Haier非完整革命

Haier非完整革命

---张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车！卡车的命运呢？

---5月的青岛,海风怡人，很难让人想到“剧烈变革”这种扫兴的字眼。

---“那条船的故事都老了，不提了。”海尔集团规划中心经理史炳刚指着不远处说。顺着他所指的方向看去：一艘古铜色的仿古木制舰船，停泊在环绕宫灯样的海尔总部大楼一侧的人造湖中。这艘略显旧态的老船一度象征海尔集团CEO张瑞敏关于企业“联合舰队”的思想。如今，老船的搁浅验证了海尔管理思想的变迁。

---海尔集团的副总裁周云杰说，海尔其实一直处于持续变革状态，包括思想变革、技术变革、组织结构变革、业务流程变革。他把海尔的这种企业变革比喻成“改造高速路上疾驰的重型卡车”。在这辆卡车上，周云杰只是一名“扳手工”；至于怎样既能将这辆重型卡车不断拆装，又能够保证这辆车在不断增加重量的情况下仍然能够高速疾驶，这是海尔最高级别行政领导张瑞敏所要考虑的事情。

---周云杰所说的“持续变革” 始于1998年9月8日的海尔“市场链与BPR（business process re-engineering即业务流程再造）”的管理变革。这次变革被张瑞敏称为“海尔革命”。但这家非常善于市场和宣传的企业一直没有对媒体整体地描述这场革命。海尔的喉舌更多地是在推销海尔的电子商务、电子采购、现代物流、现代商流、e化等一堆让人眼花缭乱的概念，而真正意义上的“海尔革命”直到今天仍然是半遮半掩。

---回过头来想，这种低调姿态不无道理。全球实施BPR中，完全成功的比率徘徊在20%，大多是或者完全失败，或者元气大伤。没有人喜欢自己的心脏手术在强烈的镁光灯下进行。海尔在过去抛出的各种概念就像“烟雾弹”，”海尔革命”在摸黑操作。

---“张瑞敏敢想，杨绵绵敢干。”一位熟悉海尔但不愿透露姓名的专家说。“说到底，‘海尔革命’整个过程就是在贯彻张瑞敏的‘市场链’思想，海尔集团就是张首席的实验场。就像搭积木一样，张首席把积木想象成什么样，杨总裁就能够把它搭成什么样。”数量庞大的供应商、生产厂、分销渠道、营销网点和客户群体就像是一个个的积木块，而它们之间的组合关系就是张瑞敏的“市场链”关系。

---但周云杰还是喜欢拿开车打比方：海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！

---所谓更新的高速平台，就是新经济。

---那么，这个曾经代表中国制造工业时代顶峰的庞然大物，真的能够在革命之后穿透针眼，跑步迈进新经济吗？

---来看看海尔这场革命的爆破，和爆破残余的碎片。

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---物流演习

---在“国际牌”打得火热的当口，张瑞敏仍有时间隆重向媒体推出海尔物流。这就像一次演习：物流是海尔1998年9月持续至今的市场链和BPR最辉煌的战果！虽然它只是一个微小的局部。

---一架法国造8座商务直升机，静静地昂立在海尔总部大楼一侧的停机坪上。

---在得到海关和空管部门的许可后，这架飞机就可以平稳地载着海尔高层人员到各地的工厂巡检。但张瑞敏在整个3、4月份的活动却大多集中在国际经济舞台上。他包租了一架商务客机，带着几名高层人员参加了一系列国际活动。用张自己的话说：“坐地日行八万里，很随国际潮流！”

---此时，海尔的国际化战略阶段从1999年开始已经进入了第3个年头。从2001年初开始，海尔的国际活动频仍。先是在年初入选“全球家电10强”，名列第九；3月份在科隆国际家电博览会上风光无限；随后又迎来了Dell公司副总裁考里斯参观海尔，并盛赞海尔的“速度超越了Dell”；4月2日、3日，张瑞敏登上美国的沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”；接着，便是张瑞敏为美国南卡州的“海尔路”揭牌，高举路牌的形象传遍全球；4月9日，海尔高层又出现在了巴基斯坦、孟加拉国，为海尔在那里的工业园和工厂开工剪彩。

---整个繁忙兴奋的3、4月间，海尔“国际牌”打得火热，并一路猛煽媒体视线。这个匆忙的“国际月”间隙，海尔又向外界发了另一张牌：海尔物流。3月31日，海尔在青岛工业园启用了配备有机器人的全自动化国际物流中心，又举办了一场专家和媒体参加的“海尔物流研讨会”。会上张瑞敏表示：海尔搞现代物流，就要搞BPR，而BPR就是一场革命！

张瑞敏谈“物流革命” 对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！ 要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！ 网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！ 不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！ 物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！ 现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！

---张瑞敏的讲话稿中，并没有直接把海尔物流与海尔整体的管理变革关联得那么紧密。他就

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像一位烙饼师傅一样，熟一只出一只。显然，其它“革命成果”还很难“量化”，不宜对外宣传。于是观察家认为物流会议表面上是畅谈物流，实际上却是初步总结海尔管理变革的成效，物流就是“海尔革命”的战果里最成熟的一例。

---张瑞敏为什么要把海尔物流提升到革命的高度？从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台。但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经营实体，它不仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用，而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点。有专家说，海尔推出的现代物流，更多的意味着海尔从1998年以来进行的企业再造尝试起码具有一定的可行性。现代物流的推出只是揭开了海尔革命大幕的一角。

---实际上，海尔集团的外宣口径正验证了这一点。当记者提出对海尔集团的业务流程重组进行采访时，外宣负责人声称：因集团流程重组尚不成熟，还没有太多的成熟东西对外宣传，因此暂不能安排采访。

---在热闹的物流会上，海尔总裁杨绵绵说海尔物流的未来是“第三方物流提供商”。海尔的物流公司今后不仅为海尔集团服务，而且可以从集团外的企业接手物流业务，真刀真枪地分割中国市场的“物流大饼”。但如果海尔物流公司独立对外经营，它不仅是为集团服务，同时也提供第三方物流业务，以期寻觅到新的“利润源头”，那么海尔集团市场链上的各个环节与功能如何才能避免交易费用的增长？

---当然，物流只是“海尔革命”的一个微小的局部，而局部的“刺痒”就意味着1998年9月8日以来爆发的“海尔革命”可能存在慢性隐患。

海尔物流变革

改革前 导致结果 1分别采用第三方物流 1供应商繁多臃肿，责任感不强

2没有物流信息系统平台 2总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 3各个公司物流独立分散 3集团采购质量标准不统一，很难讲价 4物流、生产、销售不是彼此制约 4物流占用流动资金多，库存较多

改革 取得成果 1辞掉第三方物流 1集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 2各事业部物流拆分整合成集团物流 2供应商数量减少，质量提高 3搭建物流信息系统平台 3不必提前付钱给供应商

4物流和商流、生产是收费服务关系 4库存资金和仓库面积大大减少 5按用料和成品销售与供应商结算 5采购、配送周期缩短，成本降低 6 物流公司可对外做第三方物流 6 物流成了集团新的经济增长点

---拆除碉堡

---不完整的物流变革只是海尔BPR的一个侧面。这个旨在拆除碉堡的BPR变术本身的风险性，决定了拆分以后的隐痛！

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---拆除碉堡的BPR变术是“海尔革命”的高难度动作。

---从一般管理学理论分析，海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结构，很难与张瑞敏的市场链思想融合。因为这种管理结构通常会导致企业的整个业务流程链条僵硬而缺乏生机：集团只是个投资决策机构，这种决策常常又是对于底层的不清晰的了解而发出行政性的指令，这种指令经过产品本部、生产事业部等中间环节的转达之后，传递到工厂，工厂就赶紧按指令确定生产计划。

---这种管理结构，通常要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程，总部高高在上遥控着一大批各自为政的事业部，逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。

---青岛海洋大学的管理专家曾分析过海尔当时的“金字塔”结构，也认为必须拆掉分散在事业部里效率低下的职能碉堡，抛弃粗放的业务流程。一个新鲜的变革概念“BPR”在张瑞敏的脑海里越来越清晰。但对于海尔这样的大企业来说，BPR变革不能太快，不然就像是把疾驶中的卡车底盘拆掉；也不能太慢，否则传统流程的“炎症”就要蔓延扩散。

---1998年9月8日，张瑞敏在海尔一个会议上提出了他的市场链及BPR想法。也许是因为成功的把握不大，会议并没有搞大量宣传，也没有正式地选出领导班子。在经过了前期的一些启蒙教育工作和组织结构初步调整之后，张瑞敏酝酿已久的BPR起步了。

---1999年8月12日，集团“拆碉堡工程”从空调事业部开始，并迅速延伸到海尔集团所有事业部。原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算及进出口业务。据说，这四个本部已经被注册成独立法人，对内像是协调流程的本部，对外则是要求利润最大化的公司。这次拆分出来的业务流程只是集团的核心业务流程。

---但是，仅仅这样拆分还是面临问题。既然物流、销售这样的核心业务都被拆分出来，独立开展对集团内外的经营业务，那么仍然归各事业部垂直领导的其他的支持性业务（研发、信息管理等）如果不拆分，就很难和已拆分出来的独立经营的各个公司协调运作；另外，如果集团要实现张瑞敏的市场链想法，各个业务实体之间都要是平行的市场服务关系，而不能是一部分归各事业部领导，一部分独立经营；各个支持性的业务部门拆分后，同样可以成为独立经营服务的公司，也可以到外部市场为海尔赚钱。

---因此，集团进行了第二次拆分。把所有的支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成为独立经营的服务公司。这些公司不仅为核心业务流程的公司提供服务，并收取费用，以后还可以面向市场各自独立开展服务性业务。

---经过这两次拆分以后，海尔原来的职能型的流程结构变成了流程型网络结构，垂直业务变成了水平的业务流程。整个集团的“树状经脉”被打碎了，分布在集团内部的是各个能够承

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担整个集团某一个业务流程全面服务的公司，总部的统一干预和市场化的关系把他们紧密衔接在一起。

---下一步则是在每一个核心流程内部建立子流程，如物流划分为采购、储运、配送三个子流程，分别完成向供应商采购原料、向工厂配送原料、为工厂储运原料和成品，向用户配送成品等业务。

---碉堡拆除以后，海尔集团业务流程的新格局简化为：10个核心流程和6个支持流程；每个流程之间是市场关系，行使服务职能；物流、商流、资金流和海外推广四个核心流程全部被注册成独立法人，同时对集团外开展业务。

---不难看出，与国际上通行的BPR的目标（常是为了提高流程的效率，降低成本等）不同，海尔的BPR着眼点不仅在流程改造，而是要实现三个“本质目标”：帮助集团尝试着向服务业转型；帮助海尔寻找新的经济增长点；帮助张瑞敏推行海尔内部市场链。

---这就圆了张瑞敏的“市场链思想”。

---碉堡拆除后，新的流程基本保证了物流JIT（just in time）采购和配送，工厂的原料和成品库存减少了，供应链上的占有资金减少了，整个业务流程集约紧凑，成本降低，效率提高。通过商流和物流，企业更容易拉近和供应商、用户的距离。更重要的是集团多了新的盈利实体，海尔物流公司和商流公司都可以忙个不停地到市场上赚钱。另外，海尔正在等待人民银行同意它设立财务公司的批示，现在的资金流本部就将演变成财务公司，企业还可以凭借它进入金融市场搏击一番。海尔副总周云杰对记者默认了这种分析。

---从道理上说，这种“通骨抽髓”的变革在一个大企业集团推行起来，会阻力重重，不服气的力量肯定存在。据海尔内部人说，由于张瑞敏的“行事风格”和海尔文化的推动，下级执行力度很强，一贯到底。“基本没有人闹意见，搞得很快！”

---要命的是这个流程再造是依托信息技术平台运转的，在新流程出来以后，海尔的信息系统刚刚能尝试运转。这就像降落伞还没有完全打开就急着跳伞一样，肯定是一种风险。

---同时并不是所有的公司都能适应这种新的流程。海尔规划中心的梁旭说，BPR通常要在一段时间内降低企业的经营业绩，幸好海尔的经营业绩并没有下滑。

---“问题肯定存在，但正在得到调整！”梁说。

“BPR”后的流程循环

---海尔商流公司市场资源部的业务员经过一番调查以后，感觉一家商场对国产手机的需求旺盛，他把自己的分析作成报表传递给商流的工贸公司。工贸公司就赶紧派出业务员去商场搞公关，搞定后，商场决定要100部海尔手机。工贸公司兴奋地把100部手机定单传递给商流企划部，企划部信息系统确认定单后，商流公司就拿到了这笔生意。商流接着把这笔生意委托给信息产品本部下面的工厂生产，工厂接到定单就制定了生产和采购计划，并把采购计划发送给物流。物流根据工厂的采购计划向供应商采购原料，然后再根据工厂的要求随时把原

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料送到线上。手机出厂后，工厂委托物流的储运部门存放。商流则很快委托物流从仓库提货，并把手机送到商场。商场收到后，即支付现金。物流确认手机货款收到，付钱给供应商。

---整个流程的账款结算，由资金流分派到各个公司的财务人员完成；一切的信息传递在互联网上进行。

海尔全球现状

（截至2000年底） 营业额 406亿元 出口创汇 2.8亿美元 工业园区 8个 贸易中心 56个 设计中心 15个 工厂 46个

服务网点 11976个 营销网点 53000个 海外工厂 10个

海外营销网点 38000个

---管理肢解

---与BPR直接交织的是管理结构的变革，这个变革会贯穿海尔整个的BPR变革。管理结构的变革和BPR同步进行，又似乎合而为一，如纵横交错的“肢解术”；也像是打散动脉又要疏通神经。

---同样是在1998年9月8日的会议上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇。

---据一个谙熟海尔的人分析：海尔原来传统的“金字塔”管理结构，典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要执行上级的命令，再做好份内的事情就搞定。这种管理结构一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。

(变革前的组织结构)

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---更为关键的是这种管理结构不适应新经济，不适应BPR，更不适应市场链，这就是和张瑞敏的管理思想严重抵触。因此，一旦张瑞敏提出市场链与BPR思想，就注定了这种管理结构的崩溃。

(变革后的组织结构)

---据周云杰说：会议结束后，高层并没有做出什么部署，没有宣传，也没有定战略或期限，就要求所有执行层把会议思路贯彻下去，主要是在海尔内部启蒙一种思想：各部门彼此间要注意打破行政概念，多培养服务意识。这种“启蒙”恰恰为市场链打造和BPR的拆分提个醒，以免高层突然宣布要组织变革，大家措手不及（管理变革将取消原来的许多部门，精简大量员工）。

---这种“启蒙”大约持续到1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”直线结构转变成矩阵式结构的项目流程。这种结构仍然是保留了所有的事业部，和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程。但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上而下的统一指令，各个事业部不再各自为政，它们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被“肢解”。

---集团把所有的事业部的业务流程分成若干项目，成立项目小组。项目小组有权力面向市场和用户，组织生产定单，而后从各个事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来管理。

---虽然，项目小组同样代表集团去开展业务，易于公关，但是它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法统一搭建信息平台，更不能实现真正的市场链管理。 (海尔的BPR)

---问题越来越突出，各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极其乏力。于是，

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仅仅试运行几个月的矩阵式项目流程管理被“废除”了。但是这次变革却启发了海尔：事业部不应该完成所有业务流程；集团应该有一个整体的大业务流程，而不是独立分散的无数小流程；可以通过一些实体来分别集约完成所有事业部中的某项流程管理职能；这个实体应该是独立经营的......

---这说明这次组织结构变革与市场链思想已经很贴近了，但是并不能让市场链运转起来。能够让市场链运转起来的新的流程管理模式必须是再造以后的，因此要进行BPR。可以分析，海尔把“金字塔结构”肢解成“矩阵结构”只是推行市场链变革的一个尝试。如果当时这种尝试成功了，海尔也许就不会那么早进行BPR变革了。

---随之而来的就是通过BPR把各事业部核心业务流程的管理权力“分解”出来，完成了集团对物流、商流、资金流、进出口业务等核心流程的集中统一管理。类似于人力资源、设备管理、技术中心等这些职能部门也很快被从集团管理链中“分解”出来，组成为独立经营的服务公司（支持流程），与核心流程的管理协调一致。

---管理“肢解”后，彼此靠“市场链”衔接。它们之间没有行政职能和管理职能，这些已经被“肢解掉”，取而代之的是服务职能。整个集团的管理就简化为对核心流程、支持流程、产品本部的扁平化管理。但是，在这三大流程下面现在仍然存在行政管理的下级机构，如商流管理工贸公司，产品本部管理工厂等。只不过，这些只是形式上的管理了，如工贸公司里有产品部的人，也有物流部的人，也有资金流部门的人，这些人都不属于商流直接领导。

---经过这番变革，海尔原来整齐划一的行政管理结构被肢解成“决策层集权、执行层受权、管理层分权”的超事业部管理结构。

---但是，还不能承认这种“肢解”后的管理结构最适合海尔的未来。因为，目前的管理结构并没有全部遵照“市场链原则”，仍保留一些部门之间的垂直管理形式，市场链管理与传统管理之间的冲突不可避免；还有专家曾经提出海尔的集团管理结构没有解决决策管理的问题，管理结构里个人意志太强烈，这种管理结构只有靠张瑞敏才能贯彻下去，没有“接班人”。张瑞敏也承认管理变革的结果还不能“定格”。

---周云杰在接受记者采访时说，这种管理结构面临的风险是“整体管理与专业管理的矛盾，集权、受权和分权的矛盾，集中决策与分散决策的矛盾”。周云杰不愿意对这“三对矛盾”作出进一步解释。

---他只说：“海尔必须要解决这些矛盾”。

“海尔革命”评估 革命性

1市场反映速度加快 2与用户的距离缩短

3采购与销售成本降低、效率提高 4管理集约化和市场化 5减少了原料和成品库存 6改变了行政性的企业制度

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7精简了机构和人员 风险性

1整体职能与专业职能的矛盾 2集权、受权、分权的矛盾 3整体决策与分散决策的矛盾 4信息系统的协调矛盾 5业务流程咬合僵硬

6决策机构变革和产权革命缺失 下一步

1开展大规模按需定制 2开展大规模按单采购 3开展大规模网上销售 4向服务业转型 5新经济企业

---革命的讲究

---去过海尔工业园的人，应该看到这些景象： ---2层的总部大楼形状呈外方内园，外面看去是一个方方正正的矩形建筑，进去后则发现大楼的中间完全没有利用，而是一个自上而下直径相等的圆筒。大楼的外部四周镶建了四根相同的砖红大园柱，一通到顶。大楼的周围环绕着两圈“活水”，里面一圈水像是把大楼托浮起来，外面一圈水由水车驱动流淌，里面还沉躺着那艘大木船。整个看起来，则似如一条游龙静卧，守住大楼。环水的道路和大楼周围的其他小建筑上常有一些对称的雕饰，有道家文化和阴阳八卦的意味。 ---据海尔人说，这些摆设和布局都“有讲究”，除了有保护风水的意思，也有张瑞敏个人对传统道家文化的崇仰。大楼的形状代表张瑞敏的“思方行圆”，即思考问题是按原则的，行动起来就要灵活游刃，不能轻易定格；“活水”代表海尔源头活水的文化；道家文化则是暗含着张瑞敏“做企业要求本然”，而不是丧失耐心。 ---“海尔革命”好像是遵循着这套规矩走的，不定战略、不搞班子、不喊口号。一切变革是按既定原则走的，但这个原则是张瑞敏的行事原则，因此海尔变革就成为“本然”，也要“行圆”。通俗一点说就是：成了是本然，不成接着改！

---加工“市场链”

---当组织结构和业务流程变革都逐渐清晰时，张瑞敏一直贯彻整个改革之中的“市场链思想”必须要在这个管理平台上“开花结果”，否则就无法让整个管理革命走向完整。信息系统是最关键的“生产工具”。

---今年4月的海尔内刊说：

---截至2000年底，历时28个月的”海尔革命”第一阶段完工。在此阶段，海尔已经确定了“市场链”的基本定义、流程工作图，并据此完成了组织结构变革。

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---内刊接着说：2001年起，变革进入“全员参与市场链并成为创新的SBU(strategical business unit)”的变革第二阶段。即以扁平化、信息化、网络化为原则，以BOM为基础，以定单为中心，实行全员市场链工资......

---这段话大概蕴涵了几个意思：持续到现在的“海尔革命”还只是铺了个底；大刀阔斧的BPR手术、管理结构变革、机构重组都是“前言”，并不能保证市场链革命的“正文”书写流畅；眼下，海尔必须靠信息系统升级来加工市场链；市场链革命虽然不是海尔的终极目标，但市场链动不起来，整个管理革命就不完整。

---的确，海尔加工“市场链”小心翼翼，摸着石头过河。1998年9月，张瑞敏提出了市场链思想，但这种思想起初是想把市场环境的竞争与激励机制引入企业内部，于是就倡导“企业内部服务化”，由行政职能向服务职能转变；BPR之后，进入了“企业流程市场化”的阶段，即承担不同业务流程的实体之间按照市场操作顺序，开展业务，彼此之间就是两个在市场中的实体；流程市场化之后就必然产生职能“管理市场化”，即按照市场链的关系，行使管理权力。

---走完这三步之后，海尔的变革已经到了一个盘整的阶段。这时海尔开始推行“岗位负债经营”制，要求每一个岗位都要把所占有的企业资源当作对企业的负债，哪个岗位浪费了资源，就要赔偿，资源增值就可以索酬，没有索赔也没有索酬就跳闸。为了实施这种制度，海尔推行了一套SST标准（即索赔、索酬、跳闸）。

---但是，怎么能保证企业内部实体间的市场交易是公平的？所以，海尔必须建立集团内部交易价格体系，才能保证企业内部市场链正式运作。企业集团内部的所有业务实体之间的交易都有一个定价标准，并且根据业务交接过程中产生的损失向对方索赔、索酬或跳闸。但是，具体的索赔、索酬标准还没有很清晰。

---这就是海尔的市场链吗？当然不是。接着，它要把这条市场链拴到每一个人身上，即“全员顾客”。所有的员工不再从上司那里领到工资和奖金，而是根据岗位的记录，从发生业务联系的上一道业务流程那里索取酬劳。那些直接与市场客户打交道的员工的工资，就要由他与客户的交易成绩来决定了。以工贸公司来说，接到的外部定单全部转化为内部每个人的定单，他拿到的定单与下一道流程交易是买卖关系，如果这道流程影响了交易的效果，他同样会被客户索赔。还有谁不加倍努力？

---既然海尔市场链的效果是要实现全员顾客，怎么才能通过各种手段把市场链由机构推行到个人身上？而且海尔的员工能不能这么快地适应这种变革？这里更大的难处则在于如何提升信息系统，这对海尔来说是一个根本性的问题，因为整个变革是围绕信息系统设计的。据SAP北京总经理杨滨说海尔的资金流信息系统还基本上不能运转。

---显然，信息技术成了海尔“加工市场链”的生产工具。若集团信息系统“玩不转”，进行到现在的组织结构变革和BPR都会疲软，那么整个市场链变革就会遭遇停滞。因此，分析认为，海尔的整个革命是要在信息系统平台上运转的，信息系统根基不稳，就意味着“革命不彻底”。

---当然，张瑞敏肯定不允许海尔市场链革命一不留神在信息系统平台上“壮烈”。

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---一个猜想

---可以猜想：持续到现在的“海尔革命”是要先把海尔锻造成“工业时代扎实的制造企业”，然后再把它猛然推到新经济的舞台上！

---据说海尔是不屑被质疑的。

---曾有专家对海尔提出可能面临的“危机”，结果差点打了官司。那么，海尔持续了2年多的企业革命也应该不被质疑。所以，”海尔革命”对于海尔本身来说是关系前途的大事，其变革的个中滋味只有当事人最清楚。旁人只能作猜想，比如这场革命的前途怎样？

---不难理解，“市场链革命”也只是一个经营管理模式的革命，同样是企业革命的手段，而不是革命目标。从张瑞敏的角度说，“市场链”应该是他为海尔这个超大制造企业量身定做的一个运营模式，这种模式同样有它的生命周期。

---那么，如果把这一套模式顺利嫁接到信息系统的平台上，海尔会怎样呢？有人认为，它会干这样几件事：一是大规模开展B2C网上销售（目前海尔只能做到和分销商之间这样干）；二是大规模地按客户需求采购、生产、定制（有分析认为这两个“成就”会让海尔成为全球成功追赶Dell的企业）；三是向大型制造与服务企业转型，同时成立财务公司开拓金融业务；四是向信息电子服务业转型。

---这俨然成了一家国际标准的新经济制造企业，也就是说一系列的管理变革一旦与信息系统全面接口，海尔才能告别工业时代的制造企业命运。从海尔提出的革命第二阶段目标也不难分析，海尔的革命重心放在了信息系统上。海尔不可能再使用工业时代适用于大型制造企业的技术系统和管理技术去衔接崭新的业务流程和管理结构。这种情况下，信息化的程度直接决定了海尔这一轮革命的前途和方向！

---根据这些分析，可以猜想：“海尔革命”的目标是想锻造成“新经济条件下国际一流的大型制造与服务企业”，而海尔持续至今的市场链和BPR革命是采取了“通骨抽髓”的方法把阻挡海尔“新经济化”的病症全部根除。病症根除以后，海尔就把基础夯实了，这个基础就是工业时代国际先进的制造企业巩固的扎实根基。然后，再往这个根基上浇注信息系统和新经济管理方法。因此，海尔没有幻想通过一场革命就跳到了新经济的台子上（中国很多传统企业认为在原来的体制和流程上换一套信息系统，就是新经济的企业了），而是先摆平它和工业时代先进大企业之间的差距。就像一个胖子着急去买新潮的服装，而这种服装恰恰适合瘦人去穿。如果胖子真的想穿，应该先瘦身，而不是为了赶潮流先买了一件，挂在衣柜里。

---当然，关于海尔的“猜想”并不是对于海尔变革的质疑。仅从市场链的角度说，这一场持续两年多的管理革命基本成全了张瑞敏，他经营企业的市场链思想几乎走圆了一个“闭环”。只是这个“闭环”是要接着用来套更诱人的东西！

---记者问海尔副总周云杰：管理变革做到这个份上，算不算稳态？周犹豫了一下说：暂时应该不变了，以后可能还要改！按照张瑞敏的企业哲学理解这种变革，应该是“思方行圆”。

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---一个教条说：市场唯一不变的是永远变化。

---“海尔革命”步骤

变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。

结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。

BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。

BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。

超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST（索酬、索赔和跳闸）。

检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。

e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。 下一步？

---革命未完！

---一个生命垂危的病人被送进医院，需紧急抢救。抢救室里，医生急需护士配合（如递手术刀、注射、止血）。但该医院已内部市场化，即治疗流程每一道程序，都需招标完成。于是，出现如下情形：医生喊：“递手术刀！”两个护士开始竞标：“10元”，“我只要8元”，“跳楼价5元”。医生需等到最低价格，因为他需要降低手术成本，否则就得自己掏腰包。

---“结果如何？”SAP北京总经理杨滨笑吟吟地对记者说：“病人早死了！”

---杨滨说海尔是中国最优秀的大型制造企业，代表着中国制造的顶峰。但这并不妨碍杨滨提出自己的疑问。在他看来，如果海尔的市场链管理走到极至，每个核心流程都承担第三方服务的话，就会出现医生和护士对垒。

---“如果做到极至，海尔的所有公司间除了共享品牌，没有别的了。”

---经济学家科斯提出的“科斯理论”指出：经济生活中之所以出现企业这种经济实体，原因在于企业这种组织形式，能够利用非市场手段有效地减少市场交易费用。市场交易手段并不一定能够实现局部资源的最优化配置。一个企业可以牺牲局部利益来获得整体利益的优化，就是因为局部利益与整体利益的关系并不都是市场关系。市场化的企业内部关系，一旦出现局部受损，那么协调成本又是多少？

---革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给

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物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，集团的“内耗”就越残酷。

---“海尔市场链能否经得起市场考验，现在下结论为时过早。”一位不愿透露姓名的物流专家说，“物流本部真的了解每一个工厂的物流需求吗？现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”。

---海尔集团副总裁周云杰说，海尔集团改革后急需解决的问题是，快速提高员工素质，提升整个集团的管理水平。但周并没有说明，所谓的管理水平的提高在很大程度上是依赖技术平台的提升。没有强有力的信息系统，提高管理水平无异于痴人说梦。

---据SAP的杨滨说，海尔目前的商流、物流信息系统都急需完善，资金流的系统还不能良好运转，整个系统的不同步会使整个业务流程“疲软”，各个流程之间的信息接口也同样需要改进。他为此曾强烈建议海尔加强员工培训，因为海尔目前的信息系统全部靠外部力量支持运行。如果员工的技术管理知识培训不到位，那么一旦这些IT公司的技术人员在项目完成之后撤离海尔，海尔短时间内就很难适应搭建的系统。IBM的一位人士分析说，海尔对于信息系统的应用能力还有限，很多时候甚至不能清楚判断哪套信息系统最适合海尔的市场链。

---BPR“一通到底”的拆分动作太猛，一些隐患甚至来不及预先细想，而是“先改了再说”。张瑞敏提出了“市场链”理论，剩下的工作就是海尔的得力干部去执行。革命也是考验干部的试金石，年轻化就是在这样的一次次变革中得以实现的。

---但谁都无法预测这种“肢解”后的管理结构和重组后的业务流程是否就是未来的海尔模式。张瑞敏也在一些场合承认管理变革的结果还不能“定格”。 革命后的管理结构并没有全部按照“市场链原则”，仍保留一些部门之间的垂直管理形式，市场链管理与传统管理之间的冲突不可避免；即使是市场链的管理，每个公司都有管理权力，而这种权力又总被另一方限制，一个公司的管理失调，就会影响整个管理系统的平衡性。

---实际上，所有接受采访的人都是点到为止，都不愿意把话说得太透。其中一个很重要的原因是，海尔集团这个营业额超过400亿元的中国家电巨人，是谁都想争取的一个大客户。但也不仅如此。1999年，时任中国人民大学劳动人事管理学院副院长的彭剑峰曾经在国务院发展研究中心举办的一个论坛上，谈到了海尔集团的10大危机问题。结果，海尔集团的一位副总裁专门带人要与彭剑峰辩论，以证明所谓10大危机是子虚乌有。海尔辩论团中还有一名律师，看起来是做好了对簿公堂的准备。“他们怎么就听到我说的10大危机了，怎么没听到我之前讲的45分钟海尔的好话？”

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---时过两年，不知海尔的气量增大了几许。

---如今已经成为和君创业研究咨询有限公司总裁的彭剑峰，仍然认为海尔虽然已经从经营产品的成功跨越到经营企业的成功，但海尔整体上讲仍然是企业家个人的成功，而并没有成功地向企业家群体成功转变。同时，职业经理阶层并没有发挥出应有的作用。因此，虽然海尔越来越大，而且企业领导人的头衔看起来也已经与国际接轨，但实际上即使“海尔革命”成功了，深层次的矛盾如果得不到解决，将来也会阻碍海尔进一步的发展。

---“海尔革命”继续前进，但并没有一个专门的类似项目小组的机构负责海尔业务流程重组的行进。周云杰说，海尔的决策机制和程序一直非常稳定，没有多少变化。从董事局到首席执行官，到总裁，然后到副总裁，最后层层落实下去。“海尔革命”重组了组织结构，重组了业务流程，但决策流程依然按照原来的路子走。具体到信息系统实施上，杨滨发现海尔并没有一个系统的规划，这让他感到有些不可思议。因为在SAP所实施的项目中，有很多企业是领导一把手挂帅，与项目所牵涉到的部门的领导组成项目领导小组，在实施的过程中遇到问题，项目小组的成员到会集体讨论，解决问题。

---因此，即使“海尔革命”有项目小组推进，那么这个项目小组的组成人员主要也是张瑞敏一人起绝大部分作用。当记者问道，张首席的“市场链”理论中，有多少是除张以外的其他海尔人做出来的时，所有被采访的人都是支吾一下，然后“顾左右而言他”。

---像80年代起家的中国企业一样，海尔的企业文化中带着强烈的企业家个人英雄主义色彩。“在中国，海尔代表着中国制造工业的顶峰，但这个工业制造业的巨头如何转化成一个新经济企业，这就是对海尔的严峻考验。”彭剑峰说。一个最重要的障碍是，海尔工业传统吸纳的是工业型的、强调服从的、善于执行的人才，而新经济企业却更多地要求创新。其实，这正是张瑞敏所一直强调的，但也许是最棘手的问题。

---所以，“海尔革命”第二阶段目标，是通过技术手段和有效管理，为每个员工提供创新的空间，成为不断创新的SBU（strategical business unit），构筑海尔的核心竞争力。

---如今，这个16年前亏损147万元的集体小厂，已经壮大到406亿元销售额，全球978家供应商为其服务。目前海尔整体仍然是集体所有制，上市公司进行了股份制改造。这个现代工业制造巨头，能够在革命之后踏上新经济的坦途吗？80年代海尔可以秉承“拿来主义”的精神，结合中国实际情况，快速发展成为中国首屈一指的家电巨擘；跨入新世纪，世界各国知名企业，都在瞎子摸象般寻找新经济的规律脉搏。海尔在没有现成模子可仿的情况下，只能依靠张瑞敏和其他海尔人的整体智慧了。那么，革命后的海尔将为这种智慧的迸发预留下怎样的疏通管道？

---这个问号，恐怕要留待日后拉直。

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