教师参考资料（项目十）

项目十 工作沟通与协调

任务一 沟通类型选择训练

一、教师需关注事项

（一）撕纸游戏讨论：

问题1：为什么同样的指令会出现这么多不同的结果？

教师倾听学生的答案：单向下令不许提问，指令不明确，理解不同等。 问题2：相比第一次任务结果为什么误差减少了？为什么还会有误差？ 教师倾听学生的答案，适时引导：

第一，允许提问实现双向沟通，理解趋同，误差减少。下令与反馈的重要性。 第二，双向沟通使沟通更复杂，时间更长。

第三，选取何种沟通形式及方法，依赖于沟通者双方彼此的了解，沟通环境的限制等，沟通是意义转换的过程。

第四，同伴间横向沟通的必要性，合作与交流。 引出管理沟通基础知识

1. 日常工作中，经常使用单向的沟通方式，结果听者总是见仁见智，个人按照自己的理解来执行，通常都会出现很大的差异。但使用了双向沟通之后，又会怎样呢，差异依然存在，虽然有改善，但增加了沟通过程的复杂性。所以什么方法是最好的？这要依据实际情况而定。作为沟通的最佳方式要根据不同的内容、沟通者之间的了解情况、沟通的场合及环境等来决定。

2. 有效沟通的四个特性

双向性、明确性、谈行为不谈个性（对事不对人）、积极聆听。

谈行为不谈个性（对事不对人）：我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨，这么懒，怎么每一件事情都要依赖上司，怎么依赖性这么强，你不要事事依赖领导??”等等这些都是个性。沟通中可以纠正下属工作中不当的行为，而不是评判人家的个性。

（二）场景模拟讨论——作为部门主管，沟通时应该注意什么？

请学生讨论：物流管理专业学生就业后，部分人被安排在主管岗位，请学生结

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合企业实习时的经历，讨论主管与下属沟通时的注意事项。

教师倾听学生的讨论,适当提示，引导。 教师参考要点及知识补充：

沟通不是简单的你说我听，而是一个信息交流、思想统一、增强认同感、加强凝聚力的过程，要想取得良好的效果，各级主管需在实施过程中掌握一些原则和技巧。

1．要认识到下属或他人都有很多优点。作为主管，尊重和欣赏自己的员工，发现员工的优点并进行表扬，是提高员工积极性的一个重要方面。

2．沟通应是双向的。如果沟通过程中只有一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。

3．要注意积极倾听对方。要积极的去倾听，听清听懂进而理解对方的意思。 4．维护对方的尊严。沟通过程中，双方的地位是平等的，无论是讲话的语气、语调、行为等都要体现出对员工的尊重。

5．沟通方式是灵活多变的。

6．要真正的了解和理解对方，而不是把自己的观点强加给员工。每个人因自身定位、经历、环境的不同，对事情的看法不可能完全一致，要多从员工的角度出发考虑问题，从其讲话或行为的动机、出发点去考虑，才能真正的理解对方，得出的结论才能更符合实际。

7．有隔阂时要主动改善关系。在管理者与被管理者之间存在一些隔阂或误会是很正常的，这就更需要通过沟通来消除。作为主管，更应该从大局出发，表现出高姿态，主动找员工沟通以寻求改善关系。

任务二 冲突分析及协调

一、教师需关注事项

1．模拟游戏A——新主管与老下属的工作冲突及协调。

教师导言：我们被提拔到管理岗位后，常常会遇到资历能力都较强的业务骨干不好合作的问题。请分析原因，讨论如何减少冲突愉快合作？

教师倾听学生的讨论，适当提示和引导。 教师点评要点：

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（1）沟通是双方的事情，都应该主动。作为新来的业务经理，应该主动了解下属与下属沟通，解除隔阂。作为李彤，也应该积极配合直接领导的工作，主动沟通。

（2）二者无法融洽相处，业绩连续滑坡双方都有责任。 （3）新主管与老下属冲突的原因可能有：

老下属认为新主管经验不足，心里不服气，不愿合作；新主管做事经验不够，做事程序、管理界限等不清，架子大不主动沟通伤害下属自尊，自私倾向—成绩自己的责任推给别人等。

解决方法：新主管多尊重老下属，做事谦虚；多征求老下属的意见和建议，实施民主管理；尽快提升自身业务能力，让下属信服；注意做事的正确流程、清晰管理界限；经常与下属主动沟通，增加彼此的信任和感情等。

2．模拟游戏B——基层职工改革建议上行沟通的冲突及协调。

教师公布成功的冲突处理方法。 ⊙ 冲突的处理：

老总把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。

老总的这种朋友式的平等的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在老总策略性地询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了办公室。

此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。

大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。

⊙ 事件的结果：

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事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像变了个人似的。

结合学生的预测及讨论，教师和学生一起总结案例的启示。

（1）“早有耳闻”“交换意见和看法”，公平公正的倾听与交流，让员工终于找到了知音，找回了被尊重、被重视的感受，内心的不满和愤怒情绪得到了正常的渠道输出，激进的反抗情绪渐渐平息下来。“老总发现??”，在这公平公正的倾听与交流中，企业终将获益。）

（2）员工在冷静下来后的理智分析中，意识到自己冲动的行为给企业和团队带来的伤害，承认了自己也有不对的地方，并愿意为此承担相应的责任——承诺与一致原理的应用，人们都会愿意与自己承诺过的行为保持一致，与其将自己的意见强加于人，不如引导人们自己作出结论。

（3）为什么会出现“人才有用不好用”的现象？管理人员也应反省一下自己的沟通失策，尊重员工，真心倾听他们的改革建议而不是一味地压制、阻塞沟通渠道。如果也能勇敢地承认自己的处理失误并致歉，那结果将会更好吧的。 （4）公司的处罚恰当。罚只是手段，不是目的。这个罚比员工预期的要低，员工会高兴而感激。如果同时能说明为何罚而又降低了标准，公正地、公开地评价整件事情，赞扬该员工的创新精神和勇于承认错误、知错能改的品德并加于倡导，示范作用会更好。

（5）对主管和部门经理的心态、沟通能力进行反省，提供相应的高效沟通的培训训练，提升中层管理者自身的管理沟通能力。

（6）在改进工作流程的同时，建立一个畅通的上行沟通渠道，广开言路，完善创新的奖励制度，把公司的成败与个人的利益联系起来，让员工有一种真正的归属感。如果从企业文化建设高度，鼓励员工创新并形成一种创新氛围，对企业的发展是大有裨益的。

（7）人才是企业最珍贵的资源，管理层应最大限度地激励员工的积极性和创造性。业务能力强、有责任感、有创新意识、有担当错误的勇气的员工应好好珍惜、引导。对人的管理，高效积极的沟通、畅通的渠道非常重要。

3．模拟游戏C——变革管理时的多层次沟通冲突及协调。

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教师参考要点：

张汪洋（中层管理者）在事先没有与上下级同事充分沟通的情况下，突然提出要对公司现行制度和工作方法做出改革，由于其提出的方案基本上是对的，所以其领导只好支持，但其他人却激烈反对，从而把该“好事逞能”的管理者推向“人民群众”的对立面上去。于是该管理者心理压力奇大，害怕自己以后在公司的处境艰难。

三方的心理感受分别为：

⊙ 本事件中的改革提议者——本案的当事人。

该管理者张汪洋估计是新上任没有多久的中层领导（依多年的管理经验判断），以前一般比较缺乏领导与管理经验，因此，在考虑工作时，往往只是从事情工作本身出发来考虑问题，而严重忽视与这些事情工作相关的许多利益群体的态度与感受。他在动机上是完全良好的，但在提出问题的方式方法上犯有错误。 该管理者在提出改革方案之前，从未与其同事商量，甚至可能没有与其老总商量，或者只是与老总沟通了而没有与其他任何同事进行研讨，所以其提议的方式可以这样来形容“众人皆醉我独醒，众人皆私我独公，众人皆庸我一枝独秀”，在表现形式上显得非常的大公无私，甚至多少有点为了公司利益力排众议的感觉。这种办事方式的结果是：该管理者自己自我感觉良好，但凡是被他说的改革牵涉进去的同事都感觉奇差，有的人激烈的可能甚至感觉到自己的智商受到了侮辱，在情感上受到极大的伤害，就更不用说相关改革对这些同事的实际利益的影响给这些人带来的不快了。

很明显，一件事情如果整体上对公司较为有利，那么从短期甚至长期看，多多少少是对员工提高了工作要求，对员工工作提高了要求就意味着同事们在现有报酬下面可能要比以前多干活多付出，提出的人感觉天经地义理所当然，但被他建议所影响的人却往往感觉岂有此理难以一下理解。于是冲突和尴尬就出现了。 ⊙ 本事件中支持提议的老总：

从这位老总的反应来看，也不是一位经验非常丰富的领导，他的心理活动大体是这样的：既然该管理者提出的建议对于公司利益是有好处的，那么不管其他人愿意不愿意，作为领导他就有责任和义务当场表态，予以坚决支持，用自己的领导权威压服众人的不满情绪，进而保护好这个在为公司利益谋划的好下属。

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这种过于简单的缺乏领导智慧的领导行为，其负面作用有：

第一、该管理者被众人当作对立面发泄不满，而该老总却自己主动站上去与该管理者站一条阵线，群众的不满不但不会因老总支持而减少，反而会恶化群众的心理感受，这一行为给群众的心理感受会是这样的：该管理者原来是与领导一起私下串通好了，然后一唱一和，对我们群众采取突然袭击，这完全是他们两个家伙联合起来一起玩我们吗，可恶，可恶之极！ 此后，群众就把该管理者看成是不可信任的出卖大家利益，以快速升官发财的坏人，说好的是敢于做事，说差点，其骨子里也就是个急功近利的极其自私的不可以交朋友的人，而且尤其是老总还当场支持，该管理者从此就基本上失去了同事的信任。正如他自己感觉到了，他以后要混，可能不那么受欢迎了。

第二，老总明知群众非常不满甚至愤怒，但他不但没有帮助该管理者缓和或转移其他人的不良情绪，反而一味支持该管理者，他表面是在保护自己下属，其实是在害自己下属，一个下属中层，没有人愿意理他认可他做干部了，他是什么，他什么也不是，他就不是个领导了，和该管理者一样好心办坏事，估计该老总是没有想到的。

⊙ 本事件中发怒的同事和群众：

本案中群众的反应基本属于在被人突然抛入一个被忽视的位置时的正常反应，这样的心理和行为反应对于任何人来说都正常不过了。我们每个人在日常生活中都会这样类似的经历，那就是某件事本来应该经过你问问你然后再去执行，但事实却是没有人来问你甚至做了事后都没有人来告诉你一声时，你将会有什么样的感受和反应？感受肯定是恶劣的，情绪肯定是不满甚至被激怒的，行为肯定是激烈甚至粗暴过火的。本案就是这样。

本案中同事们的具体感受基本分成三个层面：

第一、首先是感觉很突然，有点晕。由于事先该管理者没有征求过大家的意见，甚至连告知一下都没有，所以当该管理者提出建议时，大家感觉很突然，脑子一下还没有反应过来是其第一感觉。

第二、是脑子发热，感觉自己利益被人出卖了。等到该管理者把建议说得差不多时，同事们开始缓过劲来，仔细思考该管理者提出的建议内容，人开始变得清醒起来，感性的东西还正在酝酿当中，但理性的思考跟上来了，思考的结果只可能有

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两个：第一，该管理者表现了自己的才能，而我自己却被对比成自私的人和对公司利益毫无关心的笨蛋；第二，我的有些利益被影响了，比如改革后工作要求更高了，或者上班更紧张压力更大了，等等。于是清楚意识到自己利益被人无端损害，情绪开始上升，接下来等该管理者话一停止，大家的情绪就要全面爆发了。 第三、感觉自己被忽略甚至智商被侮辱了。由于事先没有被该管理者尊重，事中该管理者却被老总尊重，同事们内心油然而生这样的感觉：你们也太不把我们当回事了，太忽视我们的存在了，这样任你们宰割，办不到！心理和情绪已经如此，行动和语言上的反应就可想而知了，于是出现了案例中群情激愤的场面。

明确原因后，请学生讨论如何善后处理？ 教师参考要点：

人的问题很多，但多数情况不是能力问题和技术问题，其实都是思想问题。在这件事情的理解上。管理上的问题除了会做事，更要会做人。关于做事，合格的员工都会，为什么还需要管理者？管理者既要会做事，还更会做人才行。要是人都不会做，人都做不好，你怎么还能去管人呢？学会做人其实就是管好自己的本事，一个人只有能够管好自己了，才能真正有能力去尝试推己及人，学会怎么去与别人相处，管理好别人。

明确了问题所在，对应的改进方法有5条建议：

①以后在考虑做事时需要考虑与做事有关的人的立场和利益。

②在一个新措施出台之前，哪怕其他人开始会反对，也要事先与他们进行详细沟通，沟通得越多越彻底，不理解不接受的反面情绪就越弱化，就是真正硬执行起来也会容易得多；因为这至少证明你是考虑到了他们的立场，给予了他们足够的尊重，并且你所做的一切的利害关系都是台面上，你做的事光明正大而不是偷偷摸摸的。

③事先沟通时应当虚心听取同事们的意见，对自己的方案进行可行性的修订，避免纯粹理想化方案设想，变革只有在大家能够接受时才是成功的变革，否则变革不是夭折就是大走样，效果很差，最终害了改革者自己。

④尽管事先通过了多次沟通，主意也是自己的，但在会议上提出时，仍然要说明几点：一，本建议不是我个人的，是大家共同商量出来的，我只不过是代表大家提出一下；二，本建议可能会对我们某些或所有人的短期利益有影响，但从长远看

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公司好了我们才能好，变革后对我们大家仍然是有利的，这个希望可能有影响的人要理解；三，方案虽然有了，但也还没有最后定，这次主要是想大家一起正式研讨一下，完了吸收大家意见后再修订执行；

⑤如果事先有沟通，会议研讨时无非是重复一些赞成或反对意见，但大家都会比较轻松理智，不会太受情绪影响，气氛自然会好很多；如果会议研讨中出现新的重要修改意见，那也是好事，可以对方案进行完善，只有方案的确为大多数人所理解所接纳之后，执行起来才会没有什么困难，改革也就才能真正成功。 ⊙ 老总主要有以下几点：

① 如果该管理者事先跟自己沟通汇报过，那么应该提醒该管理者广泛征求大家意见，而不是自己一听马上就让他开会去讲。

②如果该管理者事先并没有跟自己沟通，自己也是突然听到这样一个建议，那么应当按照如下方法进行处理：一，充分肯定该管理者的动机和出发点是非常好的，我感觉十分高兴和欣赏，因为只有大家都一起来为公司想方法，公司才能发展，公司发展我们大家利益才有保障；二，肯定一下说我自己目前总体感觉该管理者的思考方向是对的，但具体方案不必急于一时，今天他提出来，也没有马上实施的意思，而且要说该管理者事先已经跟我沟通过了，我感觉不错，所以让他开会时谈谈想法，听听大家意见，是我让他说的，不是他自己要说的；这样就真正为下属着想，保护了该管理者免受群众怨愤攻击；三，然后老总主动补充一些方案应该考虑的其他问题，并且逐一邀请有代表性的关键人物简单谈点想法，尤其是要说明——该管理者的想法也还不成熟，现场不做大的研究，开会后，我会指派该管理者和其他几位关键人物共同组成一个小组，大家一起来研究一下，其他人有什么建议或意见，可以找小组的这几个人沟通；四，再次强调，公司只有在充分沟通征求过大家意见并且做了综合考虑之后，才会实施一个新方案；五，宣布散会，并将该管理者和其他几个要组成小组的人留下，交待一下小组任务和各自分工及具体工作方法，清楚之后让他们全部走，正常上班；六，过一两小时之后，老总主动上该管理者工作所在地，单独找他谈几句，意思就是说你的想法很好，但提出方法上需要改进，以后最好事先跟我沟通一下，以免你成为众矢之的，我今天已经为你解围，但你要成熟起来，既然提出来了也好，你就按照思路和小组一起把这个事情好好研究一下，到时来找我，我总体感觉不错，加把劲好好干。

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③如果该管理者的提议确实是好的，而且沟通过程中或执行起来会存在较大的阻碍点，那么，老总就有责任亲自出面去做一些关键人物和关键节点的工作，帮助该管理者完成他个人在组织中不能完成的工作，这在许多企业中是非常现实而且必要的一个支持工作。

张汪洋的补救办法参考：

① 首先分析清楚哪些人是同事中有影响力的关键人物；

② 然后按照他们的重要程度排序，一一分别找他们认错，认什么错，认的就是自己当初一时着急，只考虑了事，没有考虑人，没有事先征求大家意见，没有尊重大家集体智慧的错，态度要诚恳，言语要真切，尤其要表示自己经验不足，但此事并非为了个人，纯粹是想为公司和大家做点事，绝对没有什么个人意图，要反复强调这一点是很关键的，目的在于彻底打消同事们的猜疑；然后通过关键人物为自己去传播信息，化解其他群众对于自己的不满情绪。

③ 一一访问执行过程中的关键节点的同事，诚恳询问目前实施过程中存在什么问题，大家有什么顾虑，仔细倾听，然后在维护公司利益的前提下，尽量解决问题，尤其是个人要表现出十分愿意为同事们提供力所能及的帮助，尽量表现出对于大家的善意和尊重，从而挽回大家对于自己的信任和感情，对于某些个性很强的同事，必要时需要做一下自我检讨，但也不要见人就说自己错了，以免让人感觉你整个事情都做错了，其实你错的只是做事的方法。

教师最后总结、提示:

通过以上实际案例分析，我们会发现一个原理：当我们需要改变工作流程时，往往也就是在改变权力或利益格局，因此，许多管理改进工作也好，巨大变革也好，其实都需要关注工作之外的与工作相关的每一个人的立场和利益，并且需要按照一定的沟通程序，事先和事中甚至事后安排一些必要的沟通，从而让每个人都充分明白公司变革的必要性和自己在这场变革中的真实处境，明白并且完全理解自己在这场变革中自己会得到和失去什么，自己为什么必须得到或失去这些东西，而且也要明白这些得到或失去完全符合公司经营的原理和我个人的地位，只有达到了这样一种效果，管理变革才能真正深入人心，获得有力执行，从而真正对于公司和变

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革者有益，否则，设想虽好，但好事多磨，甚至好心办坏事，也是常有的事情。（材料选自全球品牌网2007-4-20，郑文斌）

任务三 跨部门沟通训练

一、教师需关注事项

沟通游戏A—某配送中心上、下游部门的微妙关系 教师参考要点如下：

本案例提出的问题的实质是：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题。 本案例管理沟通问题产生原因分析 ：

两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当中，尤其是上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其心理大体如下：

一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；二是在缺乏仲裁机制或责权划入机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果出现什么事情我们不应该有责任；二、鸡毛蒜皮的小事本来可以与对方部门商量处理，但仍然不主动与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去

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解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，这其实一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。

第二，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：一是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责任划分不够清晰，尤其是两部门之间的责任交接点上工作责任划分、工作质量评估标准没有清晰规定，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清，没有划清的工作责任、贡献，就为开启两部门间争端埋下了隐患，争端不断。二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。事实上，企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也好，凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例描述来看，该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。

针对本案的建议解决办法

综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上不合作的问题，但其实质是两部门如何维护自己部门利益并改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体改进做法建议如下：

首先建议其中一个部门的负责人与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意见的基础上，对两部门合作存在的问题达成共识；停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。

第二步，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建议解决方案再进行深度研讨，通过负责具体工作的同事，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去。

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第三步，由两部门经理总结、整合两部门研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。

第四步，由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导做口头要点说明。

第五步，上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。

第六步，在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。

对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，但部门及个人间正式和非正式的工作沟通机制不可忽视。

二、知识拓展参考资料

讨论企业需要与哪些主体进行外部沟通？为什么？ 教师参考要点：

企业生存在与客户、顾客、供应商、经销商、政府、竞争对手、金融机构、社会公众共同组成的社会大环境中。这些主体都是企业需要重视的外部沟通对象。原因如下：

企业的资源必须来自外界, 企业是为满足外部需要而存在的,顾客和市场决定企业的生死 因此,企业必须与外界有良好有效的沟通。政府是企业游戏规则的制定者和监督者,同时也是某些企业的顾客。与政府部门的沟通相当重要,现代管理学发展出了一门新的学科――企业公共关系学,讲的就是企业对外沟通,其主要沟通目标对象就包括政府。只有及时了解游戏规则,才能不违反游戏规则；同时,只有经常沟通,与政府达成了良好的理解与关系,企业才能获得政府必要的支持,才能影响规则的制定和修改。在企业与外部的联系中,与政府的沟通首当其冲。

市场和客户、以及供应商、经销商、竞争对手、金融机构,构成了企业必须与之良好沟通的第二大类群体,一般把它们统为商业群体。商业群体直接左右企业的生存、发展和效益,与它们的沟通如何,直接影响到企业的当期经营现状,并连续影

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响企业长远利益。现在,与顾客的沟通已经构成了一门新管理学科——客户关系管理学,与供应商的沟通合作也构成了一门新管理学科——供应链管理,与经销商和最终客户的沟通则也构成了另几门管理学科——广告学、市场营销学等,与竞争对手的沟通也构成了商业情报学科,等等。沟通缩短了企业与商业群体之间的距离,加深了企业与市场之间的了解,加快了企业对于市场变化的反应速度,提高了企业经营管理效率与效能。

企业并非只是与自己产品的顾客或潜在顾客打交道,互相传达信息,企业还要与社区、顾客的相关群体，即一般公众进行沟通交流。这是因为一方面,其他群体的意见和态度会影响企业的顾客购买企业产品；另一方面,企业在经营管理过程当中,过程与结果会影响到一般公众利益。如生产噪音、水污、气污、垃圾处理等环保问题；又如伐木场的树木资源枯竭问题,等等。企业如果与公众沟通不好、不足,就会危及企业的生存、发展。当今许多企业在公共关系方面愿意下大功夫,如捐赠、打公益广告,都是在进行必要的公众沟通。

上面还讲到企业文化中的企业形象系统问题.事实上,作为企业文化的外化,企业形象系统是相当重要的。它不仅是对企业内部成员的要求,更是一种面向企业外部世界的一种营销和展现,即外部沟通。目前,企业、政府、个人形象设计与推广,已经成为一种新的现代管理学科。越来越多人认识到,企业作为一种社会存在,是社会总的大系统中的一员和一个部分,部分只有与总体进行沟通,达成协调一致,才能生存,发展,提升。

综合练习提示参考

1.案例分析:《西游记》中《三打白骨精》故事中的沟通冲突 提示参考：

http://blog.china.alibaba.com/blog/smdq99/article/b0-i11756702.html

在前往西天取经的四人中，身为领导者的唐僧是肉体凡胎，能力最弱，性格善良仁慈，却不明是非，迂腐且高傲；孙悟空虽然贵为齐天大圣，实际上是个妖怪，能力最强，活泼重承诺，沽名钓誉；猪八戒之前乃是天蓬元帅，掌管天兵天将，但好吃懒惰，好进谗言，自私自利；沙和尚名头最小、能力最差，但为人憨厚，正直无私，任劳任怨。在三打白骨精中，冲突主要来自两方面，即唐僧与孙悟空之间的

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上下级冲突和猪八戒和孙悟空之间的同级冲突。产生冲突的原因与每个人的地位、性格、能力都有关系，而每个人对冲突都有不可推卸的责任。 1.孙悟空的责任

在取经团队中，以孙悟空能力最强，但难以管教。在三打白骨精中有这样几个细节，其一是开篇时唐僧叫悟空去化些斋吃，孙悟空回答时第一句却说“师傅好不聪明”，而在唐僧责备悟空懒惰之时，悟空回答中说道“我知你尊性高傲，十分违慢了你，便要念那话儿咒”。其二是在一打白骨精时，悟空曾言那女子是妖精，唐僧不信，只说是个好人，悟空却说唐僧见女子容貌动了凡心，并说“我们大家散了，却不是件事业?何必又跋涉，取甚经去！”最后是三打白骨精时悟空害怕唐僧责难，心中却思量“凭着我巧语花言，嘴伶舌便，哄他一哄，好道也罢了。” 此三处体现了孙悟空在本次冲突中的责任，做为下属，孙悟空在对待团队领导着唐僧时口无遮拦，“好不聪明”已然是对唐僧能力的一种否定，“便要念那话儿咒”更是表达了对唐僧言听计从不过是因为“咒”这个惩罚制度的存在，而非对唐僧能力的信服。2是让唐僧以为悟空与团队的目标不一致，虽然孙悟空口中说散伙更多是激将法，但以唐僧迂腐的性格，认为孙悟空对取经之事并不重视，害怕艰难险阻，只贪图享乐。3是对规章制度存在侥幸心理，只是想通过“巧语花言”便逃过惩罚，除了是对唐僧的不尊重意外，更是对规则的轻视。 2.唐僧的责任

在四人团队中，只有唐僧是肉体凡胎，在是否是妖精的问题上，自然是不及悟空的。但他听信猪八戒的谗言，武断的下出结论，即便是有悟空不尊的原因，但也不能因此失去了公正。其次是同样犯下口无遮拦的毛病，将矛盾升级。在文中有这样一个细节：唐僧发怒道“这泼猴越发无理！看起来，只你是人，那悟能、悟净，就不是人？”悟空一听得说他两个是人，止不住的伤情凄惨。如果说两人之前的冲突仅仅是业务能力和目标上的冲突，现在已经上升到了人身攻击上，因此导致孙悟空不得不离开。3是唐僧不明是非，缺乏对下属的信任，又对进谗言之人过分信任。唐僧缺乏业务能力，但面对有业务能力的悟空时又缺乏足够的信任，反而听信能力较差的猪八戒，定然会让一向高傲的孙悟空心生不满，矛盾也会激化。 3.猪八戒的责任

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猪八戒在这件事中扮演着不光彩的角色，源于他和悟空之间的矛盾。这种矛盾是多方面的，1是对悟空的轻视，这种轻视主要是针对身份和地位，猪八戒曾经是天蓬元帅，是神仙，而孙悟空能力虽强，但仍然是个妖怪，在天庭的职位不过是弼马温和掌管蟠桃园而已。西游记中猪八戒便曾多次称呼悟空为弼马温，而之前做为天蓬元帅的猪八戒自然是有优越感的，但加入到西天取经的队伍里却造成了极大的反差，能力不及悟空的猪八戒时常被孙悟空欺负，这种落差造成了两人的冲突，在有机会报仇的时候，猪八戒自然不会放过。正是猪八戒的自私自利忽视了团队的利益，把个人利益凌驾与团队利益之上，最终造成团队差点毁灭的噩运。 4.沙悟净的责任

沙悟净憨厚老实，任劳任怨，但在此次冲突激化时，我们竟然看不到沙悟净的身影。在西游记全书当中沙悟净曾多次担任调和者的角色，但我们不难发现，这里的调和对象几乎都是悟空和猪八戒，当矛盾冲突变成唐僧和悟空时，沙悟净则变成了“隐身人”一般。如果我们分析一下就会发现原因：当时的情境，无论是身份还是地位，沙悟净的声音都不会为人接受，尤其是当猪八戒加入之后变成三方冲突时，沙悟净无论发出何种声音都可能得罪另外一方，选择失声保身就不难理解了。其实在现实社会的团队里，沙悟净这样的人十分常见，虽然可能发生“声音不被重视”的情况，但“失声”却是没有团队精神的行为。 在这场冲突中其实可以给管理者和员工很多启示。

首先是团队领导者要强化自身能力和个人素养，以能力和人格魅力让下属信服，同时给予下属足够的信任。管理者不仅仅是管人，更要让下属能够发挥各自的优势和能力。不能以赏罚当作管理的首选，更不能因为权力将自己放在制高点。要明辨是非，避免团队中出现好进谗言之人。

其次是下属要尊敬上级，对待同事要谦和，不能因为个人能力强就目空一切，更不能因别人能力强心生嫉妒。最后是要统一成员的价值观，打造团队凝聚力，让其成为约束成员行为和思想的规范守则。

当然，冲突并非都是不利的，有时也是对组织有利的。在三打白骨精之后，唐僧对悟空更加的信任，孙悟空与猪八戒之间的冲突也减少许多。如何将对团队不利的冲突转为有利，是管理者在面对冲突管理时需要思考的东西。

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