工程项目管理

1、项目：指在一定约束条件下，具有特定目标的一次性任务。

2、工程项目：是以完成一定的工程技术为任务的项目，是一个工程建设过程。 3、工程项目管理：项目管理者为了取得项目的成功，对工程项目运用系统的观念、理论和方法，自项目开始至完成，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，使得项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

4、项目相关者：是在工程项目管理过程中，直接或间接参与管理的组织。 5、工程项目策划：是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且有策略性运作思路的系统活动过程。

6、建设工程项目管理规划：建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它指导项目管理组织全面开展管理工作，是业主对聘用的咨询公司实施监督管理的重要依据。

7、范围管理的概念及内容：项目范围管理是项目管理的一部分，包括项目范围的确定，范围管理的组织责任，范围控制，范围变更管理，竣工阶段的范围核查等工作。内容包括：项目范围的确定、范围管理组织责任、范围定义 WBS、项目范围预期稳定性评价、实施过程中 的范围控制、范围变更管理、范围确认。 8、WBS的概念及作用、分解的基本原则：WBS（work breakdown structure）工作分解结构，是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，指把工作对象（工程项目、其管理过程和其他过程）作为一个系统，把它按一定的目的分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动（或过程）。

作用：

1）保证项目结构的系统性和完整性；

2）通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰；

3）用于建立目标保证体系；

4）项目结构分解是进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任的依据; 5)项目结构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础，其各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等控制的基础；

6）项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。

分解的基本原则：

1）确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。

2）项目结构分解是线性的，一个项目单元Ji只能从属于一个上层项目单元J，不能同时属于两个上层单元J和I。

3）由一个上层单元J分解得到的几个下层单元J1、J2、J3??Jn应有相同的性质,或同为功能，或同为要素，或同为实施过程。

4）项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。单元的工作责任之间界面应尽可能小而明确，如此才能方便目标和责任的分解、落实，方便地进行成果评价和责任分析。如果无法确定责任者(如必须由两个人或部门共同负责)，则必须清楚说明双方的责任界限。

5）工程项目工作分解结构与承包方式、合同结构之间相互影响，应予以充分注意。

6）系统分解的合理性还应注意以下方面： 1））能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪控制的要求。

2））应注意物流、工作流、资金流、信息流等的效率和质量。 3））注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理归属。 4））最低层次的工作单元(工作包)上的单元成本不要太大、工期不要太长。 7）项目分解结构应有一定弹性，以方便于扩展项目范围和内容，变更项目结构。 8)在一个结构图内不要有过多层次，通常4—6层为宜。如果层次太少，则单元上的信息量太大，失去了分解的意义；如果层次太多，则分解过细，结构便失去了弹性，调整余地小，工作量大量增加，效果却很差。

9、目标管理的概念、实施步骤：目标管理是指集体中成员亲自参加工作目

标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。 实施步骤：

1）确定任务制定目标。

3）对目标的执行过程进行调控。 4）对目标的完成结果进行评价。

10、各种承发包模式及其优缺点

1)分阶段分专业平行承包方式 1>业主有大量的管理工作，管理太细，有许多次招标，作比较精细的计划及控制，因此项目前期需要比较充裕的时间。 2>在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调，对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任。在整个项目的责任体系中会存在着责任的“盲区”。

3>对这样的项目业主管理和控制比较细，需要对出现的各种工程问题作中间决策，管理流程复杂，必须具备较强的项目管理能力。 4>在大型工程项目中，采用这种方式业主直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难。

5>这种设计和施工分别发包的模式造成设计不管施工，缺乏对施工的指导和咨询。而且设计单位和施工承包商对项目优化的积极性都不高。 6>通过分散平行承包，业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程实施过程的干预。同时承包商之间存在着一定的制衡。 7>使用这种方式，项目的计划设计必须周全、准确、细致。 2)“设计-采购-施工”总承包，EPC

1>通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。 2>这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统， 避免多头领导，降低管理费用；方便协调和控制，减少大量的重复的管理工作，减少花费，使得信息沟通方便、快捷、不失真；它有利于施工现场的管理，减少中间检查、交接环节和手续，避免由此引起的工程拖延，从而工期(招标投标和建设期)大大缩短。 3>项目的责任体系是完备的。所以总承包工程对双方都有利，工程整体效益高。 4>在这样的工程中，业主仅提出工程的总体要求（在FIDIC 合同中被称为“业主要求”），能够最大限度地调动承包商对项目的规划、设计、施工技术和过程的优化和控制的积极性和创造性。

5>在总承包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。

3)介于上述两者之间的形式，将工程委托给几个主要的承包商。如设计－供应、

设计－管理总承包；

4)非代理型的CM承包；是指CM单位接受业主的委托，采用“Fast Track”组织方式来协调设计和进行施工管理的一种承发包模式。CM模式的出发点是为了缩短工程建设工期。

“Fast Track”快速路径法，即设计一部分、招标一部分、施工一部分的方式，实现设计与施工的充分搭接，以缩短整个建设工期。 5)项目管理承包（即管理公司代业主全过程管理）

11、各类组织形式的优缺点，及适用范围 一、直线型项目组织形式

直线型项目组织的优点

（1）保证单头领导，一般不能越级下达指令。项目参加者的工作任务、责任、权力明确，指令唯一，这样可以减少扯皮和纠纷，协调方便。 （2）项目经理有指令权，能直接控制资源，向业主负责。 （3）信息流通快，决策迅速，项目容易控制。

（4）组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。这使得目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，协调费用低。 （5）项目任务分配明确，责权利关系清楚。 直线型项目组织的缺点

（1）当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个完整的独立的组织机构，使资源不能达到合理使用。

（2）项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。 （3）不能保证企业部门之间信息流通速度和质量， 由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。（4） 在直线型组织中，如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。

二、职能式项目组织形式

它通常适用于工程项目很大，但子项目又不多的情况。它包括了工程项目经理部的组织机构。

它的优点是，项目内的职能管理专业化， 能够提高项目管理水平和效率，项目经理主要负责协调，适应大型的工程项目的管理。

三、 矩阵式项目组织形式

进行一个特大型项目的实施，而这个项目可分为许多自成体系，能独立实施的子项目时，可以将各子项目看作独立的项目，则相当于进行多项目的实施 。 它是在纵向职能管理基础上强调项目导向的横向协调作用，信息双向流动和双向反馈机制。

优点： 以任务为中心，打破了传统的以权力为中心的思想；资源统一管理；富有弹性

缺点： 双重的领导、职能、汇报、信息流、工作流和指令界面；项目优先次序。

12、管理跨度与管理层次

管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量。 管理层次是指一个组织总的结构层次。

通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少 。 管理的四个层次 （1）战略决策层

在项目的前期策划和实施过程中作战略决策和宏观控制工作。 （2）战略管理层

投资者通常委托一个项目主持人或项目建设的负责人作为项目的业主。业主以所有者的身份进行工程项目全过程总体的管理工作，保证项目目标的实现。 （3）项目管理层

项目管理层承担在项目实施过程中的计划、协调、监督、控制等一系列具体的项目管理工作，通常由业主委托项目管理公司或咨询公司承担。 （4）项目实施层

由完成项目设计、施工、供应等工作的单位构成。 （1）采用窄跨度，多层次的组织结构的特点

1）严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织层次多，则决策慢。 2)上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。

3) 层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加，管理人员增加，协调各部门活动也增加。

4) 最低层与最高层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。 5)造成项目组织低效率，工期延长，实施过程延缓，例如需要多层次的检查验收，多层次的报告，多层次的分配和下达任务等。

6)常常会造成指挥失灵，尾大不掉，会失去组织总目标的明确性和一惯性。 (2)采用宽跨度，少层次的组织结构的优点和问题 这种组织灵活、结构层次少。 缺点：

1)高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈”，在这种组织中上层对下层必须有较多的授权。

2)高层有失控的危险。

3)必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训练，有较高的素质。

4）由于协调困难，必须制订明确的组织运作规则和政策，必须有有效的项目管理系统。

13.关键线路

工期最长的线路称为关键线路，位于关键线路上的工作为关键工作。其他工作则为非关键工作。关键线路可以同时存在几条，这几条线路上的持续时间相同。关键线路不是一成不变的，一定条件下，关键线路和非关键线路可以相互转化，因而关键工作和非关键工作也能相互转化。

14、前锋线法

前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线，是指在原

时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。 15、质量的概念及质量管理的基本原则

概念：一组固有特性满足要求的程度。基本原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。

16、工程质量问题和事故的成因

1、违背建设程序 2、违反法规行为 3、地质勘察失真 4、设计差错

5、施工与管理不到位

6、使用不合格的原材料、制品及设备 7、自然环境因素 8、使用不当

17、工程项目质量计划的内容

工程项目质量管理计划主要描述项目经理部应该如何实施它的质量方针。包括： ①要实现的质量目标；

②应承担的项目工作、要求、责任以及完成的时间等； ③在计划期内应达到的总的质量指标和用户质量要求；

④计划期内质量的阶段性具体目标、分段进度、要完成的工作内容、项目实施准备工作、重大技术改进措施、检测及技术开发等。

18、施工项目质量计划的内容

1) 编制的依据 2）工程概况

3）工程质量目标 4）组织机构

5）质量控制及管理组织协调的系统描述

6）必要的质量控制手段，施工过程、服务、检验和试验程序等； 7）关键工序和特殊过程作业的指导书；

8）与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求； 9）更改和完善质量计划的程序。

19、质量管理体系建立和运行的几个阶段

（1）组织策划与总体设计；

（2）质量管理体系的文件编制； （3) 质量管理体系的实施运行

20、成本分析的方法，因素分析法和挣值法的应用

（1） 因素差异分析法： 用因素差异分析的方法不仅可以确定实际和计划的

差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额，因此可以用来分离责任份额。

例：原计划安装30 000m2模板，预计劳动效率力0.8工时／m2，工时单价为20元， 则计划人工费＝20元／工时×30 000m2×0.8工时／m2＝480 000元 ，但最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时／m2，工时单价25元／m2，则实际人工费＝32 000×25×0.7=560 000元 ，人工费总成本差异＝560 000-480 000＝80 000元

各影响因素的情况，可以用实际和计划差额迭代的方法分别计算： 1）由于工作量增加造成的成本变化为： (32 000-30 000)×20×0.8＝320 00元 2）由于工时单价引起的成本变化为： 32 000×(25-20)×0.8＝120 800元 3）由于劳动效率引起的成本变化为： 32 000×25×(0.7-0.8)＝-80 000元 更进一步可以分析工程量增加，工时单价增加，劳动效率提高的更细的原因和责任人。

（2）挣值法： 三个基本参数

1）计划工作量的预算费用(BCWS) 是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用（或工时）。

BCWS=计划工作量×预算定额 （对业主而言BCWS是计划工程投资额。） 2）已完成工作量的实际费用(ACWP) 是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用 (或工时)。

ACWP=实现工程量×实际单价 （ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。） 3）已完工作量的预算成本(BCWP) 是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及预算定额计算出来的费用 (或工时)，即“实际工程价值”，就是“挣得值”(Earned Value)。BCWP的计算公式为： ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额 其中：实际完成工作量包括在前锋期已经完成的活动的工作量，以及开始但未完成的部分活动所折算的工作量。 （对业主而言BCWP是已完成工程的预算费用或已实）

1）费用偏差分析

① 费用偏差值(Cost Variance，CV) CV=BCWP-ACWP

两者均以已完工作量作为计算基准，因此两者的偏差即反映出至前锋期项目的费用差异（CV）。

?当CV为负值时表示执行效果不好，超支。 ?反之当CV为正值时表示有节余或效率高。 ?CV＝0，表示实际消耗费用与预算费用相符。 ②费用执行指标(Cost Performed Index，CPI) CPI=BCWP／ACWP

CPI＞1：实际费用低于预算费用，效益好或效率高； CPI＜1：实际费用超出预算费用，效益差或效益低； CPI＝1：实际费用与预算费用吻合，达到预定目标。

③费用指数（CI，cost index），费用偏差百分比 CI＝CV/BCWP

?CI>0时 表示实际效果比计划好； ?I<0时 表示实际效果比计划差；

?I＝0时 表示实际效果达到预定目标。

反映项目实施过程中发生的费用差异是否保持恒定。 CV、CPI和CI都用费用来表示效果。 2）进度偏差分析

①进度偏差值SV (Schedule Variance) SV=BCWP-BCWS

它是计划工作量和已完实际工作量的差异，因此两者的偏差即反映出项目工作量的进度差异。

?V为正值时表示进度提前， ?V为负值表示进度延误，

?V=0，表示项目实际进度与计划进度相符。

②进度执行指标SPI (Schedule Performed Index) SPI=BCWP／BCWS

?SPI＞1表示进度提前； ?SPI＜1表示进度延误；

?SPI＝1表示实际进度等于计划进度。

③进度指数（SI，Schedule Index ），进度偏差百分比 SI＝SV/BCWP

?I>0时 表示实际进度超过计划进度； ?I<0时 表示实际进度落后于计划进度； ?I＝0时 表示实际进度等于计划进度。

反映进度偏差是否保持恒定。

21、竣工验收的概念及验收程序

概念：竣工验收是项目施工阶段的最后一个程序，是全面考核建设工作，检查设计、工程质量是否符合要求，审查投资使用是否合理的重要环节，是投资成果转入生产或使用的标志。

程序：根据建设项目规模的大小和复杂程度，可分为交工验收和动用验收两个阶段进行，规模大的建设项目、技术较复杂的建设项目应先进行初验，然后进行全部建设项目的竣工验收。规模小、较简单的建设项目，可一次进行全部建设项目的竣工验收。

18成本计划的编制方法与编制步骤

编制方法：（1）定额估算法 （2）直接估算法 （3）计划成本法 （4）定率估算法

编制步骤：（1）搜集和整理资料（2）确定计划目标成本（3）计划目标成本的分解和责任落实（4）编制成本计划草案（5）综合平衡，编制正式的成本计划

22、风险的概念，风险管理的内容及过程

概念：风险是指发生某种损失的不确定性，包含两层含义，一是可能存在的经济损失；二是这种损失的存在是不确定的。

风险管理的内容：（1）风险管理计划编制；（2）风险识别；（3）风险分析和评估；（4）制定风险对策措施，编制风险应对计划 ；（5）实施中的风险控制及实施后评价

过程：风险预测与识别→风险评估与分析→制定风险处置计划→实施风险处置计划→风险预测与识别

23风险的应对策略和措施，担保的几种方式

应对策略和措施：回避风险、预防风险、减轻风险、转移风险、自留风险和风险利用

担保方式：保证、抵押、质押、留置和定金。

24、我国建设工程项目安全管理基本框架

（1）工程项目管理的主要特征――“动态管理，优化配制，目标控制，节点考核”。

（2）工程项目管理的运行机制――“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”。

（3）工程项目管理的组织结构――“两层分离，三层关系”。即“管理层与作业层分离”；

（4）工程项目管理的推行主体――“二制建设”。即项目经理责任制和项目成本核算制。

（5）工程项目管理的基本内容――“三控制，四管理，一协调”。即工程项目进度、质量、投资/成本控制，安全、现场（要素）、信息、合同管理和组织协调。

（6）工程项目管理的管理目标――“四个一”。即一套新方法，一支新队伍，一代新技术，一批好工程。

25、伤亡事故处理的原则

a. 事故的原因清楚不放过；b.事故责任者和员工没有受到教育不放过；c. 事故责任者没有处理不放过；d.没有制定防范措施不放过

26、信息的概念，项目信息流程，项目管理信息系统

概念：信息指的是客观存在的一切事物通过物质载体用口头的方式、书面的方式或电子的方式传输（传达、传递）的知识、新闻，或可靠的或不可靠的情报。在管理科学领域中，通常被认为是一种已被加工或处理成特定形式的数据。

项目信息流程：（1）项目与外界的信息交换（由外界输入的信息和项目向外界输出的信息）；（2）项目内部的信息信息交换（正式的信息渠道和非正式的信息渠道)

项目管理信息系统：是以计算机为手段，运用信息系统的方法，对项目管理的各类信息进行收集、传递、处理、存储、分发的系

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