运营管理复习提纲（仅供参考）

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第三章 产品和服务设计

成组技术（结构相同的放在一起加工）

成组技术是一种利用零件的相似性来组织生产的原理和方法。成组技术开始出现的时候，主要是作为一种工艺组织方法，合理组织生产技术准备及生产过程的管理。随着零件分类编码系统的不断完善以及成组技术与计算机应用相结合，成组技术的应用已经扩展到产品设计、工艺设计、生产计划、设备布置等企业生产活动的各个领域。

在对产品建档时，可以通过对工程图进行编码，以利于成组技术的应用。 对成组技术的评价

成组技术提供了一个系统的方法，来查看零部件所属的类别，以便了解某个现有的零部件是否可用于下新的产品。使用现有的零部件免除了设计和开发一个新零部件的所有费用，这样就大大降低了成本。 优点（好处）：

①改善设计，因为这样可把较多的设计时间集中在较少的产品上； ②简化生产计划和控制;

③优化流程和降低机器负荷；

④减少设备调整、工序和生产时间。 成组技术的核心

成组技术的核心是成组工艺，它是把结构、材料、工艺相近似的零件组成一个零件族（组），按零件族制定工艺进行加工，从而扩大了批量、减少了品种、便于采用高效方法、提高了劳动生产率。零件的相似性是广义的，在几何形状、尺寸、功能要素、精度、材料等方面的相似性为基本相似性，以基本相似性为基础，在制造、装配等生产、经营、管理等方面所导出的相似性，称为二次相似性或派生相似性。成组工艺实施的步骤为： ①零件分类成组；②制订零件的成组加工工艺；③设计成组工艺装备； ④组织成组加工生产线 并行工程：

并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。这种工作模式力图使开发者们从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。

并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费. 优点：

①缩短了产品生产准备时间，有利于降低成本，提高质量，保证产品功能的实用性，增强企业的竞争能力；

②由于集中了各方面专家的智慧，可以在设计阶段就发现产品错误并加以消除； ③克服了传统的产品开发模式的弊端，不用再反复试制样机样品，而是通过软件仿真和快机生成方式，实现产品设计一次达到目的、一次成功，可以做到较快地推出新产品，降低试制成本；

④由于充分地采用了用户的意见，反映了用户的需求，产品功能适用，可靠性好，投入市场容易做到适销对路，受到用户的欢迎。

传统的产品开发模式与并行工程开发模式比较 传统的产品开发模式:

①功能部门制，信息共享存在障碍；

② 串行的流程，设计早期不能全面考虑产品生命周期中的各种因素；

③ 基于图纸的手工设计为主，缺少先进的计算机平台，不足以支持协同化产品开发。 并行工程模式:

① 采用多学科团队和并行过程的集成化产品开发模式；

②把传统的制造技术与计算机技术、系统工程技术和自动化技术相结合；

③ 在产品开发的早期阶段全面考虑产品生命周期中的各种因素，力争使产品开发能够一次获得成功。 设计 工艺 生产 供应 财务 A项目组 ? ? ? ? ? B项目组 ? ? ? ? ? C项目组 ? ? ? ? ? D项目组 ? ? ? ? ? 图3 并行工程采用矩阵式组织机构

第四章 运营能力规划（自制、外购的目的）

零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。 自制和外购通常需要考虑的因素：

①可用能力。如果组织已有现成的设备、必要的技术和时间，自己生产零部件或提供服务就 更合适。因为相对于外购或者外包来说，自制成本相对较少。 ②专业技能。如果公司缺少开展一项工作所必须要的生产专业技术，外购可能是一个合理的选择。

③质量因素。专业企业提供的产品往往比自制的质量要高。然而，如果有某些特殊的质量要求，或者要求对质量进行更直接的控制，通常公司决定自己生产零部件或提供服务。

④需求特殊。如果 产品需要较高而且稳定，那么企业自制更合适。然而，如果需求波动很大或者批量很小，由专业厂商来提供产品就更合适，因为他们能够街道不同来源的订单，能形成更大规模的生产并可承受个别购买者需求波动带来的冲击。

⑤成本。任何自制或外购中实现的成本节约，都必须基于以上因素考虑。成本的节约有可能来自产品本身，也有可能来自于运输成本的节约。如果由于外购使生产产品的固定成本不能够被分摊，那么在决策分析中必须考虑这个因素

⑥风险。业务外包可以有一定的风险。一个是失去对运营的控制；另一个是需要披露财产信

息。

第五章 工艺选择与设施 （生产线平衡（计算） 工艺导向）

（5.2工艺选择/5.3设施布置/5.4产品专业化布置：生产线平衡/5.5工艺专业化布置 考其中四个） 工艺选择

工艺流程/工艺工程是指有规律地出现在制造中的战术计划活动。

工艺选择是指选择何种生产工艺的战略决策。例如，在本田汽车的案例中，如果产量很低，可能会选择让工人手工装配汽车。相反，如果产量很高，则建立一条装配线也许更为恰当。 产品工艺设计的内容包括： 1.产品设计的工艺性分析和审查

主要审查产品和零部件结构的工艺性，即从工艺的角度，分析评价产品和零部件结构设计的合理性、生产制造的可行性以及使用维修的难易程度，提出修改的建议和意见。 2.拟定工艺方案

工艺方案指出了产品试制中的技术关键和解决办法，规定了各项工艺工作应遵循的基本原则。

3.编制工艺技术文件 4.工艺装备的设计与制造

基于用途的工艺类型

转化工艺：如将铁矿石转化为钢板； 制造工艺：如将钢板制成汽车挡泥板工； 装配工艺：如将挡泥板装至汽车上；

测试工艺：严格讲这不是一个基本工艺，但它作为一个独立的主要活动被广泛提到 ，将它包括在这里使分类具有完整性。 工艺流程结构 工艺专业化生产：多品种小批量产品的生产，大多要求不同设备按不同顺序加工的工艺过程。 批量生产：标准化的工艺专业化生产。 装配线生产：生产方式按照受控速率，零部件按装配顺序从一个工作地到另一个工作地进行装配生产。

连续流程：无差异的原料转化或深加工过程，如石油、肥皂、造纸、啤酒。 产品—工艺矩阵

5.3工艺设施布置

设施布置是指在已经选定的厂址范围内，对办公楼、厂房、车间、仓库、公用设施和设备等物质实体进行合理的位置安排，以便有效地为企业的生产运作服务，并获得良好的经济效果。

设施布置设计的重要性

⑴需要投入大量的资金和精力；

⑵具有长期性，一旦完成，更改不太容易； ⑶对日常运作的费用和效率影响很大。 布置再设计的原因

⑴运作效率低（高成本、瓶颈）； ⑵发生意外事故；

⑶产品或服务设计上的改变； ⑷引入新产品或服务；

⑸产量或产出构成上的改变； ⑹工艺方法或设备的改变； ⑺环境或其他法律要求的改变；

⑻情绪问题（如工作缺乏面对面地接触等）。 设施布置的基本类型

固定位置布局/工艺导向布局/产品导向布局/办公室布局/零售商布局/仓库布局 生产环境下的典型布局形式 1.固定位置的布局

当产品太大或太精细，无法将它们在设备之间移动时，人们只能让产品停留在一个固定的地方，将材料、设备和工具运到产品所在地进行生产作业。 在一个固定位置的布局中，生产项目保持在一个地方，工作人员和设备都到这个地点工作， 这种项目例子有飞机、轮船、房屋、桥梁、油井等等。

固定位置的布局技术还未得到发展，阻碍其发展的原因有三个 ⑴所有按固定位置布局的项目，其可供利用的运作空间是有限的。

所有的工作都围绕一个项目展开，空间对工作的开展限制很大。

⑵在建设过程的不同阶段需要不同的材料，所以随着项目的进行，不同材料的安排变得十分关键。

⑶材料所需的空间是不断变化的。 2.工艺导向布局形式

按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同或相似的工艺加工任务。工艺导向布局能同时处理各种不同的产品或服务。事实上，当制造具有各种不同要求的产品，或对待有不同需求的顾客时，这种布局最有效。 优点

⑴设备和人员安排方面具有高度的灵活性。比如一台机器若出现故障，并不需要使整个生产停下来，因为工作可以转移到另一台机器上进行。

⑵在处理小批量零件的生产或不同大小和型号零件的生产方面具有优势。 缺点

工艺导向布局的缺陷主要来自于设备使用的通用性。

⑴由于计划、生产准备和材料的处理方面的困难导致该系统的运行会花费更多的时间和成本。

⑵由于生产工序有较大的不平衡性，劳动力熟练程度的要求和工作过程的创新要求会更高，

所以需要增强培训来提高劳动力的技能。 ⑶较多的在制品增加了资本投资。 工艺导向布局考虑的主要因素 ⑴运输距离和费用；

⑵不同部门之间关系的密切程度；

⑶不同部门之间的影响（如振动、噪音等）； ⑷地理位置的影响； ⑸调整的难易。 ⑹建筑物大小

⑺投资于该布置的资金额 ⑻一系列需特别考虑的事项。 工艺导向布局的定量分析方法

在工艺导向布局的计划中，最为常见的做法是合理安排部门或工作中心的位置，以减少材料的处理成本。 换句话说，零件和人员流动较多的部门应该相邻。 这种方法的材料处理成本取决于： ⑴两个部门（i或j）在某一时间内物品或人员的流动量； ⑵与部门间距离相关的成本。成本可以表达为部门之间距离的一个函数。

这个目标函数可以表达成以下的形式：

nn

最小成本=xijcij

i=1j=1 其中??

i,j=各个部门

xij?从部门i到部门j物品流动的数量 cij?一件物品在部门i和部门j之间流动的成本

下面我们将用实例来说明如何用这种定量分析的方法来指导企业进行设施布置， 以尽量减少与距离相关的成本。

范例1：万通公司的管理部门准备合理地安排企业的6个部门，以使部门间处理材料的成本降至最低。他们首先假设（以简化问题）每个部门占地10 10米，而公司所在建筑物有30米长、20米宽。工艺导向布局包括以下6个步骤：

步骤1 构建一个“来—往矩阵”表示零件或材料在部门之间流动

??

6.2显示： 图部门1和3，部门3和6之间的货物流动较多。因此部门1和3以及部门6应该相邻。

步骤2 决定每个部门所需要的空间

5 5 部门1 部门2 部门3 20米 部门4 部门5 部门6 3 0米

图6.3 构造出一个可行的部门布局

步骤3 绘制一幅初期图解表示零件在部门间的移动顺序。尽量把有很多材料或 零件流动的部门放在一起。

100

50 30 3 2 1 20

1 100 0 50 20

6 4 5 50

图6.4 部门间物品流动图表示每周运送的车数

步骤4 使用材料处理成本等式来确定这种布局的成本。

nn

ijij

i=1j?1

对于这个问题，万通公司假定一辆铲车可运送部门间的全部货物。相邻部门间

一车货物的运送成本约为$ 1，非相邻部门间的成本约为$ 2 。所以，部门1和部门2之

间的处理成本是$ 50 ，部门1和部门3之间的处理成本是$200，部门1和部门6之间的

处理成本是$ 40 ，以此类推。 步骤5 通过试验和试错（或者更复杂的计算机程序方法），尽量改进布局来建立较合理的部门安排。

考察一下货物流动图和成本计算公式，我们发现应该将部门1和部门3放在一起。它们现在不相邻， 所以大量的货物运送会产生较高的成本。针对以上的情形，我们应该检查一下，在部门位置改变以后，总 一种可能的方式是交换部门1和部门2。交换后得到第二个部门货物流动图，这张图表 示可将成本降至$ 480，节约材料处理费$ 90。

成本=50?100?20?60?50?10?40?100?50?$480

这种变换当然是众多可能方式中的一种，对于一个6部门问题，将有720种（6！

=720）可能的安排。在规划问题中，我们很难找到最优的解决方法。经过几次尝试后，我

们会认为一种“合理的”布局已经达到我们要求，假如万通公司认为$ 480的成本是可接受

的，那么会采用图6.5这样的布局。

步骤6 策划一个具体的方案以适合建筑物的开头和不可移区域（比如装卸台，洗手间 和楼梯），这一步通常要确保最后的计划应该考虑到电源系统的配置、地面货物、美观和其 他因素。 5 5 部门2 部门1 部门3

部门4 部门5 部门6

图6.6 万通公司的可行性布局

成本=??XC成本=50?200?40?30?50?10?40?100?50?$5703.产品导向布局

按对象（产品或服务）的技术加工要求进行有关机器和设施的布置设计。也就是按加工顺序进行布置。

这种布局适用对生产大批量、相似程度高、少变化的产品进行组织规划。正如第四章所讨论的，重复生产和连续生产需要采用产品导向布局。

5.4 产品专业化布置：生产线平衡

2：某工厂描述静电复印机的组装包括9项独立任务，关于这些任务的信息见表6.1，公司确 范例 定每天可达到的工作时间是480分钟，而且，生产进度要求每天的产出量是40台，请你帮忙画出复印机 的装配顺序图并根据生产进度的要求找出工作站的最小数目，然后安排工作站以平衡组装线。这条组装 线平衡的效率是多少？

解答：10分钟5C11B4D12E11H3F7G3IA图6.2顺序图

一旦我们建立了一张概括生产顺序和完成时间的顺序图，我们就可以将一组工作任务分配到各个工作站以达到具体的生产率要求。这一过程包括三个步骤：

1、将每天可以达到的生产时间除以每天的需求。这样就得到循环时间（Cycle time）或节拍，即产品在每个工作站所停留的时间：

每天可达到的生产时间循环时间=每天的需求或生产量 在范例2中工厂确定每天可达到的工作时间是480分钟，而且，生产进展要求每天的产出量是40单位。所以

480分钟循环时间?以分钟计?=?12分钟单位40单位

2、计算理论上工作站的最小数目，这由总的任务完成时间除以循环时间得到。分数则取下一个整数。工作站的最小数目=?im完成任务i所需的时间循环时间范例2中工作站的最小数目最小的工作站数目=总任务时间66??5?5或6个工作站循环时间12 3、将具体的装配任务分派到各工作站，这样达到组装线的平衡。一个有效的平衡装配线是

按具体生产顺序完成装配任务，并使每个工作站的空闲时间降到最低。一个正规的过程要包括以下步骤：

⑴确定任务元素清单，分离可行任务元素和不可行任务元素。 ⑵去掉已分派的任务元素。

⑶去掉那些不能满足前后生产顺序关系的任务元素。 ⑷去掉那些工作站不能提供足够时间的任务元素。

⑸确定一个能够指派的任务单元。比如在清单上的第一个任务单元和最后一个任务单元，时间最长和最短的任务单元，可以任意选择的任务单元，或其他一些标准。 ⑹ 改变任务元素以找到最佳平衡。

5分钟工作站2C10分钟11分钟4分钟3分钟7分钟FD工作站4G3分钟AB工作站611分钟I工作站112分钟E工作站3H工作站5图6.3装配线平衡问题的6工作站解决方案

图6.3展示了在不破坏工作顺序的前提下的一种解决方案，其中任务分在6个工作站来完成。为了达到目标，每个工作站所需要的时间为12分钟。

第一个工作站花费10分钟，空闲2分钟；第二个工作站花11分钟，第三个工作站正好花掉12分钟；第四个工作站分为三项小任务，它们在12分钟内平衡。第五个工作站空闲1分钟，第六个工作站包括两项任务，空闲2分钟。这一方案里总的空闲时间是6分钟。

用总任务时间除以工作站数目与分派的循环时间的乘积所得结果表示装配线平衡的效率： 效率=完成时间任务所花时间/工作站数*分派的循环时间 范例的平衡效率为

66分钟66效率=??91?7%6个工作站?12分钟72P101作业：大型铅笔刀制造商正计划增加一条新的生产线，要求你对它进行平衡。工作时

间和顺序如下表。假定节拍是可能最小的节拍。

作业 a b c d 时间/分钟 0.2 0.4 0.3 1.3 紧后作业 b d d g 作业 e f g h 时间/分钟 0.1 0.8 0.3 1.2 紧后作业 f g h 结束

A（1）、作业顺序图：

.按先分配后续作业数最多的作业这一方法将作业分配到各工地。

因为节拍是可能最小节拍，即最长的作业时间，所以节拍=1.3分钟； 因为N（min）=∑t/CT

=（0.2+0.4+0.3+1.3+0.1+0.8+0.3+1.2）分钟/1.3分钟 =3.54个工作地

又因为3.54个工作地不现实，所以必须取整数4个工作地。因此，按 后续作业数最多的作业这一方法将上图的作业分配到4个工作地，具体如 下图：

求出闲置时间百分比。

闲置时间百分比=每节拍内的闲置时间/（N实际工地数*节拍）*100% =0.6/（4*1.3）*100% =11.54%

（4）在假定一天工作420分钟情况下计算可达到的产量。 产出率=OT/CT

=每天420分钟/每1.3分钟出产1个单位 =每天323个单位 B（1）只能使用2个工作地时最小节拍是多少？这一节拍可行吗？确定出向每个工作地分配的作业。

根据公式 N（min）=∑t/CT 得， CT=∑t/ N(min)

=4.6分钟/2个工作地 =2.3分钟

这个节拍是可行的，根据工作地数为2，节拍为2.3分钟，确定的工作分配如下：

（2）如果利用两个工作地时，求闲置时间百分比。

闲置时间百分比=每节拍内的闲置时间/(实际工作地数x节拍)x100% =0/(2x2.3)x100% =0%

因为按照2个工作地分配作业，闲置时间为0，所以闲置时间百分比为零。 （3）在这布置一下的日产量是多大？ 在这一布置下，预期产量 D=OT/CT

=每天420分钟/2.3分钟 =每天182.6个单位 （4）求出在可能最大节拍时的相应产量。

可能最大节拍等于各作业时间之=0.2+0.4+0.3+1.3+0.1+0.8+0.3+0.3+1.2 =4.6分钟 产出率=OT/CT

=每天420分钟/4.6分钟 =每天91.3个单位

第七章 选址与规划分析

一般来说，企业在以下三种情况需要进行选址：新建企业； 改建或扩建；搬迁。 服务业及零售业选址：

制造业/批发商 关注成本 运输模式/成本 能源的可得性/成本 劳动力成本/可得性/技能 建筑/租赁成本 服务业/零售业 关注收入 人口统计数据：年龄、收入、教育 人口/规划区域 竞争性 交通的便利性/方式 接近顾客的程度/程度 1、工业选址决策主要是为了追求成本最小化；

2、零售业或专业服务性组织主要是追求销售收入最大化；

3、配送中心或仓库选址必须综合考虑成本及运输速度，在二者之间取得一种平衡。 企业选址的目标是使厂址选择能给工厂带来最大化的收益。

影响企业选址的主要因素：选择国家；选择地区；具体位置决策。

企业选址重点考虑的因素：劳动力成本问题；汇率；成本；政府的态度； 企业选址的三种趋势：

集中于工业园区（政府支持企业，吸引投资的一种手段）；

厂址分散——多工厂制造策略（视原料、或市场所在而将工厂分散） 国外直接投资 ——全球性选址（资源、关税和保护政策的影响) 企业选址的步骤：人员组织；准备阶段；现场勘查；抉择阶段。

第八章 质量管理

质量管理的发展历史（三个阶段考其中一个）

质量管理这个概念，是随着现代工业生产的发展逐步形成、发展和完善起来的。它大体经历了三个发展阶段，即质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。 1、质量检验阶段（20世纪20年代~40年代）

20世纪初，美国企业出现了流水作业等先进生产方式，提高了对质量检验的要求，随之在企业管理队伍中出现了专职检验人员，组成了专职检验部门。传统质量管理阶段的主要特征是按照规定的技术要求对产品进行严格的质量检验，以防止不合格品出厂或流入下道工序。质量检验对手工业生产来说，无疑是一个很大进步，但是由于废品造成的损失已经存在，无法消除；所以传统质量管理靠的是事后把关，是一种防守型的质量管理。 靠质量检验来管理质量，管理的效能非常差，具体表现在以下方面：

①出现质量问题容易扯皮、推诿、缺乏系统的观念，责任不明； ②质量检验属于“事后检验”，无法在生产过程中起到预防、控制的作用，一旦产生废品，就会造成原材料、燃料、设备、工时及其他费用损失，一般很难补救，充其量只能“防止以后不再发生”；

③它要求对成品进行百分之百的检验，但百分之百的检验并不等于百分之百准确，并且这样做有时在经济上并不合理，因为它增加检验费用，延误交货期限；对于破坏性检验，这种方法显然也不宜被采用。

2、统计质量控制阶段（20世纪40~50年代）

统计质量控制，就是主要运用数理统计方法，从产品（指原材料、零件、部件、半成品、产品等）质量波动中找出规律性，消除产生波动的异常原因，使生产过程的每一个环节控制在正常的、比较理想的生产状态，从而保证最经济地生产出符合用户要求的合格产品。这种质量管理方法，一方面应用数理统计技术； 另一方面，它侧重于生产过程的控制，做到以预防为主。这样，质量管理工作就从单纯的产品检验发展到对生产过程的控制，并为实行质量标准化提供了合理依据，从而把质量管理提高到一个新的水平。 从事后检验的质量管理发展到统计质量管理，是第二次世界大战以后的事，这是战争引起的科学技术发展以及推动军工生产大幅度提高的客观需要。 但是，由于这个阶段过分强调质量控制的数理统计方法的作用，忽视了组织管理工作，使人们误认为“质量管理就是统计方法”，而数理统计方法理论深奥，所以“质量管理是统计专家们的事情”，因而对质量管理产生了一种“高不可攀”“望而生畏”的感觉。此外，在这一阶段中，企业主要领导制造和检验部门实行质量控制，其他部门则很少过问和关心质量工作，使人们认为质量管理是“少数专家的事情”。这些都在一定程度上限制了质量管理统计方法的普及和推广。

3、全面质量管理阶段（20世纪60年代到现在） 从统计质量控制发展到全面质量管理，是质量管理工作的又一个大的进步。统计质量控制着重于应用统计方法控制生产过程质量，发挥预防性管理作用，从而保证产品质量。然而，产品质量的形成过程不仅与生产过程有关，还与其他许多过程、许多环节和因素相关联，这不是单纯靠统计质量控制所能解决的。全面质量管理更适应现代化大生产对质量管理整体性、综合性的客观要求，从过去局部性的管理进一步走向全面性、系统性的管理。

质量成本

质量成本分为鉴定成本；预防成本；损失成本。（内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本、预防成本）

内部故障成本是指在制造过程中，由于产品缺陷所带来的经济损失以及处理缺陷产品所花费的一切费用的总和。包括：⑴废品损失；⑵返修费用；⑶复检费，即返修品再次检验的费用；⑷由于质量事故而造成的停工损失；⑸不合格品的处理费用。

外部故障成本是指产品出厂后，在用户使用过程中，由于产品的缺陷或故障所发生的一切费用总和。包括：⑴用户申诉的处理费；⑵退货费用；⑶折价损失；⑷保修费用。

鉴定成本是指产品在第一次验收合格的情况下，对原材料、零部件和成品进行质量检验的费用。包括：⑴进货检验费；⑵工序检验费；⑶产品质量评审费用； ⑷对于测试和检验设备进行维护、校准的费用；

⑸进行破坏性试验消耗的材料费和劳务费；⑹ 测定库存产品的费用。

预防成本是指企业为了保证产品质量达到规定的标准，或提高质量水平所进行的各项管理活动的费用。其目的是使故障成本最小和鉴定成本最低。 包括：⑴建立质量保证体系、制定质量计划所需的费用； ⑵新产品的评审费； ⑶工序控制费。 ⑷培训费； ⑸质量信息的收集、整理、分析和返馈所需的费用； ⑹开展质量管理报告、奖励及其他有关活动的经费。

第十一章 库存管理（考一个选择题和一个计算题） 独立需求与相关需求

根据对物品需求的性质：

独立需求是来自用户对企业产品或服务的需求。其最明显的特征是需求是随机的，无法精确计算，只能通过预测粗略地估计。例如：对产成品、用于维修的材料和零配件的需求。 相关需求是指用于最终产品的零部件和原材料的需求，由其它产品或项目的需求决定的，可由最终产品的需求数量进行推算。例如：对原材料和零配件的需求。相关需求将在下一章讲述，即物料需求计划（MRP）。

独立需求和相关需求的主要区别在于：掌握需求数量和时间的方式不同。对于独立需求项目，根据市场预测得到；对于非独立需求项目，根据MRP产生的计划信息得到。 经济生产批量模型

Q?每次订货的件数Q*?每次订货的最佳订货量?EOQ?D?该存货项目的年需求量S=每次订货的订货或准备成本H=每年每件产品的持有成本

①每年的订货成本=?每年订货次数???每次订货成本?年需求量??每次订货的件数???每次订货成本?D?SQ②每年的持有成本=?平均存货水平???每年每件产品持有成本???订货量???每年每件产品持有成本?2?QH2

③=DQS+Q2H④对总成本计算公式求关于Q导数，并令导数等于零，则?DHS?Q22?0Q*?2DSH

需求D预期订货次数?N???每次订货量Q一年中的工作天数预期订货的次数

预期订货间隔期=T= 范例1：斯科特是一家向医院销售注射针头的公司。该公司为了降低库存成本，每次订货的针头保持在最佳数量。这种针头每年的需求量是1000单位，订货成本为每次＄10，每年每单位产品的持有成本为＄0.50。根据以上数据，请确定该公司每次订货的最佳数量。已知一年有250个工作日，请计算公司每年订货的次数和每次订货的间隔时间。

解：由公式可得Q*?2DSH?2?1000?10?2000.5N?T=需求D1000???5?次??每次订货量Q200一年中的工作天数250??50?个工作日?预期订货的次数5

再订货点

我们已经决定了订货量，还必须决定什么时候订货。简单库存模型假定一个订单的接收是即时的。换句话说，它假定一个企业只有用完一种材料后才去订货，而且所有的订货马上会收到。然而，在下订单和收到订货之间有一段时间，称为订货的提前期（lead time，L）或交货时间，它的长短从几个小时到数月不等。何时订货的决策通常根据一个再订货点（reorder

point，ROP）来表达，该点为应该订货的库存水平。

ROP??每天的需求订货的提前期???新??d?Ld?D一年的工作天数 ROP的等式假定需求是一致且稳定的。但是，多数情况需求并不是恒定，而是每天都在变化。因此，必须建立安全库存以对缺货做出某种程度的预防。

范例2：电子组装公司每年需要8000个TX512录像设备。该厂每年开工200天，平均每次订货的提前期为3天。请计算其再订货点。D8000d???40一年的工作天数200ROP?d?L?40?3?120?个?

第十三章 物料需求计划于企业资料计划 （案例分析）

物料需求计划（MRP）是一个基于计算机的信息系统，为相关需求库存（例如原材料、组合零件、组件等）的订货与时间进度安排而设计。

MRP的主要输入内容是一份物料清单，它表明了某产成品的主要组成部分；一份总进度安排，表明产成品的需要数量与实践；一份库存记录，表明持有多少库存，还需要订货多少等。

（上课提问过） MRP的输入：主进度计划（订单、预测）；物料清单（设计变更）；库存记录（收货、提取）。 相关需求理论

物料需求计划（ MRP ）

制造资源计划（MRP II ） 企业资源计划（ERP） 第十五章 作业计划

作业排序就是安排作业活动、资源利用或者配置设施的时间表。 作业排序的规则：

（1）FCFS(first come first served)规则，即“先到先服务”规则。它是指根据任务到达的先后次序安排加工顺序，先到先加工。 （2）SPT(shortest processing time)规则，即“最短加工时间”规则。它是把加工时间由短到长进行排序，优先选择加工时间最短的任务。

（3）SCR（smallest critical ratio）规则，即“最小临界比”规则。临界比是工作允许停留时间和工件余下加工时间的比值。

（4）EDD(earliest due date)规则，即“最早交货期”规则。是指按照交货期从早到晚进行排序，优先安排完工期限最紧的任务。

（5）SST(shortest slack time)规则，即“最短松弛时间”规则。它是根据松驰时间

由短到长进行排序。所谓松弛时间，是指当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务的加工时间之差。

排程、作业排序（以下计算题出一题） 1、前向排程（forward scheduling）从现在向将来的排序，可以得到订单的最早完工时间。 2、后向排程 （backward scheduling）从未来的某个时期（可能是一个交货日期）开始，按照从后向前的逆向顺序进行工序的安排，后向排程可以告诉我们要在某个规定日期完成的订单最迟开工时间。

排程的目标是在于满足一定生产目标的前提下，使资源的使用达到最优化。 作业排序的优先规则——这些规则的实质是N项工作在一台设备上加工的顺序

第十六章 项目管理

某特别工作组项目经理计划组建一个穹顶体育场，并希望能在下一个大学生足球赛季之前完工。在审查了建造工作时间估计之后，他发现为确保项目在赛季开始前完成，必须进行一定数量的赶工工作。时间与成本估计如下，请你制定出成本最小的使项目长度缩短5周的赶工进度安排。注意：没有任何活动能赶工超过两周。

解:根据材料画出活动的流程图如下:

第一步, 求出关键路径上的活动及其长度,以及其他路径的长度: 路径 A-B-K C-D-G-M C-E-H-N 长度 35周 45周 47周 路径 C-E-H-P C-F-I-J-P C-F-I 长度 46周 49周(关键路径) 29周

第2步,根据赶工成本最低原则,为关键路径活动分级: 活动 第一周赶工成本 C F I $5000 $12000 $30000 活动 J P 第一周赶工成本 $25000 $20000

活动C应该缩短1周,因为其第一周的赶工成本最低$5000。此时，路径C-F-I-J-P依然

是关键路径，长度为48周。

第3步，根据赶工成本为活动分级，其它活动依然属于第一周赶工，而活动C属于第二周赶工，其第2周赶工成本与第一周赶工成本一样$5000，所以再次赶工仍然选择活动C缩短1周。在活动C赶工两周后，路径C-F-I-J-P仍然是关键路径，长度为47周，因为其他包含活动C的路径工作周期都相应地缩短了2周。

第4步，因为题目中已经给出“没有任何活动能够赶工超过2周”，所以活动C已经不能再赶工，在路径C-F-I-J-P剩下的活动F，I，J，P中，活动F的赶工成本最低$12000，所以活动F应该缩短1周。

第5步，为了更清楚地知道经过三次赶工后，各路径的长度，我们再次列出各路径的长度： 路径 A-B-K C-D-G-M C-E-H-N 长度 35周 43周 45周 路径 C-E-H-P C-F-I-J-P C-F-I 长度 44周 46周(关键路径) 26周

由上表可见，经过三次赶工后，路径C-F-I-J-P仍然是关系路径，长度为46周，活动F的第二周赶工成本为$15000，比剩下的活动I，J，P的第一周赶工成本更低，所以第四次赶工继续缩短活动F的加工时间1周。接下来，路径C-E-H-N和路径C-F-I-J-P的长度都是45周，因此它们都是关键的。

第6步，在两条关键路径上根据赶工成本最低原则为活动分级（注意剔除已经不能再赶工的活动）: 活动 第一周赶工成本 E I J $16000 $30000 $25000 活动 N P 第一周赶工成本 $40000 $20000 从每条路径上选出一项赶工成本最低的活动：路径C-E-H-N的E和路径C-F-I-J-P的P，第五次赶工成本为$16000+$20000=$36000。

因此，成本最小的项目缩短5周的赶工进度安排是：活动C缩短2周；活动F缩短2周，活动E和活动P各缩短1周，总的赶工成本为2×$5000+2×$12000+$16000+$20000=$70000。

帕累托概念

帕累托概念，即通常所说的80/20原则，大约80%的问题是由占总原因20%的那些原因造成的。

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