可口可乐分销渠道分析

可口可乐渠道分析

一、可口可乐的分销渠道分析：

可口可乐公司作为全球最大的饮料公司，也是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，在全世界共有200多个国家或地区的消费者可以在当地以较低的价格享用这个公司所提供的饮料，其中包括世界五大著名软饮料的其中四中：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。与此同时在中国，可口可乐也连续成为中国最著名的商标之一，据有关调查的数据显示，将近90%以上的中国消费者知道可口可乐这个名称，并且连续十多年被有关权威机构评为“最受欢迎的饮料”。

可口可乐在中国如此成功说明了什么？业内很多人士认为是渠道的平衡。 自可口可乐公司二十世纪七十年代进入中国二十多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：从一九七九年重返中国时只进入的高档饭店渠道，到一步步将玻璃瓶可口可乐进入街头巷尾，到后来的批发集贸市场的全面流通，到现在的所有学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、修车铺??可口可乐公司让业务员和渠道系统深渗到每个角落的策略，让其产品真正的达到无处不在。到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于100%！因为有些点并不是销售其产品的售点，而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品！

可口可乐公司为了对市场的全面覆盖，总体上采取直控终端的渠道模式，实现密集分销，可口可乐公司作为一个大型的跨国消费品公司，其渠道结构无疑也是一个复杂的结合体，总的来说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道分销模式。可口可乐的渠道模式也从区域精耕到渠道精耕的重要变化，同时可口可乐公司也将市场渠道划分为22种之多，但也可以将可口可乐的渠道系统归纳分为4个部分：批发渠道、KA渠道、101渠道和直销。

所谓区域精耕，就是把中国市场划分成很多各个不同的局部区域，在这个区域内实施直控终端的模式。而直控终端，说的通俗一点，就是企业直接对终端的销售、管理的干预与控制，从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售最大化的最终目的。

因此可以说，相比其他更多的借力于中间商的渠道模式而言，直控终端需要企业更大的投入和付出，包括人力上的、财力上的、物力上的投入。但是尽管如此，可口可乐还是采取了这种投入更大的渠道模式。

可口可乐重点客户部专门负责ka渠道的运营；销售部负责101渠道和批发渠道的运营，101渠道和批发渠道的区别在于，可口可乐公司业务员是能够直接掌控 101客户下属的终端的，而不能掌控批发渠道下属的终端网络。直营渠道，则是由可口可乐直营餐饮渠道、学校渠道、旅游景点等。

此外对于特约经营模式，就是与某一个区域内的当地的装瓶商成为合作伙伴，来生产和销售可口可乐的系列产品，同时协助可口可乐品牌的维护和发展。

可口可乐实施区域精耕是在2000年到2004年期间，在那个时段实施区域精耕是合理的。但是随着经济的发展，渠道终端业态也不断的进化。出现了很多超大 型的终端业态。比如以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店 也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地 开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；还比如餐饮渠道的崛起，等等。此时，区域精耕已经难以适应时代发展的需要，正由于区域精耕已经难以适应市场形势和竞争局势的发展，可口可乐适时的对渠道模式做出了调整，由区域精耕进化到渠道精耕。

所谓渠道精耕，也叫通路精耕，简单而言就是将渠道细化，并由不同的业务员负责不同的渠道，即将大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工 厂、学校、军事、医药等类型，由不同的业务员负责，一个业务负责一两种渠道，工作范围不是按区域划分而是按渠道类型划分。

无论是区域精耕，还是渠道精耕，可口可乐都始终强调对终端的控制。一是强调铺市率的最大化，占据一切可能的终端网点。二是，在终端产品陈列以及宣传上，可口可乐在整个饮料行业也是有口皆碑的。

而可口可乐公司在中国的发展取得了巨大的成功其中所选择的分销渠道策略无疑起到了很大的功能。

其一，便利了消费者的寻找。可口可乐公司采取密集型渠道策略，扩大了市场覆盖面，使营业网点的密度增大，大大便利了消费者的寻找与购买。通过中间

零售终端 经销商 各级批发商 区域代理商 全国各地瓶装生产厂 子公司 区域分公司 可口可乐中国总部 商，生产者可以让产品到达用户（消费者）手中，也可以使消费者你能找到自己所需要的产品。通过渠道精耕，将市场渠道划分为22种之多，这样就使可口可乐公司的产品出现在百货公司、连锁超市、便利店、小商店等地方，总之在任何地方只要消费者想买就能买到可口可乐的产品。可口可乐公司这种十分密集的渠道策略，为可口可乐公司提供了广阔的市场覆盖率，增强了可口可乐公司的竞争力。

其二，调节了可口可乐品种及数量的差异（分装和分集）。在分销渠道之中，可口可乐公司并没有仅仅使用单一渠道策略，而是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道分销模式，可口可乐这种做法无疑就避免了中间商的垄断与控制，更加有利于扩大市场覆盖率。同时多种渠道策略齐头并进调节各区域可口可乐产品的平衡，也能够确保中间商能稳定的分集产品，避免经销商垄断。 同时，经销商与中间商可以从生产厂家大批量进货，然后再将产品分装成不同的种类、层次与等级之后再出售给消费者。言而总之，通过中间商与经销商来调节产品与区域的差异。

其三，让中间商与分销商提供相应的服务。作为一个跨国企业，可口可乐公司在中国的本土化经营无疑取得了很大的成功，这当然离不开可口可乐公司对分销渠道的巨大投入，在渠道运作中能够统一协调与分配利益问题，使中间商以及经销商能够更好地为产品的推广与销售起到更大的作用。从某些方面上看，分销渠道可以在可口可乐公司公告的基础上再进一步对产品进行宣传，加强对市场的覆盖，能够更好地促进销售，也可以通过中间商和经销商来反馈市场信息，及时制定策略积极应对；通过订货使产品所有权发生转移，这样不仅能够快速融资也能够在一定程度上承担风险。而且，通过各种渠道也能够及时获得市场信息，并通过渠更好地为消费者提供服务等等。

可口可乐公司也正是因为渠道的成功才使可口可乐在中国市场迅速发展，成为知名度最高、也是最受欢迎的饮料。

因此，作为饮料企业来说，如何做到最大的终端覆盖率、铺市率非常关键。“决胜终端”对于饮料行业来说一点也不过分。

二、可口可乐的渠道战略流程

(一)

企业总体战略

可口可乐自进入中国市场之后，所采取的发展战略与其在全球的发展战略几乎一致，一直都是采取“本土化”战略。所谓越是国际化就越是本土化，可口可乐公司在进入中国市场之后也很好的体现了这一点：为了能够占领中国市场，可口可乐公司以广告为主题，进行全方位的整合营销传播活动，并在此同时将自己强势的国际品牌也融入了中国本土化的特点。除此之外，可口可乐公司在中国的另一个重大战略是“合资战略——共赢策略”。

(二) SWOT分析与市场分析

就从可口可乐公司本身来看（SWOT分析）：

S（优势）：可口可乐公司创建已久，其品牌影响力在国际上尤其是欧美国家较大，品牌形象也早已深入人心。作为全球最大的软饮料厂家，拥有绝对的优势和强大的市场竞争力。核心产品之神秘配方严于保密，具有高度的创新及研发能力，产品市场占有率极高。其产品也是丰富多彩口味极佳。

W（劣势）：中国市场的特殊情况，在中国市场刚刚起步面临其他同类竞争品的压力。受消费者主观印象影响认为可口可乐是碳酸饮料内含对人体不利元素。

O（机会）：中国市场的快速发展，快餐与饮料行业迎头赶上。产品符合年轻人的需求，市场前景巨大。结合公益活动、赞助体育赛事等提高企业形象。

T（威胁）：人们健康意识的发展，可能会减少对相应饮料的购买。来自于同行业同类竞争品的威胁以及其他替代品（如茶、果汁等）的威胁。

单从中国国内市场来看，中国饮料消费品市场具有几个主要特点； 1) 中国市场的总量高，规模大，层次多。随着购买力的上升以及消费需求的增

加，未来饮料行业将继续保持的增长趋势；

2) 中国市场差异大，结构复杂。总体消费能力不高，人均消费能力较弱，切广

大乡镇市场仍占据较大的市场份额地位。 3) 行业竞争不断加剧。 (三)

制定市场营销策略（4P）：

1. 产品：注重产品质量，增加产品种类，生产满足消费者需求的质量好的饮料。 2. 价格：渗透定价策略，以低价迅速占领市场。

3. 渠道：可口可乐在中国采用的分销策略是广泛性分销策略。 4. 促销：广告、公关、人员推销以及联合促销。

为中国市场的特殊状况，可口可乐公司也制定出相对应于中国市场的特殊市场营销战略；

1、多渠道战略：可口可乐公司在进入中国市场以来，一直致力于渠道研究，并积极利用新的渠道研究成果，针对不同时期不同地区的各种渠道加以开拓、发展与维护，努力提高对终端客户的服务水平。可口可乐公司一直力争使可口可乐饮品能 “达到无处不在”也就是要求可口可乐公司的产品必须渗透市场的每一个角落，促使消费者能够在任何时候任何地点都可以方便的购买到。对此，可口可乐公司将市场渠道划分为22种之多。

2、多品牌策略：虽然中国市场的总需求量大啊，但各级需求层次较多，且人均差异大，面对这种状况，可口可乐公司采用了多品牌策略。在中国市场，可口可乐旗下品牌有可乐、芬达、雪碧、果汁源和茶饮料等。与此同时，可口可乐公司也将其品牌划分为家族型、运动型、软饮料以及地方性品牌等等。

渠道成员选择之后，在合作中也要注意与分销商的关系，维持一个渠道成员的稳定性无疑也是重中之重，要注意友好合作，进行公平交易，必要时候给予相当的帮助。与渠道成员、经销商、零售商相互信任、相互扶持，最终共同受益。

四、管理渠道成员

俗话说：“创业难，守业更难。”对于企业来说，分销渠道设计不易，渠道类型难以选择，而如何管理好渠道更难。做好渠道管理，必须要从激励渠道成员、评估渠道绩效、化解渠道冲突、以及渠道整合这四个方面入手。 （一） 激励渠道成员

稳定的经销渠道是稳定市场的基本保证。所以在设计渠道流程和选择分销商之后，必须对渠道成员以适当的方式进行激励。作为渠道管理中必不可少的一个环节，通过渠道激励，可以充分调动分销商的积极性，使整个分销系统更加紧密。而产品从制造商到用户的过程需要催化剂，有效地激励措施就是这种催化剂。 1. 了解渠道成员

所谓知己知彼才能百战百胜，渠道管理者想要成功的管理好渠道成员，首先必须要了解渠道成员，了解他们的想法和需求，只有这样才能有的放矢。

中间商和制造商只是各自独立的经济实体，都有各自的利益，他们之间只是合作关系，而不是上下级的命令关系。所以制造商想要更好的管理中间商，并不难只靠行政命令，而是需要通过渠道激励。

对于制造商而言，催化剂的目的无疑就是希望中间商多提货、早回款，希望现有渠道增加抵御风险的能力等。因此了解中间商的需求只是激励的第一步，然后应该做的采取有效的激励措施。 2. 渠道激励

商的形式多种多样，但大体上可分为两种：直接激励和间接激励。直接激励是指通过给予中间商物质金钱的奖励来激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标；间接激励是指通过帮助中间商获得更好的管理、销售的办法，从而提高销售绩效。 1) 直接激励

? 折扣返利：采取季扣（返）和年扣（返）的办法。 方式 季扣 时间 淡季 （1-3月、10-12月） 旺季（4-9月） 年扣 全年 完成量 A B X以下 X-Y Y以上 折扣额度 3% 2% 2% 5% 8% （注：以上数据A、B、X、Y等均以前一季度或前一年为基数参考）

季扣在第二季第一个月兑现，年扣在第二年第一个月兑现。折扣采用实物形式给予(按实际销售量和品种，分别计算折扣)。

? 年终奖励：这是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。

年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品或现金形式配送给予。

? 开展促销活动：

一般而言，生产者促销一般很受分销商欢迎。促销费用可由可口可乐负担也可要求各分销商合理平摊一定费用。同时，可口可乐还应经常派人前往一些主要的分销商那里，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，帮忙训练推销人员等。

? 其他激励方法

可口可乐公司可以每隔一段时间开展经销商销售竞赛，设立不同等级、不同类别的奖项，如可设立一等奖、二等奖、三等奖；或合作奖、销货奖、回款奖等奖项。

可口可乐公司也应该进行相关补贴，比如说货架补贴、库存补贴等，按照具体的实际情况给与相应的辅助。 2) 间接激励

帮助经销商建立进销库存报表，做好安全库存数和先进先出库存管理。可口可乐公司可以委派专门的会计工作人员帮助经销商解决相关问题。

帮助零售商进行零售终端管理并提供产品与技术服务支持。可口可乐公司应在各经销区域设立一个特别部门，专门负责区域零售终端管理工作，这个部门可以起到承上启下的作用。对上可以向总公司反映市场情况，对下可以定期拜访，帮助进行铺货和商品陈列，也可以派出专门的工作人员帮助经销商管理客户关系网络，帮助建立客户档案等。同时该部门也应该积极承担起强有力的技术服务支持和监督产品质量的职能。

在激励渠道成员的过程中，可能会出现各种意外情况，比如说串货等，这就要求可口可乐公司要制定详细的规则计划，避免出现经销商为了争取得到利益而不择手段。

（二） 评估渠道绩效 ? 渠道绩效评估流程图：

明确 销售目标 设定渠道 评价指标 制定渠道 绩效评估制度 识别差距， 制定渠道 行为规划 对现有的分销渠道进行监测和评估是风险渠道管理的重要内容，渠道绩效评估就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。

渠道的目的在于帮助企业实现销售目标，对渠道的评估旨在建立一套与企业特定经营目标一致的评价指标引导渠道行为。

而对于可口可乐公司来说，设定渠道评估也是必不可少的。 1. 分析企业总体经营目标并将其分解为一系列的各经销商销售目标。

可口可乐公司一直坚持着让顾客“买得起、买得到、乐得买”。由此可口可乐公司可以将公司销售目标分成多个小部分，以适应各经销商的能力。 比如说分销商的销货量、经销商的铺货率、销售成本降低度以及销售利润率等不同方面都可以设定为各经销商的销售目标。 2. 设定渠道评价指标

在确定渠道评估指标时，可以遵循如下图所示的框架结构： 描述绩效 的总体性质

可口可乐公司在进行渠道评估指标时，也可以遵循以上图示，但在某些情况下，其顺序可以变动，或者变动某些步骤以找到合适的评估指标。

对于可口可乐公司来说，应该考虑渠道绩效的各个方面和影响因素，避免遗漏。明确渠道评估的具体目标，是评估销货量还是铺货率或者销售利润率。在对渠道进行评估的时候，除了选择出本公司以及经销商评估之外，还可以选择第三方评估，比如监管机构的监督等。对于数据的选择以及收集，可口可乐公司可以从分销商调取相关资料，采取原始数据，利用调查和内部审计的办法。并最终形成具体的评估量表或指标。 3. 制定渠道绩效评定制度

可口可乐公司应该坚持实事求是、细致具体的原则，做到定性定量，不偏不袒。在绩效评估过程中做到公平公正。

在评估渠道绩效的时候，完全可以从经销商的销货量、利润额等多方面细致评估。

4. 认清绩效差距并指定渠道规划

可口可乐公司在帮助各经销商认清渠道绩效差距的同时，也应该帮助制定相应的渠道规划。应该以渠道绩效指标和评定制度为起点，记录各渠道的实际绩效，制定阶段时间后渠道绩效必须达到的水平，并确定相应的具体的针对渠道的行为，以帮助各渠道从现在绩效顺利过渡到未来期望（既定）的绩效目标。

明确有待

评估的主要方面

识别绩效评估的角度

确定所需数据的类型

形成评估量表或指标

渠道整体绩效评估可以从社会和企业两个角度进行：

从社会角度评估：可口可乐公司可以采取3Es模型，即效果、公平、效率。 从企业角度评估：可口可乐公司应该全面考虑渠道组织管理、运行状况、渠道的覆盖面、渠道通畅性、渠道冲突、渠道服务以及渠道经济效果等方面。 （三） 化解渠道冲突

渠道系统是一个一系列独立的经济组织的结合体，是一个高度复杂的社会营销系统。在这个系统工作中，它的组成成员由于多方面差异，导致在渠道成员对计划、任务、目标、交易条件等出现分歧时，必然发生冲突。而渠道成员之间的冲突也是利益的冲突。

在渠道选择上，可口可乐选择了以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道分销模式。这样一个复杂的渠道系统，渠道冲突自然也不可避免，渠道冲突的化解也可口可乐公司应该重视和必须解决的问题。

既然渠道冲突对于可口可乐公司来说无可避免，那就应该正视渠道冲突，确定渠道冲突类型，针对冲突加以分析，为渠道冲突实施科学管理提供科学的决策依据。

? 同质性冲突

可口可乐与百事可乐在同一层次的分销商（零售商）之间的冲突。 ? 垂直型渠道冲突

在整个渠道系统中，部分经销商可能出于自身利益的考虑，采取直销与分销相结合的方法，不可避免的要从下游经销商抢夺部分客户，容易引起下游经销商的不满，挫伤其积极性。

当下游经销商实力不断增强时，已经不甘于目前的等级体系，可能会向上级渠道进行挑战。

? 水平渠道冲突

中间商（经销商）可能同时代理多家品牌，往往很难使各方面都满意。 上游经销商可能会为了进入某一渠道，会许诺更优惠的条件来吸引中间商，致使其他中间商不满。

相邻地区的经销商经销能力差距较大，强势一方可能希望掠夺对方的市场。（串货）

? 多渠道冲突

可口可乐公司的渠道改进时，新旧渠道可能发生系列冲突。

在同一地区，由于不同渠道模式（零售、大卖场），负责不同渠道的经销商也会产生冲突。

就可口可乐公司发生渠道冲突的原因，我们可以归结为以下几点： ? 竞争格局日以激烈导致渠道冲突； ? 渠道政策的变化导致渠道冲突； ? 内部管理的差异导致渠道冲突；

? 激烈的竞争导致公司对渠道的控制力得以削弱； ? 其他非渠道成员的介入导致渠道冲突； ? 各级批发商存在意识落后管理差的问题；

在了解了渠道冲突的具体原因和类型之后，作为生厂商，可口可乐公司应该适时提出冲突问题，并给出相应的处理方案。

可口可乐公司应该深入分析现有冲突的破坏性，并有针对的采取相应的行动：

? 冲突对企业利润影响小，但破坏性大 放弃该渠道； ? 冲突对企业利润影响大，但破坏性小 立即安抚，增强控制； ? 冲突对企业利润影响小，但破坏性小 持续关注；

? 冲突对企业利润影响大，但破坏性大 立即行动，化解冲突。 从具体的解决办法来看：

1、从短期处理来说：对于经销商以及经销商之间的冲突，短期内可以选择协商谈判来解决，通过总公司派人协调，让冲突双方坐在一起讨论沟通，这样有利于冲突的解决。 识别问题 而对于那些不遵守游戏规则的且屡教不改的渠道成员，可口可乐应该重新审查，将不合格的渠道成员清除出整个系统。比如说那些肆意跨地区销售、打压价格进行恶性竞争的经销商或者长时间不能完成完成既定销售目标的分销商，都可以采取清除的方法。

当渠道冲突上升到一定程度无法解决的时候，可以适当采取法律行为。法律手段应该作为一种做后的选择手段，不到万不得已不提倡使用。因为一旦采取了法律手段，另一方虽然可能迫于法律改变其行为，但可能会由此产生不满，从长远来看，双方可能会不断因为纠纷而使渠道关系不断恶化。

2、从长远来看：变革渠道管理体制，建立产销战略联盟

渠道冲突的存在是一个客观事实，并不能从根本上消灭和根除，只能辩证分析和区别对待。

获取事实 提出方案 评估方案 选择方案 执行方案 评估结果 对待渠道冲突，可口可乐公司应该变革渠道管理体制，为预防渠道冲突奠定基础。

可口可乐公司应该及时变革已有的渠道战略，将多渠道整合为渠道一体化战略，可以试着将具有较大销售网络的代理公司进行控股，通过资本运作实现外部市场内部化，降低交易成本。

进行包装差异化，可口可乐公司可以对同类产品进行不同的外包装，不同的渠道系统可以采取不同的编号，以区别渠道防止串货。

进行区域管理，依据城市地图，按照街道分区，标号所有的零售终端，将区域划分落实到每一条街道。

实行货运制度化管理，在货运单上详细标明发货时间、到达地点、接受客户、签发负责人等，在整个物流中，建立起严格的监管系统，制度化、规范化运作。

合同化管理，通过合同专列条文，详细说明厂商双方的权利、义务和责任，可将渠道运作时可能发生的不愉快因素都列举出来，明文规定进行约束。

建立产销战略联盟，就是“产”方（可口可乐公司）和“销”方（各经销商）之间通过签订协议的方式形成风险——利益联盟体。按照一定的分销策略和规则，共同开发市场，共同承担市场风险和责任，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润。

市场在变，竞争也在变。这就要求企业经营更加深入化和细致化，提高对市场资源的控制程度。而分销渠道作为企业最重要的资源之一，其局限性以及部分威胁已经逐渐显露，而渠道的整合与转变也势在必行。

市场为主，渠道为王。企业想要发展就必须重视整个分销渠道的发展。渠道的选择与发展，影响了企业能否更好的生存于市场。而可口可乐公司也正是借助于这种理念，可口可乐才在中国的发展取得了如此的成功。

对待渠道冲突，可口可乐公司应该变革渠道管理体制，为预防渠道冲突奠定基础。

可口可乐公司应该及时变革已有的渠道战略，将多渠道整合为渠道一体化战略，可以试着将具有较大销售网络的代理公司进行控股，通过资本运作实现外部市场内部化，降低交易成本。

进行包装差异化，可口可乐公司可以对同类产品进行不同的外包装，不同的渠道系统可以采取不同的编号，以区别渠道防止串货。

进行区域管理，依据城市地图，按照街道分区，标号所有的零售终端，将区域划分落实到每一条街道。

实行货运制度化管理，在货运单上详细标明发货时间、到达地点、接受客户、签发负责人等，在整个物流中，建立起严格的监管系统，制度化、规范化运作。

合同化管理，通过合同专列条文，详细说明厂商双方的权利、义务和责任，可将渠道运作时可能发生的不愉快因素都列举出来，明文规定进行约束。

建立产销战略联盟，就是“产”方（可口可乐公司）和“销”方（各经销商）之间通过签订协议的方式形成风险——利益联盟体。按照一定的分销策略和规则，共同开发市场，共同承担市场风险和责任，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润。

市场在变，竞争也在变。这就要求企业经营更加深入化和细致化，提高对市场资源的控制程度。而分销渠道作为企业最重要的资源之一，其局限性以及部分威胁已经逐渐显露，而渠道的整合与转变也势在必行。

市场为主，渠道为王。企业想要发展就必须重视整个分销渠道的发展。渠道的选择与发展，影响了企业能否更好的生存于市场。而可口可乐公司也正是借助于这种理念，可口可乐才在中国的发展取得了如此的成功。

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