桂林电子科技大学 人力资源管理考试重点 使用教材（编著：李冰等

人力资源管理考试重点

影响人力资源管理的因素

1、外部环境因素：政治环境、经济环境、劳动力市场、科学技术因素、社会文化因素 2、内部环境因素：工作性质、工作群体、领导者、员工、人事政策、组织文化 人力资源的概念：是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。 人力资源的特征：（一）自有性

? 人力资源属于人自身所有,具有不可剥夺性.虽然在从事雇佣劳动中,人力资源会

阶段性地被雇主所使用,但劳动者仍拥有其终极所有权,这是区别于其他任何资源的根本特征. ? （二）生物性

? 人力资源存在于人体之中，与人的生命特征,基因遗传等紧密相关. ? 一般来说,从事劳动密集型岗位的劳动者对人力资源的体能要求较高； ? 从事技术和智力密集型岗位的劳动者对其智力,情感和经验等要素要求较高. ? 此外,人力资源生物性还表现在再生性. ? （三）时效性

? 人力资源的形成,开发,配置,使用和培训均与人的生命周期有关.

? 首先,人的一生中都存在着人力资源的积累过程,但开发而被利用则仅是一生的

中间阶段.

? 其次,在这一阶段中,由于劳动者类型不同，层次不同其发挥作用的最佳年龄段

也不同.

? 最后,人力资源的时效性也与其他管理手段有关,有效的管理能够长期使人力资

源发挥最佳功效,无效的管理则会导致人力资源的浪费和流失. ? （四）创造性

? 人力资源区别于其他资源的最本质特征在于它是“有意识的”.

? 从社会角度,要求给予科学的制度安排和制度创新来调动人的积极性和有效地配

置资源;

? 从企业角度要求给予恰当的激励以提高人力资源使用效益;

? 从个人角度要求增加智力投资,选择最适合自己的专业,以使人力资本投资收益

最大化. ? （五）连续性

? 但人力资源则不同, 人力资源是可连续开发的资源,尤其是智力型人力资源,其使

用过程本身也就是开发过程.

? 在知识更新周期缩短,社会经济日趋国际化的时代,人力资源管理者应把自己管

理的对象视作需要不断开发的资源,不断地加以有效开发利用,才能使人力资源价值不断增值。

? （六）能动性：劳动者的自我开发，自我管理。

? 人力资源管理的概念：通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织

内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化。

? 人力资源规划的定义：指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境

地的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程

? 人力资源规划的程序:一、收集研究相关信息 ? 1.经营战略: ? 2.经营环境: ? 3.人力资源现状: ? 二、人力资源供求预测

? 了解企业对各类人力资源在数量和质量上的需求，以及能满足需求的企业内、

外部人力资源供给情况，得出人力资源的净需求数据

三、人力资源规划的制定

? 包括制定人力资源总体规划和各项业务计划，并确定时间跨度。根据供求预测

的不同结果，对供大于求和供小于求的情况分别采取不同的政策和措施，使人力资源达到供求平衡。

? 四、执行人力资源规划是人力资源规划的最后一项工作。主要包括三个步骤： ? 实施、审查与评价、反馈。 ? 如果供过于求，策略有： 1）永久性裁员或辞退员工

2）暂时或永久性的关闭一些不盈利的车间 3）进行提前退休

4）对员工进行重新培训，调整岗位 5）减少工作时间

6）由两个以上的员工分担一个岗位，相应地减少工资

? 如果供小于求，策略有：

1）将相对富余的合格人员调往空缺岗位； 2）运用激励手段，调动员工工作积极性； 3) 提高劳动生产率； 4）雇佣临时工； 5）延长员工工作时间；

7） 制定招聘政策；

7）外包

工作分析的定义:对组织中某个特定职务设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。

工作分析只是人力资源管理活动的起点，工作说明书和工作规范是工作分析的最终成果

工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，根据应用需要的不同，工作说明书的侧重点也有所不同，但大多数工作说明书都可以包括以下几项内容：

? 1.工作标识

? 包括工作名称、工作地位、工作部门、工作地点、工作分析时间等。 2.工作概述

? 这部分应当描述工作的总体性质，列出工作的主要功能或活动。 ? 3.工作联系

? 这部分说明任职者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况。 ? 4.工作职责

? 这部分要把每一种工作的详细职责列举出来，并用一到两句话分别对每一项任

务加以描述。如人力资源经理的任务之一包括“为填补空缺职位而进行员工招募、面谈与甄选。 ? 5.工作的绩效标准

? 这部分内容说明员工在执行每一项任务时被期望达到的标准。 ? 6.工作条件

? 包括噪音水平、危害条件、湿度或热度等。 ? 7.工作规范

? 这部分是以上述几部分的内容为依据的，它指明了要完成该项工作，承担者需

要具备什么样的特点、知识、技术等。

? 工作规范可以单独编写，但通常都把它编写为工作说明书的一部分。 工作规范的编写的内容：第一，某些工作可能面临着法律上的资格要求 ? 第二，职业传统。

? 例如，员工在进入某些行业以前必须经过学徒阶段。 ? 第三，被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。 ? 这在很大程度上取决于组织管理人员的主观判断。

员工招聘的概念:是组织为了生存与发展的需要，通过各种方法，寻找和确定工作候选人。

内部招聘的途径 1．内部晋升与工作轮换 2．平级调动 3．临时人员转正 4．内部公开招聘 内部招聘的优点

? 1．鼓舞员工的士气 ? 2．迅速地适应新的工作 ? 3．保持企业内部的稳定性 ? 4．降低了招聘成本

? 5．有利于内部资源的充分利用 内部招聘的缺点

? 1．容易形成企业内部人员的板块结构 ? 2．可能引发企业高层领导的不团结因素

? 3．缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力 ? 4．当企业高速发展时，容易以次充优 ? 5．徇私舞弊的现象难以避免 ? 6．近亲繁殖影响企业的后终发展 外部招聘的途径:1．广告招聘

（1）报纸

? 报纸的优点在于它的发行量大，广告的大小可以灵活选择，发行范围集中在一

个特定的区域。 （2）杂志

? 杂志的优点在于接触目标群体的概率比较大，便于保存，能够在较长时间内被

看到。 （3）广播电视

? 广播电视最不容易被人忽视，能够更好地让那些不是很积极的求职者了解到招

聘信息。而且，广播电视较强的视听感觉比印刷广告更能有效地渲染雇用气氛。 ? （4）其他印刷品

2.校园招聘 ? 3. 人才招聘会 ? 4. 内部人员介绍推荐 ? 5.中介机构 ? 6.网络招聘 外部获取的优点

? 1．能够为企业带来活力

? 2．加强战略性人力资源目标的实现 ? 3．被聘干部具有“外来优势”

? 4．有利于平息和缓和内部竞争者之间 ? 5．大大节省培训费用 外部招聘的缺点

? 1．人才获取的成本高 ? 2．可能会选错人 ? 3．给现有员工以不安全感 ? 4．文化的融合需要时间

? 5．工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间

筛选的概念:筛选是指根据所招聘职位的特点，通过运用一定的工具和手段，从某一职位的所有候选人中挑选最合适人选的活动。

筛选简历信息: ? 工作经历 ? 教育背景 ? 职业方面的进展 ? 应聘者身上的无形资产 ? 沟通的能力 ? 应聘者态度的特征

投射测验:是通过向被测评者提供一些意义不明确的刺激情境，让被测评者在不受限制的条件下，自由表现他的反应，这样可以通过分析反应的结果来推断被测评者的某些个性特征

投射测验的特点:

1，测验材料没有明确的结构和意义，为受测者提供了广阔的联想机会和空间 2，受测者不受限制，可作任何想象式解释，因此，其解释不决定于材料的性质，而取决于受测者的人格特征

3，测验的目的具有隐蔽性，受测者不需伪装和防卫 4，测验结果重在整体把握，不注重单个人格特质 5，投射内容不受文字限制，突破了文化界限 6，相对于其它测验，投射测验计分困难，主观性强

结构型面试指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。

? 结构型面试的优点：由于对所有应聘者均按同一标准进行，因而可以提供结构

与形式相同的信息，进行全面分析、比较，减少了主观性，且对考官的要求也较低。

? 结构型面试的缺点：过于僵化，难以随机应变，因而所收集信息的范围受到限

制。

? 非结构型面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者

提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的一种面试形式。

? 非结构型面试的优点是：由于灵活自由，问题可因人、因情境而异，可深入浅

出，因而可得到较深人的信息。

? 非结构型面试的缺点是：由于此方法缺乏统一标准，因而容易产生偏差，且对

主考官要求较高，要求主考官具备丰富的经验与很高的素质。 ? 四、面试进行控制 ? 1、构建和谐的面试氛围 技巧：亲切、自然、赞许、点头 ? 2、让应试者多讲

技巧：适时沉默、重复应试者的原话、给予鼓励、利用身体语言 3、控制面试的主题 4、结束面试 ? 二、面试提问

? 1、力求通俗、简明、有力 ? 2、问题安排尽量做到先易后难 ? 3、根据应试者的问题回答来灵活提问

? 4、避免直接让应试者描述自己的能力或个性的问题 ? 5、多提问开放性的问题 ? 三、面试观察

? 1、注意应试者说话与其非语言行为的一致性 ? 2、把握非语言行为的内涵 ? 3、切记以貌取人

? 首因效应、近因效应、晕轮效应、象我效应、比较效应、

评价中心的概念:评价中心是通过评估参加者在相对隔离的环境中做出的一系列活动，以团队作业的方式，客观地测评其专业技术和管理能力，为企业发展选择和储备所需的人才。

? 评价中心的优点主要表现在：

(1)评价中心综合使用了多种测评技术，能够得出较为可靠和有效的结果。 (2)评价中心多采取的情境性测评方法是一种动态的测评方法，有利于对其较复杂的行为进行评价。

(3)评价中心所采取的测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是与拟任工作相关的情境，节省了大量的培训费用。

无领导小组讨论:是指一组被测评者在给定的时间里在既定的背景下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。 ? 无领导小组讨论的优点：

（1）它是对被测评者所做而非所说进行评价，趋近于真实的行为更能反映被测评者的实际情况；

（2）被测评者的相互作用使一个人的能力和风格能够充分地展示出来，便于评价者观察到被测评者真实的与人交往能力以及在团队工作中的特点； （3）讨论内容易于接受，表面效度高；

（4）它能够在同一时间内对多名被测评者进行评价，减轻因时间、题目、评价者等因素对被测评者评价的影响。

培训的概念：针对组织中各类人员的工作岗位所需要的知识、技能、概念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。 员工培训时机的选择

? 企业需要改进工作业绩 ? 开拓新市场和新业务 ? 招募新员工 ? 提升和晋级

? 引进新技术、新系统或新程序 ? 实行组织变革 ? 加强生产安全

绩效管理:是通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价、并将绩效用于企业管理活动之中，激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及个人目标，是为了实现一系列中长期的组织目标而对员工绩效进行的管理。

绩效评价：按照事先确定的工作目标、工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程，包括工作结果评价和工作行为评价两个方面。 绩效管理与绩效评价的区别：

绩效管理是一个系统，绩效评价是这个系统的关键环节； 绩效管理是一个过程，绩效评价是阶段性的总结； 绩效管理具有前瞻性，绩效评价具有滞后性；

绩效管理注重能力的培养，绩效评价只是提取绩效信息的一种手段；

绩效管理能建立管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效评价可能会引起他们之间的冲突。 绩效管理的过程

? 绩效计划的制订（Plan）

? 绩效计划的实施与执行（Do） ? 绩效考评（See） ? 绩效反馈（Feedback）

绩效考评的方法：

薪酬管理的概念：指企业在经营战略和发展战略规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行

薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工、并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。

宽带薪酬的概念：宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 宽带薪酬的优点

? 支持扁平型组织结构

? 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

? 有利于职位轮换，有利于培育组织的跨职能成长和开发 ? 支持团队文化

? 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 宽带薪酬的缺点

? 增加工资费用；

? 可能导致“升官”反而降薪；

? 上级主管很难精确把握员工处于宽带中的位置，随意性较大； ? 缩减晋升机会 选择宽带薪酬模式的注意事项

? 技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造

性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系的企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。

? 采用宽带薪酬的企业，其人力资源管理体系须健全，用工制度和薪酬制度市场

化程度较高；相反，则不适宜引入宽带薪酬。

? 宽带薪酬模式应与组织结构相适应。前面提到，宽带薪酬支持扁平型组织结构，

如果要在传统金字塔型组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。 ? 企业在决定是否采用宽带薪酬时，还要考虑自身的企业文化是否支持这种管理

模式的生存。因为宽带薪酬的特点是尊重个人能力而不强调资历，提倡立足本职发挥特长追求卓越而不鼓励员工拼命向更高的职位钻营。

谈判工资制的优点

? 企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才和稀缺人才。

? 企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提

高企业竞争力。

? 谈判工资制有较强的灵活性和适应性，可以市场为基础综合考虑各种因素，一

旦达成，双方即能较好地遵守。

? 谈判工资制不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，而是促使员工提升

自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。

谈判工资制的缺点

? 要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平。 ? 员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式

对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时对员工的职业化素质也提出了要求。

? 谈判工资制可能会导致企业内部薪酬差距加大，影响组织内部的公平性。 ? 谈判工资制使工资结构复杂化，加大了工资管理的难度和成本；随着市场行情

的变化，通常需要一年一变，这也增加了管理的负担。

谈判工资制的适用对象

? 人才流动比较频繁、竞争性行业的企业应更多地考虑市场导向的薪酬模式。 ? 就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。另外，企

业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。

? 市场稀缺人才和企业关键或急需人才，应更多地考虑市场因素，以体现其市场

价格。

? 尚无能力建立完善的薪酬体系的小企业，可以暂时以“随行就市”的原则确定员

工工资，但这并非长远之计，随着企业的成长，建立结构相对稳定、管理规范的薪酬体系是势在必行的。

实行谈判工资制的注意事项

? 企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，

则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。

? 谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要知道同类人才的社会平均薪资，

甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。

? 由于谈判工资制容易导致内部薪酬差距的扩大，为避免引发公平争议，很多企

业都同时采用了薪酬保密制。

一、进行人力资源管理的必要性 1、人力资源管理是提高企业效率的关键 2、中国企业面临的环境越来越复杂 市场的不确定性 技术的创兴新性 组织的变革性 人员的流动性 员工关系 二、人力资源管理的重要性 困境： 雇佣一个不适合岗位要求的员工 人员出现高流动率 员工工作的积极性不高 员工感到薪酬的不公平 劳资纠纷 业绩评估的标准随意性 员工工作压力过重 认为人力资源管理包括四大目标： 1.建立员工招聘和选择系统，以便能够雇佣到最符合组织需要的员工。

2.最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务于组织目标，也确保员工的事业发展和个人尊严。

3.留住那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工.

4.确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策。 人力资源管理方式的演进

（一）传统人事管理：主要是事务性管理。

（二）人力资源管理阶段（更着眼于未来、劳动人事管理更具系统性） （三）人力资本管理阶段

员工双重回报：聘用关系、劳动报酬:人工成本； 投资关系而获取的利润回报:税后利润分配。

管理注重发展和促进一种能够使组织内各成员潜力可得到开发的文化 人的哲学4种观点：

X理论：经济人假设认为人的行为受经济因素的制约，目的获得最大经济利益；（泰勒）

懒惰，尽可能逃避工作

没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导

个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制 缺乏理智、不能自制，易受他人影响

目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做 少数能克制自己的人应负起管理责任

社会人假设则认为人工作的主要动机不是经济需要而是社会需要；（行为科学理论） 交往的需要是人们行为的主要动机

专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰

工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高

Y理论：自我实现人假设认为人都有自我潜能发挥的需要，组织应当把人作为资源，提供富于挑战性的工作，可以自我激励；（行为科学理论）

工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来

逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥

复杂人假设更深入地认为人有复杂的动机，不能把所有人简单的归类为某一假设，不同的环境下有不同的动机需要。（行为科学理论）

人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变 人在同一时间有多种需要和动机

人在组织中生活，可以产生新的需要和动机

人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机

一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系

由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法 激励理论

马斯洛的需求层次理论 赫茨伯格的双因数理论 亚当斯的公平理论 弗鲁姆的期望理论等

人力资源规划的目的

（一）规划人力发展：人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训 （二）促使人力资源的合理运用 （三）配合组织发展的需要 （四）降低用人成本 影响人力资源规划的因素

（一）企业内部的影响因素 1．经营目标的变化 2．组织形式的变化 3．企业高层管理人员的变化 4．企业员工素质的变化 （一）企业外部的影响因素 1.劳动力市场的变化 2.行业发展状况的变化 3.政府政策的变化 影响人力资源需求的因素 企业内部因素 1.企业规模的变化 2.经营方向的变化 3.技术与管理的变化 4.人员流动比率 企业外部因素 影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、政治、法律、技术和竞争者等。 企业规模的变化主要包括两种情况： （1）业务范围不变时，规模的扩大或缩小使企业对人力资源数量的需求随之增加或减少。

（2）业务范围改变时，规模的变化不仅会对人力资源需求的数量发生影响，而且会导致对人力资源的结构需求发生变化，新的业务需要掌握新技能人员。

人员流动比率是指由于辞职、解聘或合同期满后终止合同等原因引起的职位空缺规模。 人员流动比率的大小会直接影响企业对人力资源的需求。 对企业内部选拔的评价 优势：

1．从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点）问题，或“道德风险”问题。

2．从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共同价值观和信任感。

3．从企业的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协。 4．从激励方面，内部选拔给员工提供晋升机会，鼓舞员工士气。 不足：1.内部员工的竞争可能影响企业的内部团结； 2.企业内的“近亲繁殖”等现象，可能不利于个体创新； 3.也可能出现“裙带关系”，滋生企业中的“小团体”。 企业内部人力资源供给预测方法 1．人员接续计划 2．管理人员晋升计划

3．马尔可夫模型：马尔可夫模型是定量预测内部供给的方法 对外部招聘的评价

1.新员工会带来不同的价值观以及新观点、新思路、新方法。外聘优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织的“技术知识”、“客户群体”、“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。

2.外聘人才可以在无形中给企业原有员工施加压力，使其形成危机意识，以激发出斗志和潜能，共同促进企业的发展。

3.外部挑选的余地很大，使企业能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用，并促进合理的、社会化的人才流动。 4.外部招聘也是一种有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极改革、锐意进取的良好形象。

影响企业外部人力资源供给的因素 1．宏观经济形势 2．人口状况 3．劳动力市场的状况 4．政府的政策法规 人力资源总量平衡，结构不平衡策略： 1) 内部人员的晋升和挑人； 2）培训； 3）人力资源外部流动 工作分析的目的 1.员工需要完成什么样的工作； 2.此项工作将在什么时候完成； 3.此项工作将在什么地方完成； 4.如何完成此项工作； 5.为什么要完成此项工作； 6.完成此项工作需要具备哪些条件. 工作分析的意义（作用） 1. 选拔和任用合格的人员。 2. 设计积极的人员培训和开发方案。 3. 提供考核、升职和作业的标准。 4. 建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 5. 改善工作设计和环境。 工作分析中需要收集的信息 1.工作活动 一、准备阶段 2.工作中人的行为 二、调查阶段 3.所采用的机器、工具、三、分析阶段 设备和辅助工作用具 四、完成阶段 4.与工作相关的有形和无形的内容 5.工作业绩6.工作环境7. 工作对个人的要求 员工招聘的意义 1. 员工招聘决定了组织能否吸纳到优秀的员工 2. 有助于改善组织劳动力的结构与质量 3. 有利于增强企业员工的稳定性 4. 有助于形成组织持续竞争优势 5. 有助于树立良好的企业形象 员工招聘的外部影响因素 1．国家政策法规 2．社会经济制度 3．宏观经济形势 4．技术进步 5．劳动力市场 1.实践法 2.观察法 3.面谈法 4.问卷法 5.工作日志法 工作分析四个阶段： 定性的工作分析方法 员工招聘的目标与原则 （一）员工招聘目标 1.获得企业需要的人员 2.减少不必要的人员流失 3.树立企业形象。 员工招聘的程序 一、确定招聘需求 二、制定招聘策略 招聘规模策略 招聘范围策略 招聘方法策略 招聘时间策略 招聘中的组织宣传 影响招聘的内部因素 1．企业形象 2．企业经营战略 3．职位的性质 4．企业的招聘成本与时间 5．企业的用人政策 招聘的范围是指企业在多大的地域范围内进行招聘。 企业在确定招聘范围时通常需要考虑两个主要因素： 一是空缺职位的类型； 二是企业当地的劳动力市场状况 筛选的意义 （1）降低人员招聘的风险。 （2）有利于节省人工成本。 （3）形成人员队伍的合理结构，从而实现共事人的密切配合。 （4）保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。 （5）为人员的预测与发展奠定基础。 筛选的原则 合法的原则 公平竞争的原则 宁缺毋滥的原则 德才兼备原则 用人所长原则 民主集中原则 回避原则 心理测验方法 投射测验（罗夏墨迹测验TAT主题统觉） 主题统觉测验

? 本测试所依据的事实是：当一个人解释一个含义模糊的社会情境时，他很容易

像他所关注的现象一样暴露出他自己内心状态来。他完全倾心于解释那个客观的现象，变得非常天真，没有意识到他自己，也没有想到别人正在仔细地看他，这样一来，他也就毫无戒备，没有平日那么有警惕性……参与者暴露出了自己内心深处的一些愿望而丝毫没有察觉。罗夏测验与主题统觉测验，目的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个性倾向等心声。

智力绝不是个别的单向能力，是由注意力、观察力、记忆力、想像力和思维力5个基本因素有机结合而成

面试的特点 （1）全面性 （2）有效性 （3）对象的单一性 （4）内容的灵活性 （5）信息的复合性 （6）交流的直接性和互动性 （7）判断的直觉性 评价中心的内容 （一）无领导小组讨论 （二）文件筐测验(公文处理练习) （三）管理游戏 （四）模拟面谈 （五）即席发言 录用决策的要求包含五个要素： 1．信息的准确可靠 2．资料分析方法的正确 3．招聘程序的科学性 4．主考官和其他考官的素质 5．能力与岗位的匹配 录用决策的程序 总结应聘者的有关信息 分析录用决策的影响因素 选择决策方法：诊断法、统计法 做出最后决定 员工入职程序 （1）人力资源经理与录用员工签订《聘用意向书》，双方签字后生效，人力资源部保存原件，录用员工留存复印件。

（2）录用人员前往原单位处开具离职证明，并加盖原单位的公章或人事章。 （3）体检合格。

（4）档案转移，回到原存档单位将人事档案转移到公司指定的档案管理机构。 （5）人力资源部门把将要正式入职的员工信息录入员工信息管理系统，与新员工预先约定时间到公司正式入职。

培训与开发的作用 提高员工的能力 减少不希望的人员流动的可能性 培训是高回报的投资 培训是解决问题的有效措施 有利于迎接新技术革命的挑战 员工培训的类型 ? 导向培训 ? 在职在岗培训 ? 在职脱产培训 员工培训的时机 ? 企业需要改进工作业绩 ? 开拓新市场和新业务 ? 招募新员工 ? 提升和晋级 ? 引进新技术、新系统或新程序 ? 实行组织变革 ? 加强生产安全 培训需求分析的方法 ? 访谈法 ? 问卷调查法 ? 观察法 ? 记录、报告法 ? 小组讨论法 ? 绩效差距分析方法 培训计划的内容 ? 受训人员 ? 培训者 ? 培训课程设计选择培训方法 ? 选择培训时机培训工作组织 ? 培训预算 培训方法 在职培训工作轮换案例研究情景模拟 角色培养基于计算机的培训 课堂教学经营管理策略 拓展训练特别任务法 培训目标的确立 ? 提高员工在企业中的角色意识 ? 获得知识，提高技能 ? 态度动机的转变 培训前的准备工作 ? 起草培训通知书 ? 起草培训协议书 ? 培训场所的选择与布置 ? 培训的后勤工作

绩效：指员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。（工作行为、方式和结果）

3、绩效管理的目的 促进职业善激励4、绩效管理的误区 （1）填（2）发（3）硬性分配名额 完报体现组织政增进员工满绩效反馈 5、企业绩效管理失败的原因 经理人缺乏有关员工实际工作的信息 评价员工的标准不明确 经历人员没有严肃的对待评价 经理人员缺乏评估技能 员工没有得到反馈 没有足够的财力以奖励工作优秀者 发机展 制 酬 策 意 表奖格 金 绩效目标 目标的来源：组织或部门、工作岗位、客户 目标的类型：定量、定性 目标达成的标准：SMART 具体的、可衡量的、可达到的、 相关的、基于时间的 绩效考评可能出现的方法 ? 绩效评价标准不明确 ? 晕轮误差与角误差 ? 居中趋势 ? 宽松或严格倾向 ? 评价者的个人偏见 ? 同类人误差 ? 对比误差

? 优先效应和近因效应 ? 考评者的自我中心效应 ? 溢出误差 ? （

1

一、

）报

薪酬

酬与

概薪

述 酬

报酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种

类

型

的

酬

劳

。

薪酬（compensation）是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

薪酬的构成Total compensation Total compensation 非经济的非经济的工作本身工作本身??有趣性有趣性??多元化多元化??挑战性挑战性??责任感责任感??成就感成就感??成长的机成长的机会会经济的经济的间接的间接的????????????各种福利各种福利保险保险培训培训补助补助优惠优惠带薪休假等带薪休假等??????????????工作环境工作环境??人际关系人际关系??领导风格领导风格??制度、政策制度、政策????知识信息共享知识信息共享舒适工作环境舒适工作环境组织特征组织特征??声望、品声望、品牌牌??行业地位行业地位??发展前景发展前景??管理水平管理水平??文化氛围文化氛围直接的直接的基础工资基础工资绩效工资绩效工资奖金奖金津贴津贴补贴补贴红利红利股权股权 3、薪酬管理的作用 ? 1）吸引与留住优秀员工 ? 2）激发员工的工作积极性 ? 3）有助于改善企业的绩效 ? 4）有助于塑造良好的企业文化 4、薪酬管理的影响因素 企业外部： 企业内部因素： ? 国家政策法律及法规 ? 企业的经济战略和政策 ? 劳动力市场的供求状况 ? 企业的生命周期 ? 其他企业的竞争 ? 企业的财务状况 ? 社会经济文化 ? 企业文化 ? 企业所处的行业特点 员工个人因素： (二)、职务评价方法 ? 员工所处的职位 1）等级评定法（定级法） ? 员工的绩效表现 （1）简单定级法 ? 员工的资历 （2）配对比较定级法 ? 员工的需求偏好 2）因素比较法 3）点数法（评分法） 2、薪酬管理的必要性 ? 劳动的不可测性； ? 需求与薪酬工具的多样性； ? 企业资源的有限性； ? 外部竞争性。 1 2）生 3） 4）工龄调整 5、工资的调整 ）奖励活效指益性数调调调整 整 整 四）、福利制度的实施 1）竞争能力 2）范围 ? 经济性福利 ? 带薪休息时间 ? 员工保险 ? 服务 3）沟通 4）选择 5）成本控制 6）遵守法规 工资分级方法高4000最工资工最资线工资低实付工资（元月）360032002800240020001600150200250300350400450500工资等级职务评价分5、自助式整体薪酬体系

自助式整体薪酬体系是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。 可变薪酬制度的制定 1、个人层面的奖励制度 （1）计件制：

简单计件制：应得工资＝完成件数×每件工资率

梅里克多级计件制：这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减10％，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。 EL＝NRL 在标准80％以下时 EM=NRM RM＝1.1RL 在标准80－100％时 EH=NRH RH＝1.2RL 在标准100％以上时

/12345678 其中：RH、RM、RL表示优、中、劣三个等级的工资率，依次递减10％；N代表完成的工作件数或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。 泰勒的差别计件制：

这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。

E＝N*RL 当完成量在标准的100％以下时

E＝N*RH RH =1.5RL 当完成量在标准的100％以上时

其中：E代表收入，N代表完成的工作件数或数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。 (2)计效制 标准工时制：

这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障。 哈尔西50－50奖金制

此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。即： E＝TR＋P（S－T）R

其中，E－收入；R－标准工资率；S－标准工作时间；T－实际完成时间；P－为分成率，通常为1／2。

根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的资金额会递减，即节省工时越多，工人的奖金水平低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员工能支取计时的薪金。 （3）佣金制 单纯佣金制

收入＝每件产品单价×提成比率×销售件数

对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。 混合佣金制：收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率 超额佣金制：

收入＝销出产品数×单价×提成比率（一般为2.5%）－定额产品数×单价×提成比率。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/rpz3.html