五粮液集团战略分析

五粮液集团战略分析

学生姓名：韦福依 学号：2006115037 课程：企业战略管理 班级：06人力资源管理

教师：王琴 2009年5月26日

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目录

一、五粮液集团介绍----------------------------------------------------------------------------3 二、关键战略要素-------------------------------------------------------------------------------5 （一）业务组合---------------------------------------------------------------------------------5 （二）资源配置---------------------------------------------------------------------------------5 （三）竞争优势----------------------------------------------------------------------------------6 （四）协同优势----------------------------------------------------------------------------------6 三、产业结构分析------------------------------------------------------------------------------8 （一）现有企业间的竞争强度---------------------------------------------------------------8 （二）新进入企业的潜力进入威胁分析--------------------------------------------------10 （三）供应商能力分析-----------------------------------------------------------------------10 （四）买方分析--------------------------------------------------------------------------------11 （五）替代产品分析---------------------------------------------------------------------------11 四、外部环境分析-----------------------------------------------------------------------------12 五、内部能力分析-----------------------------------------------------------------------------15 六、综合分析-----------------------------------------------------------------------------------19 （一）业务组合分析--------------------------------------------------------------------------19 （二）SWOT分析-----------------------------------------------------------------------------20 七、战略指导文件-----------------------------------------------------------------------------23 （一）五粮液集团的远景---------------------------------------------------------------------23 （二）五粮液集团的使命---------------------------------------------------------------------23 （三）五粮液集团目标-----------------------------------------------------------------------24 八、发展战略-----------------------------------------------------------------------------------26 九、竞争战略-----------------------------------------------------------------------------------28 十、产品战略-----------------------------------------------------------------------------------30

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一、 五粮液集团介绍

五粮液集团有限公司位于“万里长江第一城”——中国西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江之滨。其前由50年代初几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”，1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”，1998年改制为“五粮液集团有限公司”。 五粮液集团有限公司是以五粮液及其系列酒的生产经营为主，同时生产经营精密塑胶制品、成套小汽车模具、大中小高精尖注射和冲压模具，以及生物工程、药业、印刷、电子、物流运输和相关服务业等多元发展，具有深厚企业文化的现代企业集团。2006年，实现销售收入200.5亿元。集团公司现有职工30000余人，科技开发和生产经营的建筑设施错落有致地掩映在9平方公里的花园般厂区中。

五粮液集团有限公司的成名产品“五粮液酒”是浓香型白酒的杰出代表。她以高粱、大米、糯米、小麦和玉米五种粮食为原料，以“包包曲”为动力，经陈年老窖发酵，长年陈酿,精心勾兑而成。她以“香气悠久、味醇厚、入口甘美、入喉净爽、各味谐调、恰到好处、酒味全面”的独特风格闻名于世，以独有的自然生态环境、600多年的明代古窖、五种粮食配方、酿造工艺、中庸品质、“十里酒城”等六大优势，成为当今酒类产品中出类拔萃的珍品。

自1915年代表中国产品首获“巴拿马万国博览会”金奖以来，五粮液酒又相继在世界各地的博览会上共获39次金奖，1995年在“第十三届巴拿马国际食品博览会”上又再获金奖，铸造了五粮液“八十年金牌不倒”的辉煌业绩，并被第五十届世界统计大会评为“中国酒业大王”。2002年6月，在巴拿马“第20届国际商展”上，再次荣获白酒类唯一金奖，续写了五粮液百年荣誉。同时，五粮液酒还四次蝉联“国家名酒”称号；四度荣获国家优质产品金质奖章；其商标“五粮液”1991年被评为首届中国“十大驰名商标”；2003年再度获得“全国质量管理奖”，成为我国酒类行业唯一两度获得国家级质量管理奖的企业；数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，2006年其品牌价值达358.26亿元，连续12年稳居食品饮料行业榜首，位居中国最有价值品牌前四位，具有领导市场的影响力。2006年度，五粮液系列酒的出口量占全国白酒总出口量的百分之九十以上。

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二、 关键战略要素

战略的基本概念是关于企业总体发展方向和对实现这一方向的途径的规划，这一概念提示，战略的核心是认识企业的性质和本企业的特征，并追求正确的发展方向。从狭义概念出发，战略管理包含着四项关键战略要素，正确分析这四项要素是确定战略和实现战略目标过程的基础：

（一）业务组合

2000年五粮液集团制定了“第二次创业”发展战略。为了实现新的发展目标，在“第二次创业”中，主业仍然是五粮液集团的重中之重，集团公司将继续重视主业的发展，进一步发挥主业的优势，做强做大，巩固主业的地位，不断开拓国际市场。同时，积极发展与主业技术、主业市场关联的产业；协调发展虚拟产业；适时、适度发展高新技术产业。 1、主营业务：主要产品有五粮液、五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味的白酒。

2、普什集团有限公司：以塑胶制品和现代模具制造为主。在防伪瓶盖、PET原料及成型制品、塑胶管材管件等几大类产品的生产和销售上都取得了优异的业绩，特别是汽车模具、IT产业模具、家电产业模具等高、精模具的设计、制造正在高速发展，并处于国内领先水平。 3、丽彩集团有限公司：五粮液集团公司下属的丽彩集团公司在近十年来的市场运作中为本集团和诸多著名品牌的企业提供了一流品质的包装印刷制品，业务已从酒包装扩展到烟包装食品包装等为主，造纸原料等为辅的印刷产业链上。

4、环球集团有限公司：以生产各种玻璃制品和包装材料为主。通过了ISO9001：2000国际标准质量体系认证，其业务也逐步从单一的玻璃制造向玻璃产业的其它领域探索，不断以新产品引导、创造新的消费。

5、安吉物流集团有限公司：起步于为集团公司配套服务，获得了中国质量认证中心的授牌认证，成为中国物行业首家通过ISO9001质量、ISO4001环境、OHSAS8001职业健康安全三个国际管理标准认证的企业，被评为交通部道路物资运输二级企业，成为四川省自建GPS全球卫星定位系统容量最大，入网车辆最多的物流企业。

6、五粮液集团进出口有限公司：以经营和代理各类商品及技术等进出口业务为主，系五粮液集团公司下属全资子公司。该公司充分发挥“五粮液”的品牌优势，努力开拓国际市场，其出口的五粮液系列白酒、青梅果酒、纺织品、鞋类、化工、机电等产品，已远销港澳、美、英、南非等六十几个国家和地区。“五粮液”亦成为首个进入国际免税商场的中国酒类品牌。

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7、四川川橡集团有限公司：国家轮胎定点生产企业和四川省唯一生产轮胎的大型骨干企业。该公司以研发、设计、制造、经营轮胎为主营业务，产品包括全钢载重子午线轮胎，半钢子午线轮胎、斜交轮胎三大类，共计十五大系列300余个规格品种，覆盖国际、国内主要高、中、低档车型。

（二） 资源配置

2001 年，公司上市的五粮液系列酒品牌曾达60 多个，市场定位重叠，造成企业资源浪费。为此，公司于2002 年进行了品牌整合，砍掉一批销售不利的品牌，重点扶持优势品牌，推出“1 ＋ 9 ＋ 8”品牌战略，即把五粮液品牌做成世界名牌，打造9 个全国性名牌及8 个区域性品牌。五粮液成功的品牌整合，使资源向优势品牌集中，进一步提高公司效率，巩固其市场领先优势，公司2005 年品牌价值338.03 亿元，居白酒行业之首。多品牌战略使五粮液成功的从不同层面细分并满足了各类消费者的需求，其市场遍布全国，同时，各系列产品能共享企业形象资源及品牌价值所带来的好处，扩大了市场份额，给公司带来了丰厚的利润，奠定了五粮液的酒业霸主地位。

（三）竞争优势

作为白酒行业中的领先者，五粮液集团具有其竞争者无法获得的优势——品牌优势。五粮液这个品牌在中国广大消费者心中具有特殊的地位，五粮液作为一个家喻户晓的品牌，一直代表了高品质的白酒。五粮液公司拥有现存我国最早并一直使用至今的明朝酒窖，距今已有638 年的历史，这期间酒窖从未间断过使用与发酵。千年老窖万年糟，越是陈窖，酿造出来的酒所含对人体有利的物质比例越高。每次酿酒后形成的窖泥及产生的多种微量元素和微生物可以培育出优质的陈曲，是形成五粮液白酒曲香醇正浓厚的重要因素。五粮液的酿酒技艺是我国白酒行业的杰出代表。公司还积极进行科技创新，投巨资建立高水平科技研究所，现拥有国内最大、自动化程度最高的无菌灌装流水线。

这是其最五粮液根本的核心竞争力。在产品高技术、高质量的保证下，五粮液的业绩保持了稳步的增长。

（四）协同优势

五粮液很早就注意到了企业的协同优势建设，通过协同优势扩大自己在竞争中所拥有的优势。五粮液集团通过产业纵向一体化来加强自身的协同优势，成立了印刷、酒瓶制造、运输等有关企业。比起那些业务活动类型单一、业务组合种类较少的企业更占优势。

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三、 产业结构分析

产业结构分析法由迈克尔.波特提出，他将构成产业环境的主要因素划分为五类：由产业内企业间的竞争形成的产业竞争强度、有可能进入产业的潜在进入者、产业的供应方、产业的买方、以及在功能上与产业产品具有某中替代性的替代品。产业的基本活动方式、企业间的关系、产业的竞争强度等内容都会受到这些因素的影响。

（一） 现有企业间的竞争强度 1、现有竞争企业的数量和力量对比

由于白酒的习惯在全球范围内只局限于东亚和东南亚一些国家，而五粮液的竞争者也主要是国内白酒行业的一些企业。其主要竞争对手有贵州茅台、山西汾酒、泸州老窖、四川剑南春、安徽古井、江苏洋河等企业。白酒企业是一个利税大户，所以各地政府争相扶持。在高端酒行业，品牌众多，而在中端和低端酒的品牌更是不计其数，五粮液集团所面临的竞争非常激烈。 2、成本结构分析

白酒是一个进入门槛比较低的产业，所需要的投入相当的少，其中变动成本占了较大的部分，但是想成为大规模企业则需要投入大量的固定成本。营销投入占了大规模白酒企业的大部分成本。同时大规模白酒企业的成立需要国家相关部门的审批，因此想进入规模市场的成本是比较高的。 3、产品差异分析

白酒的工艺和原料投入使得产成品的品质具有差异性，其口味和气味具有很大的差异性，同时各地消费者的消费偏好不同也使得白酒之间的竞争出现差异，因此这样的外部因素会使得竞争强度在一定程度上减弱 （二）新进入企业的潜力进入威胁分析 1、规模经济作用

白酒产业属于资本密集型的，对于资金的要求高，对于固定资本的投资较大，因此需要扩大产出量分摊单位成本。同时，由于产出总量的累积使企业人员在操作上或者管理上都跟具有效率，在这个角度上也能降低产品的单位成本。产业具有明显的规模经济作用。

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2、产品差异

不同品牌的白酒产品之间的差异性是明显的，而这种差异性来自生产白酒时的工艺方法和所投入的酒曲和原料的差异。白酒之间的差异使得消费者形成了一定的消费偏好。产品的差异性就像一把双刃剑。在位企业可以利用产品差异形成大的进入障碍，新进入者也可以通过产品差异减少进入障碍。 3、资本量

一个规模白酒企业对于资本量的要求很高，这是由于需要大的固定资本投入和变动成本而决定的。另外，白酒产业是一个需要营销成本较多的产业，营销成本占了销售收入很大的一部分。这些因素都导致了产业对于新进入企业设置了一个不低的进入“门槛”。 4、转移成本

白酒产业的转移成本较低，生产厂房占了其固定成本的很大的一部分，但是生产厂房的转移成本是比较低的。

由上面的分析可以看出，五粮液集团所处的行业具有比较高的进入障碍。新进入者要想进入这个行业，必须具备高的资本量，使自己的产品具有一定的差异性，或者具备某种能克服进入障碍的能力。 （三）供应商能力分析

由于五粮液集团积极实施产业纵向一体化战略，并且加大了企业的多元化经营，五粮液集团所面临的供应商影响非常小，这也使得相对于其他竞争者，五粮液集团更具优势。 （四）买方分析

白酒是一种快速消费品，消费者购买的频率高。随着中国经济的发展，人们生活水平的提高，消费者群体不断扩大，对白酒的需求量也不断增加。在需求结构上，市场对于产品的需求比较多元化。既对低端白酒和中端白酒有足够的需求量，对高端白酒的需求也是一直在上升。 （五） 替代产品分析

对于白酒行业而言，由于中国独特的酒文化，消费白酒的消费者很少会选择其他产品替代白酒，可以说其他产业的产品对于它的替代性很小，具有很少的替代产品。

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潜在进入者：具有高的进入障碍，不易进入 买方：买方需求结构多元，消费水平提高 产业内对手 产业竞争强度 拥有较多实力强大的竞争对手，竞争激烈 供应方：产业纵向一体化，供应链管理 替代品：替代性小，替代产品很少

四、 外部环境分析

（一）一般环境分析 1、 政治环境

白酒产业是一个受国家政策调控影响比较大的产业。从1949年到1978年的29年时间里，白酒的税收占国家税收的比例相当大，白酒产业是国民经济的重要支柱，国家领导人对传统白酒的发展十分重视。“五五”和“六五”期间白酒的产量分别增长69%、57%。“九五”初期我国白酒产量达到历史高峰，总产量达801.3万吨。为了适应国民经济建设的总体要求，同时提高白酒产业的投入产出比和综合经济效益，国家对白酒产业制定了以调控和调整为基础的产业政策，“九五”期间白酒产量下降23%。目前国家对白酒行业实施的是“以市场为导向，以节粮，满足消费为目标走优质、低度、多品种、低能耗、少污染、高效益”政策，对白酒行业的调整力度进一步加大。

2、 经济环境

中国国民人均收入不断增长，特别是1978年改革开放的30年时间里，中国居民的可支配收入大幅度提高，2008年中国国民人均生产总值达2460美元。居民收入的提高使得白酒的消费量大大提高，为白酒产业的发展提供一个良好的环境。

2008年，世界经济贸易增速将有所放缓。美国的次级贷款危机引起了国际金融市场的动荡以及美国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。同时，次级贷款危机蔓延也会进一步影响全球资本市场和货币体系稳定。 2008年将全面贯彻落实党的“十七大”做出的战略部署。国家将进一步完善和落实宏观调控政策，实施稳健的财政政策和从紧的货币政策，进一步发展货币政策在宏观调控中的重要作用，更好地调节社会总需求和改善国际收支平衡

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状况。总体上，2008年中国经济将保持平稳较快发展，国内生产总值增长8%左右，居民消费价格总水平涨幅在4.8%左右。由于经济的不稳定和通货紧缩的风险，人们的消费意愿降低，一定程度想影响了白酒的消费。

3、 技术环境

白酒产业一直存在着高耗粮，高能耗，废料污染等问题。对于作为人口大国的中国来说，但是粮食安全是一个重要的问题。虽然目前我国粮食能够保持自给自足，但是过多的粮食投入与白酒产业是不利于我国的粮食安全。随着技术和工艺的进步，白酒产业的耗粮、能耗与污染问题都得到了一定程度的解决，这为白酒产业的进一步发展提供了一个良好的契机。

4、 社会文化环境

酿酒和饮酒的风俗在我国已有几千年的历史，白酒作为中国文化不可缺失的一部分，在日常生活中的扮演着重要的角色，白酒对于日常社交来说是必需品。但是随着改革开放的不断深入，外来文化也逐渐渗透入人们的观念之中，年轻一代的消费者似乎不太偏好饮用白酒。如何利用社会文化促进白酒消费对于白酒企业来说是一个急需解决的问题。

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（二）产业环境分析

1、产业生命周期分析（民航业生命周期分析图）

销量 时间 阶段 市场发展 市场结构 产品系列 对盈利能力的影响 现金使用或来源 产品 90年之前 导入期 缓慢 凌乱 种类繁多，无标准化 启动成本高，高价格，返本无保障 大量使用现金 一次性或批量生产，还未流水生产 大量用于产品和生产过程 90年代至今 成长期 迅速 竞争对手多 成熟期 亏损 衰退期 下降 取决于衰退的性质，或寡头或垄断 竞争激烈，对手成为寡头 种类减少，标产品种类大幅度产品差异度小 减少 准化程度增加 巨额利润，再投增长带来利价格竞争和低增润，大部分利资减少，形成现长可能造成损失 金来源 润用于再投资 趋于保本 经验曲线导致成本下降 对产品的研究减少，继续生产过程研究 重要现金来源 现金来源 强调降低成本，高效率 很少，只有必要时进行 大众市场 行业生产能力下降 除非有需要，否则无 研发 顾客 顾客会使用并接受不可靠性 非常了解产品 顾客成群增加 少量新产品或服基于价格的选择质量和可靠性务的试验 而不注重革新 十分重要 品牌转移 竞争者 非常关注新产品 尝试生产新产品 企业战略 寻求主导市场战略 为保证产品质量，研发和生产尤其重要 竞争基本上集竞争主要在价格中在广告和质市场进入 方面 量方面 试图创新和投资 一些企业退出行低产品差异 业 低产品变化 如果不是市场以大量营销开支领导者，增长成本控制尤其重和财力来获得竞份额的费用很要 争优势 贵 寻求降低成本

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2、产业结构分析 波特的五力模型：

潜在进入者： 进入门槛低，规模难度大大。 供应商： 相关生产设备与原料供应商。 产业内竞争强度： 竞争强度大，竞争对手较多。 买方： 总体消费水平在提高,需求持续增长。 替代产品： 外国酒类与软饮料 五、内部能力分析

能力的因素，以及这些因素所占的权重：

在本次的企业内部量化分析中，我们选择了以下几个标准作为量化企业运营

1.追求质量（企业文化） 15% 2.有经验的高官人员（人力资源） 10% 3.雇员关系（内部管理） 10% 4.创新技术 15% 5.财务管理 5% 6.制造设施 5% 7.分销渠道（市场占有率） 15% 8.原材料（采购功能） 5% 9.营销手段 20%

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根据所选择的九个因素，进行了外部量化分析： 企业 追求人力内部创新财务制造分销采购营销名称 质量 资源 管理 技术 管理 设施 渠道 功能 手段 权重 15% 五粮4.0 液 茅台 古井 泸州老窖 二锅头 水井坊 10% 3.5 10% 3.8 15% 4.5 5% 3.5 5% 3.0 15% 2.5 5% 2.5 20% 3.5 4.0 3.8 3.5 3.5 3.8 3.0 4.0 2.5 3.0 4.5 4.8 4.0 3.5 3.5 3.0 3.0 3.5 3.0 3.0 3.5 3.0 2.8 3.5 3.5 4.0 4.5 4.5 2.5 3.0 2.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 2.5 2.5 3.5 3.0 3.0 2.5 3.0 3.5 备注：

追求质量：2008年8月10日，中国质量监督总局公布了2008年度白酒免检产品及生产企业名单，五粮液被授予了“质量免检产品”的称号。五粮液走的是一条全员的“大质量观”道路。从领导层就把“质量最优化、成本最小化、效益最大化”的思想始终贯穿决策管理全过程。各级管理者自觉摆正质量与效益、质量与产量、质量与用户的关系。始终坚持质量与效益发生矛盾时，质量的主导地位不变；质量与产量发生矛盾时，产量服从质量的关系不变。公司领导亲自明确质量方针内涵，组织全体员工在理解的基础上联系本职工作深入实践，对公司以大质量观构筑质量保证体系起到了良好的推动作用。

人力资源：五粮液结合自身实际，逐步形成了一套较为完善的奖惩激励机制。公司每年坚持开展争创生产能手、科技能手、营销能手和管理能手等创先评优活动。管理人员和生产技术工人的奖金分配有一整套行之有效的计奖办法。对取得重大科技成果的，有突出贡献的科技人员，引进招聘的科技和管理人才等，从报酬、住房、交通、学习培训等各个方面都给予了非常优厚的条件，从而在公司上下产生了强大的激励作用。同时，公司通过建立健全严格的管理制度体系，积极推行了依法治企，从严治厂。坚持在制度面前人人平等，在中层管理人员和关键

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重要岗位中引入轮换和竞争机制。实行重奖重惩和末位淘汰制，全公司管理人员和普通员工普遍都树立了一种责任感、危机感和紧迫感。近年来，五粮液在企业人才开发战略上实施了“四化”人力资源战略（传统产业人才本土化、高新技术人才国际化、经营管理人才专业化、重要岗位人才竞争化）。通过“本土化”人才战略，公司在传统产业方面培养和拥有国家评委6名，省级评委10名，国家级专家组成员2名，省级专家组成员3名。在国际化人才战略方面，五粮液所属的高新技术产业相继引进了国际国内专家和技术人员数十人。在经营管理人才专业化战略上，五粮液不断强化培训力度，采取送出去、请进来、干什么、学什么、缺什么、补什么等途径和方式，相继选派了一批又一批中高级管理人才到国外学习考察和国内著名学府培训深造，同时聘请了工商管理、营销管理、质量管理、企业文化等各方面的国内著名学者和专家到公司讲课，努力营造学习型企业

内部管理：企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。

创新技术： 集团新产品开发能力和效益不断增强，积极参与行业以上技术标准制定，现已制定行业标准6个，企标14个。五粮液集团公司2006年已申报《利用超临界二氧化碳技术从黄水中提取酒用呈味呈香物质的方法》、《从固态白酒酿酒半成品、副产品中提取酒用呈味呈香物质的方法》、《利用超临界二氧化碳萃取技术从酒尾中提取酒用呈味呈香物质的方法》、《一种用CO2防治曲虫的方法》等四项国家发明专利；另有《一种利用白碳黑废渣生产活性炭的方法》已获得国家发明专利。《特大综合型发酵车间的设计与应用》项目在2005年获“中国食品工业协会科学技术特等奖”。2004年获中国白酒专业委员会“优秀科技成果一等奖”。

财务管理：2008年五粮液集团销售量为7.58万吨，比上年同期减少22.5%，实现主营业务收入79.33亿元，比上年同期增长8.25%；实现净利润18.30亿

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元，比上年同期增长24.33%，目前五粮液集团股票市值位居白酒行业第一。

制造设施：目前，五粮液集团拥有全国最大的窖房和世界最大的酿酒车间，行业内最先进的全自动包装生产线，比国家专业检测部门更先进的质量分析检测仪器，这些先进的硬件设施有力地保障了公司产品质量的稳定提升，保证了不同批次产品质量的稳定。现在，公司生产能力已达45万吨，是世界最大的酿酒生产基地，也是其他白酒厂家的几倍，甚至几十倍。

分销渠道：对于白酒行业来说，渠道是销售的生命线，各个白酒厂商对于渠道建设都非常重视。未来1~2年内，五粮液专卖店数量将由现在的800家左右上升到1000~2000家，网点将延伸到县级市场。目前，五粮液已经启动“店号升位，服务升级”活动，把原来百位数的店号升级为千位。专卖店的开设采用加盟的形式。同时，五粮液把原先的渠道进行扁平化调整，加强了厂家向专卖店直接供货力度，而之前专卖店由当地经销商供货。

采购功能：酿造五粮液的主要原料是宜宾特产的糯高粱种、稻米、玉米、小麦、糯米等粮食，并且是在拥有600多年明初古窖内酿造。由于五粮液是宜宾市的支柱产业，所以在原材料的采购和供应商，五粮液是没有问题的。包装印刷、和灌装瓶子都由子公司生产，可以说在采购上五粮液是没有弱点的。

营销手段：五粮液公司品牌总经销模式与专卖店模式使公司的营销网络遍及全国。同时，它将自己开发、收购的品牌运营权采用“买断经营”的方式交给代理商或者地区流通企业运营，而五粮液负责为其合作企业进行OEM(Original Equipment Manufacturer），即贴牌生产，这虽然利润不高，但却没有什么风险，使五粮液迅速实现企业规模扩张。除此之外，五粮液还采用地区联营策略，即代理商或流通企业申请商标，由五粮液负责开发和生产产品。这种营销策略让五粮液避免了和地方品牌的正面冲突，将各地的流通商变成了自己的盟友。在广告发布上，五粮液公司集中做企业形象广告、品牌总经销商做产品广告，同时提升企业形象和品牌价值，并能进行合理避税。

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六、综合分析

（一）业务组合分析

发展率 高 物流与进口 塑胶制品和现代模具制造 包装材料 包装印刷 低 白酒酿造与销售 橡胶与汽车轮胎生产 高 低 相对市场份额

1、 白酒酿造与销售业务（奶牛业务）

2008年五粮液集团销售量为7.58万吨，比上年同期减少22.5%，实现主营业务收入79.33亿元，比上年同期增长8.25%；实现净利润18.30亿元，比上年同期增长24.33%。酒类业务的收入为78.16亿元主营业务收入占集团2008年总收入的98.52%。

2、包装材料与印刷业务（奶牛业务）

五粮液集团2008年年度报告数据现实，其印刷和包转业务收入为6264.3万元。伴随着白酒酿造和销售业务的持续增长，包装材料和印刷业务的业绩也将会持续增长。

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3、物流与进口（明星企业）

安吉物流集团有限公司起步于为集团公司配套服务，获得了中国质量认证中心的授牌认证，成为中国物行业首家通过ISO9001质量、ISO4001环境、OHSAS8001职业健康安全三个国际管理标准认证的企业，被评为交通部道路物资运输二级企业，成为四川省自建GPS全球卫星定位系统容量最大，入网车辆最多的物流企业，并于2008年被评为中国物流百强企业。

五粮液集团进出口有限公司以经营和代理各类商品及技术等进出口业务为主，系五粮液集团公司下属全资子公司。该公司充分发挥“五粮液”的品牌优势，努力开拓国际市场，其出口的五粮液系列白酒、青梅果酒、纺织品、鞋类、化工、机电等产品，已远销港澳、美、英、南非等六十几个国家和地区。“五粮液”亦成为首个进入国际免税商场的中国酒类品牌。 4、 塑胶制品与模具制造（问题业务）

投资4 亿元的塑胶公司因当地电力不能满足生产需要而经常停产;每年都引起大量的亏损。2003年投资10 亿元进行汽车模具生产，然而出产品的计划却一拖再拖，使得集团的投入迟迟得不到回报。这类问题业务如果不能无法有效处理将极大地拖累企业的业绩。 5、

橡胶与汽车轮胎生产（瘦狗业务）

这事五粮液集团实施“二次创业”实施多元化带来的产物。由于四川并不生产橡胶，企业一开始就处于无技术优势无资源优势的境地，成立至今并未给五粮液集团带来任何收益。可以说五粮液集团的多元化战略是不成功的。

（二）SWOT

分析

1、SWOT战略图

下面是根据以上的分析所作的加权平均： 企业名称 3分以上 加权平均 3分以下 加权平均

根据以上所做的加权平均，结合五粮液的外部能力分析，可以画出五粮液的SWOT图：

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五粮液 茅台 泸州老窖 水井坊 古井 二锅头 3.92 2.625 3.86 2.93 3.82 0 3.75 3 3.14 2.25 3.14 2.5 根据所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在OS象限，意味着五粮液要尽量多利用自身的优势来发展环境中的机会。WT象限中的面积虽然不大，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力。对于OW象限来说，要利用机会来改变五粮液内部的劣势；对于ST象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业来制定有效的企业战略。

O 5 4 5 4 3.92 2 1 S 2 2.50 W 1 T 3.92=机会的加权分数综合除以机会的权重 2.5=威胁的加权分数综合除以威胁的权重 3.86=优势的加权分数综合除以优势的权重 2.625=劣势的加权分数综合除以劣势的权重 17

SWOT综合分析：

关键竞争要素 关键环境要素 S1品牌优势 S2规模优势 S3技术和价格优势 S4营销优势 W1主营业务单一 W2多元化能力不强 优势S 劣势W 机遇O O1国家政策扶持 O2居民消费水平提高 O3加入WTO O4产业机构调整 SO战略 1、扩大产品线 2、增加市场份额 3、调整自身产品结构 WO战略 1、进一步加强主营业务发展 2、改变自身多元化战略，丰富自身经营业务 3、舍弃不良业务 挑战T T1国家税收政策 T2居民消费观念转变 T3洋酒关税下降 ST战略 1、扩大生产 2、突出自身产品特点 3、调整价格策略 WT战略 1、发展多元化经营 2、改进产品 3、加强营销宣传

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七、战略指导文件

（一）企业远景

企业远景除了在客观理智的分析之外，还包含着企业对于未来的期望。远景体现了企业家的立场和信仰，激励和带动与企业相关的每一个人。

五粮液集团的企业远景是由生产经营中国名优酒的中国知名公司成长为生产经营世界名优酒的全球知名公司。在全球优化资源配置，在全球化市场增加产品和服务的竞争力。跨入世界经济大循环，走新型工业化的道路，适时拉长产业链，努力提高综合经济效益。 （二）企业使命

企业使命是企业在一段时期内最基本的发展方向，放映了企业管理人员对企业性质和活动特性的认识，是企业制定和实施战略的依据。

五粮液集团提出的企业使命是：弘扬历史传承的精髓，用我们的智慧、勇气和勤劳来造福神会。

（三） 企业目标

五粮液集团提出的企业发展口号是：成为生产经营世界名优酒的全球知名公司，确保行业综合效益第一，竞争力第一。五粮液代表着中国历史悠久的酒文化，将这酒文化传承与发展下去将是五粮液的责任与目标。

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八、发展战略

五粮液集团的前身为50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。进入80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展，进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。

第一步战略（1985年至1990年共6年）走质量效益型道路

这一阶段是质量管理的深化阶段。这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。

第二步战略（1991年至1996年共6年）走质量规模效益型道路

主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力（规模）。此战略主要是从两个方面考虑：一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。

第三步战略（1997年至今）走质量规模效益及多元化发展道路(一业为主，多元发展) 企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。

2000年五粮液集团取得了第一次创业的成功。面对跨入新世纪，中国加入WTO的新形势，为保证五粮液集团公司持续、健康的发展，2000年9月9日，集团公司党委书记总裁王国春在集团公司召开的思想政治工作会议上正式提出了“第二次创业”的新目标，展开了“中国酒业大王”迈向新世纪的蓝图。

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九、竞争战略

（一）市场开发战略

根据五粮液的发展战略规划，五粮液专卖店数量将由现在的800家左右上升到1000~2000家，网点将延伸到县级市场。目前，五粮液已经启动“店号升位，服务升级”活动，把原来百位数的店号升级为千位。专卖店的开设采用加盟的形式。同时，五粮液把原先的渠道进行扁平化调整，加强了厂家向专卖店直接供货力度，而之前专卖店由当地经销商供货。 （二）产品开发战略

五粮液积极开发新产品，丰富其产品线以抢占中端和低端市场。多种类的产品开发战略使五粮液成功的从不同层面细分并满足了各类消费者的需求，其市场遍布全国，同时，各系列产品能共享企业形象资源及品牌价值所带来的好处，扩大了市场份额，给公司带来了丰厚的利润。

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十、产品战略

五粮液是中国白酒进行品牌经营最成功的企业。品牌买断经营的子品牌策略是其资产得以迅速扩张的主要市场策略。五粮液相继出品中高端礼酒，应从五粮液的“中国中高端白酒代表、世界的五粮液”这一长期发展战略定位来分层次分步骤分析。 第一层：制造市场过度竞争局面，设置中高端白酒进入壁垒

这一子品牌市场策略并不新鲜。通过这种自己制造竞争对手的策略，在某一品类产品或某一定位的产品设立多个竞争对立名称各异的子品牌，营造了在这一产品区域竞争过热的局面，从而增加了其它品牌进入这一市场领域的风险意识，最终企业从整体上获得赢利。 这种做法不只是在酒类中运用颇多，在其它行业也同样成功地得以运作。如众所周知的日化巨头宝洁公司即是如此，其海飞丝、潘婷、飘柔等子品牌以不同的定位诉求占据了中高端的洗化市场等等。

而通过前述的分析也已明显地可以看出：不论是主打历史文化牌的明窖1368，还是主打商务礼宾的金叶神，以及主打贵宾概念的五龙宾等等的价格空间都是在单瓶180元以上，主价位空间则包涵200---300元之间，而这一价位则是国内主流的商务/公务酒的核心价位。面对这一系列的强势品牌，有五粮液的品牌支撑，一般的品牌是不敢进入的。 第二层：缩短品牌战线，构建1+9+8品牌金字塔

对于五粮液的1+9+8的品牌战略，白酒营销业内早已不陌生；但是五粮液如何去构建这个品牌金字塔呢？

其中，8个区域品牌绝对是五粮液贴近普通消费者的大众品牌，因为它们是这个金字塔的塔基部分。

9个全国品牌，则是连接五粮液塔基和塔顶五粮液之间的桥梁，即体现在品牌形象上，又体现在价格上，所谓形象决定价值；既然有价格上的支撑，那便有相对价格上的更大的利润空间，这也是吸引众多五粮液品牌商的一个原因。

再反观近期五粮液上市的新品中，从其包装定位等都在这个“9”中做文章，因为“礼”是全中国人民共同认可的意识概念，没有太大的区域划分；所以，这也就是众多新品牌力争占据“中国白酒的九分之一”的原因所在。此外，通过培育这九大全国品牌，加之五粮液去除一些低端做的“烂”的子品牌，从整体上提高五粮液的高端品牌形象。

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第三层：打造世界的五粮液

白酒就是中国酒的代表，这是全世界的共识；五粮液又是中国白酒中的大王，这也是我们的共识；那么对于五粮液下一步的发展，可以说是顺理成章的推出——五粮液就是要成为世界的五粮液，最终浓飘天下。

参考文献：

1.王玉：《企业战略管理教程（第二版）》，上海财经大学出版社2005年5月第2版

2.五粮液集团官方网站：http://www.wuliangye.com.cn 4.2008年五粮液年度报告

5.《中国白酒产业结构及发展前景分析》 袁仁国 《酿酒》2008年第二期

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/rs0p.html