0823雅戈尔集团战略分析报告f(改)

机密
雅戈尔集团业务分析 及内部管理分析报告
浙江. 浙江.宁波
北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月
重要说明
本分析报告作为“雅戈尔集团五年计划”管理咨询项目成果之一而提交， 1. 本分析报告作为“雅戈尔集团五年计划”管理咨询项目成果之一而提交，目的是通 过对雅戈尔集团各主要业务板块的初步梳理和对集团内部管理的研究， 过对雅戈尔集团各主要业务板块的初步梳理和对集团内部管理的研究，总结以往雅 戈尔成功的经验，发现公司成长过程中存在的核心问题以及深层次原因， 戈尔成功的经验，发现公司成长过程中存在的核心问题以及深层次原因，为下一步 构建集团发展战略及其支撑体系奠定基础 本分析报告为中期报告，所有结论均非最终结论， 2. 本分析报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任何个人 本分析报告内容仅限于雅戈尔集团内部使用， 3. 本分析报告内容仅限于雅戈尔集团内部使用，未经雅戈尔集团和北大纵横管理咨询 公司书面许可，其它任何机构或个人不得擅自复制、 公司书面许可，其它任何机构或个人不得擅自复制、传阅或引用
注：本报告中所指雅戈尔是人们概念中虚拟的雅戈尔集团（涵盖了雅戈尔集团股份有限 公司及其所属控股子公司、中基宁波对外贸易股份有限公司和宁波宜科科技实业股 份有限公司），也是本次咨询服务的真正受益者
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内容 A. 项目概览与进展 项目概 B. 战略分析的动因 C. 现有主要业务分析C1 服装业务分析 C2 纺织业务分析 C3 房地产业务分析 C4 外贸业务分析 C5 业务发展方向的启示
D. 集团内部管理分析 集团内部管理分析 内部D1 法人治理结构分析 D2 母子公司管理分析 D3 总部组织结构分析 D4 总部管理流程分析 D5 人力资源管理分析 D6 内部管理的启示Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -2-
A.
项目概览与进展
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北大纵横正与雅戈尔一起紧密合作，构建集团五年战略规划， 北大纵横正与雅戈尔一起紧密合作，构建集团五年战略规划，以协助 企业实现健康持续发展本项目重点解决企业为什么而存在并发展，以指导战 略和组织发展 向全体员工描述振奋人心的发展蓝图 在分析内外部基础上，基于对未来发 展方向的判断，设计公司业务重点， 增长驱动因素和需培育的核心能力 业务范围
未来解决
集团战略使命 愿景 核心能力 选择业务和业务组合后，对 每个具体业务进行规划，如 产品选择、技术研发方向、 营销策略等
增长阶梯
业务战略

纺织 为发展战略 实施而奠定 的管理支撑 基础 服装 房地产 外贸 其他
战略支撑体系母子公司 定位 母子公司 管控模式 组织结构 优化 管理流程 优化 人力资源 管理-4-
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在充分理解企业需求的基础上， 在充分理解企业需求的基础上，北大纵横项目组有针对性地制定了 本次项目的分析框架
0
1 项目 启动 战略分析
2 发展战略构建
3 新业务备选产 业分析
雅 戈 尔 集 团 五 年 计 划 项 目
4 管控模式设计
5 总部组织结构 及岗位设计
6 总部关键管理 流程优化
7 总部岗位说明 书编写
8 子公司经营者 考核评价方案
9 总部人力资源 管理体系搭建
10 培训与实施辅 导
110＋10天 ＋ 天Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -5-
其中， 其中，集团发展战略的构建将按以下思路进行
现有主要业务 初步分析
雅 戈 尔 集 团 发 展 战 略集团内部管理 分析
业务发展方向 及内部管理 的启示 确认雅戈尔的 使命和愿景 集团战略规划 业务组合 核心竞争力来 源分析 5 战略 及 务 初步 建惸
业务 恒行 业分析
战略分析Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
战略
60
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整个项目将在110天内全部完成，现阶段已经完成战略分析工作 天内全部完成， 整个项目将在 天内全部完成40天 天07.06 07.23 08.14
任务 雅戈尔战略分析内外部信息搜集 主要业务初步分析 内部管理分析 业务发展方向及内部管理的启示
20天 天08.15
30天 天10.03
20天 天10.04 10.23
10天 天12.6
09.03 09.04 09.10
战略规划设计集团发展战略 新业务备选产业分析
雅戈尔管控模式、 雅戈尔管控模式、组织结构优化与关键管理流 程 雅戈尔子公司经营者考核评价与集团总部人力 资源管理体系设计 培训与实施辅导 项目管理 研讨会/中 终期报告 研讨会 中/终期报告 计划 研讨会 中/终期报告 终期报告-7-
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我们通过多种途径获得了大量的宏观信息及行业相关数据
外部资料收集： 外部资料收集：北大纵横数据库 北大纵横案例库 Info-bank ISI 国家统计局 中国海关总署 商务部 建设部 国家旅游局 国务院信息中心 国家信息中心 中经数据 中国经济信息网 ……
外部资料收集： 外部资料收集：各地区社会发展统计公报 中国产业经济信息网 中国服装协会 中国纺织协会 中国纺织信息中心 中国纺织网 宁波市统计局 宁波市对外经济贸易合作局 宁波市城市社会经济调查队 宁波市房地产交易中心 宁波市土地交易中心 上海房地产价格指数办公室 重庆市国土资源和房产管理局 ……
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并对雅戈尔集团内部进行了深入访谈 并对雅戈尔集团内部进行了深入访谈
董事长 常务副总 财务副总
办公室
证券部
财务部
进出口部
审计部
信息中心
企管部
设备部
项目部
日 中 纺 织 印 染
毛 纺 染 整
针 织 服 装 与 内 衣
针 织 染 整
宁 波 服 饰 公 司
北 方 服 饰 公 司
重 庆 服 饰 公 司
雅 甬 建 苏 衬 英 时 裤 苏 钱 西 达 戈 城 国 州 衫 成 装 业 州 湖 服 蓬 尔 房 物 富 公 公 公 公 置 投 厂 置 地 山 业 宫 司 司 司 司 业 资 业 产
长 丰 热 电
英 伦 公 司
松 永 公 司
中 基 公 司
宜 科 科 技
内部访谈共计80人次。 其中，按层级分：集团高层9人次，子公司高层49人次，集团职能部门经理5人次，子公司经理层17人次 按职能分：销售管理人员9人次，职能管理人员9人次，技术开发人员4人次，生产管理人员58人次Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -9-
也开展了广泛的内部数据收集工作内部资料部分收集清单： 内部资料部分收集清单：雅戈尔集团总体介绍 雅戈尔旗下各公司介绍 集团“一五”及“二五”战略规划 各子公司“三五”战略规划 雅戈尔集团02年-05年6月财务报表 02-05年年中经济工作资料 2003、2004年各企业经济工作计划目标 2004年主营业务的范围及其经济情 2004年年度销售分析报告 2003年企划方案 雅戈尔零售网点分布资料 2004年宁波房地产市场回顾 企业人力资源基本情况 雅戈尔企业核心文化 雅戈尔部分管理制度…… 注：资料收集过程中得到了雅戈尔集团各分子公司及各部门的大力支持，本次咨询以已经收集到的 资料收集过程中得到了雅戈尔集团各分子公司及各部门的大力支持， 数据资料为参考Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -10雅戈尔集团股份有限公司xxx 管理制度 雅戈尔集团股份有限公司 雅戈尔集团股份有限公司xxx 文件 雅戈尔集团股份有限公司
雅戈尔集团股份有限公司xxx 资料 雅戈尔集团股份有限公司
………………………………………………… ………………………………………………… ………………………………………………… ………………………………………………… ………………………………………………… ………………………………………………… ………………………………………………… ………………………………………………… ………………………………………………… ………………………………………………… ……………………………
B.
战略分析的动因
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经过二十多年的飞速发展，

经过二十多年的飞速发展，雅戈尔取得了辉煌的历史性成就
2万元知青安 置费创办青 春服装厂
创立“北伦 港”品牌
打响雅戈尔 品牌
雅戈尔股票 上海证交所 上市
投资建设纺 织城
1979
企业 创业
1983
1990
横向 联营
中外 合资
1993
1998
2000
2005
股份制 改造
上市
二次 创业
历程
衬衫生产
与上海“开 开”衬衫公 司横向联营
成立雅戈尔 衬衫制衣有 限公司，开 始推出“雅 戈尔衬衫”
雅戈尔衬衫全国第一 涉足房地产领域、开始生产西服 雅戈尔集团股份有限公司设立， 大规模营建公司营销网络 进入全国大型工业企业序列
雅戈尔西服全国第一 纺织城投入使用 成为一个集纺织、服 装、房地产、外贸、 旅游酒店等于一体的 综合性集团-12-
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已经从一个单一生产衬衫的乡镇企业成长为一个集纺织、服装、 已经从一个单一生产衬衫的乡镇企业成长为一个集纺织、服装、房 地产、 地产、外贸等于一体的综合性上市集团
经济成果
2004年集团实现销售收入139.45亿元，全年实现利润总额8.99亿元
企业规模
拥有各类子公司20余家，员工3万余人，其中控股上市公司2家，中外合资企业6家
业务领域
逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局
综合实力
中国上市企业中公认的蓝筹股；连续四年全国服装行业销售、利润”双百强”第一名； 2003年”雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地； 雅戈尔衬衫和西服荣列2004年度全国市场同类产品销量第一名；2005民营上市企业100 强；2005中国最具影响力的财富企业；吸纳的劳动力已超过了2万余人，无偿赞助了近 亿元的公益事业，树立了良好的社会形象-13-
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雅戈尔人不断进取，立志“创国际品牌，铸百年企业” 雅戈尔人不断进取，立志“创国际品牌，铸百年企业”
远景目标： 远景目标： “创国际品牌，铸百年企业” 三五规划纲要总结——十个“ 三五规划纲要总结——十个“一”： ——十个 围绕一个目标；强化一个主业；优化一批产品；刷新一组数据；打造一个团 队；造就一批人才；夯实一个基础；再造一个流程；描绘一个愿景；共创百年伟 业。 “三五规划”汇总 三五规划” 预计到2010年达到销售收入265亿元，利润总额20亿元
资料来源：雅戈尔集团内部资料Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -14-
雅戈尔辉煌的成就主要得益于
市场导向
?营销网络的设计与打造，以客户为中心、个性化服务、品牌建设 ?高品质(较早就通过ISO9

000论证及严格的内部管理)、 ?战略合作伙伴联盟的打造
能人决策
?集团拥有出色的领导人，高瞻远瞩、魄力大、抱负远大 ?在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策
纵向打造产 业链 诚信、 诚信、和谐 务实、 、务实、责 任的企业文 化
?牢牢把握住产业发展的趋势 ?牢牢把握住行业发展的关键成功要素（营销网络、品牌、速度、成本）
?有较强的企业凝聚力 ?务实和谐的企业氛围 ?具有情感文化特色的人际关系
放权管理
?能人模式：看准了一个能人，就要破格提拔，大胆使用，大胆尝试 ?逐步引进、培养了一批经营管理者与核心骨干
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但是在快速发展的同时， 但是在快速发展的同时，雅戈尔也遇到了一系列的问题
主营业务增长停滞 不同业务流程、控制 体系之间的冲突 企业骨干进取心不强， 观念老化
协同能力不足
遇到的一系列问题
风险控制体系尚未健全
市场广种薄收，客户留 存率并不稳定 控制线长，决策效率低
产品研发不强，创新能 力减弱
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若要实现企业的宏伟目标，继续雅戈尔的辉煌， 若要实现企业的宏伟目标，继续雅戈尔的辉煌，集团最高层在发展 战略上达成共识， 战略上达成共识，在运作上引入规范是及其重要的
思考之一
雅戈尔现有业务未来的发展前景如何?雅戈尔能否在该行 业继续做大?做强?
思考之二
现有业务继续做大做强的前提条件是什么?雅戈尔有没有 相应的资源和能力?
思考之三
雅戈尔在未来的公司战略发展中,如何对现有业务进行定 位?相应的资源配置方式、业务运作模式如何确定?
思考之四
雅戈尔在未来的公司战略发展中,有没有进入其他产业的 必要和可能?新业务与现有业务如何战略协同发展?
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目前，服装和房地产是雅戈尔的两大主要利润来源，资产占用也最多， 目前，服装和房地产是雅戈尔的两大主要利润来源，资产占用也最多， 中基外贸则是集团收入的主要贡献者， 中基外贸则是集团收入的主要贡献者，而其利润贡献很小
18.7% 总资产 30.1% 利润
13.8% 9.8%
39.9% 42.0%
10.8%
16.8%
雅戈尔集团各业务板块中： 房地产利润贡献最多，占42%, 同时占用资产也最多，39.9%
5.1% 13.1%服装利润贡献第二，占30%， 资产占用也是第二，占18.7%
20.3% 8.5% 9.9% 收入 0% 20% 40%
41.2%
20.2%中基贸易收入贡献最多，占 41.2%，但是利润贡献只占5%
60%
80%
100%
纺织利润和收入贡献占比都不 到10%，分别为9.8%和8.5%
服装 纺织 房产 贸易 其他数据来源

：雅戈尔企业集团05年上半年所有者权益计算表、负债表、经济指标表Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
其他业务占用了16.8%资产， 贡献了13%的利润和20%的收入-18-
通过杜邦分析法可以看出， 通过杜邦分析法可以看出，雅戈尔集团近三年总体盈利能力呈逐年下降 之势年度 ：02 03 04 单位：百万
所有者权益净利率18％ 16.57％ 15.27％
总资产净利率7.14％ 5.45％ 5.37％ 2.52
权益系数3.04 2.84
销售净利率7.37％ 5.49％ 5.19%
总资产周转率0.97 0.99 1.03
总资产
所有者权益2830.1 3350.6 4743.6
税后净利509.5 555.1 724.3 6914
销售收入10119.6 13944.6 7134
总资产10187 13495.4
总资产 负债4304 6836.8 8751.7
数据来源：02.03.04年雅戈尔企业集团所有者权益计算表、负债表、经济指标表
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从收入变化来看，近三年来，雅戈尔的服装业务规模几乎没有增长， 从收入变化来看，近三年来，雅戈尔的服装业务规模几乎没有增长， 业务比重开始下降，外贸业务的比重日益加大， 业务比重开始下降，外贸业务的比重日益加大，成为了集团主要的收 入贡献者
百万元) 销售收入总量构成 (百万元 百万元
销售收入比例变化
其他 外贸 房地产 纺织 服装2002 1191.01 4834.78 2420.81 558.33 143.15 2586.25 674.93 192.75 2457.03 2003 1960.14
2708.77
17.26%
19.37%
19.43%
其他 外贸
35.09%
6348.578.09% 2.07%
47.78%
45.53%
房地 产6.67% 1.90% 11.96% 4.40% 24.28% 18.69%
1667.13 613.17 2606.91 2004
纺织 服装
37.48%
2002
2003
2004
资料来源：雅戈尔财务报表
注：其他包括，英伦服装、松永制衣、福村制衣、福村时装、 雅戈尔天虹、雅新衬衫、牛仔服公司、巴贝领带、广博文具、 雅戈尔进出口、中雅软件、钱湖投资、动物园、长丰热电、东 南商报经营和宜科科技-20-
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从利润变化来看，三年来服装业务的利润有下滑趋势， 从利润变化来看，三年来服装业务的利润有下滑趋势，房地产业务利 润大幅增长
年各业务税前利润变动图（ 近3年各业务税前利润变动图（百万） 年各业务税前利润变动图 百万）
2004年税前利润构成 年税前利润构成
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 230.4 141.8 28.1 2002 服装 外贸 215.9 197.0 35.1 2003 纺织 其他 216.0 63.3 2004 房地产 总体 586.03 658.09 436.4 899.03
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 216.03 51.89 899.03 436.37 63.3 108.43
服装
纺织 房地产 外贸 其他 总计
资料来源：雅戈尔财务报表Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -21-
从盈利性来分析，服装和房地产业务是雅戈尔利润巩固的两大基石， 从盈利性来分析

，服装和房地产业务是雅戈尔利润巩固的两大基石， 外贸业务虽然收入贡献大， 外贸业务虽然收入贡献大，但是盈利能力不强毛利率 51.97%
34.39%
服装 17.88% 房地产 8.91％ 纺 织 其他 18.69%数据来源：2004年雅戈尔集团综合报表Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
外贸 54.47%
2.69％ 80.57% 100%04年销售收入占比 年销售收入占比
30.64% 35.04%
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综合看来，房地产业务成长性和盈利性都较好， 综合看来，房地产业务成长性和盈利性都较好，服装业务虽然盈利 性好，但是呈负增长势头， 性好，但是呈负增长势头，外贸业务的成长性和盈利性相对较差三 年 业 务 平 均 成 长 纺织 其他75.42% 98.23%
房地产168.24%
外贸
51.72%
服装
2.69％ 8.91％ 17.88％
34.39％
51.97％-0.87%
04年毛利率 年毛利率
数据来源：雅戈尔集团综合报表Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
三年平均增长率-23-
现有业务面临的困难各不相同
服装业务
纺织业务
房地产业务
外贸业务
–服装销售增长停滞，盈 利能力下降 –休闲装等新业务未能发 展起来，作为新利润增 长点进行有力的补充 –品牌过于单一，不利于 扩大规模，提高市场占 有率 –国际化进程步伐缓慢， 没有大的突破 –服装和纺织的协同效应 离预期效果还有差距
– 纺织业务刚刚起步， 在集团中的收入和利 润贡献占比都很小， 不到10％ – 雅戈尔面料企业的初 始定位及国内市场受 局限的特点，决定了 纺织业务不可能完全 独立面对市场发展
–风险控制能力不足 –受国家宏观调控影响，房地 产业进入调控期 –没有核心竞争业务 –宁波地区发展空间有限 –赢利能力低 –雅戈尔地产品牌是区域性的， 只是积累了区域竞争优势 –缺乏区域定位，没有对全国 的市场深入研究、缺乏区域 外土地贮备的前期调查 – 目前还没有形成可复制的规 范化、体系化的房地产管理 能力，持续盈利能力不足
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因此，我们在理解雅戈尔过去和现在的基础上， 因此，我们在理解雅戈尔过去和现在的基础上，对现有主要业务进行 分析外贸 服装 房地产 其他业务 外贸 服装 房地产 纺织 旅游酒店 其他业务 过去 成熟业务 业务分析说明： 1、雅戈尔由服装生产起家，服装业务是其传统的相对成熟的业务 2、现阶段业务中，房地产开发也已经成长为公司“成熟业务” 3、纺织业务是雅戈尔打造产业链的主要体现，但是刚起步，仍有待培育 4、旅游酒店业务的着眼点在于带动周边地产的开发，故作为商业地产开发模式，并入房地产一块分析 5、外贸业务主要指中基公司

，是集团主要收入的贡献者 6、其他业务是带有财务投资性质的业务，在分析中予以忽略Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -25-
？ 流通？ ？ ？
现在 培育业务
将来 其它业务 未来业务
进而对业务进行综合规划，形成健康的业务组合， 进而对业务进行综合规划，形成健康的业务组合，以支持雅戈尔 的可持续发展 价值第二层面 发展新业务 第一层面 拓展并确保核心 业务的运作 第三层面 开创未来业务 机会
时间?销售收入 ?净现值 ?营造创业环境 ?创业者 ? 通过购买或自己发 展需要的能力 ? 以里程碑为主 ?选择方案价值 ?探索/特许的地位 ?赢家和幻想者 ? 能力要求可能不十分 清楚 ? 以行为/具体工作为主-26-
衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念
?利润 ?投资资本回报 ?集中于业绩 ?业务维持者 ?完整的能力基础 ?以财务方面为主
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C.
现有主要业务分析
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D.
集团内部管理分析
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作为一个整体，虚拟雅戈尔集团虽然不是法律意义上的母公司， 作为一个整体，虚拟雅戈尔集团虽然不是法律意义上的母公司，但是 借助各种股权安排， 借助各种股权安排，与各成员企业之间是实质上的母子公司关系集团与上市公司实际是 同一套运作班子
雅戈尔集团 雅戈尔集团股份有限公司 （上市公司）
纺织板块
服装板块
房地产板块
其他
外贸
日 中 纺 织 印 染
毛 纺 染 整
针 织 服 装 与 内 衣
针 织 染 整
宁 波 服 饰 公 司
北 方 服 饰 公 司
重 庆 服 饰 公 司
衬 英 时 裤 西 衫 成 装 业 服 公 公 公 公 厂 司 司 司 司
英 伦 公 司
松 永 公 司
雅 戈 尔 置 业
甬 建 苏 苏 钱 城 达 国 州 州 湖 房 蓬 物 富 置 投 山 地 业 宫 业 资 产
长 丰 热 电
中 基 公 司
宜 科 科 技
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D1. 法人治理结构分析 法人治理结构分析
D1. 法人治理结构分析 D2. 母子公司管理分析 D3. 总部组织结构分析 D4. 总部管理流程分析 D5. 人力资源管理分析
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法人治理结构关注的是股东、董事和经理层之间的关系， 法人治理结构关注的是股东、董事和经理层之间的关系，实质就是 解决多层次的委托－ 解决多层次的委托－代理问题多层次的委托－代理问题
– 机会主义 股东（ 股东（大）会 ? 所有权委托 代理
– 信息不对称
法人治理的首要目的是降低代理成本 代理成本=激励成本 监控成本 强制

成本+因代理人 代理成本 激励成本+监控成本 强制成本 因代理人 激励成本 监控成本+强制成本 违背委托人意愿给委托人带来的财务损失
董事会委托 代理
? 控制权2
3
董事会中心主义 – 所有权与控制权 分离产生的委托 代理问题
股东会中心主义 ? 经营权1
经理层
管理层中心主义 – 股份有限公司出现，产 生所有权与经营权分离 的委托－代理关系
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作为上市公司， 作为上市公司，雅戈尔集团股份有限公司在治理结构的形式上逐渐 走向完善
规范行为
– 雅戈尔根据法律要求规范了关联交易行为 – 雅戈尔还规范了企业担保行为
激励方式
– 雅戈尔对经营层普遍实行股权激励 – 雅戈尔根据自己的实际，设计的这种激励方式有利于降低代理成本
独立董事 及监事会
– 在董事会中引入独立董事，作为代表小股东利益的说话人，避免 “隧道行为”的发生 – 同时，设立监事会，以制衡董事会的权利，监督其决策管理行为 – 雅戈尔符合上市公司董事长和总经理原则上不得兼任的规定 – 董事长和总经理分开后，虽然并不能真正地改善企业的治理结构， 但多了一层约束，在一定的情况下会有积极的一面-32-
董事长和 总经理分 设
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雅戈尔董事会成员基本由总部和子公司的经营人员构成， 雅戈尔董事会成员基本由总部和子公司的经营人员构成，这种运作 模式加快了决策的速度， 模式加快了决策的速度，在企业规模小的时候有促进作用
董事会
董事长
雅戈尔董事会由17人构成，除 独立董事5名外，其余内部董事 基本都由总部和成员公司的经 营人员构成 这种董事会构成使得董事会和 经营会议高度重合，开董事会 实质上就是开经营班子会议， 这种上兼下职，充分授权给董 事的运作模式，缩短了企业决 策链，加快了反应速度 董事 董事 在雅戈尔管控体系不完整的阶 段，采用授权激励，让授权成 为一种强大的压力，适应了雅 戈尔的实际情况，在企业规模 小的时候有利于集团的整体发 展
副董事长 总经理
董事
董事
纺织
服装
房地产
总部
外贸
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这种运作模式实际上是将股东会、董事会和经营层三者高度合一， 这种运作模式实际上是将股东会、董事会和经营层三者高度合一， 监事会形同虚设，从长期来看， 监事会形同虚设，从长期来看，不利于集团的监控和决策
–通过分权、授权激励只在企业规模小的时候会有促进作用，长期过多的分 权就会使企业失去控制
–董事在经营班子

中任职，既当监督者又当执行者，既当运动员又当裁判员， 不利于集团的监控
–董事在下属单位兼职，会首先注重本团体利益，而难以从全局出发考虑集 团的经营活动
–董事容易陷于日常事务的处理中， 无暇深层次地对经营过程中问题的根本 原因进行甄别，更无暇触及战略方向与整体策略的调整考虑
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随着竞争环境的不断加剧， 随着竞争环境的不断加剧，民营控股企业必须从创业时的治理结构 向现代企业治理结构转变
一人 说了算 没有 制度 决策变 化大
产权合理配置 决策科学化 程序化 有制度有规范 员工对老板的 行为能有预期
创业者个人 高权威 决策 无程序 下属 无预期 缺乏 规范
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雅戈尔处于发展期向成熟期迈进的过程中， 雅戈尔处于发展期向成熟期迈进的过程中，尤其应该注意法人治理 结构的完善民营企业创业期 个人权威体系 同甘共苦的结构和氛围 决策灵活，降低成本 民营企业发展期 建立有效制衡机制 民营企业成熟期 拥有相对完善的法人治理结构
作为民营企业，雅戈尔没有理由不爱惜钱。 企业的经营即使有99次成功而只有1次失败都有可能导致企业的破产。错过一个机会死不了，做错一 个决定死翘翘 人的有限理性使得任何有能力的人都有他的弱项，如果没有董事会的制约，单凭企业老板一个人派脑 袋决策，难免不出现决策失误 中国缺乏职业经理文化 作为上市公司，要想获得投资者认可，尤其在外资和跨国企业大举进入之际，避免投资者缺失信心，需要 从战略的高度规范法人治理机制。 企业面对的不只是提供产品和服务，同时也面对资本市场，面对全体股东，不能将股市单纯看成是融 资手段，而要看成与产品市场同等重要的企业生存发展的市场，要象做市场营销那样，下力气向投资 者营销 研究表明，治理结构相对完善的公司在资本市场的表现更为突出Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -36-
真正构建有竞争力的法人治理结构， 真正构建有竞争力的法人治理结构，雅戈尔仍需做较大的提升
1
首先要加强企业的制度建设，完善股东会、董事会和经营层之间的职责，明确他们 之间的权限 董事会在观念上要有转变，要专心于只有董事会才能做好的企业长期战略和重大项 目投资的决策，高层管理者也要改变凡事都要“一把手”拍板决定的传统思维模式 和工作方法，确立依法履行各自职责的符合现代企业制度的观念 在股东会、董事会和监事会中，建立人人遵守的议事程序和规范，依法办事，摒弃 民

营企业惯有的随意性做法，让外来人才对老板的行为有预期，建立稳定的老板和 雇员关系 通过股东大会建立起董事长及董事的目标责任体系并配之以严格的责任考核与奖罚 制度
2
3
4
5
创新激励和约束机制，以更合理的解决对经理人员的委托－代理问题
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D2. 母子公司管理分析 母子公司管理分析
D1. 法人治理结构分析 D2. 母子公司管理分析 D3. 总部组织结构分析 D4. 总部管理流程分析 D5. 人力资源管理分析
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从总体上说， 从总体上说，雅戈尔目前在母子公司管理方面存在的最大问题是缺 少系统的管理体系母公司定位 集团下属公司治理
– 母公司的管理定位 – 母公司的核心功能 – 母公司职能行使方式
– 母公司高管层与总部职能部门 – 子公司董事会与经营层 母子公司管理 主要内容
– – – –
战略管理 计划与预算管理 财务控制 人事控制
– 权限控制 – 信息控制 – 审计控制
– 产业整合、资金整合、无形资源支持， 发挥集团协同效应 – 统一明晰的激励政策，事业平台与物 质激励并举，挖掘子公司的积极性对子公司的激励与支持
母子公司控制手段
母子公司控制的关键1.解决集团总部和子公司间集权与分权的关系问题 2.既要避免集团总部管理薄弱，子公司“内部人控制”现象出 现；又要防止对分子公司控制得过死，不放权，使子公司失去 活力Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
母子公司管理的目标1. 集团整体持续利益最大化 2. 产业规模效应、协同效应 3. 优化资本配置结构效应 4. 财务协同效应-39-
母公司管理定位主要有金融型控股公司、 母公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和操作型 控股公司三种类型， 控股公司三种类型，雅戈尔应该定位于战略型控股集团
金融型控股公司 目的 产业 选择 核心 功能 总部 母子公司 关系 控制 方式 优点 举例 不区分业务的企业收益最大化 多为上市公司，无明确的产业 选择，无核心企业 资产管理 精简，多为财务管理人员 不稳定 通过资本运营手段对被控子公 司指导、监控 灵活，易于快速拚弃非盈利业 务 三菱、摩根、洛克菲勒
战略型控股公司 追求资本增值和区分战略单位的 多元化产业发展 有明确的产业选择，有核心企业 资产管理、战略协调 不从事业务经营 稳定 利用控股权支配重大决策和经营 活动 决策与执行分开、产品经营与产 权经营分开 日立、丰田、松下、东芝
操作型控股公司 追求主导产业市场占有率与 资本增值 有明确的产业选择，有

核心 企业 生产运作管理 经营公司主业，人员多 稳定、密切 行政手段 主业受到充分重视；多元业 务易被忽视 IBM、AT&T
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战略型控股集团总部的价值在于，推进集团资源整合， 战略型控股集团总部的价值在于，推进集团资源整合，发挥战略协 同效应，目前雅戈尔总部服务、监督、 同效应，目前雅戈尔总部服务、监督、协调的定位与其不完全匹配
战略规划 信息管理 投资决策
集团职责 制定集团的发展战略和发展规划 决定集团重大投资、融资、经济合作
人力资源
战略控股型 集团公司
协调母子公司间、子公司间重大关系
资本运作
选拔、配置、考核关键子公司经营层 （主要是总经理） 编制集团资产管理、会计核算等政策
品牌文化 财务管理
资产管理
推进集团结构调整、产业整合 统一管理集团知识产权、无形资产的 使用等
目前雅戈尔总部的定位是服务、监督、协调，与战略型控股公司定位不匹配，导致资源整合发 挥不足，影响战略协同效应。问卷调查的结果显示，大多数被调查对象认为目前对成员公司管 理存在的最大问题是成员公司彼此间缺少战略协同、合作不够Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -41-
母子公司之间治理结构的核心问题实质为决策权、 母子公司之间治理结构的核心问题实质为决策权、监督权和执行权 三种权力如何划分的问题负责集团总体发 展战略和总体目 标的决策
母公司高管层
母子公司之间治理结构的核心问题 实质为决策权、监督权和执行权三
职能部门
职能部门
一方面对集团高 管层进行决策支 持，另一方面代 表母公司对下属 子公司进行监督 指导
种权力如何划分的问题。体现为在 战略管理中母公司高管层、母公司 职能部门、子公司董事会和子公司 经理层各自担任何种角色的问题 集团公司作为一个整体，其治理结
子公司董事会
负责子公司业务 战略决策、对经 营层实施监督 负责子公司业务 战略的执行和公 司日常管理
构也形成一个等级体系。母公司的 高管层位于顶尖，子公司的董事会 和母公司的职能部门位于中间，子
子公司经营层
公司的经理层处于执行层
母子公司之间典型治理结构Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -42-
具体到雅戈尔来说， 具体到雅戈尔来说，各子公司的发展战略和业务战略的决策权实际 集中于母公司高管层， 集中于母公司高管层，执行权在子公司
母公司高管层
母公司高管层负责决定集团的总体发展战略 由于子公司董事会由集团总部中高层人员和子公司董事长、 总经理组成，其相

应的发展战略、业务战略的决策权实际 集中于母公司高管层 目前各职能部门没有很好发挥作用，对上不能对高层的决 策起到支持作用，对下不能对子公司的运营起到监督作用 首先，历史上形成追求决策速度的管理风格，职能部门的 定位过低，董事长往往一个人直接管理下属企业；而下属 企业也是有事直接找董事长，职能部门在中间无所适从； 其次，对职能部门授权不明确，职能部门管什么不管什么 界定不明晰； 另外，各职能部门人员自身的对业务熟悉度及能力，决定 了其管理能否到位。往往造成上边不放心，下边不服气
职能部门
职能部门
子公司董事会 子公司经营层Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
子公司业务战略的决策权全部上移至母公司高管层，故子 公司董事会和子公司经营层基本合一，负责本公司具体执 行，有战略建议权
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致使权力集中于两端， 致使权力集中于两端，缺乏中间过渡
母公司高管层
一端是母公司高管人员既要考虑公司长远发展 战略，又要审批下属单位的业务战略，还要听 取下属人员的汇报；这样的管理方式并不能保 证有效、科学的决策，看似集权，在精力有限 又不能充分了解子公司内情的情况下，只能是 形式上的集权。
职能部门
职能部门
子公司董 事会
另一端是子公司董事会与经理层合一，负责具 体执行，由于信息不对称、权责不对等和利益 不一致，在缺乏有效监督的情况下，同集团整 体发展战略不一致。
子公司经营层
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一般情况下， 一般情况下，母公司对子公司的控制主要通过以下几种途径实现
战略控制 计划与预算 人事控制
审计控制
审批权限控制
财务控制
信息控制
控制体系
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在战略、计划与预算控制上， 在战略、计划与预算控制上，雅戈尔目前存在着职能缺失或职能发 挥不足等问题， 挥不足等问题，导致控制的目标和标准不明确
战略控制内容
雅戈尔现状 由母公司制定，子公司执 行
存在的问题 总部缺少负责部门，战略更多存在于核心高层领导的 头脑当中，没有表述清楚，没有细化，没有让子公司 了解清楚，子公司对战略的执行可能同集团公司的整 体目标并不一致 总部缺少负责部门，也没有足够的能力和精力制定各 业务单元的发展战略，基本上是由下面推着走，没有 主动性的选择，长此以往，各子公司在本行业内的竞 争力会减弱 缺少系统的管理制度，重大投资决策包括哪些，提出 的主体有哪些，审批程序是什么，审批依据是什么， 审批权限

是什么，都没有清晰的规定 计划更关注短期效益，忽视了产出和资源的配比，并 且由于存在着信息不对称不完全，计划审批只能是凭 感觉，计划制定过程缺少客观的标准和流程，子公司 执行起来会打折扣 目前职能缺失，没有详细的预算管理流程和编制标准， 只是在经营计划基础上的简单财务汇总功能-46-
总体发展战略的制定
各业务单元发展战略
由母公司组织制定，子公 司执行 一部分由子公司提出母公 司审批，一部分由母公司 决定 由母公司组织制定，子公 司执行
重大投资决策
经营计划的制定
全面预算
目前缺失
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在人事控制上， 在人事控制上，雅戈尔目前的管理粗放且不系统
人事控制内 容 对子公司高 管层的任命 对子公司高 管层的薪酬 管理 对子公司高 管层的考核 管理 对子公司高 管层的培养 与选拔
雅戈尔现状
存在的问题 基本控制到位，但缺少人员内部培养和选拔机制，新 业务主要靠挖外部来的空降兵，具有一定风险，不能 确保子公司高管层整体质量和稳定性 每月固定工资比重小，年底红包比重大，而且红包具 有不可预知性，发放周期长，弱化了薪酬激励的效果 奖金一般只升不降，最差也会与上年持平，成了变相 津贴，滋生惰性，不利于积极性和创造性的培养 考核指标的设定更倾向利润和收入指标，会产生短期 效应，不利于子公司长期发展 现有人才短缺严重，无才可用导致很多机会不得不放 弃，一方面领导不可能完全掌握所有人员的情况，另 一方面也不利于丰富后备队伍的工作经验
总经理由母公司任命、副总经理由子 公司提名，母公司审定 月固定工资加年终红包（部分还有股 份）。年终红包保密制：子公司高层 由集团拟定 主要是母公司核心领导参考年初的利 润和收入指标，对子公司高层做大致 评判，作为年终奖金发放的依据 没有建立起系统的后备人才培养和选 拔的机制，主要靠领导个人行政调遣
注：这里所指子公司高管层主要包括子公司董事、总经理、副总经理Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -47-
在财务控制上，雅戈尔目前基本上是事后核算， 在财务控制上，雅戈尔目前基本上是事后核算，事前和事中的控制 比较薄弱， 比较薄弱，还没有形成完整的管理体系财务控制 的内容 财务核算 雅戈尔现状 存在的问题
由各子公司独立进行， 由于目前服装城外的各子公司财务核算系统是相互独立的，在事实上形成了信息孤岛，总部 月底汇总报表 只是事后算帐，缺少实时控制，控制力度大打折扣 目前还没有纯粹意义上的预算管理，只是

停留在计划的层面，而且没有制度做保障，计划制 定随意性很强： 1.计划比较零散，各公司之间的计划缺乏协调性，容易发生集团资源分配的冲突 2.计划目标的形成只有自下而上的过程，由于信息不对称，自上而下的计划指导职能缺失 3.计划以年为单位编制，没有分解，执行缺乏过程控制 由于没有预算管理作为决策支撑，没有系统的管理制度，所有的资金集团内部调拨存在着人 为因素 1.总部靠主观判断决定子公司是否有闲置资金，是否调出，本身理由不足 2.子公司在申请调入资金时，总部也缺乏判断依据，往往需要做很多调查和平衡，不仅影响决 策的速度，有时决定可能还是错的 3.在没有决策依据时，所有的决策都集中于老总一人身上，不仅使决策的难度加大，也使高层 陷入事务性工作中 重大资产的购置、使用、处置都由总部决定，但在相应的审批权限上没有分层次的明确规定， 所有的事情最后都汇总到老总一人身上，使决策速度下降、难度加大，也使高层陷入事务 性工作中 对子公司财务经理的考核权下放，不是真正意义上的委派。一方面不利于发挥其监控职能的 真正发挥，另一方面，也不利于总部掌握财务经理的业务水平和管理水平，为统一调配提 供依据-48-
全面预算 管理
目前没有涉及
资金管理
母公司统一平衡
资产管理
重大资产由母公司统 一管理 母公司掌握统一调配 权
财务经理 委派
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在审批权限上， 在审批权限上，雅戈尔目前的规定还有待细化
权限 战略决策 设立分支机构 对外投资 技改与基建 重大合同签订 资产处置 融资、担保 资本性支出 子公司总经理任命 子公司财务经理 薪酬总额
子公司
母公司
存在的问题 目前重要的审批权限全部集中于 总部，但仍存在一些问题： 1.缺少决策的层次，哪些事项由 部门审批，哪些事项由副总审批， 哪些事项由总经理审批，哪些事 项由董事长或董事会审批，没有 明确的划分，结果是所有决策事 项都集中于董事长，既增加了决 策的风险，又加大了决策的难度， 可能会延误决策时间 2.缺少决策的标准流程，致使子 公司老总更喜欢直接找董事长 3.总部职能部门在决策中发挥的 作用不足 4.子公司总经理的作用发挥不足
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在信息控制上， 在信息控制上，目前雅戈尔还没有完全建立起信息交换平台与规范的 沟通渠道， 沟通渠道，不能保证子公司的关键信息能够及时准确传递到母公司战略规划信息：重大投资、项目立项等，雅戈尔目前分散在各子公司和各部门，没有系统的收

集整理 控 制 内 容 及 现 状 财务信息：财务损益、现金流量、资产负债等，目前每月定期报送，报表统计口径和计算方法不一， 数据比较混乱。内部用集团报表没有抵消内部交易，只是各子公司财务数据的简单加总，不能真实的 反映集团财务状况和经营成果，进而影响为领导提供决策支持的效果 生产运营信息：生产计划及完成情况、市场销售、回款、重大合同签订及执行等，集团没有定期统一 的收集，只是记录于各子公司季度工作会议的总结稿里 人事信息：重大人事变动、工资总额、员工总量等，集团办公室有员工总量的汇总，没有形成人事信 息控制的规范 IT信息平台 信息平台：利用IT技术进行内部的信息沟通和交流，各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全 信息平台 部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅，从而进行 有效控制。目前还没有建立起一个这样的平台，在信息不对称的情况下进行的控制很难保证是有效的 定期述职会议：利用定期述职会议，及时沟通信息，能使控制更有效率。目前雅戈尔每季度有经济工 定期述职会议 作会议 定期报告制度： 定期报告制度：通过定期的财务报告、生产经营情况报告，能使总部全面了解子公司的经营和财务状 况，以采取有效的支持和控制工作。但目前，定期报告制度只限于财务报告、简单的指标完成情况的 报告，缺少深入分析，总部层面也缺少反馈，不能充分的发挥作用Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -50-
控 制 手 段 及 效 果
在审计控制上，雅戈尔目前侧重财务审计， 在审计控制上，雅戈尔目前侧重财务审计，有待完善经营审计和法 律审计， 律审计，对各级经营者的经营活动进行严格监督
审计监督体系涉及公司经营管理的各个方面，不但进行事后调查，还具有风险控制和防范功能。
财务审计 审 计 监 督 体 系
对财务报表数据的真实可靠性进行审计
经营审计
对经营决策执行和规章制度执行情况进行审计
法律审计
对相关法律法规的执行情况进行审计
雅戈尔目前侧重于财务审计，暂时还不能对整个公司的经营活动包括子公司的经营活动的 合法、合规、合理性进行有效控制
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雅戈尔集团的发展需要企业家群体的培育
企业成长的战略阶段 做大战略要素： 战略要素： 3M (人、财、物) ? 将企业看成一个机械组织 ? 核心是厂长经理任命制
做强战略要素： 战略要素： 5M (人、财、物、机制、管理) 机制、管理) ? 将企业看成一个系统 ? 核心是专业型管理

人才
做活战略要素： 战略要素： 6M (人、财、物、机制、管理、头脑) 机制、管理、头脑) ? 创建学习型组织 ? 核心是企业家型管理人才
?行政任命和干部身份管理 行政任命和干部身份管理 ?个人权威体系 个人权威体系
?股权配置和激励体系要建立起来 股权配置和激励体系要建立起来 ?股东会、董事会和监事会要名副 股东会、 股东会 其实
?鼓励创新的体系 鼓励创新的体系 ?要建立多级驱动的股权激励体系 要建立多级驱动的股权激励体系 ?建立开放的人才吸纳和激励体系 建立开放的人才吸纳和激励体系
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集团总部的激励作用，应该侧重于培养企业家精神， 集团总部的激励作用，应该侧重于培养企业家精神，激发各子公司 经营层的开拓积极性
现代管理理念： 现代管理理念：最好的控制是支持与激励！ 集 团 事 业 平 台
事业 支持
实现战略与 资源整合 做到社会关 系整合个人事业平台
?子公司 有积极 性与灵 活性 ?集团有 战略协 同优势
物质 激励
工资
+
激励员工发 挥最大潜力 奖金
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在现有激励模式下，制定成员公司考核指标时和集团战略结合不紧密， 在现有激励模式下，制定成员公司考核指标时和集团战略结合不紧密， 各自分别制定， 各自分别制定，缺乏对各业务板块协同性的综合考虑
考核指标制定是自上而下和自下而上结合的过程
雅戈尔现状
公司战略
– 成员公司的工作计划应该是在集团的战 略框架下制定的，通过上下沟通达成一 致，从而使得成员公司的发展能够和集 团发展保持一致，目前雅戈尔缺少集团 对成员公司提出发展方向要求的环节 – 集团各板块业务的协同效果不明显，甚 至出现内部资源冲突影响正常运作的现 象，比如：衬衫厂有时为了保外贸订单 而耽误服饰公司订单生产 – 出现重复建设现象，造成资源浪费
集团根据自身 的发展战略确 定成员公司的 发展方向
成员公司根据 自身的资源能 力确定工作计 划
成员公司计划
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并且， 并且，指标的选取和指标值的制定方法都有待改进
指标体系不完善，目前主要关注的是利润和销 售收入两大指标，但是利润的实现，并不代表 现金的流入，没有考虑利润的质量以及企业的 风险因素 雅戈尔 目前指 标制定 中存在 的主要 问题 子公司定位不同，集团关注点也会有所区别， 应该在指标设置时有所反映，比如有些公司是 为其他业务服务的，象物业，可能客户满意指 标比利润或销售收入更重

要 指标值的确定是在上年基础上基于粗略判断的 一个比例往上调，没有基于对未来合理的分析 预测，，也未考虑行业的先进性标准
目标值确定的科学作法 1. 综合考察多方面的信息依据 一 过去三年的业绩效果 一 同行业国际、国内公司的业绩成果 一 对未来合理的预测 一 监管要求 2. 确定公司总部希望达到的关键目标 （如投资回报率），自上而下层层 推进目标的确定 3. 对称使用长期和短期利益的关键 目标
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导致目前雅戈尔的集团效益及协同效应都发挥不充分
集团所属企业的资源与能力如何实现互补与共享，如何在品牌、市场、研发、生产等具体业务 方面进行战略性协同运作，集团所控制的企业如何通过内部重组，精干主体，优化资源配置， 进而形成联合舰队作战态势，这是集团必须考虑的核心问题
业务整合力度不到位：已经着手进行 业务整合力度不到位 业务的整合，但整合的深度不足。目 前，雅戈尔所控制的企业在业务运作 上基本处于各自为战的状态，不但没 有充分利用资源协同，有时还会产生 内耗。以外贸业务为例，几个大的子 公司都从事纺织品贸易，如果不进行 有效的资源整合与配置，势必产生内 部竞争的现象，导致集团利益受损
资源不能共享：大量宝贵的客户、技 资源不能共享 术和社会资源和信息得不到共享和充 分利用，很难真正发挥在该业务领域 的全部能力
成员公司业务重叠，甚至是竞争对手，母公司对各个成员企业的控制、协调能力较弱，集团难以 发挥整体优势，直接影响集团的协同效应及运行效率Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -56-
D3. 总部组织结构分析 总部组织结构分析
D1. 法人治理结构分析 D2. 母子公司管理分析 D3. 总部组织结构分析 D4. 总部管理流程分析 D5. 人力资源管理分析
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总部组织结构分析主要关注的内容
组织类型总部定位
职能界定关键职能缺失或发 挥不充分 责权不对等 职责界定不清
沟通与协调
与战略 相匹配
缺乏有效的信 息沟通渠道 管理幅度过宽 和过窄
企业文化物质层 行为层 制度层 精神层Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -58-
组织结构类型主要有三种：职能制组织结构、 组织结构类型主要有三种：职能制组织结构、事业部制组织结构和控股 型组织结构， 型组织结构，雅戈尔属于控股公司组织结构名 称 职能制组织结构 (U型结构） 图 示 职能 职能 职能 职能 制组织结构 型结构） 组织结构 型结构）
职能 特 点 职能 组织 组 优 缺 点 及 应

用 职能 能 职能
组织 职能结构
制 能 制 制
职能
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现有的总部定位指向不明， 现有的总部定位指向不明，影响了雅戈尔整体的协同性
您认为集团总部目前对成员公司的管理存在的问题是各成员公司间缺少战略协同，合作不够 缺少对成员公司有效的激励机制 缺少系统的母子公司管理体系 总部的资源和管理精力在各成员公司间过于分 散 管理不到位，成员公司自由度过大，风险隐患 大 管理过严，控制过死，成员公司的积极性没有 充分发挥 缺少对各成员公司的约束机制 其他
65% 40% 39% 22% 17% 15% 7% 1%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
做为战略型控股公司的 最主要职能的战略协同 职能发挥不足，目前雅 戈尔没有相关的部门开 展核心职能的工作，缺 乏对战略规划和投资决 策的支持，大多数被调 查对象认为各成员公司 缺少战略协同，合作不 够
由于雅戈尔总部定位指向不明，在行使职能时出现了一些思路混乱： 不同于金融型控股公司只追求不区分业务的企业收益最大化；战略型控股公司总部定位是战略控制、投资决策，追求资本 增值和区分战略单位的多元化产业发展。总部如果单纯从财务角度控制，就无法衡量业务的战略价值，也很难说清楚用哪些 财务指标衡量是科学的。 例如：对于酒店业务，未来竞争将加剧，利润将变薄，但是其资产增值效果将很显著。总部如果不明确其在集团的战略作 用，无法有效的对其进行管理。
资料来源：调查问卷、员工访谈Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -60-
总部战略管理和投资决策职能缺乏具体负责的部门， 总部战略管理和投资决策职能缺乏具体负责的部门，不利于核心职 能的发挥– 目前雅戈尔的投资机会很多， 如果没有战略分析部门去研 究，将存在投资失误或错过 机会的风险。
– 雅戈尔发展到今天需要集团 通过战略决策进行资源分配。 以“三五”规划为例，在制 定过程中，所有的各成员公 司都有积极发展的计划；做 为总部，必须确定哪些公司 是更有发展价值的予以支持， 哪些公司的计划风险大应该 限制。这就需要总部有部门 承担这项的工作。
– 总部缺乏战略管理部门，则 无人从全局角度掌握投资信 息，会导致重复建设。目前 中基公司投资兴建了一个纺 织企业，而雅戈尔自身有较 大的纺织生产能力；针织染 整成立的服装加工厂和针织 内衣的业务也有重复。
总部没有负责战略管理和投资决策的部门， 总部没有负责战略管理和投资决策的部门，对核心工作支持不足 雅戈尔采取的直觉、个人决策方式，易于产生新的战

略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇；但 是企业的战略能力取决于个人的技能和眼光，存在风险 而理性、团队的决策方式适合大型企业，可以系统全面的进行战略思考，风险较小；不足在于，战略 往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性 雅戈尔应该倡导一种直觉与理性、个人与团队、速度与效果相结合的战略决策方式，内部建立战略决 策支持系统、外部整合专家资源、建立团队决策体系Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -61-
全面预算管理职能缺失， 全面预算管理职能缺失，无法进行财务事前控制
全面预算管理能够细化公司整体战略发 展目标，是年度经营计划在财务方面的 体现 它为各成员公司和部门确定了具体可行 的努力目标，同时也建立了他们必须共 同遵守的行为规范 便于管理层在过程中控制和监督业务执 行情况，及时发现执行中存在的偏差并 确定偏差的大小，预算是执行过程中进 行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的 基础和比较对象
总体预算
项目收支 预算
其它投资 预算
其它业务 收支预算
费用预算
利润预算
资金预算
预算执行 监督及考 核
决算
全面预算管理这一基础职能的缺失，限制了总部职能作用的发挥 全面预算管理这一基础职能的缺失，
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总部存在责权不对等现象， 总部存在责权不对等现象，影响了组织效率
有权无责。权 力失去约束， 干好干坏全凭 个人素质和良 心，易于失控
有责无权就是 无责无权，会 影响职能部门 积极性，导致 职能部门形同 虚设
?雅戈尔主管领导有考核评价下属的权利，但是他的评价即使不公平合理，也 不必承担相应的责任。平时没有建立工作跟踪记录制度、设定科学评价体系， 使得考核工作变成了印象打分。 ?对成员公司的财务副总没有实行真正的委派，分别隶属各子公司，对各自的 总经理负责，总部财务部没有人事任免和考核权，财务的监控职能大打折扣Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -63-
由于工作职责缺乏明确的界定， 由于工作职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调 工作职责缺乏明确的界定 产生一系列问题
由于职责界定不清引发的问题纵 向
问卷和访谈中的代表性说法 –“部门人员要么无所事事，要么忙得不可 开交” –“这里工作效率很低” –“大家都是‘公事公办，敲钟吃饭’” –“工作安排具有不确定性，好多时候都是 被领导抓差” – 60％以上的被调查对象认为周围的同事工 作主动性不强
– 领导无法依据下

级职 – 积级性不高，士气低 责合理授权 落 – 对员工的绩效考核缺 – 员工缺乏凝聚力 乏依据 – 员工责任厌恶、权力 导向的思维方式 – 难以给出员工合理的 劳动报酬 – 部门内部员工工作量 – 工作中无谓的协调工 不能依据部门职责合 作大量增加，从而导 理界定 致： - 人浮于事 - “自扫门前雪” - 工作量超出个人所 - 配合不力 能负荷 - 工作脱节 - 工作重点不明确 - 效率低下横向
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建立有效的沟通渠道是保证组织高效运作的条件之一， 建立有效的沟通渠道是保证组织高效运作的条件之一，但是目前无 论从横向和纵向上看， 论从横向和纵向上看，雅戈尔集团的沟通都有待改善
经理
经理
总部横向沟通不畅总部各部门之间缺乏沟通，多 个部门向下属公司要同一个数 据的现象时有发生 各部门业务对口的员工之间沟 通也不充分，经常需要通过各 自的上级才能完成有效协调， 横向联系常处于倒U字形沟通 模式 倒U字形沟通模式常常因授权 不足或职责不明确等原因而引 起，这种沟通方式将简单的问 题复杂化，增加了沟通成本， 降低了组织效率
副经理
副经理
一般员工 部门1
正确通道
一般员工 部门2
纵向沟通上：总部职能部门和成员公司的沟通和协调不充分， 基础数据缺乏或者质量不高，引起决策时信息不对称，只能 跟着感觉判断，进而导致人为因素增多
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存在管理幅度过宽的现象
董事长 管理幅度过宽 常务副总 财务副总董事长直接负责对各个 部门和成员公司的管理， 副总协助董事长处理日 常事务
E R P 部
企 管 部
设 备 部
进 出 口 部
后 勤 部
审 计 部
证 券 部
财 务 部
项 目 部
办 公 室
信 息 中 心
董事长的管理幅度达到 了几十人，由于精力有 限，难免发生有些事情 顾及不过来 由副总协助管理，管理 效果取决于副总对领导
各 成 员 公 司Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
报 社
人 事
贵 宾 楼
意图领会程度
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雅戈尔缺乏统一的信息管理体系和共享机制， 雅戈尔缺乏统一的信息管理体系和共享机制，信息分散在各子公司 和各部门，统计口径不一， 和各部门，统计口径不一，既影响效率又不利于控制评述1. 基础数据仅仅是财务信息，业务信息很少， 并且数据来源和统计口径没有统一规定，数 据缺乏全面性和真实性 ? ? 基础数据缺乏涵盖面,不足以提供决策 支持 基础数据的收集主要靠子公司财务人员 的填写，真实性很难保证
决策 分析 信息3.
2.
数据分析 ? 数据并不等于信息，目前

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