工程管理考核及奖金计提办法（试行）

**公司

工程项目建设管理考核及奖金计提办法

（试行）

第一章 总 则

第一条 为了促进**公司和**集团有限公司（下称集团）及其附属公司工程项目建设管理的规范化、专业化，调动各工程项目建设管理单位的工作积极性，根据集团有关制度，特制定本办法。

第二条 本办法考核的对象为经集团批准、投资金额1,000万元（人民币，下同）以上（含本数，下同）的新建、扩建、续建项目。在项目立项审核时，集团战略发展部会同工程管理部根据项目的重要性提出推荐意见，并经集团董事会审批后，将项目列入按本办法考核及计提奖金的范畴。

第三条 工程项目建设管理考核牵头部门为集团工程管理部和人事考核部，集团战略发展部、财务部、稽核监察部、法务部、安全生产主管部门等相关部门参与监督和考核。其中，工程管理部主要负责考核工程项目开发建设期间（包括工程前期报建

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报批、工程设计、工程施工建设、工程调试或试运营、工程结算和决算等阶段）的相关管理业绩；人事考核部主要负责统筹审核项目建设管理考核结果以及考核后的奖金计发相关程序。

第四条 名词释义

(一)建设管理单位，是指负责组织工程建设的专门机构，包括工程指挥部、负责项目建设管理的公司。

(二)总投资，是指工程项目开发建设期间所投入的各项费用，包括工程费用（建筑安装工程费用、设备及工器具购臵费）、工程建设其他费用（含勘察设计费、土地费用、拆迁费用、管理费用、临时设施费用、开发期税费、其他非工程费用等）、预备费（基本预备费和涨价预备费）、财务费用（建设期利息）。其中，集团内筹集建设资金的财务费用计取方法由集团财务部、战略发展部根据集团有关规定进行核定。

1、总估算：指项目处于可行性研究阶段（项目立项论证阶段），在对本项目进行细致调研分析的基础上，参照同区域、同时期的类似工程项目的各种技术经济指标和建设成本参数而编制的项目总投资。

2、总概算：指在初步设计成果的基础上编制的项目总投资。3、总预算：指在施工图设计成果的基础上编制的项目总投资。4、

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总结算：指工程项目竣工验收（或合同约定的工作完成）后，建设管理单位与各参建单位（包括设计单位、施工单位、监理单位等），按照合同约定对工程价款（或工作费用）的最终确认，反映工程项目的实际造价。按照现行的《**公司工程建设管理办法》（下称《建设管理办法》），项目总结算由各分批结算项目组成，经集团工程管理部或由集团工程管理部会各相关职能部门一同审核确定。

5、总决算：指工程竣工验收后，经审核工程项目实际付出的总投资，包括从项目策划到竣工投产全过程的全部实际费用。项目总决算由集团财务部会稽核监察部一同审核审定。

6、总结算和总决算的区别：项目总决算中包括管理费用（不含工程类费用）、财务费用，而项目总结算中不包括该等费用项目。

7、动态总概算：项目总概算批准执行后，项目总预算编审获批之前，在项目投资成本管理过程中，一是对于可编审预算的分项项目应及时编审项目预算，并代替相应的概算；二是对于各项目实施过程中，由于变更引起的项目预算调整，也应及时按照最新调整预算代替相应的预算或概算。两者调整后形成动态总概算。

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8、动态总预算：项目总预算批准执行后，各项目实施过程中，由于变更引起的项目预算调整，应及时按照最新调整后预算代替之前相应的预算，形成动态总预算。

(三)主体工程，在本办法中指基础工程以及基础（±0.00）以上的柱、墙、梁、楼板、屋面等承重结构及围护结构。主体结构即为基础、剪力墙、柱、梁、楼面板等承重结构。

(四)主材及大宗材料、设备，是指单项预算造价超过50万元的材料、设备。

第五条 为了真实反映建设管理单位的管控水平，本办法的成本考核内容（估算、概算、预算、结算、决算）可剔除非建设管理单位管控因素决定的费用，包括在拆迁市场价格波动较大时增加（或减少）的拆迁费用；在经济环境突变时，发生恶性通胀（或通缩）而导致工程成本上涨（或下降）部分的费用，以及发生银行利率大幅上涨（或下跌）时增加（或减少）的财务费用。上述情形发生时，建设管理单位提出申请，集团战略发展部、财务部和工程管理部一同审核，或者由集团战略发展部、财务部和工程管理部联合提出，并报集团人事薪酬委员会批准后，可剔除上述因素导致该等费用上涨（或减少）部分对考核产生的影响。

第六条 原则上，对工程项目每半年考核一次；建设管理单

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位也可根据项目实际情况，向工程项目管理考核主管部门提出每年考核一次的申请。项目奖金的计提和发放必须以考核结果为依据，未进行考核的，不予计发奖金。

第二章 奖金计提

第七条 奖金总额的计提基数为集团批准的不含土地费用的项目总投资，并考虑项目的难易程度和工期长短因素适当调整；若工程项目在集团（或集团下属控股企业）收购前已在实施中，则奖金总额计提基础为集团（或集团下属控股企业）后续投入的开发建设费用，不包括土地费用。

(一)项目总投资。在项目总预算批准之前，项目总投资以立项总估算计；总预算批准后，项目总投资按总预算（此处总预算不包括后期调整的预算）计，在此之前已发的奖金从后期奖金中多扣少补。

(二)计算方法

按下表所示比例，分段边际递减提成，计算奖金总额。计算公式为：奖金总额=∑（项目总投资分段区间×边际提成比例）×难度系数×工期系数。

1、边际提成比例

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项目总投资（不计土地费用）分段区间 边际提成比例（%） 6,000万元（含6,000万元）以下 6,000万元-1亿元（含1亿元） 1亿元-5亿元（含5亿元） 5亿元-10亿元（含10亿元） 10亿元以上 5.0 4.0 2.0 1.0 0.8 举例，若某项目总投资为20亿元，则按上表计提的奖金为：6,000×5%+（10,000-6,000）×4%+（50,000-10,000）×2%+（100,000-50,000）×1.0%+（200,000-100,000）×0.8%=2,560.00万元。

2、项目难度系数根据项目实施难易确定，系数取0.80～1.20，具体根据每一新建项目特点确定，难度系数审核审批流程按本办法第九条约定执行。

3、工期系数，以集团批复的计划建设工期为准，工期在1年内的取0.90；1～3年的取1.00；3年以上的取1.10。

4、奖金在项目建设管理费中列支，纳入工程项目总投资。 第八条 奖金按照项目实施阶段计提，阶段划分及计提比例为：

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(一)项目前期阶段：从项目立项论证至工程取得施工许可证（或主体工程开工建设），计提比例为10-40%。结合各项目的实际情况，前期阶段可再细分立项投资估算论证阶段、拆迁阶段、设计阶段、报批报建阶段等，并可根据各阶段的工作难度，进一步细分比例，以利于各细分阶段的奖金计提和发放。其中，项目投资估算论证阶段的计提奖金占前期阶段的奖金比例不少于20%。

(二)项目建设阶段：从主体工程开工建设至工程竣工总验收或项目正式运营（以二者时间早者计），计提比例为40-70%。结合工程的实际情况，再细分为±0以下工程、±0以上工程、安装工程、装修工程等实施阶段，并各自细分比例。

(三)项目结算、决算阶段：从工程竣工验收或项目正式运营至项目决算完成，分结算阶段和决算阶段，计提比例分别为15%和5%。该阶段奖金在项目结算或决算后一并计提和发放，不再按半年或年度计发。其中，项目结算阶段的奖金须待工程项目全部结算完成，且项目运营满一年后计发。

第九条 项目奖金总额（包括难度系数确定）、前期阶段和建设阶段的项目细分及奖金计提比例的确定，由建设管理单位提出申请，集团战略发展部、财务部、稽核监察部、人事考核部和

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工程管理部联合审核，并报集团人事薪酬委员会批准。根据本办法第七条第(一）款规定，需调整奖金总额的，按上述流程执行。

第十条 奖金计算方法 (一)各项目阶段奖金计算方法

项目阶段奖金=奖金总额×阶段计提比例 (二)考核期间的奖金计算方法

1、若考核期间处于同一项目阶段周期内（如当期时段只处于前期阶段或建设阶段），则考核期间奖金=项目阶段奖金×持续时间比例×该阶段的考核综合得分/100。

2、若考核期间跨越不同的项目阶段（如当期时段跨越前期阶段和建设阶段），则考核期内奖金=∑（项目阶段奖金×持续时间比例×该阶段的考核综合得分/100）。

3、持续时间比例，指考核期内某一阶段持续时间占该阶段总工期（按日历天计，下同）的比例，以核定后的工期计划为准。

4、由于工期计划的变化，导致在前段考核期的阶段奖金计提不平衡，可通过后续考核期奖金适当调整。

5、某阶段的考核综合得分按本办法第十五条公式计算；考核期内，某阶段的考核综合得分小于60分的，该阶段考核综合得分按零分计。

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第十一条 项目开发建设过程中发生下列情形之一者，不得计发相应的奖金：

(一)发生建设工程安全生产责任事故，且建设管理单位负有相应管理责任的，除执行国家、地方有关法规及集团有关规章制度外，同时按本款下列规定处理。

1、以下情况扣发建设单位当年奖金的50%：(1)当年发生死亡人数为1-2人，或者重伤人数小于9人的人身伤害或经济损失超过10万元、100万元以下的安全生产责任事故，且建设管理单位负全责的；(2)发生死亡人数为3人以上，或者重伤9人以上的人身伤害或经济损失超过100万元以上的安全生产责任事故，且建设管理单位负主要责任的。

2、以下情况扣发建设单位当年奖金:发生死亡人数为3人以上，或者重伤9人以上的人身伤害或经济损失超过100万元以上的安全生产责任事故，且建设管理单位负全责的。

“当年奖金”，是指发生有关事故或事项的当年，根据全年考核结果计算所得的应计提奖金总额，不包括该年内实发过往年度的奖金，下同。

建设管理单位在责任事故中所承担的责任大小分别为负全责、负主要责任、负次要责任、不负责任；该等责任由集团安全

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生产主管部门根据国家、地方有关法规及集团有关安全管理规定进行界定。

(二)发生重大主体结构质量责任事故，且导致整体建筑无法修复的或无法投入使用的，该项目所有未发放的奖金不再发放。

(三)经集团批准的项目总概算高于项目总估算超过5%的，或低于项目总估算超过25%的，扣发当年奖金；若项目总决算能够控制在集团批准总估算的75%-100%范围内，按本款扣发的奖金可在项目总决算后补发。除非发生本办法第十二条所示情形，本办法中用以考核的项目总估算和总概算均不含集团后期批准调整的估算或概算。

(四)经集团审核的项目动态总概算高于项目总概算超过5%的，或低于项目总概算超过20%的，扣发当年奖金；若项目总决算能够控制在集团批准总概算的80%-100%范围内，按本款扣发的奖金可在项目总决算后补发。动态总概算的编审按本办法第十三条执行。

(五)项目总预算获得集团批准后，在实施过程中，若项目动态总预算高于集团批准的项目总预算（不含调整预算）超过5%的，扣发当年奖金。若项目总决算能够控制在集团批准的总预算（不含调整预算）的，按本款扣发的奖金可在项目总决算后补发。

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若无特别说明，除非发生本办法第十二条所示情形，本办法中用以考核的项目总预算不含集团后期批准调整的预算；项目总预算和动态总预算的编审按本办法第十三条执行。

(六)项目总决算超过集团批准的总预算（包括调整的预算）的，扣发项目决算阶段奖金；项目总结算超过相应的预算总额（包括调整的预算）的，或者30%及以上（指结算项目数量）的上报结算与集团工程管理部审核结果发生偏差达10%的，扣发项目结算阶段奖金；

(七)项目处于停滞状态时间超过3个月，或实际完成工程量（工作量）不足计划预期30%的时段超过3个月的，不得计提该时期的奖金；

(八)集团人事薪酬委员会决定不得发放奖金的其他情形。 第十二条 在项目实施阶段，若为了进一步提升项目的经济价值，提高项目经济指标，而进行项目方案调整，并使得项目总估算、总概算和总预算发生调整的，则按照经集团批准调整后的总估算、总概算和总预算为基准进行成本控制。若由于总概算或总预算的调整，而发生按第十一条第(三)-(五)款扣发奖金情形的，可不扣发奖金。

项目批准立项确定项目建设管理单位（非原项目立项评估的

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主体单位）后，若建设管理单位发现项目总估算有较大偏差，应实事求是地进行项目总估算重新编审及项目再评估，上报集团。经集团批准后，按照调整后的项目总估算作为成本控制基准。

第十三条 项目主体工程初步设计完成后，建设管理单位须编审项目总概算上报审批；项目主体工程、安装工程、装修工程施工图设计完成后，应编审施工图预算，并调整项目总概算中的相应项目概算，作为项目总预算编审获批之前的阶段性动态总概算，并相应作为项目成本控制考核的基准。项目工程施工图基本完成后，应立即编审项目总预算，上报审批，获批后代替前述的项目动态总概算，并依此进行考核。实施过程，建设管理单位应编审项目动态总预算。

项目动态总概算和动态总预算的编审按照集团现行的《**公司工程项目成本控制管理办法》（下称《成本控制管理办法》）相关条款执行。

第三章 考核指标和考核内容

第十四条 工程项目管理考核的主要指标为工期、质量和成本控制，三个指标在项目实施不同阶段的权重不同。

(一)项目前期阶段。考核内容包括项目投资估算评估、拆迁

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管理、工程报批报建管理、工程设计管理、前期工程建设管理等，其中，项目投资估算评估以质量指标（指评估工作质量）为主，权重为100%；其他考核内容，工期指标权重占55%，成本和质量（包括管理工作质量和工程质量）指标权重分别占25%、20%。

(二)项目建设阶段。考核内容包括土方开挖、主体结构施工、装修工程、设备采购安装等建设管理，工期、成本、质量指标权重分别为35%、35%和30%。

(三)项目结算、决算阶段。质量（包括结算、决算管理工作质量和工程质量）和成本指标分别权重为30%、70%。

第十五条 每一考核期内，考核综合得分按照项目不同的实施阶段分别进行计算。

项目实施阶段的考核综合得分=工期考核得分×工期指标权重+质量考核得分×质量指标权重+成本考核得分×成本指标权重+奖励分-安全考核扣分-其他考核扣分-追溯扣分

第十六条 工期管理考核分值为100分。对关键路线的关键节点工期进行考核，实际工期比批准计划工期相差在5%以内，得100分；延迟超过5%，每拖延1%扣1分（均按比例计取，保留小数位后2位，下同）；提前超过5%，每提前2%加1分，最多加10分。

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(一)确定项目建设管理单位后，建设管理单位应尽快组织编制工程的一级进度总计划，并编制前期工作（工程报建报批、拆迁等主体工程开工之前的工作）的二级进度计划，经集团工程管理部审核并上报集团分管领导批准同意后，作为前期工作考核的工期基准；主体工程开工之前，建设管理单位应编制工程建设的二级进度计划，并同时修正总工期计划，经集团工程管理部审核并上报集团分管领导批准同意后，作为工程建设期间管理考核的工期基准。集团也可为适应战略发展或项目未来运营要求，提出工程项目的关键节点工期要求，并依此要求进行考核。

(二)集团工程管理部会同建设管理单位，根据集团批准的工期计划拟定年度（或半年度）考核期内的关键节点，列入年度（或半年度）管理考核目标内。选定考核的关键节点一般为1个，若由于部分非关键线路的事项完成时间改变，而可能使得不同实施线路的关键性发生变化，则也将该等事项列为关键节点工期考核内容，并对最终影响路线关键性的事项工期进行核算。关键节点项目应在上个考核期期末或当前考核期期初编审上报。

(三)所选择的关键节点项目的计划工期一般不超过6个月，并需对关键节点项目进一步细化进度计划。若关键节点项目计划工期超过6个月的，可按考核期分阶段控制。

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(四)经考核后，项目工期按照实际工期进行调整，作为后续工期考核的基准。原则上，未发生或未实施的后续事项的工期仍按原批准的工期计划执行，不应调整。

(五)工期计划及关键节点项目未能按时编制上报，且未获得集团批准的，暂不计发奖金。

(六)发生如下情形之一的，经集团工程管理部审核，报集团人事薪酬委员会批准后，可允许考核工期顺延：

1、发生地震、风灾、雪灾、山崩等自然原因引起的自然灾害；

2、社会骚乱、战争、政府干预、行政禁令等社会原因引起的社会现象；

3、政府区域规划调整、相关政策变动等情形；

4、集团董事会或人事薪酬委员会批准可以顺延工期的其他情形。

第十七条 质量管理考核分值为100分，考核内容如下： (一)由于建设管理单位自身责任原因，在前期报批报建、拆迁等工作中管理不善或工作失误，导致项目进度延迟30天以上的，超过30天每延迟1天扣0.2分。或导致项目增加成本的，项目总估算在1亿元以下（不含本数，下同）的，每增加1万元

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当期的综合得分，并将得分结果反馈建设管理单位。

第二十六条 完成考核后，工程管理部将考核结果（包括项目考核综合得分）报集团人事考核部；由人事考核部负责统筹，会集团战略发展部、财务部、稽核监察部、法务部进行审核。各部审核后，人事考核部负责将最终考核得分结果反馈给工程管理部和建设管理单位。

第二十七条 项目建设管理单位根据考核得分结果，计算奖金额，并向集团申报。具体的奖金申报、审核、发放按照现行的《**公司奖金计提和审批办法》（下称《奖金计提办法》）执行。

第五章 附 则

第二十八条 经集团批准立项实施的重大工程项目，2009年及以后组建管理团队的，按照本办法考核。粤海房地产开发（中国）有限公司及其相关附属公司管理的项目暂不按本办法执行，其考核办法另行制定。

第二十九条 本办法由集团工程管理部、人事考核部负责解释，自印发之日起执行，同时，《奖金计提办法》所提及的关于项目工程指挥部及新项目公司的奖金计提办法取消。

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附件：1、项目考核指标确定及考核流程;

2、项目考核期最终得分及奖金计算表; 3、项目考核期内各阶段考核计分表; 4、项目考核期内工期管理考核计分表; 5、项目考核期内质量管理考核计分表; 6、项目考核期内成本管理考核计分表; 7、项目考核期内考核奖励计分表; 8、项目考核期安全考核扣分计分表; 9、项目考核期内其他考核扣分计分表。

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附件1 项目考核指标确定及考核流程

项目考核指标确定及考核流程建设管理单位重大项目确定集团相关职能部门工程管理部人事考核部集团投资超过1000万元的新建、扩建续建项目立项论证战略发展部和工程管理部根据项目重要性，推荐列入重大项目监管范畴投资委审查，董事会审批确定奖金总额、阶段细分及计提比例确定提出奖金总额计算、各阶段细分及奖金计提比例战略发展部、财务部、稽核监察部、人事考核部和工程管理部一同审核，并与建设管理单位协调、沟通集团人事薪酬委员会审批确定奖金总额的调整仍需按上述流程审批工期考核指标确定分阶段提出项目进度计划根据批准的计划提出考核期关键节点项目审核修订进度计划集团分管领导审批进度计划审核确定工期指标的调整仍执行上述流程审核审批提出考核申请发出考核邀请组织对项目当期时段的管理进行考核安全生产主管部门对安全管理进行考核考核结果反馈考核结果反馈按要求对考核项目进行计分核算对考核结果提出意见集团战略发展部、财务部、稽核监察部、法务部参与审核工程管理部考核结果初步确定考核结果统筹及会同集团战略发展部、财务部、稽核监察部、法务部审核工程管理部考核结果对考核的审核结果提出意见统筹确定考核结果项目考核程序最终确定考核结果项目奖金的申报、审核、发放按照《广东粤海控股有限公司奖金计提和审批办法》执行— 28 —

附件2 工程项目考核期最终得分及奖金计算表

项目名称： 考核时段：

序号 各阶段名称 各阶段综合得分 A 1 2 3 …… 合计 前期阶段 建设阶段 具体计算见附件3 集团人事考核部根据实际情况进行加减分，需说明理由 考核加减分 B 各阶段最终得分 C=A+B 各阶段奖金计提比例（%）D 各阶段奖金总额（万元）E 各阶段持续时间（天）F 各阶段总工期（天）G 各阶段持续时间比例H=F/G 考核期内各阶段奖金J=E×D×H 各阶段考核奖金（万元） K=J×C/100

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附件3 工程项目考核期内各阶段考核计分表

项目名称： 考核时段： 所处项目阶段: 奖金计提比例： 考核项目 当期工作目标 说明当期需完成的内容或达到的标准，下同 考核内容 说明考核扣分（加分）项目及扣分（加分）理由，以及核算过程。下同 说明追溯扣分事项以及核算过程。 得分 (加减分)A （1）工期管理 （2）质量管理 （3）成本管理 （4）奖励 （5）安全考核扣分 （6）其他考核扣分 （7）追溯扣分 合计 权重指标 B 按照所处阶段计算权重 按照所处阶段计算权重 按照所处阶段计算权重 1.0 1.0 1.0 1.0 综合得分 A×B (1)+(2)+(3)(4)-(5)-(6)-(7)

说明：综合得分合计低于60分的，该阶段最终得分为零。 — 30 —

附件4 项目考核期内工期管理考核计分表

项目名称： 考核期所处的项目阶段： 序号 目标工期关键节点事项 （天）A 拖延不超过5% 实际工期（天）B 延迟及提前天数C 延迟或提前比率D 扣分值E 每拖延1%扣1分；提前2%加1分。扣分为负，加分为正 100+关键事项扣分值 1 A-B C/A 2 3 … 工期管理综合得分 说明：1、需审核是否存在关于工期管理而不得计提奖金的情形； 2、需按最终影响关键路线的关键事项工期进行核算。

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附件5 项目考核期内质量管理考核计分表

项目名称： 考核期所处的项目阶段： 序号 1 （1） 项目 报批报建管理事项 导致工期延迟超过30天 延迟超过30天的天数 实际增加成本情况 每延迟1天扣0.2分，扣分为负 扣分为负 每增加1万元扣0.1分 每增加5万元扣0.1分 每增加10万元扣0.1分 考核目标 实际情况 扣分值 不超30天 不增加成本 （2） 导致成本增加 ① ② ③ 2 （1） 总估算1亿元以下 总估算1亿元以上、10亿元以下 总估算10亿元以上 设计管理事项 导致工期延迟超过30天 不超30天 不增加成本 延迟超过30天的天数 实际增加成本情况 每延迟1天扣0.2分，扣分为负 扣分为负 每增加1万元扣0.1分 每增加25万元扣0.1分 每增加50万元扣0.1分 （2） 导致成本增加 ① ② ③ 3 总估算1亿元以下 总估算1亿元以上、10亿元以下 总估算10亿元以上 项目估算、概算、预算、结算编审质量 符合要求 每次扣5~10分，计上报资料被退回每次扣分值累加，扣次数 分为负 （1） 上报资料质量情况 — 32 —

项目名称： 考核期所处的项目阶段：

序号 项目 考核目标 实际情况 扣分值 （2） 编审质量 符合要求 每一项扣5~10分，不符合要求次数 计每次扣分值累加，扣分为负 4 工程建设质量 无质量缺陷 每一项扣5~10分，出现质量缺陷项计各项扣分值累加，目数量 扣分为负 （1） 主体结构质量缺陷 不合格每项扣5~10不符合要求的分分，合格但不达要求分部（子分部）质无质量问题，并（2） 部（子分部）项每项扣1~5分，计各量问题 达要求标准 目数量 项扣分值累加，扣分为负 不合格每项扣10不符合要求的单分，合格但不达要求单位（子单位）质无质量问题，并（3） 位（子单位）项每项扣5~10分，计量问题 达要求标准 目数量 各项扣分值累加，扣分为负 主材或大宗材料、（3） 设备质量问题 合计 质量管理综合得分 质量标准或产品档次符合合同约定 不符合要求的材每项扣5~10分，计料、设备种类数各项扣分值累加，扣量 分为负 扣分值合计 100+扣分值合计 说明：需审核是否存在关于质量管理而不得计提奖金的情形。

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附件6 项目考核期内成本管理考核计分表

项目名称： 考核期所处的项目阶段： 序号 1 2 3 4 项目 总概算管理情况 考核目标 实际情况 扣分值 不超过批准的每高于总估算1%超过总估算比率 总估算 扣5分，扣分为负 动态总概算（包括总不超过批准的每高于总估算1%超过总概算比率 预算）管理情况 总概算 扣5分，扣分为负 动态总预算管理情不超过批准的每高于总估算1%超过总预算比率 况 总预算 扣5分，扣分为负 工程变更及价款审属实，无不真实按不属实金额累发生不属实情形 核情况 情形 计扣分，扣分为负 不属实金额每20万元扣1.0分 不属实金额每50万元扣1.0分 不属实金额每100万元扣1.0分 （1） 总投资1亿元以下 （2） 总投资1亿元以上、 10亿元以下 （3） 总投资10亿元以上 5 成本控制过程管理 管理到位，无损发生实际成本损按损失金额累计失 失情形 扣分，扣分为负 结算超预算情况 损失金额每10万元扣1.0分 损失金额每20万元扣1.0分 损失金额每30万元扣1.0分 按超额情况扣分，扣分为负 每高于结算1%扣2分 每高于结算1%扣4分 （1） 总投资1亿元以下 （2） 总投资1亿元以上、 10亿元以下 （3） 总投资10亿元以上 6 （1） （2） 分项结算管理情况 结算不超预算 单项预算100万元以 上、1000万元以下 单项预算1000万元 以上、5000万元以下 — 34 —

项目名称： 考核期所处的项目阶段：

序号 （3） 项目 考核目标 实际情况 扣分值 每高于结算1%扣6分 扣分值合计 100+扣分值合计 单项预算5000万元 以上 合计 成本管理综合得分 说明：需审核是否存在关于质量管理而不得计提奖金的情形。

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附件7 项目考核期内考核奖励计分表

项目名称： 考核期所处的项目阶段： 序号 1 项目 质量管理奖励 考核目标 实际情况 奖励分值 按获奖等级加5~10分 节省5%以上的，每节省1%加1分 获利每占批准总概算1%的，加1分 每一项加1~10分 奖励分值合计 获得市级及以实际获奖情况 上奖励 总决算或总结算比批准的总实际节省情况 预算节省 为项目争取更实际获利情况 大的效益 2 成本管理奖励 3 其他管理业绩 4 备注： 集团董事会或人薪委决定奖励的其他 事项 合计

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附件8 项目考核期安全考核扣分计分表

项目名称： 考核期所处的项目阶段： 序号 项目 实际情况 建设管理单位承按责任大小扣分 担责任 负全责、负主要责任、负次要责任、不 负责任分别扣10分、6分、1~3分、0分 负全责、负主要责任、负次要责任、不 负责任分别20分、12分、2~6分、0分 负主要责任、负次要责任、不负责任分别扣20分、5~15分、0分；负全责扣当年奖金的50%。 负次要责任、不负责任分别10~20分、0分；负全责扣当年奖金；负主要责任扣当年奖金的50% 根据具体发生事故的情形进行扣分 1 发生轻伤的人身伤害或经济损失在1万元以下 的安全生产责任事故的 发生重伤的人身伤害或经济损失超过1万元、 10万元以下的安全生产责任事故的 发生死亡人数为1~2人，或者重伤人数小于9人的人身伤害或经济损失 超过10万元、100万元以下的安全生产责任事故的 发生死亡人数为3人以上，或者重伤9人以上的人身伤害或经济损失 超过100万元以上的安全生产责任事故的 扣分值 2 3 4 说明：如考核期间内多次发生安全生产责任事故的，按上述办法加倍累计扣分。

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附件9 项目考核期内其他考核扣分计分表

项目名称： 考核期所处的项目阶段： 序号 项目 考核目标 实际情况 扣分分值 根据情节及责任扣1~20分 根据情节及责任扣1~10分 每一项扣1~10分 扣分分值合计 1 隐瞒问题或不及时 报告问题造成损失 档案管理 2 规范、完整、真 实、及时 3 集团董事会或人薪委决定扣分的其他 事项 合计 备注：

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