对公司产品研发体系和管理制度进一步深化改革的意见090506

对公司产品研发体系和管理制度进一步深化改革的意见

改制以来，江动的产品研发和项目管理进行了重大的变革，建立了二级研发体系，成功地调动了事业部层面集合市场经营需要的新产品研发积极性，并在项目管理和薪酬分配制度上激发和调动了研发技术人员的积极性。变革取得了相当的成果，支撑了各事业部的市场营销工作，如汽油机和多缸机依靠产品快速出新，使产业结构显著改善，所占销售额的比重大幅增加，单缸机事业部的大缸径柴油机发展也显著提升了单台效益。特别是公司产品发展战略和新产业结构的调整方面，取得了显著的成效，如小多缸柴油机及APU、汽油机及发电机组、四缸柴油机、大单缸机、发电机组、中拖，还有一批正在开发中的新项目如风电、RV发电机、多功能拖拉机等，必将为江动今后的发展增添后劲。

但是，几年走下来也出现了一些弊端，首先是项目与战略的关系有所松散、有的事业部战略模糊或战略性研发项目稀少，大量的短平快项目或市场适应性的局部改进多；二是项目管理不够认真，市场调研立项程序马虎、费用预算粗略、产品设计和试制过程粗放，考核评审走过场，投产后遗症多，批量生产困难，项目结题后年复一年地持续改进；三是出现攀比薪酬和拼凑项目现象，日常技术工作项目化、创造性和难度在薪酬中体现降低。

目前，由于国民经济的深入发展和技术进步，我公司在传统产业方面的优势已经出现被竞争对手反超的趋势，市场占有率在下降，产

品结构已不能满足市场结构的变化。

因此，进一步深化公司研发体系的变革，对于贯彻公司三个代表的

企业理念、实施公司发展战略、提升公司核心竞争力，提高公司经营质量，有着极其重要的战略意义和现实意义。

一、 江动的研发工作定位

江淮动力股份公司是以中小功率非道路内燃机为主业，适度向终端产业发展的机械制造型企业，而不是单纯的流通贸易型或者是资本经营型企业，江动处于完全竞争性市场环境中，而竞争的载体就是我们的产品和服务，这就决定了产品研发工作在公司营运流程中的龙头地位。根据公司战略目标、综合实力和市场地位，正确地确定研发工作的定位，是研发工作成败的基础。

1、满足或相对满足客户价值的实现，是竞争性企业生存和发展的根本途径。为客户增加价值，就要明确客户需求，研发工作就必须要贴近市场，这就要加强市场调研，真正理解市场、了解客户。发动机行业属于中间产品，更要了解下游产业和OEM客户的需求或潜在需求。针对资源投入较大的研发项目，要提倡进行严谨的调查和预研，脱离市场或者没有相对明确的客户需求的项目不应进入产品试制，更不得投入昂贵的金属模具。

2、公司既需要开发能和企业发展愿景及发展战略相吻合，能够形成企业的核心竞争力，能引领行业的发展的、为长远发展打好基础的新产品换代梯队，形成具有超前性的适度技术储备；也需要能抓住市场契机，快速反应、适销对路尽快见效的短平快新产品。两者不能偏废，好高骛远和短期行为都是不可取的，公司各产业板块要有明确的发展战

略和目标，也要有切实可行的近期实施计划。要合理分配两者所需资源，统筹兼顾，才能实现可持续发展。

3、公司产品属于应用技术层面，产品研发应是各种现有技术的系统集成和组合创新，目前国外同类产品和国内汽车发动机行业的代表性新技术新产品，远比我们先进，足够拿来消化吸收改进，所以我们不追求原创性突破，只要适度先进、局部创新、积小成大、领先同行“半步”。创新不一定就是高科技含量，能够满足客户价值提高、提升市场分额或效益的巧妙改进也是优秀的创新。

4、产品研发应和制造、工艺水平相适应，确保经营效益和生产可行度，力争开发一个、投产一个、见效一个；同时要适度推进工艺进步，提高产品制造水平的提升，特别是APU、小多缸柴油机、多功能拖拉机等面向第一世界市场的新产品，竞争力就体现在生产一致性和质量保证能力上，体现在工序能力系数上。

5、综合公司各事业部门发展，产品发展尽量互相呼应配合，如在发电机组和APU产业发展时力求要柴油机、汽油机动力兼容，如小多缸机发展要兼顾拖拉机、小工程机械和发电机组产业，成从单纯的内燃机产业适度向终端产业发展，实现1+1>2的系统效益最大化。

6、产品研发不仅要能实现产品，还要能稳定制造，这就需要在产品基础应用技术如现场诊断问题、分析问题和解决问题能力方面积累提高，如排放、噪声、传热、振动、强度、流动等设计、评价、测量技术方面的应用研究，并培养各专项技术领域的专家队伍，为生产现场服务。

7、动力机械技术和电子技术的结合将是不可避免的发展规律，要

结合产品研发来培养锻炼队伍。

8、产品研发中的高难度内容可以外委高校和研究院所进行。 三、深化和加强二级研发体系改革和管理

1、 二级研发体系改革和管理的原则和目的是有利于提高研发效

率和研发质量。实行两级管理，股份公司一级管理以宏观控制、微

观监督为原则，重点是管战略、管重点项目及费用、管评价体系。事业部层面的二级管理负责一般研发项目和小型项目管理的主体职责。

技术中心和企管计划部是一级管理的机构，要把握好江动产品的开发方向，在江动产业结构、产品结构调整中定好位、发挥好作用。

2、明确产品项目的分级分类和分工原则，对符合公司各板块中长期发展战略规划但需要新的制造平台投入的大型新产品研发项目、或对近期市场竞争力和经济效益明显的新产品研发项目列为重点项目（A类），对现有制造装备平台能够制造的有明确市场需求的整机研发项目、或重要的改进性研发项目列为一般项目（B类），对适应市场配套需求和生产现场局部更改的整合性研发改进项目、结合营销策划的外观性改进项目等列为小型项目（C类），共性技术研究及重要的单项技术改进项目，如发动机的配气系统、涡流气道、供油系统、燃烧过程、电控系统、结构强度、振动、噪声、排放、润滑、冷却、先进测试仪表和设施等关键技术和材料的研究实验等项目列为基础项目（D类）。

以上凡二级研发机构能够完成的项目均可由二级研发机构承担。其中研发周期较长的或现有制造装备平台已不能制造的重大新产品A类

设计开发项目，以及D类项目可由公司一级组织研发机构承担。

公司一级研发体系重点工作是抓好研发项目的管理，重点是A类项目的跟踪管理、并集中公司力量组织重大战略项目和难度较大的共性技术研究项目的实施；二级研发体系要充分调动发挥事业部在产品研发方面的积极性和主观能动性，对B类项目和C项目以及力所能及的D类项目放手让事业部的二级体系组织实施和日常管理。

3、项目管理的重点是立项和预算、考核。A类项目由一级体系管理立项、B类和C类项目由二级体系管理立项并报一级体系审批备案。

立项必须以认真的市场调研为基础，在立项的时候就要要结合市

场定位、产品定位、目标市场、运作方案去分析其可行性，项目建

议书和计划任务书必须由项目组负责人按规定的要求认真撰写，并按管理权限由各级技术负责人审批，作为考核验收的依据。

计划任务书的编制要科学、合理、详细，主要技术目标和指标要明确、先进，时间节点要细化到月，技术措施要实在，各种试验内容严谨清晰，要明确样机指标和批产指标。

费用预算由项目组负责人编制，预算时应包括设计费用、试制费用、模具费用和试验费用等，要坚持科学合理地预算，要有参考基数和免费外委的测算，防止高预算低使用的弊端。

4、研发过程中要尽可能地严格进行各项测试实验，特别要作好定型试验和可靠性试验，实验数据必须真实可靠可重复，评审试验必须由项目组以外的第二方或第三方专业人员进行。A类项目应按QS16949要求做好失效模式分析。

5、严格按照质量手册规定，坚持项目的分阶段评审，确保研发质量，严防研发阶段问题遗留到生产阶段。C类项目可由二级体系组织评审，其余应由一级体系组织。评审前应提交完整真实的评审资料，严格控制多项目一次评审，保证评审质量。评审专家库由公司组织，专家组人选不得由项目组指定。

6、项目组人员必须负责批产过程中的技术工作，跟踪服务直到生产部门能够稳定生产后移交生产技术人员。

7、研发人员薪酬

研发人员的薪酬必须与工作实绩相对应，研发项目的薪酬要合理，要体现创造性劳动和一般性劳动的区别，要结合责任和项目经济效益，提倡拉开项目组内人员的差距，严防大锅饭现象。项目薪酬由事业部负责人严格进行预算，报企管部核准，并按项目管理权限进行考核。

研发人员日常生产过程中的技术服务、管理的薪酬由事业部考核发放，不应纳入项目薪酬中，要严格控制为平衡薪酬而拼凑名目立项。

8、人力资源部门要保证资源的合理配置，做好外部引进专门人才和内部培训调配，保证核心人才和后备队伍的不断充实，适应公司战略发展的需要。

9、财务要严格按费用管理制度进行研发费用的入账、归结。

四、根据公司对产品研发体系和管理制度进一步深化改革的意

见，应组织修订原“产品研发项目管理办法”和相应的质量手册体系文件，并逐步推广QS16949B标准中的产品设计质量控制的工具

的应用。

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