.4 财务能力分析 ........................................................................................ 23 4.2.5 企业文化分析 ........................................................................................ 24 4.2.6土地储备资源分析.................................................................................. 25 4.3 A房地产公司的发展战略选择与实施对策 .......................................................... 25

4.3.1 A房地产公司经营战略选择 .................................................................... 25

4.3.2 A房地产公司管理战略选择 .................................................................... 27 4.3.3 A公司发展战略的实施对策 .................................................................... 28

5. 结论 .......................................................................................................................... 30

5.1 本文的主要结论 ............................................................................................... 30

5.2 研究展望 ......................................................................................................... 30 参考文献........................................................................................................................ 32 附录1 ............................................................................................................................ 34 附录2 ............................................................................................................................ 35 致谢............................................................................................................................... 36

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1.绪论

1.1 研究背景

自上世纪八十年代中期以来，伴随我国城镇住房制度改革的不断深入推进，房地产市场从无到有，取得了快速的发展；特别是1998年停止住房实物分配以后，城镇居民长期压抑的住房需求得到释放，再加上住房公积金和商业性住房金融的支持[1]，以住宅为主体的房地产业保持持续快速增长，逐步成为国民经济的支柱产业，为我国的经济发展做出了重要贡献。

在这样的浪潮中，我国房地产开发投资自二十世纪九十年代以来开始呈现快速增长态势，房地产开发企业不断涌现，1986年全国房地产开发企业仅有1991家，到2002年已增加到32618家左右。房产开发企业数量的起起落落在一定程度上印证了这个行业的兴衰，在经历了初期的艰难成长，1992－1993年的鼎盛兴旺、90年代末的萧条没落、2002－2003年的大举复苏以及04年后的宏观调控之后，中国的房地产行业终于进入了成熟发展期。然而，随着市场新进入者数量越来越多，供求逐渐趋于平衡，房地产业的竞争也会越来越激烈，目前国内房地产业还没有形成产业的绝对巨头。2006年，国内最大的房地产商销售额达200亿人民币，但市场份额竟然只有1％；这一方面说明房地产业市场巨大，另一方面整个行业仍然处于春秋战国时代。

从产业的发展规律以及国外的房地产业的发展历程来看，上述激烈竞争态势一定会改变。当前，在国际金融危机和国内政策等宏观因素的影响下，行业内的洗牌已经开始。如果说在房地产行业萌芽阶段，由于房地产的本土化特性，产品又具有较大的排他性，行业竞争并不激烈，企业生存环境的过于优越使其忽略了制定企业发展战略的迫切需求；那么在愈发激烈的竞争环境之下，任何一家企业想要从日益胶着的战场中脱颖而出，都必须整合资源、制定发展战略，突出竞争优势。鉴于此，本文尝试从多角度对A房地产的内外环境进行分析，进而公司战略的发展战略进行探讨，以期对该公司有所帮助；同时也希望本文提供的案例，能够为相关研究和实践提供参考。

1.2 研究目的与意义

战略是现代企业的灵魂，战略管理思想是企业管理史上的一次飞跃。西方企业管理的实践证明，科学地制定战略并有效地实施，是企业适应环境变化、竞争制胜、可持续发展的法宝[2]。企业发展战略研究也越来越受到学术界的关注，更成为企业家“最占时间、最为重要、最为困难的事情”。面对竞争日益激烈的新市场格局，企业想要取得竞争优势和稳健发展，就必须认真分析当前形势，正确定位，准确进行市场预测，对公司自身优势资源进行合理配置和调整，研究和制定一套科学合理的企业发展战略，以提高自身相对于其他竞争对手的实力。

随着近10年来房地产业的蓬勃发展，加之其高关联性的行业特征，房地产业已经成为我国国民经济重要的支柱产业，涉及国家宏观经济增长和产业结构调整。同时，房地产业还是一个主导性产业，具有调节宏观经济的杠杆作用。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。近年来，国家对房地产业出台了很多政策，随着央行连续加息并提高金融机构存款准备金率，停止经营性项目国有土地使用权协议出让的有关规定的逐渐

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[3]

实施，国家对房地产业的宏观调整已然逐步展开。可以预见，房地产业将逐渐进入规范、有序的竞争，这种竞争将是一个大浪淘沙的过程。房地产业的门槛将逐渐抬高，综合实力和有效的战略定位将决定一个房地产企业能走多高能走多远[4]。

不难看出，无论从A房地产开发有限公司所面临的竞争环境还是从企业自身发展需要来看，都需要制定一个适合其发展的良好经营战略。鉴于此，本文尝试运用企业战略管理的有关理论，从外部宏观环境和公司内部状况入手，对A房地产公司的经营环境、市场、产品等方面进行战略分析，并据此来选择适合A房地产公司的发展战略，进而提出具体的战略实施方案，从而为A公司建立有效的商业房地产发展战略，为A公司培育持续竞争优势做出一些努力。相信本文研究对于A房地产开发有限公司以及类似的小型房地产开发企业在未来的发展具有一定的参考意义。

1.3研究思路与框架

为了提高公司战略制定的科学性和有效性，本文在研究过程中采用了多种战略管理技术和方法。在公司内外部环境分析方面，本文在对A公司所在的Q市宏观环境进行分析时采用了PEST的分析方法；在对行业竞争结构分析时，采用了波特的“五种力量”模型。在公司经营发展战略的分析及选择方面，采用了SWOT分析方法进行了分析，做出了公司经营策略选择，然后用优势与劣势分析法进行了内部资源分析，并提出了与之相应的管理策略。

具体而言，论文从结构上分为五章：

第一章为绪论，阐述了本文的研究背景、目的与意义，并对论文的研究思路和写作框架进行了介绍；

第二章为文献评论，主要从企业发展战略的一般理论出发，对国内外相关研究进行了检索和综述；

第三章为研究方法和设计，主要针对本文的研究问题，尝试构建研究的理论基础和分析框架，并对具体的研究方法进行设计；

第四章为结果分析与讨论，即论文的主体部分，首先对A房地产公司的外部环境进行分析，其中包括整个房地产业的现状和发展趋势分析，Q市地区宏观环境分析、房地产住房市场分析以及Q市房地产行业竞争结构分析；进而对A公司的内部资源状况进行了分析，其中包括组织结构分析、人员素质分析，财务资源运用能力分析、企业文化分析、土地资源的储备和获取能力分析以及销售能力分析；最后，结合前面的分析成果，对公司进行SWOT分析，提出A公司经营发展策略，并对战略的实施对策进行了探讨。

第五章为结论，主要总结本文的主要工作和研究结论，并对研究的局限性进行了分析。

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2 文献评述

事实上，所有的企业都有不同程度的战略研究，但其中有许多企业的战略研究是非正式的、不成型的、或随机的[5]；有的企业虽然进行了正式的、成型的战略研究，但却流于形式而不够深入，并不能为企业获取竞争优势、提升赢利能力、获得成功而发挥有效的作用。伴随对战略研究重要性认识的逐步提升，企业对战略的研究将进一步重视，而房地产企业对商业房地产发展战略的研究也将相应得到深化。

2.1 国外相关研究

从西方企业战略管理理论的发展时间顺序来看，大致可分早期战略管理理论、以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论、以资源为基础的核心竞争力理论三个阶段。

1）西方早期战略管理理论

1962年，美国管理学家钱德勒的(Chandler，JR)的《战略与结构：工业企业史的考证》一书问世，揭开了现代战略管理理论研究的序幕。钱德勒在该书中首次分析了“环境-战略-组织结构”之间的相互关系，认为企业经营战略应当适应环境，满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，因战略变化而变化，即“结构追随战略”。

在20世纪60年代的战略管理理论发展中，形成了设计学派与计划学派。设计学派以哈佛大学商学院的安德鲁斯(Andrews)为代表，把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程，并且充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。设计学派建立了知名的SWOT战略形成模型，认为高层的管理人员应是战略制定的设计师，他们必须督导战略的实施。另外，战略构造的模式应是简单而公式的，而且好的战略应具有创造性和灵活性[7]。计划学派以安索夫(Ansoff)[8]为杰出代表。计划学派与设计学派的主张不同，他们认为：战略构造应是一个有控制、有意识的公式计划过程； 企业的高层管理者负责计划的全过程, 而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责，通过目标项目预算分解未实施制定的战略计划。

2）以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论

为弥补传统战略理论“只能被动适应外部环境”的缺陷，哈佛商学院的波特(Proter)教授根据产业经济学中的结构-行为-绩效理论，将产业组织理论中结构行为绩效这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略研究理论。波特认为企业盈利能力取决于其选择的何种竞争战略，而获取竞争优势的因素有两个

[10]

[9]

[6]

：一是企

业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是行业内的相对竞争地位。企业要盈利就必须在具有吸引力的行业中竞争。因此企业必须寻找有最高潜在利润的行业，并学会如何利用自身的资源结合产业竞争的特点实施企业战略。如何选择有吸引力的行业，就成为企业战略管理的首要任务。战略管理的另一项任务就是如何在己选择的产业中确定企业自身的优势竞争地位。

波特在《竞争战略》一书中，提出了著名的五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、具有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价能力——所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五方面的压力所产生的相互作用的结果。而“战略制定的关键就是要透过表面现象分析竞争压力的来源，对于表象之下的压力来源的认识可使公司的关键优势

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与劣势突现出来[11]”。进而在此基础上提出赢得竞争优势的三种通用战略[10]：总成本领先战略、标新立异和目标集聚战略。

3）以资源为基础的核心竞争力理论

随着经营环境中不确定性的增大，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，与之相反，却可能在产业竞争力量突变或产业转型过程中落伍。在这种严峻的挑战面前，企业战略管理的理论竞争优势，从理论上讲，重点开始转向以资源为基础的竞争优势，并认为唯一可持续的竞争优势就是比竞争对手更快的学习能力。该理论强调“资源”问题的重要性，在其主要理论代表人物柯林斯(Collins)和蒙哥马利(Montgomery)看来，资源是一个企业所拥有资产和能力的总和。因此一个企业要获得佳绩，就必须创造出一系列独特的具有竞争力的资源，并将其配置到拟定的竞争战略中去。

在此基础上，该理论认为一个企业的资源可分为三类

[12]

：物力、人力和组织。单项资

源是无法形成持久的竞争优势的，只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有效地成为一个有机整体时，才能成为战略的相关资源。总的来说，正是通过一系列资源的组合和整合，才形成了持续的竞争优势。能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动的能力，是一系列资源整合的结果。另外，并非企业的所有资源和能力都有潜力或可能成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力或可能才成为现实。当资源能增加企业外部环境的机会或减少威胁的，这种资源和能力才是有价值的；当它没有被当前或潜在的竞争者所拥有时，称之为稀有的，当其他企业无法获得时称之为不完全可模仿的；当没有战略性的等价物时称为不可替代的。只有所有的这些标准都符合，资源和能力才能成为核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和获得高于平均利润的收益的基础。

另外，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求的日益多样化，竞争中的合作越来越重要。战略柔性、战略转折点、动态能力、战略的动态形成与实施、战略联盟、网络型组织和超竞争[13]等理论迅速发展。这些理论的显著特征是，超越规模经济性与范围经济性，使企业竞争建立在网络经济性和速度经济性的基础之上。

2.2 国内相关研究

我国的企业家对战略管理的重视是在市场经济体制逐步建立、市场操作逐步规范的情况下开始的。“在这之前，有很多的失败案例为我国的企业家提供借鉴[14]”，秦池、爱多、巨人、三株、太阳神等等，在这些案例中，决策者的战术运用可以说相当的漂亮，这促使他们成长壮大。而战略规划的缺失导致企业管理者在面对巨大成功或者突如其来的变故时，他们往往表现出一种茫然不知所措，对事物的发展缺乏理性的把握，也正是吸取了这些企业在战略上失败的教训，海尔、万科等企业的发展才会有今天的成功。

战略管理与房地产开发结合才是近几年的事情，已有的关于房地产开发战略管理比较早的倡导者是冯仑、王志纲等中国第一代现代房地产经理人。冯仑在《论房地产开发中的战略管理》一文中认为，房地产人在公司管理上总是面临战略管理的问题，他们必须认识到进行战略管理的重要性，战略管理是现代房地产开发工作的核心部分，实施房地产开发战略管理势在必行[15]。王志纲在《战略制胜一房地产开发的六大制胜法则》一文中认为，房地产开

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发成功有六大法则，它们是战略致上、理念创新、策略制胜、知己知彼、做项目更做企业和善用外脑。战略致上是房地产企业最需要的东西，它能使企业把握大局，永远抓住机会[15]。

根据笔者掌握的资料，目前国内已有的关于房地产企业发展战略的研究，大致包括如下两个方面：

1）有关我国房地产企业发展战略的理论探讨

部分学者在回顾我国房地产市场的发展历程，结合国内外宏观形势及发达国家的相关经验，对当前房地产企业的战略选择进行了理论探讨。如许飙在学位论文《中国房地产企业的发展战略研究》中指出：中国的房地产企业应该摆脱对外部资源的过分依赖，逐步由“资源”型向“战略”型企业转变[16]。王海佳(2006)一文中认为：品牌优势将成为房地产企业的核心优势，房地产企业应该实施品牌战略；资金是房地产的轮子，房地产企业应该探求多元化的融资渠道；创新是房地产企业生命的源泉，房地产企业应该以消费者的需求为出发点进行产品创新[17]。王纲彬(2007)提出中小房地产企业发展的阶段性战略选择，即：创业阶段的主要战略选择是资源战略、协作战略和夹缝生存战略和局部市场战略。成长阶段的主要战略选择是成长型战略、竞争战略和目标聚集战略；成熟阶段的主要战略选择是品牌战略、多元化战略、联合战略和国际化战略。衰退阶段的主要战略选择主要有三种方向，一是继续发展壮大、最后发展成为一个大型企业或企业集团，具体可选择多元化战略、联合战略及国际化战略；二是选择稳定型战略；三是选择紧缩型战略

[18]

。殷董涛在《当前小型房地产开发企业发展

[19]

战略及着重应注意的几个问题》一文中提到，目前小型房地产企业可以选择的发展战略包括选择有发展潜力的小型地块、组成战略联盟和向异地转移

。

2）有关某一具体房地产开发企业发展战略的个案分析

除了以上对以房地产企业整体作为分析对象的研究成果之外，目前已有为数众多的学者通过选取特定的房地产工作作为案例，对个案进行了战略分析和战略选择的研究，为本文研究问题的解决提供了可资借鉴的经验。如苏文敏在学位论文《A房地产公司基于价值链管理的发展战略》中，将价值链管理理论引入到房地产企业的发展战略中，深入探讨了企业价值和发展战略的关系，在对A企业的内外部环境进行分析之后，提出A公司应该实施相关多元化发展战略[20]，即：集团应以房地产开发业务为龙头，资源向房地产开发业务集聚，发展附属产业为开发业务做支持性服务，最终使房地产业务成为整个企业成长的突破口，继而形成以房地产开发业务、物业管理、租赁服务、社区经营服务业务共同成长的局面，打造“住宅房屋经营公司”。而陈军在学位论文《武汉市万科房地产有限公司发展战略研究》中，选取武汉市万科公司作为典型案例，其提出的战略建议是：第一，武汉市万科的聚焦兼差异化战略不适应扩大规模的需要，市场定位过窄，因此应该确立成本领先和差异化战略，实行延伸品牌和品牌扩张战略。第二，建议武汉市万科构建核心竞争力。因此，应该充分利用规模经济降低成本，运用互联网、信息技术及电子商务，建立与设计机构、供应商及承建商的战略伙伴关系，通过整个价值链获取竞争优势，探索建立行业新标准。第三，提出武汉市万科实现跨越式发展的途径是并购及合作

2.3相关文献评论

通过以上文献探讨不难看出，战略管理经过了40多年的演化，基本形成了一个健全的

8

[21]

。

体系。在企业战略管理概念诞生初期的20世纪60年代前后，最有影响力的是战略规划派，形成了以SWOT分析为核心的“安东尼-安索夫-安德鲁斯”模式[22]；而在70年代出现了环境适应论，认为战略过程是一个不断适应的过程。此外，从1970年开始，随着世界经济一体化的进程，许多学者开始研究跨国企业。到了80年代，战略管理研究的一个重要发展趋势是经济学思考逐渐进入战略管理研究的中心，这一时期的战略管理思想研究被称为产业组织论。进入90年代，战略理论研究趋势是把企业看作一个整体，由整体来研究竞争，占主导地位的是资源基础论与核心能力说。目前国内的战略理论研究尚处于吸收和学习国外先进理论和方法的阶段，理论研究相对落后；但在目前复杂的转型经济条件下，也积累了很多案例经验。可见，已有研究无论从理论构建还是操作方法上，都为本文研究提供了重要基础。

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3.研究设计与方法

3.1相关概念界定 1）企业战略

一般认为，企业战略是企业发展的行动纲领，是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据[3]。关于企业战略的概念，高红岩在《战略管理学》一书中把企业战略定义为：“所谓企业战略，是指企业为了生存和发展的需要，从内部条件与外部条件出发，对企业的发展方向和发展轨迹提出的具有全局性、长远性指导作用的谋划

[23]

”。

2）企业发展战略

企业发展战略(Enterprise Development Strategy) 企业发展战略是关于企业发展的谋略。

企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略[24]。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性

[23]

，其中：整体性是相对于

局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。

需要强调的是，企业发展战略不是企业发展中长期计划实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。

3）企业发展战略的基本内容

企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

首先，谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要发展，定位很重要，定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标，定位要准确，定错位，劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题，用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。

其次，谋划企业中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。广开资源是企业发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开

10

[25]

。企业发展战略是企业发展

中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落

资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。

最后，谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于与战术的可操作。

3.2 战略分析的基本模型

“设计学派”认为，企业战略管理可以分为战略制定和战略实施两个部分，其中战略制定的主要工作包括分析组织在能力上的优势和劣势、组织所处环境能够提供的机会和威胁，从而得到企业发展的方向；战略实施的主要工作内容包括调整组织结构和相应的指挥和沟通关系等，如图3-1所示。

[3]

外部评估 环境机会与威胁 关键成功要素 内部评估 企业优势与劣势 突出竞争能力 社会责任 战略方案 管理价值观 战略评估和选择 战略实施

图3-1 战略设计过程模型*

按照这种观点，本文在对A房地产公司的发展战略进行分析时，遵循“外部环境分析-内部资源实力分析-发展战略制定”的基本逻辑，其具体的分析模型包括如下三个方面。

3.2.1 外部环境分析

1）宏观环境分析的PEST模型

PEST分析模型作为分析宏观环境的常用工具，通常是指对企业所处环境的政治与法律 (P)、经济(E)、社会(S)和科学技术(T)等影响因素进行分析，“其意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略地位的影响，其结果影响企业行业选择，影响业务态度，服务于公司战略

*

引自：《企业战略管理教程（第二版）》，王玉著，上海财经大学出版社，2005

11

[26]

”，具体的PEST分析模型如图3-2所示。

政治法律环境(Political) 政府、法律、政策、政治事件?? 经济环境(Economic) 经济周期、经济指标、经济环境基础?? 社会环境(Social) 企业 文化传统、人口变动趋势、社会结构?? 技术环境(Technological) 新产品、新材料、新工艺??

图3-2 PEST分析模型图

2）产业环境分析的五力竞争模型

深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉，并确定各种竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。整个分析的步骤有着非常重要的意义：如果管理者不能对行业的竞争力量了如指掌，就不可能制定出有效的战略。哈佛商学院教授波特认为，“虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程中的作用方式是相似的。一个行业中的竞争状况是五种竞争力量此消彼长、共同作用的结果[26]”，即：

? ? ? ? ?

3.2.2 内部条件分析

企业所制定的战略一方面与企业所处的外部环境相适应，另一方面还要与企业自身内部条件相匹配[27]，因为企业的自身资源是有限的，它不可能利用所有的发展机会。因此在制定企业战略时要充分考虑利用企业内部自身优势，才能制定出企业切合实际的发展战略。从这个角度看，企业内部条件分析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。

国内外目前比较流行的是用资源法来分析企业的内部资源状态，找出企业在资源上表现出的优势和劣势，从而发现在资源使用上需要进行的变革。本文尝试从“内部资源”和“内部能力”两个方面对A房地产公司进行分析，具体的分析框架包括9个要素，如图3-3所示。

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竞争对手之间的竞争 潜在的新加入者的进入威胁 替代品生产商的竞争威胁 买方的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力

财务能力 组织资源 经营管理能力 人力资源 有形资产资源 内部资源企业 内部能力获取资源能力 销售能力 无形资产资源 研发能力 图3-3 企业内部条件分析框架

3.2.3 发展战略选择的SWOT分析模型

前文已经提到，SWOT分析法是一种结合内外部环境要素进行综合分析的战略选择方法，最早是由美国战略学者安得鲁斯提出的。这里的S代表企业的内部优势(Strengths)，W是指企业的内部劣势(weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunity)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。“所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种要素进行全面、系统、准确的研究，把所有的内部因素（包括组织的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量（面临的机会和威胁）来对这些因素进行评估，本着使优势和机会最大化以及使劣势和威胁最小化的原则，制定出相应的发展战略及对策等[26]”。

需要指出的是，当进行充分的SWOT分析后，根据发挥优势，利用机会，克服弱点，避免威胁的基本原则，结合企业实际需要，各相关因素有机匹配，可得出企业未来经营战略中若干种可供选择的方案。因此，进行战略匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略，并不是所有在SWOT矩阵中得出的战略都要得到实施。

3.3 本文的研究方法

根据本文所研究问题的特点和上述分析模型的具体要求，本文在研究中遵循理论分析与实证分析相结合、整体分析与局部分析相结合的研究思路，综合使用问卷调查、面对面访谈和统计资料作为数据来源，具体的研究方法包括如下几个方面。

1）问卷调查

本文参照SWOT分析的四个方面，在对公司内外环境进行探讨的基础上，分别设计了“关于外部要素评价表的调查问卷”及“关于企业内部因素评价表的调查问卷”（见附录1、2），以研究对象A房地产公司的全体员工作为样本进行了问卷调查。共发放问卷120份，收回问卷95份，其中有效问卷91份；问卷回收率79.2%，有效率95.8%。

2）实地访谈

为掌握研究对象A房地产公司的实际情况，为竞争战略的制定奠定基础，本文除了通过查阅公开的公司文档和财务数据之外，还深入公司内部对包括高层管理人员1人、技术人

13

员5人、经营管理人员3人和销售人员5人进行了面对面访谈，一方面询问他们对公司内外部环境构成要素的理解，为问卷设计的有效性提供验证，同时就发展战略的制定问题寻求公司内部人员的反馈，以提高战略实施的操作性。

3）文献资料分析

本文检索、整理的文献资料主要包括两个方面：其一是A房地产公司公开的公司文档和财务数据等，尝试结合访谈资料对A公司的人力资源、物力和财力资源、技术资源、无形资产及组织结构等进行分析；其二是通过查阅文献和统计数据，获取A公司所在地Q市的宏观经济指标和房地产行业数据等，进而对对国内宏观环境、行业环境等外部条件进行详细。

整体而言，本文采用实证分析与规范分析的研究方法，整个论文的调研工作经历了以下过程：

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对我国、特别是Q市经济环境以及房地产行业环境进行调研与数据收集； 对A房地产开发有限公司的领导与员工进行访谈； 对A房地产开发有限公司进行内部问卷调查。

14

4.结果分析与讨论

4.1 A房地产公司外部环境分析 4.1.1 宏观环境分析

宏观环境，又称一般环境或社会环境，是指国家和地区对一切行业（产业）部门和企业都将产生影响的各种因素。按照前文的分析框架，这里选用PEST分析法，通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

1）政治法律环境

政治要素是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素

[28]

。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企

业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。

具体而言，由于房地产行业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活有着举足轻重的地位，其特殊地位决定了它经常是国家宏观政策的调控对象，房市政策稍微“风吹草动”，房地产业就很有可能出现“风声鹤唳”的局面。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，加之2008年以来国际金融危机的影响，中央和地方政府采取了一系列的宏观调控措施。随着新老“国八条”、“国六条”以及“十五条实施细则”等一系列调控政策的接踵而至，再加上土地调控、治理“捂盘惜售”等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。具体到A地产公司所在的Q市，近年来对其房地产市场产生重要影响的政策归纳起来大致有如下几个方面（表4-1）。

表4-1 2003年以来我国房地产宏观政策一览表[29][30]

序号 1 2 3 政策名称 中国人民银行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》 国务院发出通知提升固定资产投资项目资本金比例 国务院颁布8.31土地政策 银监会发布《商业银行房地产贷款4 风险指引》 中国人民银行调整商业银行住房信5 贷政策和下调金融机构超额准备金利率 《关于切实稳定住房价格的通知》（旧八条） 2005.3 2004.9 2004.4 2004.8 2003.6 发布日期 政策要点 土地政策首次提上日程，与传统的政策工具、货币政策一同扮演宏观调控的主角 房地产开发（不含经济适用住房）项目资本金由20%及以上上调到35%及以上 用于房地产开发的土地统一进入市场挂牌、招标、拍卖 借款人住房贷款的月房产支出与收入比应控制在50%以下，月所有债务支出与收入比应控制在55%以下 将现行住房贷款优惠利率回归到同期贷款利率水平，实行下限管理，下限为相应期限档次贷款基准利率的0.9倍 将房价调控效果作为政府执政能力和领导政绩2005.3 的判别标准，从政治的高度强调稳定房价的重要性 强化规划调控，改善住房供应结构；加大土地7 国务院转发七部委《关于做好稳定住房价格工作的意见》（国八条） 2005.4 供应调控力度，严格土地管理；调整住房转让环节营业税政策，严格税收征管；加强房地产信贷管理，防范金融风险；等八条规定 15

6

公司于2000年7月经Q市工商局批准成立，注册资金为2000万元，注册地址为Q市J地区，公司成立之初系三级房地产资质企业，目前已被Q市建设委员会批准晋升为国家二级房地产开发企业，公司成立六年来，先后开发了“时代小区”，“福馨苑小区”，等多个开发项目，共投资六亿元人民币，开发房屋面积四十余万平方米，工程质量验收合格率为100%，优良率为50%，销售率达95%以上。

A房地产公司从无到有，从小到大，在短短六年的时间里，得到了迅猛发展。在房地产行业竞争日趋激烈的环境中，作为一家新生房地产企业的A公司能够做到开发一个项目成功一个项目，实属不易。目前公司已进入良性的开发循环轨道，公司经济效益在Q市同行业中的名列前茅，公司开发的房地产项目已成为Q市房地产界的一个知名品牌。其成功的经验正愈来愈引起社会各界的广泛关注。公司已由单一的房地产开发销售拓展为辖建材贸易，物业管理等于一体的综合房地产开发实体。

4.2.2 组织结构分析

从图4-1所示的组织结构图可以看出，A房地产公司共有10个部门，总经理下设行政总监、工程总监和市场总监，是典型的职能制组织结构。在这十个部门中，行政部主要负责办公用品的采购，低值易耗品的集体购买、登记。人力资源部负责员工的招聘、培训、薪酬考核、人员绩效的管理。财务部主要预测、编制企业年度利润目标、预算，考核部门费用，并据此进行企业的成本控制，保持合理的现金流量，减少库存现金的机会成本。工程部的主要职责是进行项目表底的制作、各项工程、设计及监理合同的制作，工程施工现场管理协调监理；监督工程进度、质量、投资及合同管理等等。运营部负责对预算的编制、审核，签署工程项目合同。策划部由工程总监直接负责，该部门主要进行项目前期规划，确定项目建设计划，沟通、协调政府各部门的关系；办理前期手续的报建、设计审查、设计监理及工程招投标、工程竣工的报竣、交接、善后等事宜处理。物业部负责已竣工并投入使用项目的物业管理。销售部负责开发商品房的销售工作。拓展部主要职责是寻找具有开发潜力的土地市场，并进行可行性分析报告，送交总经理审批同意后实施、执行。建材部从事建筑材料的生产和销售。

总经理 行政总监 工程总监 市场总监 行政部 人力资源部 财务部工程部运营部策划部物业部拓展部销售部建材部 图4-1 A公司组织结构图

21

公司采用这种职能制的组织结构方式，能够基本满足公司开展业务的需要。随着公司的发展逐步走向正轨，公司不断地进行着管理创新。公司从2006年下半年开始在房地产开发管理上作了一系列的尝试，应用全面预算、逐级审批等方法在建设过程中的每一个时点控制过程成本，并且采用事前、事中、事后的控制方式及时纠正过程中发生的偏差，节省了人力、物力争取了时间且控制了成本。

4.2.3 人力资源管理分析

公司的发展是在激烈的市场竞争中实现的，市场竞争归根到底是人才的竞争。公司目前有员工120名，其中具有大专以上学历的104名，占人员总数的81%；具有初级技术职称及以上的专业技术人员47名，占人员总数的32%。公司由于成立时间不长，且员工平均年龄为30岁，属于一个比较年轻化的企业，公司的员工素质较高，比较有冲劲，勤于思考，工作能动力很高，因此整个公司员工比较有活力，充满朝气。但由于知识结构、工作阅历的限制，不能很好的处理与外界的关系，工作熟练程度不高，业务能力不强。整体上看，A房地产公司是一家在集体企业基础上成立的带有民营企业色彩的房地产开发企业，在人力资源管理方面也存在着偏重于民营企业的种种问题，具体表现为如下几个方面：

1）招聘程序不规范，招聘方法单一落后且成本较高。人才的招聘是用人单位为实现其发展目标所采取的一种引进“外脑”的严谨有序的积极行为，招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性

[34]

。A房地产公司由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密

的招聘计划，其招聘呈现出“现用现招”的特点，企业多次重复性地到当地人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时又费力，造成了招聘成本过高；且在招聘时，仅采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力，往往重应聘者的言谈、不注重考察实绩，甚至以貌取人，岗位设置与人员配备不合理。

2）岗位分工不明确。在人力资源管理工作中，由于没有进行合理的岗位设置，必要的岗位分析和职务分析，没有制定规范的工作岗位守则，造成岗位职责的重叠和职责的不明确，使得企业内部人与人之间相互推诿现象增多，从而影响到企业组织机构的优化和员工的合理配置，这样一方面使人才不能充分发挥其积极性，造成人才浪费、人才流失、另一方面也使得企业管理机制运转不畅。

3）人员培训不到位。一是培训观念错位，A公司并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，把培训资金作为企业的成本而非长远投资。公司几乎不搞什么培训活动，认为培训资金是成本，对培训资金加以控制和节约。即使有少量的员工培训，但对于员工培训的效益和价值不作评估，难以达到预期目的；二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。而且企业的培训往往“头痛医头脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。

4）激励方法不合理。公司在调动职工积极性的方式上过分依赖于部门经理，而忽视了标准化、制度化的考核方法，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感，员工流动过于频繁、影响正常的生产经营秩序。

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与大多数房地产企业一样，A房地产公司员工跳槽现象十分严重，员工流失率高达30%以至于影响到企业正常的生产经营，过高的人才流动率对企业是一种巨大的损失，他们往往带走企业最新的技术成果或产品，或者把企业的客户带走，企业由此陷入了“招聘-流失-再招聘”的不良循环中，这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升，另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，一定程度上也损害了企业的形象。

4.2.4 财务能力分析

公司的财务能力是公司经营活动中最重要的能力之一，本节根据A房地产公司2007年的经营状况对公司的盈利能力和资金运作能力进行具体分析。

1）盈利能力

盈利能力指企业利用现有资产、资本、收入、耗费等获取利润的能力。获取利润是投资者创办企业的初衷和企业效率的终极表现，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本保证。因此，无论是企业的投资者、债权人、还是企业的经营管理者那十分关心企业的获利能力。

表4-2 2007年A公司盈利能力分析

项目 毛利率 本年利润率 本年利润

管理费用占销售比例 销售费用占销售比例

L项目

-1668(万元)

Y项目 16% -3% -230(万元) 5% 8%

衡量企业获利能力的指标很多，最常采用的是销售利润率。销售利润率也称销售净利率，是反映企业销售收入创利水平的指标，它是指企业一定时期内的税后净利润与销售收入的比率。计算公式为：税后净利润/销售收入。如表4-2所示，2007年A公司销售利润率为－3%。究其原因，主要是由于管理费用和销售费用所占比重较高造成的，07年的管理费用占销售费用比例为5%和8%，这高于行业平均水平3%和6%，需要进行成本管理的细化。

2）资金运作能力

房地产业企作为资金密集型企业，现金流的管理是一个比较重要的方面，下文主要从融资情况、销售情况、现金流量情况三个方面进行资金运作情况的分析。

（1）融资情况

从表4-3可以看出，A公司的融资能力还有很大的上升空间。L项目的土地储备为15万平方米，Y项目的土地储备为26万平方米，随着项目的逐渐开展，办理四证后即可申请贷款。只要公司能够充分利用贷款额度，将会大大减轻企业的融资压力。

表4-3 A公司融资情况（单位：万元）

融资情况 贷款 还款 存保证金 可动用贷款余额

L项目 2900 0 0 2900

Y项目 1500 50 0 1450

合计 4400 50 0 4350

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（2）项目销售情况

从表4-4中可以看出，2007年A公司开发的Y项目一期的合同销售完成比率为7067/14000=50%，回款完成率为7043/9500=74%；Y项目二期的合同完成比率为288/20000=1.44%，回款完成率为289/300=96%。无论是合同完成率或是回款完成率均没有达到预定目标，公司的销售技巧和广告宣传必须进一步的加强。

表4-4 项目销售情况分析（单位：万元）

项目名称 Y一期 Y二期

07年计划合同值 14000 20000

07年计划回款 9500 300

07年完成合同值 7076 288

07年完成回款 7043 289

（3）现金流量情况

表4-4 公司2007年现金流量情况（单位：万元）

流量 1、回款 2、可动用贷款 3、流出： 地款 工程款 费用税金 4、净流量 L项目 4800 1665 1752 -8217 Y项目 7332 4350 13260 2917 1195 -5690 从上面融资情况分析、销售情况分析、现金流量分析可以得出公司2006年资金净流量为-13907万元，其资金来源需要依靠集团的资金供给和银行贷款。由于2006年的开发费用预算为4.2亿，而住房销售回款预算为3.3亿，因此2007年资金缺口为0.9亿元，进一步增大了公司的资金困难，需要采取各种手段获取发展资金。

4.2.5 企业文化分析

A房地产公司在J地区是一个比较张扬的企业，处处宣传自己的特色与众不同，不惜以比较高的价格竞拍土地企业，虽然损失了自己的利润，但同时它却极好地迎合了媒体，起到了多少广告费都难以达到的宣传效果。公司在周边地区铺天盖地的做广告，包括车身广告、大幅标牌广告、报纸广告，车站站台广告，而且广告语大胆前卫，用“价值大于居住”等广告语自我标榜。

在内部员工的管理方面，公司也非常注重建设自己公司的企业文化，强调树立“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、无私奉献”的企业精神。公司内有个突出的特点，就是敢于使用年轻人，公司内平均年龄仅30岁，因为公司认为年轻人接受新事物快，创新意识强，有强烈的希望自己做出事业的热情和积极向上的追求，始终保持旺盛的战斗力。公司希望凝聚一支集规划设计、工程管理、营销策划以及各类综合管理人才为一体的，知识化、年轻化员工队伍，为公司快速规模化发展奠定坚实基础。

公司的这种企业文化一方面能够增强企业的凝聚力，一方面也加大了员工的不满意感。公司强调员工对企业的奉献，流行“加班文化”，公司每周有例会，每个部门内都有部门会议，强调对员工思想的统一，时时提醒对公司的责任，容易忽视员工的心理需求，导致员工的疲劳感，不能全身心的投入工作中去，增加工的不满足感，从而出现员工流失率高、在部门内“混班”的现象。

24

4.2.6土地储备资源分析

A房地产公司获取土地资源的主要方式是公开竞拍或与合作方共同开发。公司经过数年的良性经营，目前已拥有资产近2亿元人民币(至2007年底)。先后共开发“时代小区”，“福馨苑小区”等项目，开发房屋面积40多万平方米，公司目前拥用这些项目的土地使用权及物业管理权。另外还拥有面积约800亩的土地储备。因此公司拥有较充足的土地资源，已经足够未来两到三年的发展，对公司的发展起到良好的支撑作用。

4.3 A房地产公司的发展战略选择与实施对策

参照前文图3-1构建的分析模型，要对企业发展战略做出选择，至少需要综合企业外部的“机会与威胁”以及内部的“优势与劣势”，并从经营战略和管理战略两个方面进行分析。基于本文4.1和4.2中的理论探讨，下文主要面向A房地产内部员工进行了问卷调查，并尝试通过调查结果的分析，对A公司的发展战略选择和相应的实施对策进行探讨。

4.3.1 A房地产公司经营战略选择 1）外部要素评价

本文主要借助于外部要素评价(EFE, External Factor Evaluation)矩阵[27]来评价A公司在抓住机会与回避风险方面的能力。各战略要素的权重取值范围从0（表示不重要）到1.0（表示重要，并使各权重之和等于1。评分值1、2、3、4分别代表相应要素对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。一般而言，对于一个企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分为4.0与1.0，其平均综合加权值为2.5。综合加权值为4.0表示企业处于一个非常有吸引力的行业当中，面临丰富的市场机会；综合加权值为1.0表示企业处于一个前景不妙的行业当中，面临严重的外部威胁。外部要素评价结果见表4-5。

4-5 外部环境要素评价（EFE）矩阵

关键外部环境要素 机会：

居民购房能力增强 居民购房需求增加 消费者日趋理性，需求呈现多样 Q市人居环境好 政府宏观调控仍将继续 风险：

国内外大型开发商不断涌入

政府严控土地供应，土地价格提高

金融和行业政策不确定性的风险 竞争加剧的风险 建筑材料价格有所上涨 合计：

0.10 0.06 1.00

2.3 2.5

0.23 0.15 3.01

0.06

2.6

0.16

0.13

1.7

0.22

0.15 0.13 0.11

3.9 3.8 1.8

0.59 0.49 0.20

权重要素

0.11 0.10 0.05

评分 3.8 3.7 3.8

加权分数

0.42 0.37 0.19

25

2）机会与威胁分析

综合上述分析，可以总结出A房地产公司目前面临的机会与威胁（见表4-6），公司所要做的就是抓住机会，消除威胁。

表4-6 机会与威胁综合评价表

外部环境评价项目 行业发展特 点 竞争对手状 况 客户需求特 性 产品市场状 况 供方市场形 势 1．房地产业支柱地位不会改变 2．内在需求潜力依然较大 3．政府宏观调控仍将继续 1．国内外大型开发商不断涌入 2．主要竞争对手势力不断增强 3．小规模开发商可能被淘汰 1．居民收入增加，支付能力提高 2．消费者日趋理性，需求呈现多样化 3．对居住环境的精神文化需求不断提高 1．监管部门对产品技术要求越来越高 2．房价涨幅下降趋势仍将延续 3．低价普通商品房经济适用房供不应求 1．政府严控土地供应，土地价格提高 2．金融部门信贷支持力度适度从紧 3．建筑材料价格有所上涨 机会因素点评 发展机会明显 市场机会多 引导企业规范运作 市场份额会增加 产品有市场 新的细分市场出现 威胁因素点评 政策环境不稳定 竞争加剧 企业优势不明显 技术要求提高 盈利空间增长不明显 待购土地成本加大 资金来源成本提高 开发商品房成本提高 企业有较强创新能力 市场机会多 储备土地增值 建材公司盈利增加

3）经营战略选择

企业经营战略方案的选取取决于企业所处环境和面临的压力。通过以上对A房地产公司外部环境状况的综合分析，可以看出：相对于外部环境而言，A房地产公司的发展机会明显。因此，A房地产公司目前应当采用竞争型经营发展战略[3]。即在不降低客户认可价值的前提下降低成本、积极参与市场竞争是A房地产公司最佳的经营战略选择，这主要是基于以下三点考虑：

首先，从外部市场需求来看，根据前面对Q市城镇居民住宅消费的分析，Q市刚刚进入居民住宅消费旺季的下限边缘，并且在未来相当长的一段时间内，居民对住宅的价格还会非常敏感。

其次，从A公司的内部角度来讲，公司目前正在进行的房地产项目投入很大，使公司的财务能力较差，这也要求公司在未来的经营中采取更为稳健的财务政策，尽量降低成本。

最后，从房地产行业的性质来分析，住宅质量不仅关系到业主的固定资产，更关系到居住者的人身安全，所以住宅的质量不能够因为成本的降低而降低。也就是说成本降低应该从项目合理规划、提高管理效率，改进生产技术入手，而不能够因为降低成本偷工减料、以次充好。

综上所述，在不降低客户认可价值的前提下降低成本、积极参与市场竞争应该是A房地产公司的最佳经营战略。因此公司可以选择的具体经营战略为：

（1）参与普通商品房和经济适用房开发战略

经济适用房有很大的市场需求，而且有多方面的政策支持：如土地成本由政府控制、金

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融政策偏向、税收优惠等。再由于A公司客户群都为即墨周边地区，居民收入不高。所以积极参与经济适用房的开发并增加低价位普通商品房开发是公司未来五年经营战略的首选。

（2）策划向周边地区发展战略

跨区域经营是房地产大公司应有的品质和气魄，更是规模扩张的需要。目前国内比较大的房地产公司都已开展跨区域经营，其规模效益也相当明显。

即墨作为一个县级市，房地产市场的容量毕竟有限。瞄准即墨以外的市场，公司要早做谋划。公司当前已具备了跨区域经营的实力，要积极考虑向大Q市发展的战略构想，并在未来三到五年立足于Q市，积极向其他城市和地区发展。

（3）注重纵向一体化联合发展战略

从公司发展历程看，公司已经开始涉足产业前向（物业管理）和产业后向（建材贸易）发展。在以后的发展过程中，公司更要注重上下游产业链的整合，强化内部合作，降低成本，提高企业整体竞争力。

4.3.2 A房地产公司管理战略选择 1）内部要素评价

本文主要借助于内部要素评价(IFE，Internal Factor Evaluation)矩阵[27]来评价A公司在抓住机会与回避风险方面的能力。各优、劣势因素的权重取值范围从0（表示不重要）到1.0（表示重要，且令各权重之和等于1。评分值1、2、3、4分别代表相应要素对于企业来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。一般而言，对于一个企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4.0与1.0，其平均综合加权值为2.5。总加权评价值为4.0表示企业具有很强的内部竞争优势；总加权评价值为1.0表示企业面临很大的竞争弱势。外部要素评价结果见表4-7。

表4-7 A房地产公司内部要素评价表

关键内部环境要素 优势： 销售能力较强 品牌的美誉度好 Q市政府的支持 劣势： 体制存在问题 人力资源结构不合理 公司组织结构不合理 内部管理制度不完善 缺少土地储备 合计：

权重要素 0.07 0.09 0.10 0.18 0.12 0.09 0.10 0.13 1.00

评分 3.3 3.2 3.5 3.1 1.3 1.8 1.7 2.5 1.5

加权分数 0.40 0.22 0.32 0.31 0.23 0.22 0.15 0.25 0.20 2.29

员工素质高，学习能力强 0.12

2）优势与劣势分析

依据前文的理论探讨和问卷调查，可以将A公司实施以上经营战略在内部资源方面存在的优势和劣势总结如下（见表4-8）。

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表4-8 A公司优势与劣势综合评价表

经营策略 参与普通商品房和经济适用房开发战略 策划向周边地区发展战略 内部资源优势 设有专门的产品策划部；员工创新能力土地储备丰富；销售能力较强 有拓展部门专门负责；员工素质高，有干劲；有一定经验，有品牌支持；销售能力较强；与政府关系密切 内部资源劣势 员工缺乏积极性 主要责任部门 人力资源部 财务部 销售部 人力资源部 销售部 财务部 人力资源部 行政部 财务部 强；公司品牌有知名度；有一定开发经验；公司资金链紧张 缺乏专业化的销售经验 部门内部分工不明确 销售费用偏高 资金紧张，财务风险大 注重纵向一体化联合发展战略 有物业部、建材部各自负责；员工素质高、缺乏专业人才 学习能力强；有一定业务经验；有品牌支持 管理费用高 公司资金紧张 3）管理战略选择

企业管理战略的选择必须根据企业经营战略方向并结合企业当前内部资源条件做分析。从以上公司优势与劣势综合评价表可以看出：公司要确保经营战略的实施，在以后的管理工作中必须重视人力资源管理、产品营销管理、财务管理等内部管理工作。所以公司在以后的管理工作中应采取的具体策略为：

（1）培养引进专业人才，提高员工工作积极性； （2）注重市场调研与产品营销； （3）降低成本，拓宽融资渠道。 4.3.3 A公司发展战略的实施对策

根据4.2中阐述的A公司经营战略和管理战略的选择，公司在未来五年内的经营发展战略的目标应该是：加强低价位适用商品房项目策划，积极参与经济适用房开发，在不降低产品质量的前提下，努力降低公司管理及项目营运成本，改善公司财务状况，提高公司经济效益，增强在Q市房地产市场中的竞争力。

为实现上述目标，至少可以考虑从如下三个方面制定A公司发展战略的实施： 1）培养引进专业人才，提高员工工作积极性

首先，尽快建立员工绩效考核体系。由于A房地产公司人员较少，业务繁忙，虽然有专门的人力资源部门负责日常的人事管理工作，但是公司到现在为止没有设计出完善的绩效考核体系。目前，部门的员工都对现行的绩效考核体系存在着不满情绪，这直接影响到了公司员工的潜能发挥，不利于提高公司经营效益。

第二，强化中高层经理的培训开发。由于目前A公司大多数中层人员是在普通员工中提拔上来的，虽然这些员工专业技术过硬，但是由于他们没有受过专门的管理培训，所以提拔到中高层岗位上以后在管理方面仍然显得力不从心。中高层经理人员开发的主要途径是培训。中高层经理人员的培训以管理培训为主，培训的形式多种多样，既可以组织一些管理知识和技能的短训班，也可以由公司出资帮助经理人员参加MBA等学历教育。

第三，加强对新进入员工的培养。A房地产公司必须把高素质人才队伍建设作为公司的立足之本，建立用事业留住人才、用激励留住人才、用制度培养人才的人力资源发展机制，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供不断成长的空间，使员工个人的发展与集团统一起来，建设富有文化特色的学习型企业。

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2）注重市场调研与产品营销

其一，加强低价适用商品房项目策划。根据A房地产公司的经营目标，公司下一步的项目工作将集中在低价适用商品房项目建设方面。在低价适用房项目方面，对Q市周边地区进行开发，特别是利用公司在J地区的储备土地进行经济适应房项目开发，是一个非常好的项目选择方案。

其二，加强产品营销创新。房地产商品与一般消费品不同的是其价值大、使用年限长，且买房对个人或家庭来说都是件大事，因此顾客买房往往是理性购买者。面对这些理性且日益成熟的顾客群，推销人员的工作难度越来越大，对一位训练有素的推销员而言，掌握一定的推销方法与技巧是必不可少的，公司一直在沿用人员推销的方式，面对日益严峻的竞争环境和不断变化的产品市场，SF公司应该及时组织推销人员的培训。除了传统的人员推销以外，还应考虑房地产展销会、现场看楼等多种促销方式。

3）建立完善的财务制度，注重资本运营

一方面，建立财务预算、审核制度为了提高企业的资金利润率，必须控制各项费用。房地产开发成本主要有土地成本、工程费用、各类管理费用、财务费用、税金等，由于土地成木、工程费用可控制性较低，主要对内部的管理费用如办公费用、差旅费等，应建立各种费用预算、费用控制、费用审核制度，从内部进行把关。减少相关费用的发生，增加利润空间。

另一方面，采用多种融资方式筹集资金。资金融通方式可以分为直接融通和间接融通两种。直接融通就是借出方把资金直接借给借入方，包括私人借贷、商业信用、股票融资、债券融资、租赁业务等。间接融通就是借出方通过中介机构或中间人将资金借给借入方，包括：住房合作社互助购建房、银行借贷、信托、保险、基金等。从现实情况考虑，A公司可以尝试房地产预售、合作开发等提高资本运营效率。

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5. 结论

5.1 本文的主要结论

住房是居民的基本生活需求，在我国全面建设小康社会和城市化进程中，城镇住房的增量需求和改善需求双旺盛，房地产业发展空间巨大。从长期来说，中国房地产市场必将保持一个上升的增长势头，但由于房地产业会出现周期性波动，因此从短期来说，房地产业有可能处于波峰或者波谷，出现短时间内的兴旺或者萧条。从1998年至2005年中国房地产业已经持续8年以高于GDP三倍左右的速度在高速增长，房地产业逐渐走向成熟，行业开始整合，竞争加剧，房地产业的发展到了一个关键时刻。一方面是宏观环境良好，行业发展潜力巨大，另一方面是洗牌开始、竞争激烈，如何在这种复杂的、近似矛盾的环境中立于不败之地，是各房地产开发企业必须思考的严峻问题。

本文通过引入PEST分析、波特“五力竞争模型”和SWOT分析等理论方法，采用定性与定量相结合的研究手段，对Q市A房地产公司外部环境和内部资源状况进行分析，并尝试据此制定A公司未来的发展战略。通过本文研究，得出了以下主要结论：

1、房地产业在国民经济中具有重要地位，随着城镇人口的增加，居民收入的快速增长，房地产市场具有很大的发展潜力，公司面临的机会明显；同时，公司也面临一定的威胁：土地获得成本增加、政府对房地产业调控政策、行业竞争更加激烈等。

2、在当前机会与威胁并存的市场环境下，公司的经营战略为：参与低价普通商品房和经济适用房开发、策划向周边地区发展、注重纵向一体化联合发展。

3、根据以上研究得出的经营战略，公司内部资源的优势为：员工比较年轻，能承受较大的工作压力；具有丰富的土地储备，与政府部门拥有良好的关系。而规章制度还不够完善、部门内部分工不明确，员工缺乏积极性、财务资金比较紧张、公司目前的整体盈利能力较差等是公司明显的劣势。

4、根据对公司资源优势与劣势的分析，公司目前宜采取的管理战略为：培养引进专业人才，提高员工工作积极性；注重市场调研与产品营销；降低成本，拓宽融资渠道。

5、本文提出的公司发展战略具体实施方案包括：培养引进专业人才，提高员工工作积极性；注重市场调研与产品营销；建立完善的财务制度、注重资本运营等。

5.2 研究展望

本文的创新之处：结合公司具体实际运用多种方法进行系统性研究分析，试图为A公司在当前复杂的外部环境中充分发挥自己的优势，不断弥补自己的劣势，为本公司的不断成长制定出科学适用的参与低价普通商品房和经济适用房开发的方案。这与当前大多数开发商追求的大户型、高价位、高档次、高利润率的方案有所不同。期待本文的工作能够对房地产企业的经营发展战略制定，特别是新兴中小房地产企业的经营发展方向提供具有一定的参考。

当然，企业的发展战略研究是一个系统工程，在较短的时间里用有限的知识和经验去研究、分析和制定一个企业的发展战略是困难的，并且具体的发展战略实施也受执行者的主观影响，况且企业所面临的环境也在不断变化中。囿于部分客观因素和笔者个人水平有限，本

30

文在研究和写作的过程中仍存在着许多的不足之处。例如，由于难于过去Q市、特别是A房地产公司的最新数据信息，使研究在资料来源方面有一定的滞后性；在战略实施的人力资源管理策略和品牌策略部分，由于本人知识的局限，只提出了框架性的意见，缺乏操作性的、具体的方法和措施等等，有待在未来的研究中进一步深入和改进。

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参考文献

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[35] 蔡树堂.企业战略管理[M].北京:石油工业出版社,2001-1

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附录1

关于外部要素评价表的调查问卷

尊敬的先生/女士:

在下面外部要素评价表中，权重、评分各为多少呢? 关键外部环境要素 机会： 居民购房能力增强 居民购房需求增加 消费者日趋理性，需求呈现多样 Q市人居环境好 政府宏观调控仍将继续 威胁： 国内外大型开发商不断涌入 政府严控土地供应，土地价格提高 金融和行业政策不确定性的风险 竞争加剧的风险 建筑材料价格有所上涨 合计： 1 权重 评分 填表说明：

1. 权重取值范围从0（表示不重要）到1.00（表示重要），并使各要素权重之和等于1。 2. 评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应，4=反应很好;3=反应超过平均水平；

2=反应为平均水平；1=反应很差。

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附录2

关于企业内部因素评价表的调查问卷

尊敬的先生/女士:

下表是关于公司内部因素评价表，你认为各要素的权重和评分是多少呢? 关键内部因素素 优势： 员工素质高，学习能力强 销售能力较强 品牌的美誉度好 Q市政府的支持 劣势： 体制存在问题 人力资源结构不合理 公司组织结构不合理 内部管理制度不完善 缺少土地储备 合计： 合计： 1 权重 评分 填表说明：

1. 权重取值范围从0（表示不重要）到1.00（表示重要），并使各要素权重之和等于1。 2. 评分值l，2，3，4分别代表对于公司而言的主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优

势。

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致谢

本论文是在XX大学XX学院XX教授的悉心指导下完成。导师渊博的学识、严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此，对于顾教授对我的关心和指导表示衷心的感谢。

我还要感谢XX学院的各位老师，特别是我的班主任XX老师，她们在我XX年的MBA学习过程中都给予了大力的支持和帮助。同时也要感谢XX大学的XX、XX同学对此论文的耐心指导。

同样地，我要感谢A房地产公司的各位领导与同仁，他们提供了许多翔实的资料和有益的建议，并给予工作上的方便，使我得以顺利完成学业。

感谢我的家人，在我的求学生涯中，给予我的无微不至的关怀。

本文在撰写过程中，参考、引用了很多专家、学者的研究资料和研究成果，在此谨向各位作者致以衷心的谢意。

感谢所有关心和帮助我的老师、同学和朋友。

最后，谨向百忙之中抽出宝贵时间审稿的师长们致以诚挚的谢意！

XX

2010年1月于XX

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致谢

本论文是在XX大学XX学院XX教授的悉心指导下完成。导师渊博的学识、严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此，对于顾教授对我的关心和指导表示衷心的感谢。

我还要感谢XX学院的各位老师，特别是我的班主任XX老师，她们在我XX年的MBA学习过程中都给予了大力的支持和帮助。同时也要感谢XX大学的XX、XX同学对此论文的耐心指导。

同样地，我要感谢A房地产公司的各位领导与同仁，他们提供了许多翔实的资料和有益的建议，并给予工作上的方便，使我得以顺利完成学业。

感谢我的家人，在我的求学生涯中，给予我的无微不至的关怀。

本文在撰写过程中，参考、引用了很多专家、学者的研究资料和研究成果，在此谨向各位作者致以衷心的谢意。

感谢所有关心和帮助我的老师、同学和朋友。

最后，谨向百忙之中抽出宝贵时间审稿的师长们致以诚挚的谢意！

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2010年1月于XX

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