第十四讲 激励（二）与领导风格

《管理学》第14讲课堂笔记

1.上次课内容回顾

1.1人类行为的基本模式 刺激

1.2马斯洛的需求层次理论

需要 动机 目标

1．3赫茨伯格的双因素理论

保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等 激励因素：如成长、责任、挑战性的工作等 传统观点：满意-------------不满意 赫氏的观点：满意------------没有满意

不满意----------没有不满意

预期----因素的归属----激励

1．4期望理论

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M：一项政策的激励力量 V：效价

E：期望，即一项政策成为现实的概率 管理者应注意：知人善用，言而有信。

1．5公平理论

一．亚当斯的公平理论

二．公平感结构理论

仁慈者 公平者 特权者

1．6强化理论

管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制。包括正强化、负强化 、忽视

是否公平是人们的一种主观感受，对投入与产出的理解不同会影响人们对公平的理解，比较对象的不同也会影响人们对公平的理解。

2激励理论

2.1麦克利兰的需要理论

一、成就需要: 不断追求成功、追求与众不同的愿望；

二、权力需要：影响和控制他人行为、控制事物发展进程的愿望； 三、关系需要：维持稳定、和谐的人际关系的需要。 飞镖试验：

在离飞镖距离不同的位置向靶子投掷飞镖，并按距离的远近给予不同的奖励，但如果投不中则要付出一定代价，距离近的投中的命中率自然比较大，但是获得的受益最小，相反，距离远的命中率比较低，但所获收益最大，如果仅凭直觉让你来选择，你会选择那个位置：最近的？最远的？中间的？

不同的人会选择不同的风险，选择距离最近的人属于风险规避者，这种人做事比较踏实，可以信赖，但是可能失去某些机会。选择距离最远的人的收益在很大程度上是由运气决定的，属于风险偏好者，这种人的优点是敢作敢为，缺点是事业可能出现大的起伏和波动。选择中

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间位置的人是追求成功和与众不同的人，是经努力将风险控制在最小使收益最大的人，属于中度风险偏好者，这种人的特点是渴望得到反馈和认可。

风险规避者和风险偏好者应向中间靠拢一些，因为未来的环境是动态的环境。

3.领导与领导风格 3.1领导基础

一、领导定义：对他人和组织的行为施加影响，以期更有效地实现组织目标的过程。 二、领导的基础---权力：包括强制性权力、奖赏性权力、合法权力、专家性权力、示范性权力

三、权力的三种运用方式：暴力和武力、交易、共同利益

3.2领导的特质理论

优秀的领导者具有以下与众不同的特质：

⒈强烈的追求成功的愿望：这一点是领导者最重要的，如果没有这个品质，是很难成功的。 ⒉领导愿望 ⒊正直诚实 ⒋坚定自信

⒌智慧：不仅仅指智商，还包括人际沟通、处理复杂问题的能力即情商。 ⒍情绪的成熟性 ⒎专业知识

亚拉伯罕·马斯洛曾说过：“灵感一角钱就可以买一打，但是，从灵感到托尔斯泰的《战争与和平》这样伟大的宏篇巨著之间还需要大量艰苦的工作，严格的自律以及大量的训练…能导致产生实际的作品，如伟大的绘画、小说、桥梁、新发明等创造，既依赖于创造的个性，又依赖于其他品质，如执著、耐心、勤奋等。” 3.3领导的行为理论

1

9

1.9乡村俱乐部型管理

5.5中庸之道管理

9.9团队管理

关心人 1.1贫乏型管理 1

9.1任务型管理

9

关心生产

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3.4领导的权变理论

权变的因素包括：领导—成员关系、任务结构、职位权力。

3.5领导风格

一、集权（命令）式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。

二、仁慈式（教练）领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。

三、参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。

四、放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。

3.6主动性的层次和领导风格 一、等待指示

1.下属（团队）缺乏经验，还未找到经验的“感觉”；

2.在这一层次的下属（团队）完全听从领导者的指示，如果没有领导者的同意就不会采取行动；

3.工作完成时，下属（团队）会等候指示，然后再继续下一个工作； 4.建议采用命令式的领导方式；

5.团队领导者立刻仔细地追踪，以确定工作正确地完成； 6.应立即给予许多鼓励和正面的回馈。 二、询问该做什么

1.下属（团队）具有初步经验，略有工作的“感觉”；

2.在这一层次的下属（团队）完全听从领导者的指示，如果没有领导者的同意就不会采取行动；

3.工作完成时，下属（团队）会报告并询问下一个工作； 4.建议采用命令式或教练式的领导方式； 5.团队领导者立刻仔细地追踪； 6.应立即给与许多鼓励和正面的回馈。 三、建议行动

1.下属（团队）具有较丰富经验，有较强的自律性；

2.在这一层次的下属（团队）完全听从领导者的指示，但会用经验评估并向领导建议行动方案；

3.没有领导者同意不会完成任何任务； 4.建议采用教练式的领导方式； 5.团队领导者立刻仔细地追踪； 6.应立即给与许多鼓励和正面的回馈。 四、采取行动，立即报告

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1.下属（团队）具有较丰富经验，有较强的自律性

2.在这一层次的下属（团队）会利用经验和知识预估领导人对某些状况的反应，并根据经验及好的决策技巧来下判断和采取行动； 3.采取行动时不需要事前咨询 ； 4.建议采用参与式的领导方式； 5.团队领导者立刻仔细地追踪； 6.应立即给与许多鼓励和正面的回馈。 五、采取行动，定期报告

1.下属（团队）具有较丰富经验，有较强的自律性

2.在这一层次的下属（团队）会利用经验和知识处理情况，并根据他们的最佳判断来采取行动；

3.采取行动之前不需要事前咨询 ； 4.建议采用授权（放任）式的领导方式； 5.团队领导只需很少的追踪检查；

6.鼓励和正面回馈对这个层次的团队成员并不那么重要。

3.7领导风格的案例 一、案例介绍：

赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。 二、案例分析：

由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。 三、对于实践的指导意义：

对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。

如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。

如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到

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所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。

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所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。

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