张晓彤-高效会议管理技巧

高效会议管理技巧 主讲：张晓彤

第一讲 当今会议面面观

本讲重点：一、会议的意义

二、会议的目的 三、会议的种类 四、会议的频率

五、会议成本的计算

会议的主要目的就是解决问题，但由于开会技巧不佳或过于频繁，不但无益于解决问题，反而使问题愈趋复杂。频繁的会议与主管层的随意决策，常常是员工的梦魇；员工花太多时间在无效率的会议上，不仅浪费公司成本，也造成工作效率低下。如何能在会议中高效率且有效果地解决问题，是“高效会议管理技巧”的中心议题。

一、会议的意义

? 会议是一个集思广益的渠道

图1-1 集思广益图

如上图1-1，会议是一个集合的载体。通过会议使不同的人、不同的想法汇聚一堂，相互碰撞，从而产生“金点子”。许多高水准的创意就是开会期间不同

观念相互碰撞的产物。

? 会议显示组织或部门的存在

会议总是在大于一人的情况下发生的，即使是只有两个人的会议，这两个人也是一种小型组织。没有不开会的组织或部门，一个组织或部门不召开会议，它的存在价值就会受到质疑。因此，会议能够充分显示一个组织或部门的存在价值。

图1-2 组织或部门与会议

? 会议是重要的群体沟通方式

开会很少是一对一的沟通，绝大多数情况下都是一种群体沟通。随着科技的迅猛发展，人们的沟通方式越来越多，现在人们可以通过Ｅ-mail、多媒体等种种形式进行沟通，但是，群体沟通，即会议这种方式，是任何其他沟通方式都无法替代的。因为这种方式最直接、最直观，这种方式最符合人类原本的沟通习惯。

二、会议的目的

? 开展有效的沟通

会议是一种多项交流，可以集思广益，实现有效沟通是会议的一个主要目的。 ? 资讯传达

通过会议可以向员工通报一些公司决定及新决策，也就是说向员工传达来自上级或其他部门的相关资讯。

? 监督员工的工作进度、协调工作矛盾

许多公司或部门的常规会议其主要目的是为了监督、检查员工对工作任务的执行情况，了解员工的工作进度；同时，借助会议这种“集合”的、“面对面”

的形式，来有效协调上下级以及员工之间的矛盾。 ? 达成协议、解决问题

达成协议与解决问题一般要经历以下6个步骤，通过这6个步骤，最终实现协议的产生和问题的解决。

图1-3 达成协议与解决问题的6个步骤

? 决策和资源共享

利用开会汇集资源，以期相互帮助，共同进步。 ? 开发创意

开发创意的会议目的突出反映在广告公司、媒体公司中。通过举行会议，形成新的构思，并且论证新构思，使其具有可行性。 ? 激励员工的士气

年初或年底的会议通常具有这一目的性。这种会议是为了使公司上下团结一心，朝着一个方向共同努力。 ? 巩固经理人地位

经理或主管为了体现自身的存在价值，更为了巩固自己的地位，经常会召开一些上下协调会议，以此来强化自己的地位。

三、会议的种类

会议可以按照人数、开会方式和开会目的进行分类，每一种分类都从一个方面反映了会议的作用，每一种分类都与人们的实际需要、社会的不断发展密切相关。

表1-1 会议的种类 按人数分类 ● 团体会议 ● 一对一会议 按开会方式分类 ● 面对面会议 ● 电话会议 ● 视频会议 按开会目的分类 ● 固定的部门会议 ● 临时处理突发事件的会议 ● 宣布人事安排和政策的会议 ● 当众表扬或批评别人的会议 ● 集思广益的会议

四、会议的频率

每种会议都有其合理的发生频率，只有掌握了合理的会议发生频率，才能更高效地利用各种会议解决问题、达到目的。 ? 固定的部门会议

? 全体会议

? 处理突发事件的会议

? 一对一会议

五、会议成本的计算

会议成本分为时间成本、直接会议成本和效率损失成本3种。会议成本是非常可观的一笔数目，它关系到一家公司的得失成败，因此万万不可等闲视之。 ? 会议的时间成本

? 直接的会议成本

? 效率损失的费用

开会时，主管人员必须离开自己的工作岗位，这有可能造成公司整体管理效率的下降。由于管理效率下降而造成的损失，就是效率损失成本。效率损失成本包括以下3种情况：

第二讲 会议效率不高的原因及解决方案

本讲重点：一、会议效率不高的原因

二、如何进行预防性管理

三、高效效益的八大特征

四、会议规范

一、会议效率不高的原因

1、会议的通病——效率不高

小王是一家公司的职员，他对公司会议有自己的一些想法，他的想法反映了许多公司会议的某些现状，值得我们思考。

很多公司往往由于以下原因，开会效率低下：

? 公司的主管都不知道何时是开会的最好时机。许多重要的会都安排在周

五下午开，或非要安排在事务繁忙的周一开。

? 许多主管对于何时开会几乎都不征询员工的意见。这使得员工疲于奔命，

甚至得延后或放弃参加其他会议。

? 有些“必须到会”的员工，因为已经与重要客户或政府官员有约在先，

根本不能出席，这使得会议讨论很难进行。而到场的人往往并非与议题关系最密切的人，所以准备不充分或者根本来不及准备。

时下有一句很流行的话——“最近比较烦”，对太多像小王一样的职场人士来说，这句话可以改为“开会比较烦”。开会之所以烦，用小王的话来说，就是“会议常在毫无章法的状况下进行，甚至毫无意义地延长时间，即使有决议，质量也很低”，简而言之，会议效率不高。因此，寻找致使会议效率不高的原因就显得格外重要。

2、会议效率不高的原因

会议效率不高通常由以下7种原因造成。在这7种原因中，有3种原因是会议的“致命伤”，需要格外警惕。这3种原因是：主持人的技能、会议的地点以及会议的准备工作。

表2-1 会议效率不高的原因及具体表现 项 次 （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） 原因 时间安排得不合适 地点安排得不妥当 开会对象选择不对 主持人影响力不够 参会者的技能不够 准备工作不够充分 目的和结果不明确 具体表现 会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。 会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。 必须出席会议的人未到，通知来的是一些可有可无的参加者。 会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。 参会者发言混乱，既不知如何表意，又不知如何引退，致使会议失败。 开会前没有通知参会者相关事宜，致使会议拖沓而无成效。 开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。

二、如何进行预防性管理

所谓预防性管理，其实就是防患于未然，将祸患扼杀于摇篮之中。对于会议来说，做预防性管理，实际上就是在开会之前，针对可能导致会议效率低下的各种原因，一一做好预防工作，从而保证会议的高效进行。

以会议为例，为了预防出现效率不高的情况，下面针对7种致使会议效率低下的原因，做一个全面的预防性管理。

表2-2 预防性管理 效率不高的原因 时间 预防性管理措施 会议一般应安排在周二至周四上午或者下午两点半以后，避免安排在周一或周五。 地点尽量设臵在一个封闭的会议室内，而且最好围着圆桌进行。 事先通知必须出席会议的人，将出席会议的人分为必须参加者、可以旁观着和可选择参加者几类。 选择具有亲和力、影响力的人担当主持人一职。 参会者一定要具有倾听能力。 会 议 地点 开会对象的选择 主持人的技能 参会者的技能

会议的准备工作 开会的原因、目的和结果 一定要提前做好具体的准备工作。 在会议举行之前将开会的原因、目的和结果通知所有的参会者。 三、高效会议的八大特征

与低效率会议相对的就是高效会议，高效会议充分克服了致使会议效率不高的种种不利因素。高效会议具有8大特征。

建议在正式召开会议之前，将高效会议的8大特征一一列出，并随时检验，充分做好预防性管理，使即将召开的会议能够成为真正意义上的高效会议。

四、会议规范

会议规范包含3个部分：会议时间安排的规范、固定的会议流程规范以及会议规范本身。

1、会议时间安排的规范

? 上午8-9点之间，正是员工从家到公司，准备开始一天工作的时候。这

个时候的员工，心绪尚且混乱，还需一段时间才能进入工作状态。因此，试图在这一时间段举行会议、试图让员工回应会议提议或进行业务分析，从人的生理和心理角度来看，是不现实的。

? 上午9-10点之间，员工已经开始进入工作状态。在这个时间段最适合进

行一对一的会谈，同样也是进行业务会谈的最佳时机。

? 上午10-12点或下午1-3点之间，最适合调动员工集思广益。大家利用

头脑风暴，不断想出新点子、新方法。

? 下午3-5点之间，最好不要安排会议。这个时段的员工开始进入一天当

中的倦怠期，人人希望马上回家，在这个时段举行会议往往会事倍功半。

2、固定的会议流程规范

图2-1 固定的会议规范流程

固定的会议流程规范主要包括一个中心、两个基本点。 （1）一个中心

一个中心是指整个会议的议程。一个中心包括：

? 会议的开始，具体包括：致欢迎词；阐明会议目的；交流会议议程；介

绍时间安排、相关规章制度；指定会议记录人。

? 进行会议讨论，可以分为不同的议程，比如议程一、议程二、议程三等。

具体包括：分享话题和目标；交流信息；产生主意、做决定、确认行动；总结。

? 结束会议，具体包括：总结；安排下次会议。 （2）两个基本点

两个基本点是指会议的一头一尾，即会议开始前的准备和会议结束后的跟踪，这两个基本点是最容易被忽视的。但是，它们却是保证会议成败的关键。所以，一个规范的会议流程必须包含会前的准备工作与会后的跟踪工作。会前的准备工作与会后的跟踪工作具体包括写、发备忘录，制定跟踪计划，以及安排下次做汇报的人选等。

3、会议本身要遵守的规则（House Keeping）

会议规范是指大家达成共识的会议守则。会议规范主要包括以下条款： ? 所有参会者将每周工作安排时间表交给会议安排人，以找出最适宜所有

参会人的开会时间。

? 超过1小时的会议应有书面通知、议程表及相关资料。 ? 所有参会者都要准备在会上发言。 ? 准时开始，准时结束。

? 各业务单位负责人对决议能否达成负直接责任。

? 所有参会者应知道维护别人的尊严，不在会中羞辱别人，这条规则最重

要，需特别注意。

? 意见不同是好事，议论才能面面俱到，甚至有人扮“黑脸”。 ? 会议结束2-3天后，所有参会者应拿到会议记录。 ? 所有参会者应承担起对会议质量进行反馈的职责。 ? 必要时请第三方监控，以保证会议质量。

第三讲 开会前的准备工作

本讲重点：一、如何判断是否需要开会

二、会议准备的作用和方法 三、会议准备的内容

四、主持人如何做会前准备

“机遇只偏爱那些有准备的头脑”。对一个人而言，无论做任何事，如果事前没有做好充分的准备，那么等待他的必然是一个注定的失败。对一次会议而言，高效的会议其实在正式宣布开始之前就开始了！一次高效会议的第一步准备工作是确定是否真的有开会的必要性。这个确定工作看似多余，实际上必不可少。这一步确定工作的作用相当于一个“筛选器”，它使那些根本不符合发生条件的“会议”提前落选，从而为高效会议的产生把好第一关。

一、如何判断是否需要开会

在开会之前的准备，先问一个问题这个会到底要不要开。 1、不需要开会的情况：

图3-1 不需开会的“五个如果”

? 如果还有比开会更好的方法，即如果能够通过一些看似原始的方法达到

与开会同样的目的，就无需举行会议，例如写纸条、打电话或发邮件等。 ? 这些方式可能在感觉上不如开会那么痛快淋漓，然而却简洁有效，对于

一些问题的解决具有经济实用的优势。

? 如果你是唯一可以做决策的人，那么一定不要浪费自己和他人的时间，

召开耗时长久的所谓会议。首先，因为他人的参与可能只能把问题变得更糟；其次，决策既然只能由你做出，就无需聚集他人集体讨论，结果又全盘推翻他人意见，这种做法只会既不利于解决问题，又容易令自己陷入尴尬境地。

? 会议成本是一个绝对不容忽视的问题，一定要做好会议成本的预算，不

能用高昂的会议成本来换取某些会议的发生，因为长此以往公司必然会不堪重负、得不偿失。

2、一定要开会的情况

图3-2 必须开会的“五个如果”

? “听取部门汇报工作”最好采用会议的形式，不能用每周或每月交一次

书面报告的方式取代。定时交书面报告往往会流于形式，往往会使公司上下形成为了交报告而交报告的不良风气，使公司内部缺乏沟通，使问

题和建议无法顺畅流通，长此以往，后果不堪设想。因此，每月一定要召开正式的会议，听取部门汇报工作，使各种信息在公司内部高效流通。 ? 表扬和批评是两种很好的激励方式，而当众的表扬和批评具有更强的影

响力。采用会议的形式表扬或批评，有利于充分发挥表扬或批评的作用。在大会上当众表扬“明星员工”可以树立标杆，充分发挥榜样的好作用，有效推动竞争；当众批评某些情节严重的错误行为，有利于警醒员工，避免同类事情再度发生。

? 当你给某一个项目小组，或者给你的部门分配任务时，一定要举行会议，

不能采用邮件或者其他书面形式。因为分派任务意味着要达到团结上下、协作完成任务的目的，只有通过会议把任务公共化、明确化，才能促进协作，从而保证任务的及时完成。

二、会议准备的作用和方法

当你确定有必要召开会议时，首先要了解准备工作究竟有什么作用。只有认识到准备工作的作用，才能有更大的积极性、更有信心地做好准备工作。一般来说，会议的准备工作具有以上4种作用，它可以帮助你确定在会议中应该采取哪种讨论方式达到最好的会议效果；通过充分的会议准备、通过书面通知的形式告知参会者会议的目的、意图以及会议对参会者发言的要求等情况。良好的会议准备工作能够帮助你节省会议时间，同时减少会议中可能出现的各种冲突，使会议井然有序、卓有成效。 1、会议准备的1H5W法

图3-3 1H5W

1H5W是指会议准备工作需要特别注意的6个方面，用英文缩写表示为1H5W。

2、特殊提醒

根据统计调查显示，会议人数最多不应超过9个，最为合适的人数是5至7人。这个人数既能够防止人数太少，不能集中反映群体思想，又能避免因为人数过多，从而造成一部分人的消极参与。当然，会议的合适人数应该根据会议的议题、重要性具体决定。

三、会议准备的内容（会议准备工作核对单）

会议的具体准备工作相当于会议的硬件，因此必须要面面俱到。将这些具体的工作一一列出就是一张会议准备工作核对单。这张核对单虽然数目繁多，然而却是会议成功的有效保证。

表3-1 会议准备工作核对表 序号 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 内 容 了解会议的目的 确定会议的形式 决定会议的时间 决定会议的地点 确定出席人数 是否准备会议名签 是否安排参会者住宿 确定视听教材 准备会场周边位臵图 确定自己人的相关资料 序号 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 内 容 是否一定要开会 安排会议的议程 确定会议的主持人 研究会场如何布臵 安排出席者座位 是否安排交通工具 是否发出了会议通知 确定辅助教材 是否要求参会者准备资料 是否安排会后娱乐项目并做好事先通知 以上20个条款是一般会议都应该注意的一些硬性因素，还有一些因素很容

易被忽视，一定要特别注意：

会场的布臵需要特别注意：

? 如果与会人员超过10个，会场最好布臵成“Ｕ”字型，主持人可以站在

会场中央，这样有利于协调讨论；

? 如果是全体会议，可以布臵成阶梯教室的形式； ? 5到7人的会议，最好安排成圆桌型，也就是半岛型。

四、主持人如何做会前准备

1、主持人的4个准备工作

2、SWOT分析

图3-4 SWOT分析

SWOT是以上四个英文单词的缩合形式。其中，“S”和“W”代表主持人自身具有的主持优势和劣势；而“O”和“T”则是指你所进行的这次会议主持工作对你周围的环境（也包括你自身）可能带来的机会或是威胁。

第四讲 成功会议的五种策略

本讲重点：一、如何做开场白

二、如何分配发言时间 三、如何掌握议事进度 四、如何达成会议决策 五、如何圆满结束会议

一、如何做开场白

二、如何分配发言时间

三、如何掌握议事进度

掌握议事进度对一次会议的成功可谓至关重要。控场也就成为一个主持人最应训练的技巧之一。掌握议事进度主要包括2种方式：语言方式与非语言方式。 1、语言方式

语言方式是指主持人用一些比较有技巧的话语来控制会议的议事进度。例如，面对一些非常容易滔滔不绝的发言者，主持人可以凭借对其的了解，让其先发言，使其尽量缩短发言的时间。具体做法如：“能不能用3分钟的时间给我们简单的说一下？”当他说到5分钟的时候，你可以再说：“嗯，已经5分钟了，你说的正是我们需要的。”或者可以采用一带而过的方法，例如“你刚才说的内容非常好，你对下一问题怎么看？”这样就可以把他从一个问题带到另一个问题，或是可以转移说话对象，如“你说得很好，坐在您旁边的这位怎么看呢？”

通过以上这些话语即语言方式，主持人可以有意识的、合理的控制议事进度。

2、非语言方式

更有效的掌控议事进度的方式是用非语言性的方式，即通过眼神、手势等面部表情告诉发言人说多了或者别说了，或者是说得不够接着说等。比如主持人把目光转向别人，就可能是在提示正在说话的人可以停止说话了；不耐烦的敲桌子，也可以提示结束发言；用比较不礼貌的方式，如不停的看手表，也能达到同样的效果。

语言和非语言这2种形式的合理运用，可以做到有效的控场，使会议既不会太短，也不会太长，准时开始，准时结束。

四、如何达成会议决议

1、彼德〃德鲁克决议法

彼德〃德鲁克是世界著名的管理大师，他通过多年的学习研究，总结出了达成协议的如下步骤。通过这些步骤的有效执行，能够顺利达成协议。

2、4种群体决策

图4-1 4种群体决策

? 权威决策

? 权威决策出现于最高掌权者具有决策权和否决权，单方面作出决定时。 ? 适宜使用：当组织授权团队领导人作最终决策并全权负责时。 ? 不宜使用：当团队领导人希望团队成员接纳并支持某项决策时。 ? 少数服从多数决策

? 少数服从多数决策出现于多数成员同意提案时，它以民主原则为基础。 ? 适宜使用：当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时。 ? 注意：投票容易导致输赢之争，输方将难以尽职和投入。 ? 共识决策

? 共识决策产生于所有成员都不同程度地支持某项提议，每一团队成员均

有否决权。

? 共识决策提供一种反映所有成员想法的全面解决办法，能够提高成员实

施决策的积极性，体现平等之风。

? 注意：如果决策时间有限，或团队成员不具备决策的足够技巧，决策就

难以形成。 ? 无异议决策

? 无异议决策产生于所有成员对某项决策完全赞同时。

? 当提案非常重要，要求所有成员达成完全一致时，团队应作出无异议决

策。

? 注意：无论团队具备什么样的经验，无异议决策都很难达成。只有当一

项决策的结果对每个成员都至关重 要时才有可能作出无异议决策。

3、4种团队决策法

五、如何圆满结束会议

第五讲 会议中的沟通与反馈技巧

本讲重点：一、会议中的沟通技巧

二、会议中的反馈技巧

一、会议中的沟通技巧

1、3种沟通图画 ? 沟通漏斗

图5-1 沟通漏斗

沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。对沟通者来说，是指如果一个人心里想的是100%的东西，当你在众人面前、在开会的场合用语言表达心里100%的东西时，这些东西已经漏掉了20%，你说出来的只剩80%了。而当这80%的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景的关系，只存活了60%。实际上，真正被别人理解了、消化了的东西大概只有40%。等到这些人遵照领悟的40%具体行动时，已经变成20%了。

这就是所谓的沟通漏斗，它的吞并功能可谓强大。然而，这样的漏斗现象时时刻刻发生在我们周围，真的非常可怕。所以，一定要掌握一些沟通技巧，争取让这个漏斗漏得越来越少。 ? 沟通金三角

图5-2 沟通金三角

沟通金三角反映的是一种换位思考的思维模式。由图5-2所示，在三角形的底端，“自己”和“对方”在两边说话，你谈你的事儿，我谈我的事儿，这种沟通只是在对话，是不会成功的；只有在金三角的顶端，只有开会沟通的双方采用换位思考的方式，使谈话双方都站在对方的角度上，设身处地的为对方考虑，才能真正体会彼此的意思，也才能实现成功的沟通，所以沟通的关键在于换位思考。 ? 沟通的冰山模式

图5-3 沟通的冰山模式

沟通的冰山模式反映了两个人或者两组人在谈话时，谈的是同一个话题，但是大家说出的内容只是冰山露出水面的部分，而对方真正想表达的东西大部分隐藏在水面以下。冰山露出水面的部分只占整个冰山体积的5%～20%，隐含在水面以下的冰山体积，即对方真正想说却没说出的内容则占到80%～95%。

2、有效沟通原则

沟通的成功得益于在沟通时，双方都有明确的沟通目标，并且有明确的时间约束。在沟通前，有充分的准备工作。在沟通过程中，彼此积极主动，善于倾听对方，注重双方的每一个细节，并且双方为达成目标而不断努力。只有掌握了这些沟通原则，才能促进沟通的顺利进行。

3、造成沟通困难的因素

4、如何建立信任

信任是沟通的前提。

二、会议中的反馈技巧

反馈的两种类型

图5-4 反馈的两种类型

? 正面指导反馈——积极的反馈是一种正面的强化指导，即一般意义上的

表扬。成功的正面指导反馈一定要具有以下特征：具有肯定行为价值、描述特定的行为、真心的、及时、经常、逐渐减少。

? 建设性反馈是一种劝告指导，即一般意义上的批评。批评要非常注意方

式，既要达到反馈的目的，又不能伤害别人的自尊。批评三步曲：首先表扬特定的成就、指出做得不好的地方、以肯定和支持来结束。

下面介绍2种效果较好的建设性反馈：

第六讲 主持人的会议管理技巧

本讲重点：一、倾听的技巧

二、实际的说话技巧 三、情景模拟

一、倾听的技巧

1、倾听的礼节

倾听的礼节包括 3项内容：首先建议你学会倾听别人的故事，进而倾听别人完整的故事，而且最好能在听完别人完整的故事之后再发言。只有听完别人完整的故事之后，你才能换一个角度，站在他人的立场上，充分理解他人的处境、他人当时的心情，也才能帮助你做出正确的判断，以免犯下无法弥补的错误。倾听是有一定礼节的行为，一定要充分重视。

聽

充分注意了倾听的礼节，就能够很好的理解什么是倾听。

? 倾听首先是一种管理技巧，这种技巧能够通过学习和锻炼得到提高。 ? 其次倾听是一种忘我的方式，让自我与他人在同一种话语背景中融合。

2、倾听的具体方法

倾听时最好保持点头且微笑的精神面貌，你的眼神要与交谈者相互接触，要使交谈者有一种被重视、在沟通的感觉。另外还要发出一些倾听的声音，例如“就是”、“好好”、“是这样吗？”“不错”、“真的”这样的话，这些语言会激励对方越说越多，因为他会觉得自己是被倾听的。

此外，身体前倾也是倾听的有效技巧，这种往前倾的姿势是保证精力充沛的良好方式，同时还可以保证你不走神，你的身体前倾时，会给被倾听者其很受尊重的印象。

倾听的关键则是重复和总结，当然也要做好相关的记录。

3、倾听的误区

倾听容易陷入以下误区，一定要格外注意。

4、“倾听”小总结

如果用两句日常用语来总结倾听的技巧，那你可以经常使用“我也有相同的

经历”“如果是我的话”这两句话进入倾听状态，同时也能使会谈者充分感受到你正在倾听。其实，这两句话的作用在于它可以使你臵身于一种既合适表达自己感受，又能与别人融洽沟通的情境中，如此一来，身为主持人的你，当然能够在会议主持中游刃有余。

二、会议中的说话技巧

会议中主持人要学会使用以下几种说话技巧：

? 展示。即主持人使用流利的话语把自己的想法展示给大家。

? 探询。参会者面对主持人的展示发言会持有许多不同意见，这时候主持

人要用一些经典的探询式问话来了解参会者的意见，例如：“后来呢？”“那结果怎么样呢？”“那你到底什么意思呢？”“你能再给我们讲清楚一点吗？”

? 评论。参会者回答完主持人的探询问话之后，主持人将对参会者的回答

作出评论，如“我明白你的意思了”“我认为问题是 .......”这样两者的沟通就可以顺畅进行了。

? 建立。评论之后需要采用“建立”的说话技巧。“建立”就像搭积木一样，

是指主持人将参会者表达的思想按照层次逐级归纳，从低级到高级，由初级协议至中级协议再到最终达成一致。“建立”经常使用的问话是“我们讨论完第一个问题了，接着我们再进一步，第二个问题您怎么看？”“那我们再深一步，你如何看待这个问题的成因呢？”“我们进一步具体怎么解决这个方案呢？”

? 测试理解情况。在会议中总有一些人表示反对意见，对于这些反对意见

作为主持人的你可能没听明白，或者你认为大家可能没有听明白，这时候就要采用“测试”的问话方式，来测试一下大家的理解情况。例如“刚才这位先生的发言大家都清楚了吗？”或者说 “您刚才是说的这个意思，我理解对了吗？”这就是测试的说话方式，用其来保证大家真正弄懂一

些意见的实际含义。

? 总结。在测试完理解情况之后，就需要总结，即把大家的意见集中，例

如：“刚才大家讨论非常好，我来总结一下你们说的是一、二、三……”。 ? 排除与引进。排除是指拒绝某些参会者继续发言，引进指邀请某些参会

者发言。具体是指当主持人碰到那些说话容易滔滔不绝，或是说话总是跑题的发言者时，要将其关在门外，即将其排除”。“排除”的具体方法是：“您这个观点太好了，那么您对下一个问题怎么看？”或是“你这个问题回答得非常好，您旁边那位有什么见解呀？后边那位有什么见解呀？”用这种问话可以达到一举两得的效果，其一是可以把你想排除的人排除出去，其二则可以让那些还没发言的人得到发言的机会。这其二“把别人带进来”就是所谓的“引进”。简而言之，排除的是滔滔不绝的人，引进的是沉默不语的人。这是两种很好的说话技巧，这两种技巧通常是连用的。

? 就程序提出建议。主持人就会议程序提出一些建议，主要的目的是掌控

会议时间。一个会议进行到一定时间时，主持人就要根据实际情况说：“好，这个程序我们现在进行到第二步了，那我建议我们马上转入第三步的程序”、“我们讨论这几个方案到底哪个适用？”

第七讲 如何对待会议中意外情况

本讲重点：一、“蝉”型发言者的症状与应对办法

二、“鲨鱼”型发言者的症状与应对办法 三、“驴”型发言者的症状与应对办法 四、“兔子”型发言者的症状与应对办法 五、“螃蟹”型发言者的症状与应对办法

一、“蝉”型发言者的症状与应对办法

二、“鲨鱼”型发言者的症状与应对办法

三、“驴”型发言者的症状与应对办法

四、“兔子”型发言者的症状与应对办法

五、“螃蟹” 型发言者的症状与应对办法

对付“螃蟹”型发言者的办法： ? 强调时间压力 ? 重申会议规范 ? 带入别人 ? 短暂沉默

第八讲 主持人与参会者的守则与责任

本讲重点：一、主持人的守则与责任

二、参会者的守则与责任

三、主持人和参会者怎样达成协议

一、主持人的守则与责任

1、具体的守则与责任

2、主持人作为矛盾调停者的失败表现

二、参会者的守则与责任

1、参会者10大守则

2、参会者的责任

表8-1 参会者责任一览表 时间 开 会 前 开 会 中 开 会 后

参会者的责任 根据个人的观点研究问题 依据提供的资料准备论证的材料 记下开会的日期、时间、地点 做好在会议中尽量表达的心理准备 倾听他人的意见 积极发表自己的见解 关注正在讨论的事项 与主持人密切配合以达到会议目的 会议达成了什么结果 还有哪些事情未完成 分配给自己的任务如何完成 三、主持人和参会者怎样达成协议

图8-1 冲突的二维模式

图8-1是一个坐标系，反映了面对冲突时人们各种各样的反应。这个图的纵坐标分为决断和不决断，横坐标则是合作与不合作。它反映了冲突发生时，个人的选择情况。个人是选择满足自己还是满足别人，也就是选择决断还是选择合作。

根据这个坐标，介绍5种处理冲突的方法。从而了解主持人和参会者如何用不同的冲突类型来共同解决矛盾，处理冲突，达成会议的最终结果。

? 暴力型。暴力型属于特别决断的那一类，面对冲突的时候，处理人往往

以个人意志为主，马上独立做出决定。暴力类型的人一味的满足自己的要求，类似暴君。但是在一些特别紧急的情况下，暴力型的处理者也是必不可少。

? 迁就型。迁就型就是一味地放弃自己的要求，一味地满足对方的要求，

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