HIPO高潜力人才计划资料

HIPO 计划八步骤：

1． 高绩效不是唯一的考量标准，让我们从这一刻开始，摒弃这种思维

2． 建立高潜人才评审计划，范围覆盖羡慕中的所有候选人，并对个人进行重新评估与审核 3． 执行人才盘点，包括既有候选人，同时将范围扩大至其他高绩效员工，确保没有遗漏（尤

其是在可能采用主观标准的情况下）

4． 与您的业务线建立反馈机制，支持业务线领导者并帮助建立具有挑战性的工作岗位或任

务

5． 与业务部门经理清晰沟通，简述他们可能面对的挑战，包括：已入职的高潜人才和即将

加入其团队的高潜人才

6． 向CEO和CFO汇报关于高潜人才项目的全部数据，向他们说明您将开展一个针对既有候

选人的全面盘点，衡量标准并不仅仅将高绩效作为唯一考量，而是同时考察候选人的能力，意愿和敬业度。

7． 解释说明您将建立一套以数据驱动的结构化流程帮助准确甄选适合的高潜人才

8． 使用崭新的分析方法，重新人事和了解既有高潜人才项目中的候选人，以及因误选而未

进入项目的员工。

HIPO计划

1. 摆脱先入为主的观念：只有1/7的高绩效员工是高潜力员工，高潜力=能力+意愿+责任

心

2. 拟定成功的情景模式：定义成功的领导职位的情景概述在未来取得成功所需要的能力与

行为特性

3. 评估候选人：使用完善的高潜评估流程如：经理反馈，行为面试，领导测试和模拟。使

用第三方进行客观的评估以提高严谨性和准确性

4. 审查结果：成立人才审查委员会来评估高绩效者与高潜员工及他们的管理这分享评估结

果

5. 向最高个管理层展示数据：为培养高潜员工制定领导力发展项目，展示不当培养可能带

来的结果和相关成本，如近半数员工会在新的角色中失败 6. 为员工制定计划：与领导者和管理者一起工作，能够发展高潜员工的延展性任务和角色，

根据高潜员工的需求，给予他们完善的领导力发展机会

7. 实践：考虑基于项目的学习计划将绩效考核与激励与发展结果相结合

8. 提供持续的反馈：安排定期评估和辅导课程，评估员工的技能来衡量进展。

9. 分析结果：基于岗位调查和其他指标测量关键技能的进步速度跟踪完成领导力发展项目

的员工留任和晋升速度计算节省的招聘成本

10. 报告并重复：向最高管理层报告数据，向其他员工推荐高潜员工项目

HIPO的留任：

通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏 留任计划的三个维度：

1. 稳定因素：考虑员工本身的稳定特性，包括：员工的个性和智力水平等（一次测试变动

幅度小）

2. 变动因素：这种因素大多是指员工拥有的技能，知识，发展目标等，这些因素会随着工

作时间长度的推移而逐渐发生变化，因此在评估这类因素时可以周期性地进行测量 3. 情景因素：这种因素的变动幅度最大，员工会在特定情景下做出特定的决定具有不可预

知的特性，针对这类因素，非正式的交流和对话可以更好的了解HIPO当下的状态 【通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏】

喜利得HIPO人才计划： 人才管理框架：

业务发展战略以及配套的人力资源战略： 1. 战略人力资源规划 2. 人才获取 3. 人才发展

4. 继任者（succession）规划 5. 人才薪酬福利及留用

需要：高潜力人才选拔标准及评估 发展人员的热情

喜利得的高潜力人才标准：

学习能力：指学习快，行动迅速，承担评估过的风险 人尽其才：持续关注员工的敬业度和员工发展 制定方向：制定清楚的方向并清晰地沟通

追求卓越：精力充沛，从不动摇的追求卓越成果

喜利得hipo人才计划三阶段： 1. 打造人才梯队是个系统工程

满足公司发展的需求，进行需求预测（e.g. 一线销售经理数量的需求将迅速增加，5年战略规划，并着手打造高潜力人才计划。）

首先，制定高潜力人才项目的目标，喜利得中国根据自身的发展状况以及未来的人才发展战略，制定了高潜力人才项目的目标：设计客观公正高效的高潜力人员评估体系；培养一线销售经理，争取达到80%的未来销售经理空缺来自于内部提拔，支持业务发展，通过参与本项目，达到激励和保留高绩效，高潜力员工的目的降低本群体的流失

其次，确定高潜力人才项目的参与者及其角色，在整个高潜力人才项目中，人力资源部门，公司管理层以及员工的直接领导都是项目的参与者，也扮演这重要的角色。人力资源部：组织并负责整个项目的设计和执行；公司管理层：积极参与项目的各个环节，包括评估潜力，给予反馈，行动学习项目的支持这等，高潜力人才的导师，并对整个项目进行支持和评估，员工直接领导：积极参与项目的各个环节，并给予反馈和辅导

最后，设计具体的高潜人才识别与发展流程，在喜利得中国，先定义出高潜力人才标准，据此设计评估发展中心，之后，在评估发展中心确认有潜力的员工进入“探索之旅”学习项目

2. 发展流程：评估发展中心+探索之旅

各职能部门经理根据绩效评估和发展讨论，向人力资源部门推荐一定数量的员工进入评估发展中心。

甄选阶段，员工进入评估发展中心，为期两天，每次6-8人参加，参加者为部门提名的经过公司初筛的高潜力人选。

发展中心的主要环节包括：

? 假设候选人处于直线经理的位置，请给出下一年的业务计划 ? 角色扮演，辅导一个下属 ? 无领导小组讨论

? 在进入参加评估发展中心前，所有候选者需要通过认知能力测试，比如数理逻辑，语言，

推理等测试和职业性格测试

最后，在接下来的一个月内，人力资源部着急被评估这及他们的经理，给予员工反馈，与员工沟通其优势，劣势，需要改进的方面，以及下一步的建议。 通过评估发展中心筛选出的高潜力人才将进入另外一个阶段：探索之旅人才发展项目。而未能达到高潜力人才标准的员工，则重新回到人才发展流程中，经过一定的教练辅导之后，可以重新进入下一年的评估发展流程。

探索之旅项目包含两个工作坊，第一个工作坊为期5天，半年后进入第二个为期三天的工作坊。第一个工作坊主要是课程为主，设有课程预习，课中和课后跟踪环节。授课主要内容为公司的战略，业务模式，财务管理，喜利得案例分析，分组讨论汇报等。

第一个工作坊结束时，学员被分为不同的小组。同时，管理层根据目前公司面临的问题和挑战，设计一个项目，需要小组提出相应的解决方案。小组需要在半年内完成此项目，并在下一个工作坊中汇报给管理层。

在探索之旅项目中，不同的小组需要培训三名获得公司内部教练认证的同时作为观察员，在第一个为期三天的工作坊中全场参与观察，并记录下学员的表现，一对一或者按小组给予反馈。

此外，在整个项目中，人力资源部门安排学员与高管进行两次聚餐，与高管进行近距离的对话，学习他们的经验。

伊恩.麦克雷对高潜力人才的理解分为三个维度：职业维度，发展维度，基础维度 刘伟师及睿奇.威林思在《人才管理圣经》中对高潜人才的理解九宫格

CEB-SHL对高潜力人才的理解：意愿与敬业度与能力重叠的部分为高潜力人才

设定HIPO标准时应充分考虑外部因素，不仅仅局限于任务和工作要求的完成 翰德HIPO标准：

处理复杂事情和应对突变的能力 工作效率和认知能力 个人驱动性

对人际关系和公司文化的敏感度

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