文献综述

毕 业 设 计（论 文） 献 综 述、外 文 翻题 目 吴桥华艺杂技演出有限公司

激励制度研究

姓 名 孙欣瑜

学 号 408417010224 系 别 管理系 专 业 工商管理 指导教师 李晓玉

2012年5月18日

译

文

吴桥华艺杂技演出有限公司激励制度研究

参考文献综述

408417010224 孙欣瑜

激励问题作为人力资源管理的重要核心已成为决定企业成败的重要因素，目前西方发达国家在这一方面的研究遥遥领先，我国还是处于理论发展的初级阶段。尽快形成结合中国企业实际情况的、自己的激励理论和已此为基础的激励制度，是中国学术界和企业界的当务之急。在当今市场经济条件下的中小企业中，人对于企业来讲是至关重要的，企业的激励制度如何直接关系到中小企业的成功与否。充分调动员工的主观能动性和创新精神，是企业在激烈的市场竞争中成败的关键，中小企业只有不断的完善和健全自己的激励制度，才能在复杂多变的市场竞争中不断发展、壮大。

1. 激励理论的研究

1.1 国外关于激励制度的相关研究

激励制度是组织者为了使组织成员的行为与其目标相容并充分发挥每个成员的潜能而执行的一种制度框架。在国外，激励理论的研究基本上经历了管理学激励理论、经济学激励理论和管理学与经济学相结合3个发展阶段。

管理学激励理论最早可追溯到20世纪初，它以心理学和组织行为学为基础，在经验总结和科学归纳的基础上形成的。20世纪30年代梅奥著名的“社会人”命题的提出，把管理理论引入到行为科学，激励问题成为管理理论研究的核心。之后，一大批社会学家、心理学家投身于激励理论的研究，并提出了诸多著名理论。管理学激励理论经历了由单一明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演变过程。金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素。

经济学家对激励问题的关注始于20世纪30年代，但对其进行大量研究则是在20世纪70年代以后。70年代以后，以交易费用、产权理论、企业理论等为核心内容的新制度经济学取得飞速发展，如何解决代理问题成为激励问题的核心研究课题。企业实质上是一种“团队生产”方式，即产品是由集体内若干成员协同生产出来的。由于每一个成员的真实贡献不可能精确度量，从而不能根据各成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这给偷懒者提供了“搭便车”的机会，为此。就需要监督者进行监督，而剩余索取权对于激励监督者进行监督具有重要作用。进人20世纪80年代，博弈理论的突破性进展及其在经济学中

的应用，使非对称信息下的最优制度设计(或契约安排)成为现代经济学理论的前沿问题。动态博弈理论、合同理论、委托代理框架成为研究企业激励制度强有力的分析工具。通过严密的逻辑推理和数学模型进行激励制度设计是这一阶段激励问题研究的突出特点。研究表明，将职业生涯隐性激励和补偿合约显性激励相结合的激励方式是总激励达到最优的激励制度。因此，对即将退休的员工的激励制度设计应偏重于显性补偿合约。因为他们对职业生涯的关注较低。进一步对高官人员补偿与股票市场表现的的经验研究支持了这一理论假设。

20世纪80年代末90年代初，对激励问题的研究呈现出两方面的特点：一是在激励制度设计方面，综合运用经济学和管理学理论；二是重视对激励效应的研究。Bak—er，JensenandMurphy(1988)指出，对企业内部激励结构的深入了解是提出可行企业理论的前提，而传统经济理论难以解释实践中采用的诸多组织激励制度，对这些激励制度解释主要来 自行为学家和从业人员．这些解释主要源于公平、权益、道德、信任、社会责任等非经济概念。因此，如何运用经济变量分析补偿行为或将这些概念整合，使之融人传统经济理论框架，是经济学家面临的一个重要课题。

20世纪90年代末以来．如何管理和激励知识工作者成为理论与实践面临的重要课题。Drucke(1998)率先提出“知识型员工”概念，并就如何激励知识工作者提高工作效率等问题进行了详细阐述。知识管理专家MahenTampoe (2000)则在实证调研的基础上提出了专门针对知识工作者的4个主要激励因素，它们分别是：个体成长(约占总量的34％)、二T=作自主(约占31％)、业务成就(约占28％)、金钱财富(约占7％)，并在此基础上建立了知识_T作者激励模型。上述理论表明对研究开发人员的激励应以经济激励为主。

1.2 国内关于激励制度的研究情况

国内学者对激励问题的研究始于20世纪80年代末，起步较晚。但发展非常迅速。早期对激励问题的研究集中于探讨国有企业一般职工缺乏劳动积极性的原因。为激励职工的劳动积极性以提高国有企业的活力提供依据。随着产权理论在我国的兴起，国外激励理论也随之引入我国，由此，人力资本所有者能否同物质资本所有者同样拥有企业所有权(剩余索取权)成为我国学者研究和争论的焦点。张维迎(1996)主张非人力资本所有者是企业所有权的主体，“资本雇佣劳动”是最佳的制度安排；方竹兰(1997 ) 主张由非人力资本所有者和人力资本所有者共同承担企业所有权主体。刘小玄(1996)指出．在企业的所有权职能被分割和重组的条件下。剩余支配权作为现代企业的激励制度对于最优契约的设计以提高企业效率具有重要作用。

20世纪90年代末以来．知识经济理论对我国经济管理研究产生了很大影响，人们对

激励问题的研究不再局限于对一般员工、企业家和经营者的激励，其范围逐渐多元化，特别是对知识型员工、技术人员、异质型人才、科技创新、自主创新活动等激励的研究。张望军、彭剑锋(2001)通过对华为、润迅通信、中国公用信息网、信息产业部信息化信息产业部信息化工程总体等研究中心的150名研发人员调查问卷，采用对照组比较研究的方法，定量地分析了创新型企业员工激励因素与内在需求，进一步探讨知识型员工的激励制度。文魁、吴冬梅(2003)以北京市软件企业和生物制药企业为本市高科技企业的代表，通过调研和实证，研究了北京市高科技企业的人才激励制度。秦吉波、曾德明、陈立勇(2003)认为．由于知识经济背景下的高新技术企业的特征和经济环境发生了很大的变化，对于高新技术企业的研发人员上述激励理论和模型已显得不足，并指出，高新技术企业R&D绩效要从基于财务指标的效率评测向基于知识指标的效能评测转移．基于知识的效能指标的重要程度应当高于财务指标。

近几年，国内学者对激励问题研究特点主要表现为：(1)由单一的激励研究到对激励和约束制度的研究并重；(2)由如何实施激励到对激励效果的评价；(3)激励方式方法上，由对单一或综合激励方式的研究，上升到通过经济制度(公司治理、控制权等)的设计进行人力资本激励；(4) 日益重视经验研究．尤其是通过调查数据进行的统计和实证分析；(5)注重理论与实践的结合，这一方面表现为更多的调查研究．另一方面表现为更注重激励方式方法的可操作性；(6)研究更为深入、具体，如对激励方式方法研究，不仅研究其应该采用什么方式，而且研究其采用该方式的科学理论依据，在激励客体上，不仅研究激励的一般性问题，更注重特殊人力资本的激励研究。

2. 企业员工激励现状

刘杰认为，没有满意的员工，就没有满意的产品，更不会有满意的顾客。在以市场为主导的经济体制中，员工作为企业发展的基本单元，无论是从企业生存，还是从企业发展的角度看，提高员工的满意度、有效激励和约束员工的行为，已然成为现代企业管理中的重头戏。薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可或缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的角度，系统的认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的作用。

廖洪富认为，只有借鉴和参考激励理论，并根据企业管理实际情况认真研究和探索影响我国企业激励工作失效的各种因素及克服办法与对策，才能发挥我国企业激励的功效， 才能真正提高激励效能。但是理论对实践只能起指导作用，企业所面临的环境是不断变化的，企业管理者应根据实际情况做相应的变通。

赵丽丽认为，员工激励作为企业人力资源管理工作的重要组成部分，它的顺利进

行离不开企业人力资源管理制度和激励制度的完善，企业必须从整个人力资源管理制度出发，将激励制度与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进，从而建立有效的激励制度，在激烈的市场竞争中，提升企业实力，以谋求更快、更好的发展。

孙金锋、赵秀丽认为，长效而持续的激励是企业活力的源泉，只有长效的激励才能产生企业与员工的凝聚力，才能广泛地调动员工的积极性和创新能力，为了共同的组织目标和个人价值的实现而努力，这对我们转型期的东莞中小企业人力资源管理起着重要的指导意义。

参考文献

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吴桥华艺杂技演出有限公司激励制度研究

外文翻译

408417010224 孙欣瑜

Employee Motivation: A Powerful New Model

By Nitin Nohria, Boris Groysberg & Linda-Eling Lee 2008-08-01

How to create the best employee performance is manager for a long time of challenge. In recent years, the neural science, biology and evolution of interdisciplinary research areas such as psychology, humans have told us four basic emotional needs, and the force driving or what we all the basis of their behavior. The empirical research shows that, but the employee can create better performance. Therefore, to motivate employees, managers should understand the driving force and can take what measures to meet the driving force.

Acquirement: Get people always try to get some things, to increase the scarcity of his happiness. When the force satisfied, we will feel happy. Conversely, it will feel dissatisfied. This force is often the relative (we always compare themselves with others), and it was difficult to satisfy (we always want more).

Combination: Many animals are combined with their parents and relatives or close relationship between population, but establish the relationship between human expanded into larger groups, such as organization, community and nation. \loving, caring, strong positive emotions, etc. Conversely, it will appear as negative emotional loneliness cynical. In the work environment, when the staff for oneself is a member of the organization are proud of their motivation and will greatly improve, And when they had rebelled against their will and morale.

Understand: We are eager to understand about the world around them, and then put forward various theories to explain all things, and put forward the reasonable action and countermeasures. When things seem pointless, we will feel frustrated, While looking for answers to questions, the challenge will let us full of passion. In the working environment, workers work done if challenging, and allows them to grow and learn, they will be incentive, And when they do look no value or no future, will be demoralized.

Defense: In the face of threats defense, to protect themselves, to protect our property and achievements, family and friends, thoughts and beliefs, it is natural to us. This force is rooted in the \offensive or defensive behavior, but also to build a system to promote seek justice, clear goals and intention, and allow people to speak freely. These forces have been fulfilled, people think and self-confidence otherwise will fear and hate strong negative affection.

These four driving are independent of each other, no secondary, also cannot substitute mutually. To fully motivate employees, managers must satisfy all four driving force. In fact, every emotional force can use different organizations leverage to satisfy the most effectively.

Reward System: \rewards. Of course, it also depends on the organization's reward system can effectively define employee performance, will reward with different performance, and give the best chance of promotion of personnel.

Culture: If it meet the \the most effective way is to establish a promote teamwork, cooperation, open and friendly culture.

Post designing: It is satisfied with “understanding” force that it is the optimal way to design a meaningful and have fun and challenging positions.

Performance management and resource allocation process fairness, credible, transparent, performance management and resource allocation process, help satisfy people's \driving\

In addition, the direct supervisor for employees and motivational degrees plays an important role as organizational policy. Although do not expect to staff the whole company boss incentive system, culture, post design or management system exerting significant effect, but they clearly superior in their influence within the scope of a certain power. For example, in recognition, managers can select and tasks, the rewards and employee performance.

In the organization of managers only under the condition of the utmost efforts to satisfy all four driving force, the employee can most effectively improve the incentive effect on employees, improve the organizational performance.

员工激励的“四力模型”

作者：尼廷?诺里亚，鲍里斯?格鲁斯伯格，琳达－埃琳?李 发表于：2008-08-01

如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。近年来，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们，人类具有四种基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。实证研究表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。

获取 人们总是设法去获取一些稀缺的东西，以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足时，我们会感到高兴；反之，则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的（我们总是拿自己与别人进行比较），而且是难以满足的（我们总是想得到更多）。

结合 许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当组织背叛了他们时，他们就会士气低落。

理解 我们都渴望了解周围的世界，于是提出各种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，一般会让我们充满激情。在工作环境中，员工所做的工作如果具有挑战性，并能让他们成长和学习，他们就会受到激励；而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。

防御 在面对外来威胁时，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中，这种反应是大多数动物所共有的，但对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义，明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。

这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。要想充分激励员工，管理者就必须同时满足所有四个驱动力。事实上，每个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆最有效地加以满足。

奖励制度 “获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。

文化要满足“结合”驱动力，在员工之间培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。

岗位设计 满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。

绩效管理和资源配置流程 公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。

另外，员工的直接上司对于员工激励度起着与组织政策同样重要的作用。员工虽不指望上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响，但他们清楚上司在自己的影响力范围内确实有一定的决定权。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派上，把奖励与员工表现挂钩。

管理者只有在组织的制约条件下尽最大努力满足员工的所有四个驱动力，才能最有效地提高对员工的激励效果，提升组织的业绩。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/rnf8.html