(重要)基于关键绩效指标的绩效考核系统

第4章 基于关键绩效指标的 绩效考核系统

如果没有绩效指标： 无法得知什么是所期待的目标 无法得知现绩效表现与期望是否有差距

绩效指标设计的两大基本原则：

可量化

可行为化

4.1 4.2 4.3 4.4

什么是关键绩效指标体系 关键绩效指标体系设计程序 工作产出的确定 绩效评估指标的建立

4.54.6

不同绩效评估指标的标准设定审核关键绩效指标运用关键业绩指标考核中存在的问题

4.74.8

设定KPI的步骤

4.1

什么是关键绩效指标(KPI)体系

——基于企业战略目标分解产生的具可操作性的经营管理绩

效考核评估指标体系。

理解： 是对组织战略目标有增值作 用的绩效指标——战略贡献 是企业与员工工作期望、工 作表现和未来发展沟通 基础——沟通的共同辞典 是用于考核和管理被评估者 绩效的可量化的或可行 为化的标准体系——可量化、

属性

作用 操作

可行为化

关键绩效指标体系与一般绩效考核体系的区别基于KPI的绩效评估体系 假定人们会采取一切必 要的行动努力达到事先 确定的目标 一般的绩效评估体系 假定人们不会主动采取行 动以实现目标，假定人们 不清楚应采取什么行动以 实现目标，假定制定与实 施战略与一般员工无关 以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制 的意图，也是为更有效地 控制个人的行为服务 通常是自下而上根据个人 以往的绩效与目标产生的

假设 前提

考核 目的 指标 产生

以战略为中心，指标体系 的设计与运用都是为组织 战略目标的达成服务的在组织内部自上而下对战 略目标进行层层分解产生

续表基于KPI的绩效评估体系 一般的绩效评估体系来源于特定的程序，即对过 去行为与绩效的修正 以财务指标为主，非财务指标 通过财务与非财务指标相结合， 体现关注短期效益.兼顾长期发 展的原则；指标本身不仅传达了 结果(what),也传递了产生结果 的过程(how) 为辅、注重对过去绩效的评价 (what),且指导绩效改进的出 发点是过去的绩效存在的问题， 绩效改进行动与战略需要脱钩

指标

基于组织战略目标与竞争要求 的各项增值性工作产出

来源指标 构成 及作 用

某公司关键绩效指标体系指标集(部分)管理改进指标 客户指标1.员工认 同度 2.投诉率 3.对投诉 的处理 4.顾客维 持率 5.新顾客 获得 6.个性化 服务

成长与发展指标 财务指标 员工队伍 指标1.员工流失 率(骨干 员工) 2.员工自然 流动率 3.人员需求 达成率 4.在职培训 的人均小 时数 5.目标完成 率

产品指标1.申请立项 通过率 2.结算延迟 天数 3.支出审核 失误率 4.产品一次 合格率 5.服务等级 提升率 6.

培训计划 达成率

领导能力 指标1.计划执 行能力 2.授权 3.与员工 的沟通 4.管理创 新

1.销售额 2.利润 3.投资回报率 4.净资产增长率 5.销售增长率 6.流动资产周转 率 7.总资产周转率 8.成本利润率 9.净资产保值增 值率

主管人员常用的一些关键绩效指标完成的工作结果 关键绩效指标 上级主管对以下方面感到满意：

.所有员工都有书面的绩效标准.所有员工都清楚参照标准他们做得怎么样 下属员工的绩效 .所有员工每年至少接受一次绩效反馈面谈

.所有员工都接受了年度的书面绩效评估.员工认为报酬体系和对自己的认可可以接受 .员工有具体的绩效改进计划

.员工认为他们的努力得到了认可.员工工资的提高比率随着绩效不同而不同

主管人员常用的一些关键绩效指标完成的工作结果 关键绩效指标 对员工的调查表明： .员工理解公司的发展方向，部门的工作目标 和他们自己在达到这些目标中的角色 .员工具体地了解他们的主管对自己的期望 .员工知道自己的工作做得怎么样。并且知道 自己应该在哪些方面需要改进 .员工认为绩效评估准确地反映了他们的绩效 .员工有完成工作所必需的工具和手段，并且 他们一旦没有这些工具和手段时，可以了解其 中的原因 .员工拥有完成工作所必需的知识和技能，或 者有获得这些知识和技能的计划 .员工好的绩效得到了认可和赞赏

员工的满意度

某广告公司美术设计师的关键绩效指标完成的工作 结果

关键绩效指标1.100%达到时间限制的要求 2.出资人的成本相对于预算的变化在5%范围内 3.主管人员对以下方面感到满意： .使用了比较现代的设计风格.而不是已经过时的风格 .使用了正确的类型 .照片和图画的质量很高 .总体的质量比竞争对手的好 .向读者提供了清晰的信息。并且使用了有创造性的方法 .公司的CI出现在广告中.并且字体符合公司的CI标准手册 4.客户对如下方面感到满意： .向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的形象 .向客户传递的信息清晰 .对一些重点的概念加以强调 .设计独特，优于竞争对手

所提供的 设计服务

4.2

关键绩效指标体系设计程序

关键绩效指标体系的导向——期望的评估指标体系回答9个问题: ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 企业的战略是什么？ 成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效？ 如何协调扩张与控制之间的关系？ 如何协调收益增长与潜力增长之间的关系？ 如何协调突出重点与均衡发展之间的关系？ 如何协调定量考核与定性评价之间的关系？ 是考核结果还是考核过程？ 应当建立一种什么样的运营机制？

修正 1.

确定工 作产出

修正 2.建立评 估指标

修正 3.设定评 估标准

反馈 4.审核 KPI指标

KPI指标体系 明确组织 目标，自上 至下逐级确 认增值产出 绘制客户 关系图 为各项工 作产出划分 权重

针对不同的 工作产出确 定使用的指 标类型 利用SMART 原则设计评 估指标 为各项评估 指标划分权 重

设定基本 标准与卓越 标准 确定由谁 来进行评估 明确如何 对各项标准 进行评估

指标与标 准的客观性 指标与标 准的全面性 指标与标 准的可操作 性 提供反馈 及修正信息

设计基于关键绩效指标体系

4.3

工作产出的确定

确定工作产出的基本原则增值产出的原则客户导向的原则 结果优先的原则

工作产出必须与组织目标相一致 工作产出必须从内外客户需求出发工作产出应尽量表现为活动结果或 过程中的关键行为

设定权重的原则

工作产出应有权重

绘制客户关系示图，明确工作产出——用图示的方式表现个体或团队对组织内 外客户的工作产出。经理 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 起草日常信件、通知等 录入和打印文件 收发传真、信件 接待来客

秘书

业务人 员

财务所需数据 和相应票据

财务部

销售秘书的客户关系示图

营销部 经理 专卖店 供货 产品与价格信息 促销活动与促销品 特殊问题解答与解决方案 销售额 利润 促销方案 礼品小组 最终客户 礼品 贺卡

生产厂家

礼品设计方案 销售数据 相关票据 礼品需求量

财务部

圣诞节礼品小组的客户关系示图

4.4

绩效评估指标的建立举 产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 投资回报率 及时性 到市场时间 供货周期

关键绩效指标的类型指标类型数量

例

证据来源 业绩记录 财务数据 生产记录 上级评估 客户评估 财务数 据 上级评估 客户评估

质量

成本 时限

确定关键绩效指标的(SMART)原则原 则S-具体的

正确做法 切中目标 适度细化 随情境变化

错误做法 抽象的 未经细化 复制其他情境中的指标 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 过高或过低的目标 期间过长 上级评估 客户评估 不考虑时效性 模糊的时间概念

数量化的 M-可度量的 行为化的 数据或信息具有可得性 在付出努力的情况下可以实现 A-可实现的 在适度的时限内实现 R-现实的 T-有时限的 可证明的 可观察的 使用时间单位 关注效率

关键绩效指标的建立方式依据部门承担责任的不同建立KPI

依据职类职种的不同建立

KPI依据平衡记分卡建立KPI 依据目标管理建立KPI

依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例(1) 部 门 指标侧重市场份额指标 市场部 客户服务指标 经营安全指标 成本指标 生产部 质量指标 经营安全指标

指标名称销售增长率、市场占有率、品牌认识 度、销售目标完成率、市场竞争比率投诉处理及时率、客户回访率、客户 档案完整率、客户流失率 货款回收率、品周转率、销售费用 、 投入产出比 生产效率、原料损耗率、设备利用 率、设备生产率 成品一次合格率

原料周转率、备品周转率、 在制品周转率

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