产品管理 - 图文

产品管理

第一节：产品管理概述

一、市场营销组织的概念

? 企业的市场营销组织是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。

? 市场营销组织的形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自

身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。

二、市场营销组织的类型

1、职能型组织 2、地理型组织 3、市场型组织 4、矩阵型组织 5、产品型组织

三、市场营销组织演变过程

1、截至目前的演变过程:从简单到复杂 2、未来的演变过程

（1）形成真正以市场为导向的营销理念，促成营销组织的扁 平化。 （2）以消费者为营销组织的核心，实现营销组织的柔性化。 （3）建立良好的企业营销协调和信息沟通的能力。

（4）建立虚拟组织和网络联盟，有利于扩大企业竞争优势。 （5）依靠现代先进网络信息技术，形成企业内外部营销网络。

第二节 产品管理职能

一、产品管理的产生

产品管理出现在20世纪30年代初的宝洁公司。当时宝洁公司的象牙（Ivory）肥皂十分畅销，但是佳美（Camay）却十分不景气。任命麦克埃尔罗依为佳美（Camay）的产品经理，是世界上第一位产品经理 。

二、产品管理职能

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产品管理职能由产品经理来完成。 产品管理采用矩阵式营销组织结构。 产品经理被称为“没有权利的小CEO”

产品经理被赋予保证产品／产品线成功的重大责任，然而他对于负责该产品制造以及销售的人员没有直接管理的权利。

三、理解产品管理

? 产品管理是营销管理的一部分；

? 产品管理工作更多的是制定战略和计划，一般不直接做具体工作； ? 重量级的产品经理是该产品的“总经理”，对产品战略、销售额、利润、生

命周期管理、营销、销售总负责

第三节 产品经理的工作

一、产品经理的职责

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产品管理是将企业的某一部份（可能是产品，产品线，服务，品牌，区隔等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要达成长期的顾客满意及竞争优势。 产品经理要担负该“企业”的“总经理”职责 ，但是对于能帮他“完成目标”的相关单位（如：内部各部门、供货商、经销商）却没有直接的管理职责。

1.长期职责（战略角度）

(1)为产品制订长期竞争策略(2)发掘新产品的机会。(3)对产品的更动，改善及推广提出建议。 2.短期职责（一个会计年度）

(1)参与年度营销计划及预算编制。(2)与广告部门/代理商搭配合作以执行推广策略。(3)协调举办贸易/商业展览，大型会议。4)参与新产品开发团队。(5)预测及有效应对竞争者的活动。(6)修正产品及(或)降低成本以提升产品价值。(7)建议产品线延伸方案。(8)参与制定产品淘汰决策 3.日常职责

(1)登录并更新 “产品状况簿 ” 。(2)激励销售团队及经销商。(3)搜集营销信息，包括：竞争标竿(competitive benchmark)，市场趋势与机会，顾客期望等。(4)作为销售、制造、研发等部门的沟通桥梁。(5)控制预算，达成销售目标

二、产品经理应该是跨职能的领袖

1、新产品开发阶段

新产品开发阶段，是产品经理和各职能部门互动最密切的阶段。此阶段，产品经理扮演的角色就是要表达顾客的心声，在企业投资回报、顾客满意以及制造成本三者之间寻求平衡。 2、新产品上市后

在新产品上市后，产品经理仍需和其他职能部门共同合作，才能不断改进、提升产品线和降低成本。 具体：

（1）主持综合绩效会议，确定所有部门的职能都往相同方向迈进。 （2）鼓励大家技术革新。

（3）组建工作团队以进行现有产品的价值分析。 （4）监督生产力提升状况。

（5）培养团队工作精神以持续提升生产

三、对销售部门的影响

1、和销售部门的关系

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一种极端是协调性产品经理；另一种极端是权威式产品经理。成功的产品经理应该介于上述两种极端之间。

2、对销售人员的培训

首先，谁是关键客户、目标顾客和维护客户；其次，怎样和顾客沟通，了解其对产品的需求最后，产品信息。

四、对客户服务部门的影响

一方面，从客户服务代表处搜集有关产品评价信息。另外，和人力资源部门合作对客服代表进行培训，包括产品知识和服务标准

五、和财务部门的关系

和财务部门合作，在产品成本和市场预期的价格之间达成平衡。必须依靠财务部门提供产品线预算、预估利润表和产品资产表。

六、和市场部的关系

在进行营销传播活动前，产品经理要明确目标市场和产品定位。选择委托企业内部广告部门还是外部广告公司。

七、和市场调研部门的关系

决定市场调研交由内部市场调研部门还是外部市场调查公司来完成。产品经理应该多多利用广告公司提供的研究报告和媒体的公开数据。

第四节 产品经理的能力结构 一、对产品经理的总体要求

总体要求：特质、技能、经验

1、特质---企业家精神、领袖魅力、超强的自信心2、技能---组织能力、时间管理及沟通技巧3、经验---熟悉营销、技术能力

二、对不同产业产品经理的要求

消费品、消费者接触度高的产品---要求有销售背景 工业品、高科技产品---要求有技术背景

最好，产品经理既有技术背景又有销售背景

三、产品经理的职能分类

协调型---处理较多的预算问题，较少涉及到计划的制定。 指导型---不仅协调项目进行，还要制定产品计划。

领袖型---具有企业家精神，在产品和服务战略上参与较多。

四、产品经理的培养

产品经理的职业发展路径：产品经理 产品总监 CEO 常用的产品经理培养方法：

* 岗位轮换– 培养全流程的意识，换位思考 * 自我批判– 善于总结成功的经验和失败的教训

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* 导师制– 团队的学习和培养，定点辅导

* 参加学习– 参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流 正式的产品经理培养方法――资源池

什么叫资源池– 把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队 建立资源池的目的– 能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理 资源池建立的原则– 以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况– 制度建设和人员选拔同步互动进行– 培训和培养相结合

第五节 中国产品管理现状

一、中国产品管理的现状

1. 新的产品线发育不良2. 拳头产品少3. 产品缺乏鲜明的定位及特色4. 产品经理作用有限5. 产品管理模式没有有效运行 二、中国企业产品管理的典型问题

1. 以产品为中心，而不是以市场为中心2. 只有老总对产品成功负责，产品决策过度依赖老总3. 产品战略不清晰，产品领域过度多元化4. 缺乏前瞻性的、主动的产品规划，产品立项被动响应需求和竞争5. 产品开发周期长，质量不稳定6. 产品上市环节比较薄弱7. 缺乏产品生命周期管理8. 广告投入效果比较差9. 产品经理难以有效履行产品管理的职责10. 矩阵化组织和流程无法有效运行

第六节我国企业如何成功实施产品管理 一、引入产品管理的三种情况

1.公司产品数量太多了。2.公司各产品间的差异太大，需要面对不同的竞争状况或顾客群。3.需要有技术层面的或者是复杂的产品知识来满足市场的需求。 二、实施产品管理可能遇到的困难及对策

1. 没有统一思想2. 没有合格的产品经理3. 缺乏组织及流程的支撑4. 高层领导没有很好地理解产品管理5. 部门意识太强，“部门墙”比较厚6. 产品管理团队无法有效运行7. 缺乏方法和工具的支持8. 各部门参与不够，配合不足9. 观念难以改变10. 遇到了关键人物的阻力 三、实施产品管理的关键成功因素

1. 最高层的深入理解和亲自推动2. 对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养3. 系统性、针对性、可操作性的产品管理体系4. 强有力的推行组织和实施项目管理5. 导入变革管理，改变企业文化 四、引入产品管理的步骤

第一步，要确定到底产品管理的组织机构是否适合你的企业。 第二步，要进一步厘清产品经理以及组织内其他成员的工作职责。 第三步，要界定成功的产品经理有哪些特性，并且为这一个新职位聘用合适的人选。第四步，还必须要有一套系统化的方法，来规划产品经理的职业生涯发展，以及对产品经理进行绩效评估。

第二章 趋势预测、研究与客户分析 一、趋势预测

第一步：确定要跟踪的趋势类型

第二步：建立TAG （趋势分析小组 Trend Analysis Group ）

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第三步：建立目录 第四步：信息收集

第五步：分析并确定优先级

二、市场细分的方法

（一）市场细分的意义

1、有助于增进对整个市场的了解，包括顾客如何购买，以及为何购买。

2、因为更加了解目标市场想要的是什么，因此能更有效地分配资源，也有助于建立产品或服务的竞争特性。

3、市场细分可以让企业发现其间隐藏的利基，进一步发掘潜在的市场机会。 （二）市场细分的方法 第一步：定义相关市场

概括来说，需要从五个方面来考虑定义目标市场：1、顾客需求2、顾客群3、技术4、竞争5、产品。 第二步：确定细分标准 表格 第三步：对细分市场表现进行评级 基本的原则就是从性价比来衡量，具体包括但不限于：订购量 市场占有率 带来的收入。

第四步：细分市场删减

第五步：确定目标细分，配置资源 第六步：制定目标市场策略

三、确定真正的目标客户

两个标准：

目标市场的吸引力

我公司在这些市场的竞争优势 三个步骤：

第一步、分析目标市场的吸引力 第二步、分析我公司在这些市场的 竞争优势

第三步、形成市场吸引力矩阵

四、提高客户价值

（一）什么是提高客户价值呢？ 简单来说，就是通过一系列的市场行为增加客户对企业的利润贡献率，并使目标客户成长为高忠诚度客户。 （二）提高客户价值的方法

1、增加老顾客的获利性：增加交易量（附加销售和交叉销售）延长交易关系维持时间

2、吸引未来可能会有“高价值交易”的新顾客 3、“开除”不盈利的顾客：

面对一个不盈利的顾客有三种方法:提高售价,降低为顾客服务的成本,开除 开除前要考虑：1）这个顾客是否仅以客户的身份带来生意2）他未来是否可能成长为本公司的战略性顾客3）这位顾客产生的收入是否分担了本公司的经常性

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支出，而在我们和他终止关系后，还得把那些成本分摊到其他地方？ 老顾客理论：1、关系稳定，销量稳定，生存之本2、口碑传播3、开发一名新顾客的成本是维护一名老顾客的9倍。

第三章 竞争情报与竞争战略

产品经理有一项非常重要的工作：就是要客观地定义出“市场感知的与竞争对手相比产品的优势与劣势”，并且运用这些知识来成功执行竞争战略。 在这个要求中，一共有三个关键字需要体会，分别是： 1、市场感知的 2、竞争对手 3、竞争战略

一、识别竞争对象 1、直接竞争者

2、品类竞争者（替代品）

3、替代性竞争者（潜在新进入者） 4、预算竞争 5、组织竞争

二、竞争信息的内容

1、竞争产品的价格2、竞争产品的成本3、竞争者管理层的变化4、竞争者企业能力的变化：如增加新的营业网点、研发投资增加等5、竞争者企业宗旨的改变6、特定竞争者的营销活动 三、团队合作

1.团队成员 — 销售和营销人员 2.合作方式 — 画饼和利诱

3.途径 — 和销售人员确定情报提供的途径，方便自己进行情报整理和分析 4.训练 — 如果有机会的话，在新品探讨阶段可以进行适当的训练，最好能构建一个长期的，分工明确的团队。 四、对竞争信息进行分析

1.分析的目的：知道竞争者未来打算怎么做 2.但是要平衡竞争者数据和顾客数据 五、竞争信息收集的频率 1.持续收集 — 直接竞争者 2.定期收集 — 非直接竞争者 3.基于项目的收集 六、竞争信息的来源 （一）直接途径

1.竞品本身：产品介质；产品说明书；产品宣传手册；产品白皮书?? 2.企业行为：年报；新闻报道；企业招聘；贸易展览；企业竞标；人事变动?? 3.互动交流：销售交流；网上论坛；客户访谈（通过市场调研实现）?? （二）间接途径

纸质媒体、网络媒体、政府及贸易协会的报告、展览会

第四章 品牌战略

一、品牌的定义

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品牌就是“一个名称、名词、设计、符号，或是任何其他能够区别某一企业的产品服务的特色??一个品牌可以用来识别单一产品、整个产品家族，或是该卖家的所有产品”。 ---美国营销协会

品牌就是“一种增加了一些维度的产品，以某种差异化的方式满足同样的需求。这些差异可以是有形的，也可以是更加符号化的、情绪化的和无形的”。 ---品牌大师 Kevin Lane Keller

品牌就是“许多有形和无形属性的组合，以商标作为象征，如果管理得当，可以创造价值及影响力??从营销或顾客的观点而言，它的价值在于产品体验的承诺和履行??品牌为消费者提供了从混乱的市场中进行选择和识别的手段”。 --英国 Interbrand

二、关于品牌的几个基本问题

1、顾客对于你的品牌有何固有印象？（品牌形象） 品牌形象代表客户对你的产品、服务以及企业的感知。 这种形象是客户通过企业主导的营销活动以及和企业以外的信息来源的互动过程获得的产品（或服务、企业）体验而逐步发展的。

2、这个形象对顾客而言有何价值？（品牌权益）

即产品印象对客户有什么价值 品牌形象和消费者的相关性，以及对于消费者的重要性。 3、目标客户所认知的这个品牌形象和竞争对手相比较有何不同？ （品牌定位） 这点的核心在于：和竞争对手相比，你的品牌有多么与众不同。

IPhone的成功不在于它创造出了一个庞大的消费群体，而恰恰在于它成功地表达出了和竞争者的差异，创造出了令人崇拜的品牌以及客户忠诚度。 LG手机所推出的偏重年轻时尚女性的冰激凌手机

4、客户的认知是否是我们所希望的，是否和我们的目标一致？（品牌管理）

产品经理如何通过持续的品牌策略，建立并管理一个在重点市场构成竞争力、价值感以及相关性的独特品牌形象。具体工作包括：品牌战略、品牌定位、品牌延伸、品牌传播等

三、品牌层级关系

华润集团 啤酒事业部 浙江公司中华、雪花

背书品牌 苹果iPod iPod Shuffle（侧卫品牌） 吉利和沃尔沃

四、品牌延伸

原因：建立强力品牌需要耗费巨大资源。品牌延伸很普遍。可以在同产品线中进行，相近产品线，甚至不同产品类别。切记，品牌延伸有风险。

五、品牌定位

品牌的定位往往遵循一个基本原则：要充分利用顾客认知的优势，同时还要区别于竞争者。 品牌定位的“三要四不要”。 三要： 1）“要”从你的优势定位。“要”通过营销来强化你的定位。“要”前后一致。 四不要：

“不要”想在每一件事上满足每一个人。 “不要”针对同一目标市场使用不同

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的定位。 “不要”以价格来定位，除非你真的具有成本优势。 “不要”以你无法实现的承诺来定位。

六、品牌要素

品牌名称、标识、象征符号、包装、标语等

品牌大师凯勒提出了五个要素可以作为大家的参考。

1、可记忆性（memorability） 这个要素是指一种让人容易记住且在购买时能够让人容易想起的能力。

2、有意义性（meaningfulness） 这个要素是指能让人注意（甚至增进）品牌的无形特色，且可加以形容、产生说服力的一种呈现。

3、可转移性（transferbility） 这个要素是指品牌要素可以延伸到不同产品、品类或地区市场的程度。

4、可调整性（adaptability） 这个要素是指随着时间推移，可以不断更新品牌要素以保持与市场间的关联，又不至于伤害长久建立的品牌权益。

5、可保护性（protectability） 这个要素指的是品牌要素得以通过法律或竞争途径来加以保护的程度。

七、营销方案和品牌管理的关系

产品策略 定价策略 渠道策略 促销策略

第五章 新产品开发项目战略及创意管理

一、战略性产品思考

（一）战略性产品思考和培养顾客般的心态

战略性产品思考 —— 考虑明天的顾客对产品的期待及企业的核心能力，在消费者还没有提出要求前，就创作出市场需要的产品。 培养顾客般的心态 —— 是指产品经理应该后退一步，从顾客亲身使用产品的角度，来重新定义产品。

（二）企业实现增长的几种战略 1、延伸产品线

2、将现有产品在新市场推出

3、对产品重新定位后，推向差异市场 4、品牌延伸（特许延伸） 5、在新市场推出新产品 （三）建立产品组合计划

1、考虑新产品和现有产品的组合

2、产品组合像股票组合一样，是一组投资组合 3、应该考虑长期获利，又能平衡风险

二、新产品开发的基础

（一）对过去成功和失败案例进行比较

比如：创意的数量 产品开发的流程 对市场的了解 是否应用了企业的核心竞争力

（二）新产品开发的流程

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项目战略 创意形式 商业方案 定义 开发 上市

三、开发新产品创意

（一）新产品创意的来源

（二）创意筛选的标准

1、和现有产品组合间的匹配2、专利可行性3、竞争者进入的风险4、能够利用现有分销渠道进行销售5、和战略计划的一致性6、可接受的回收期7、增长潜力8、购置工具和设备的成本9、与核心技术的兼容性 （三）过滤新产品创意的方式

1、确定几个关键指标2、加权量化

第六章 新产品项目

一、商业方案

1、商业方案是什么

商业方案提供了一个计划大纲，说明新产品开发在财务、竞争以及市场方面的合理性，它实质上是一份具有经济意义的投资提案。 2、商业方案的典型内容

汇总摘要、现状说明、产品描述、市场分析、假设与不确定性、产品开发计划、营销计划、财务分析、支持文件等。

二、概念开发及顾客心声

为了厘清市场需求，需要向见多识广并且愿意配合的主要顾客征询意见（有时小样本，有时大样本）。

工具：仿真广告、产品说明卡片、图纸、粗糙的产品原型等。

概念测试 ---- 让代表性顾客对比分析我们的概念产品和竞争产品。

三、购买意愿及产品价格确定

1、测定特定价格下的购买意愿（用1-5分来衡量）注意：大多数测试中，顾客总是会高估他们的购买意愿。 2、产品价格的确定

目标价格取决于市场认知的产品价值。设计跟着价格走。 确定价格的几种方法：

其一，要求顾客提供一个价格区间；

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其二，对测试顾客分实验组和对照组，然后测试他们不同价格下的购买意愿； 其三，问顾客这个产品比他们正在使用的好多少（用金额来衡量）； 其四，愿意放弃产品的哪些特性，来降低产品的价格。

四、制定规格

五、财务预测分析 六、原型开发

如果你提案的产品通过了概念测试与评估后，就可以交由研发或工程部门开发一个具体的产品。产品原型开发出之后，进行功能测试和顾客测试（包括α测试、β 测试）。

第七章 打造上市战略 第一节 上市前的准备

一、市场测试

市场测试的目的：定价是否适当、广告是否传递了恰当的产品信息、分销策略是否恰当。 选择几个市场：大多数公司选择2-3个“具有代表性”的市场。 市场测试的时间：至少2个购买周期。

二、检查准备情况

三、上市准备文件 主要有四种：

1、市场及产品概况2、主要活动计划3、支持产品上市的营销战略4、先行指标图及监控计划

四、上市时机的选择 相对于竞争产品的时间先后

季节性 产业活动

五、上市地区顺序的选择

产品分批上市的原因：进一步测试市场、积累经验、累积现金流、节约市场开发成本。 需要考虑的因素: 市场的吸引力、竞争的激烈程度、获得经销商支持的程度、企业的市场知名度等

第二节 产品上市

产品上市时，产品经理的工作是教育、激励及维持前进。 一、销售培训 对销售团队、顾客及经销商进行培训。 1、对销售团队培训 谁是顾客和潜在顾客（列名单），制作小册子（列明顾客对产品的应用、销售拜访时的问题） 对销售团队的激励

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2、对经销商的培训 也包括培训和激励 二、营销沟通 新产品上市前，以公关活动和新闻报道为主。上市后，广告、其他推广活动。 三、上市后的评估

第八章 管理现有的产品

一、对现有产品分类

1、帕累托定律（二八定律）

2、波士顿矩阵 —— 金牛产品、明星产品、问号产品、瘦狗产品 3、产品生命周期 导入期、成长期、成熟期、衰退期 4、三种策略 — 维持策略、重生策略、合理化策略

维持策略 — 针对良好收入流量，但是可能不值得投入太多营销经费的产品。

维持策略的本质是防卫性的或自我维持的，试图避免客户流失并获得更长久的现金流。 三种方法：维持原状、减少范围、防御边界 重生策略 可能出现产品生命周期的任何阶段，不过产品的表现却无法达到客观确定的水平。 三种方法：增加价值、重新定位、延伸基础。

1、增加价值— 重新思考与定义你的产品：放大、缩小、替代、结合、修正、重新设计、改变规则— 找出“同类最佳”，“标杆比较”— 比较时不仅局限于竞争者，也不仅局限于产品本身。

2、重新定位 创造新的竞争形象（例子：帮宝适、红牛） 分离定位（某咖啡店） 3、延伸基础 增加新的使用者、新的使用方法、增加用量

合理化策略— 在同类产品中已经没有竞争力，已经濒临产品生命周期末期的产品，就应该被淘汰。

退出市场策略 对于大多数公司来讲，有些产品不赚钱。要勇于淘汰这些产品。最好有一套分析产品的标准，最好还有一个“产品合理化审查委员会”。

二、评估产品绩效

1、创建现有产品数据库（产品状况薄）

形式：三孔活页夹、手动归档或电子数据库。

内容：顾客的基本资料、 消费者对产品各项特性的重视程度、主要竞争者和它们的优劣势、产品销售和利润贡献等历史数据，以及未来的科技发展，或者宏观经济形势等。 2、评估产品绩效

三种方法：竞争矩阵、产品比较尺度、产品特性的成本与效益分析。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/rmb8.html