系统集成项目管理工程师知识点精华（合集） - 图文

第 4 章 项目可行性研究与评估

4.４详细可行性研究 4.5 效益的预测与评估 一般地，可行性研究分为初步 1、初步可行性评估可以 1、详细可行性研究的依据： ?函数求解法 ?技术可行性分析 可行性研究、详细可行性研究、 从三方面进行衡量： 一般能建立函数关系， ?国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区 ①进行项目开发的风险 可行性研究报告三个基本阶段。 ?分析项目的前途； 多为直接效益或显性效益； 的发展规划，有以及相关法律、法规； ?相关关系法 ②人力资源的有效性 可以归纳为７个基本步骤： ?确定项目中关键技术 ?项目主管部门的批复； ③技术能力的可能性 ?确定项目规模和目标； ?模糊数学法 既没有函数和核心问题； ?项目建议书批准后的意向性协议； ④物资的可用性 ?研究正在运行的系统； 关系，又没有明 显的相关?估计必须进行的辅助 ?国家、地区、企业的信息化规划和标准； ?建立新系统的逻辑模型； 关系。 研究，判断 必备的技 ?市场调研分析报告 ?专家意见法（德尔菲法） ?导出和评价各种方案 术、实验和人力条件。 ?技术、产品或工具的有关资料； ?经济可行性分析 ?成本降低法 ?推荐可行性方案 ①支出分析 2、初步可行性研究的主 ?国家有关经济法规、规定。 ?利润增加法 ?编写可行性研究报告； ⊙一次性支出 2、详细可行性研究的基本原则： 要内容： ?递交可行性研究报告； ⊙非一次性支出 ?科学性原则 ?客观性原则 ?公正性原则 ?市场和生产能力 ②收益分析 ?设备与材料投入分析 详细可行研究的程序框架 ⊙直接收益 ?网络规划、物理布局方 见 P65 图 4.1 ⊙间接收益 案的选择； 3、详细可行性研究的方法： 可行性研究的方法⊙其他收益 ?项目设计（包括总体规 有很多，如经济评价法、市 ③收益投资比，投资回收 划、系统设计、设备计划、 期分析 场预测法、投资估算法和增量效益法。 工程规划等 ④敏感性分析 ?投资估算法 ?项目进度安排 0.6 ①指数估算法（即 0.6 次方法则）X=y(C/C) CF 21?项目投资与成本估算 ?运行环境可行性分析 ②因子估算法 从用户单位的管理体 ③单位能力投资估算法 K=αQ 3、初步可行性研究的结 制、管理方法、规章制度、 ?增量净效益法（有无比较法） 果和作用。 工作习惯、人员素质、数 4、详细可行性研究的内容 据积累、硬件平台等进行 ?市场需求预测 4、辅助（功能）研究 评估 ?配件和投入的选择供应 辅助（功能）研究的 ?信息系统结构及技术方案的确定 费用必须和项目可行性 ?技术与设备的选择 ?其它方面 的可行性包 括： 研究的费用联系来考虑， ?网络物理布局设计 ①法律可行性分析 因为这种研究的目的就 ?投资、成本估算与资金筹措 ?经济评价及综合分析 ②社会可行性分析 是在项目可行性研究阶 5、详细可行性研究的步骤： 段节省费用。 ?委托与签订合同 ?组织人员和制定计划 ?调查研究与资料收集 ?方案设计与选优 ?经济分析和评价 ?编写详细可行性研究报告 详细可行性研究的结构：（小点） ?项目背景； ?可行性研究的结论； ?项目提出的技术背景；?项目技术的发展现状； ?编制项目建议书的过程和必要性； ?市场情况调查分析； ?客户现行系统业务、资源、设施情况调查； ?项目总体目标；?项目实施进度计划； ?项目投资估算； ⑴项目组成人员；⑵项目风险； ⑶经济效益预测；⑷社会效益分析与评价； ⑸可行性研究报告结论；⑹附件 4.1 可行性研究的内容 4.２可行性研究的步骤 4.３初步可行性研究 4.6 项目论证 1、项目论证的概念 4.6 项目评估 1、项目评估的依据： 项目论证是指对拟实施的项 ?项目建议书及其批准文件； 目技术的先进性、适用性、经济 ?项目可行性研究报告 上的合理性、盈利性，实施上的 ?报送单位的申请报告及主管部 门的初审意见； 可能性、风险性进行全面科学的 ?有关资源、配件、燃料、水、电、 综合分析，为项目决策提供客观 交通、通信、资金等方面的协议文件； 依据的一种技术经济研究活动。 ?必需的其他文件和资料 项目论证围绕市场需求(是前 2、项目评估的程序： 提)、开发技术(是手段)、财务经 ?成立评估小组，制定评估计划； 济(是核心)三个方面展开调查和 ?开展调查研究，收集数据资料， 并进行审查和分析； 分析。 ?分析与评估 项目论证要回答五个问题： ?编写评估报告 ?项目产品的需求如何？ ?实施需要的人力资源、物力 ?讨论、修正报告 ?专家论证会 资源、供应条件如何？ ?评估报告定稿 ?项目需要的资金； ?项目采用的技术先进否？ 3、项目评估的内容 ?项目规模如何，物理布局如 ?项目与企业概况评估； ?项目建议的必要性评估； 何？ ?项目建设规模评估； 2、项目论证的作用： ?资源、配件、燃料及公用设施条 ?实施的依据； 件评估； ?筹措资金的依据； ?编制计划、设计、采购、施 ?网络物理布局条件和主案评估； 工及机构设置、资料配置的依 ?技术和设备方案评估； ?信息安全评估； 据； ?防范风险、提高效率的依 ?安装工程标准评估； ?实施进度评估 据； ?项目组织、人力资源及培训评 3、项目论证的阶段划分： 分为估； 机会研究、初步可行性研 ⑴投资估算和资金筹措； 究和详细可行性研究三个阶段。 ⑵项目的财务效益评估； 机会研究： ⑶国民经济效益评估； ⑷社会效益评估； 初步可行性研究： ⑸项目风险评估； 详细可行性研究： 4、项目评估报告的内容大纲 见 P81 表 4.1 ?项目概况 4、项目论证的一般程序： ⊙项目基本情况 七个步骤： ⊙综合评估结论 ?明确项目范围和业主目标；?详细评估意见 ?收集并分析相关资料； ?总结和建议 ?拟定多种可行性能够相互 ⊙存在或遗留的重大问题 替代的实施方案； ⊙潜在风险 ?多方案分析、比较； ⊙建议 ?选择最优方案进一步详细 全面地论证 ?编制项目集论证报告 ?编制资金筹措计划和项目 实施进度计划 一、可行性研究的步骤包括：

?、确定项目规模和目标； ?、研究正在运行的系统； ?、建立新系统的逻辑模型； ?、导出和评价各种方案； ?、推荐可行性方案

?、编写可行性研究报告； ?、递交可行性研究报告

项目评估的特征：

（1）一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政 府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人（企业）。由于代表和维护利益的角度不同，独立的项目评估机构（投资咨询 机构）更能摆脱部门、地区的行政干预和局限性。

（2）可行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。因而，项目取舍的依据（决策依 据）是项目评估报告。

（3）项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的同意，这样也就更能避免投资失误。

（4）项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。项目评估有它的既定程序、评价方法和决策原则，还

二、可行性研究报告编写的内容包括：

?、引言；

?、可行性研究的前提。 ?、对现有系统的分析； ?、所建议的系统；

?、可选择的其他系统方案； ?、投资和效益分析；

?、社会因素方面的可行性； ?、结论；

三、项目评估报告编写的内容包括：

?、项目概况

?、评估目标 ?、评估依据 ?、评估内容 ?、评估机构与评估专家 ?、评估过程 ?、详细评估意见 ?、存在或遗漏的重大问题

?、潜在的风险

?、评估结论

⑴、进一步的建议

项目论证 项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学 的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。其目的是：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银 行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。

项目论证的基本原则 在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就 必须遵循项目论证的基本原则：

（1）政策、技术、经济相结合； （2）重视数据资料；

（3）要加强科学的预测工作；

（4）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则； （5）近期经济效果与远期经济效果相结合； （6）定性分析与定量分析相结合。

项目论证的一般程序

（1）明确项目范围和业主目标； （2）收集并分析相关资料；

（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案； （4）多方案分析、比较；

（5）最优方案的详细全面论证；

（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告； （7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。

有一套比较完整的评估理论。

项目评估的内容：

（1）建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估 （2）建设条件的评估。 （3）技术方案的评估。

（4）机构设置和管理机制的评估 （5）社会经济效果的评估

可行性论证和项目评估之间的关系 （1）二者之间的关系

——工作关系：可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。 ——工作时点：可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。 ——工作性质：可行性论证系从宏观到微观逐步深入研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。（2）可行性论证与项目评估相同之处

——均处于项目发展周期的建设前期 项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段

——工作的内容基本相同 经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同

——基础理论基本相同 市场学、工程经济学、费用—效益分析

——最终工作的目标及要求相同 判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置 在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公正客观的结论

（3）可行性论证与项目评估不同之处

不同点 可行性论证 项目评估 行为主体 由建设单位（即投资者）负 由贷款银行或有关部门负责组织委 责组织委托 托 立足点 站在投资者的角度来考察 站在贷款银行或有关部门的角度来 项目 考察项目 侧重点 侧重于项目的必要性与技 侧重于考察项目建设的可能性与借 术方面的论证 款的偿还能力 作用 投资主体进行投资决策和 贷款部门参与决策和决定贷款与否 计划部门审批项目的依据 的依据，是项目投资最终决策的依据 所处阶段 可行性论证在先 项目评估在后，工作顺序不能颠倒

第 5 章 ，项目整体管理

项目章程 1、名称及定义 项目章程是正式批准一个项目的文 资人发布。项目经理尽可能在项目规划 项目范围说明书 （初步） 1、名称及定义 项目范围说明书是对项目的 项目管理计划 1、名称及定义 指导和管理 项目的执行 监督和控制项目工作 1、名称及定义 监督是从项目开始直到完成的一 个项目管理方面。包括收集、测量和 发布绩效信息，以及评估会影响过程 改进的度量项和趋势。 综合变更控制 1、名称及定义 在整个项目过程中贯彻始终。 配置管理系统的三个目标： 项目收尾 2、输入 ?项目章程 ?项目范围说明书 1、名称及定义 包括定义、准备和协调所有构成计 2、输入 ?项目管理计划 ?已批准的纠正措施 ?已批准的预防措施 ?已批准的变更申请 ?已批准的缺陷修复 ?确认缺陷修复 档，它由项目组织外的项目发起人或投 定义——需要做什么。 项目目标就是实施项目所要 前任命，在制定项目章程的过程中任命 达到的期望结果，即项目所能交 就更好了。 付的成果或服务。 划，形成项目管理计划所必要的行动。 项目计划可以包含如下要素 ①项目范围说明； ②项目进度计划； ③项目质量计划； ④项目成本计划 ①建立演进式的方式，识别基 ?项目管理计划 线变更，评估变更价值和效果。 ?合同文件 包括合同本身、合同变更、技②考虑变更影响，提供持续改 进。 配置管理的活动有： ①配置识别； ②配置状态统计； ③配置验证和审核 术方案、产 品描述、验收准则、补充文档等 ?环境和组织因素 ?工作绩效信息 ?可交付物（已批准的） 2、输入 ?项目管理计划 ?工作绩效信息 ?绩效报告 ?被拒绝的变更需求 2、输入 ?合同：来自客户的采购组织 ?工作说明书（SOW）： 对内部项目：基于业务需要或产品（服 务）的需求。 对外部项目：作为投标文档的一部分 从客户那里得到。 需要说明：⊙业务要求； ⊙产品范围描述 ⊙战略计划 ?环境的和组织的因素 ?组织过程资产 分两类： 项目目标的特性：多目标性 优先性 层次性 ③为小组成员提供沟通机制。 ?组织过程资产 2、输入 ?项目章程 ?工作说明书（SOW） ?环境与组织因素 ?组织过程资产 ⑤项目资源计划（人、材料、设备、 3、工具和技术 信息、资金等等）； ?项目管理方法论 可以⑥项目沟通计划； ⑦风险对策计划； ⑧项目采购计划； ⑨变更控制、配置管理计划； ⑩进程改进计划 帮助项目管理团队 执行项目管理计划 ?项目管理信息系统 3、工具和技术 ?项目管理方法论 帮助项目管理团队监督和控制项 3、工具和技术 ?项目管理方法论 帮助为项目管理团队执行项目或阶段的 管理和合同收尾规程； ?项目管理信息系统（PMIS） 如果在项目划分阶段的情况下，项目管理 系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行 管理和合同收尾。 ?专家判断 制定和执行管理和合同收发尾规程。 2、输入 3、工具和技术 ?项目管理方法论 项目管理方法论帮助项目管理 目工作使其与项目管理计划一致地 ?项目管理计划 （PMIS） ?申请的变更 项目管理团队用来执 执行。 行项目管理计划所规划的 ?项目管理信息系统（PMIS） 帮活动； 助项目管理团队监督和控制项 ?工作绩效信息 ?建议的预防措施 ?建议的缺陷修复 ?可交付物 2、输入 ?项目章程 团队策划和控制初步项目范围说 ?项目范围说明书（初步） ?项目管理过程 明书的变更。 4、输出 ?可交付物 ?申请的变更 ?已实施的变更申请 ?已实施的纠正措施 ?应用的预防行动 ?应用过失修复 ?工作执行信息 目管理计划中规划的活动执行，并作 ?建议的纠正措施 新的预测。 ?挣值管理 挣值管理方法提供了一种基于以 往绩效来预测未来绩效的手段。 ?专家判断 监督和控制项目工作 ?预测 预测涉及当前可用信息和知识，①组织中指导工作的过程和程序。 ?项目管理信息系统（PMIS） 对项 项目管理信息系统被项目管理 ②组织的全部知识基础 团队用来支持初步项目范围说明 目未来情况和事件进行估计和预测。 3、工具和技术 ?项目选择方法 书的生成，促进文档细化后的反 ?环境和组织因素 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模 馈，控制项目范围说明书的变更， ?组织过程资产 发布已批准的文件。 ?专家判断 专家判断被应用于初步项目范 围说明书中任何技术和管理细 ?工作绩效信息 ⊙数据模型 ⊙决策模型 ?项目管理方法 3、工具和技术 ?项目管理方法论 帮助项目管理团队在项目中实 施综合变更控制； ?项目管理信息系统（PMIS） 用于实施项目综合变更控制， 4、输出 ?管理收尾规程 ⊙为所有级别的可交付物和变更定义负责 正式批准的项目干系人的活动或措施； ⊙其他必需的项目过程所需要的活动或措 型、收益分布或经济模型） 3、工具和技术 ?项目管理方法论 帮助项目管理团队制定项目管理计划 和控制项目管理计划的变更。 ?项目管理信息系统（PMIS） 支持项目管理计划的生成，促进文档制 定后的反馈，控制项目管理计划的变更， 发布已批准的文件。 ?专家判断 用于制定包含在项目管理计划中技术 和管理细节。 4、输出 ?建议的纠正措施 ?建议的预防措施 ?项目报告 ?预测 预测涉及当前可用信息和知识， 预测。 ?建议的缺陷修复 ?需求变更 促进项目反馈，并且在项目中控制 施 变更。 ⊙为满足项目或阶段的完工或退出准则所 ?专家判断 用于控制和批准对项目任何方 需要的活动或措施 ?合同收尾规程 ?最终产品、服务或成果 ?组织过程资产（已更新） ⊙项目文档清单 ⊙项目收尾文档 ⊙历史信息 帮助项目管理团队有效地制定项目 节。 章程。 ?项目管理信息系统（PMIS） ?专家判断 4、输出 制定出范围说明书，但只是一 个初稿。 对项目未来情况和事件进行估计和 面提出的所有变更。 4、输出 ?已批准的变更申请 ?被拒绝的变更申请 ?项目管理计划（已批准更新） ?项目范围说明书 ?已批准的纠正措施 ?已批准的预防措施 ?已批准的缺陷修复 ?可交付物（已批准） 4、输出 此过程的输出为项目章程 4、输出 ?项目管理计划 ?配置管理系统 配置管理系统是整体项目管理信息系 统的一个子系统。 ?变更控制系统 变更控制系统是配置管理系统的一个 子系统。

一、主要工具和技术的作用

?、项目管理方法

①定义一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。项目管理方法帮助项目管理 团队有效地制定项目章程；

②帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更； ③帮助项目管理团队制定和控制项目管理计划的变更； ④帮助项目管理团队执行项目管理计划；

⑤帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行； ⑥用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。 ⑦帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程； ?、项目管理信息系统（PMIS）

①组织内可用的系统化的标准自动化工具集。可以用来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程

八、配置管理系统的三个目标：

①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更 价值和效果。

②考虑变更影响，提供持续改进。 ③为小组成员提供沟通机制。

九、配置管理的活动有：

①配置识别； ②配置状态统计； ③配置验证和审核

的变更，以及生成新的文档；

②支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准文件； ③支持项目管理团队项目管理计划的生成，促进文档制定的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准文件；④支持执行管理管理计划中规划的活动

⑤用于监督和控制项目管理计划中规划活动的执行，也可以用于预测。

⑥用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。

⑦如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。

?、专家判断

①用于评估制定项目章程所需要的输入，可用于任何技术和管理的细节； ②应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节 ③制定包含项目管理计划中的技术和管理细节

④用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。 ⑤制定和执行管理和合同收发尾规程。

二、现代项目整体管理的特点

?、综合性

?、全局性 ?、系统性

三、项目章程的作用

?、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；

?、项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据； ?、项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。

四、项目管理计划的要求

?目标性； ?系统性； ?经济性；?动态性；?相关性；?层次性；?职能性

五、项目管理计划的内容

?工作计划；?人员组织计划；?设备采购供应计划；?其他资源供应计划；?变更控制计划； ?进度计划；?成本投资计划；?文件控制计划； ?支持计划；

六、综合变更控制的三个目的

?查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更； ?对造成变更的因素施加影响； ?当变更实际出现时，设法处理；

七、综合变更控制的过程

?变更申请；?分析变更的影响；?变更评审；?变更分派；?变更实施；?变更验证

十、项目验收的意义

?、项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束）

?、项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益 ?、项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口；

?、能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益；

十一、项目验收的程序

十二、项目后评价的意义

?、项目后评价是一个学习过程；

?、项目后评价是增强投资活动工作者责任心的重要 手段；

?、项目后评价主要为投资决策服务

十三、项目后评价的内容

?、项目背景

?、项目实施过程评价 ?、效果评价

⊙项目运营和管理评价 ⊙财务状况分析

⊙环境和社会效果评价 ⊙可持续发展 ?、结论和经验教训

①项目的综合评价和评价结论 ②主要经验教训 ③建议和措施

项目范围管理

范围计划编制 1、名称及定义 范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目 范围定义 1、名称及定义 范围定义是指将项目主要的可交付成 创建工作分解结构 1、名称及定义 范围确认 1、名称及定义 1、名称及定义 范围控制 工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了 项目确认是项目干系人正式接受已完 ?变更产生的原因 项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和 成的项目范围的过程。 决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或 果细分成较小的、更易管理的组分。 ①项目外部环境发生变化； 项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划 范围定义最重要的任务就是详细定义 被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。 范围核实是指对项目范围的正式认定， ②项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏； 工作结构分解的意义：教程 P115 过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管 项目范围边界。 项目主要干系人，如项目客户和项目发起 ③新技术、新方案或新手段的出现； ?能够使项目明确、清晰、透明、具体，使人一目了然； 理计划。 人等要在这个过程中正式接受项目可交付 ④项目实施组织发生变化； 2、输入 ?保证了项目结构的系统性和完整性； 项目范围对项目管理的意义： 成果的定义。 ⑤客户对项目，产品或服务发生变化。 ?项目章程 ①清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估 算时间和资源打下基础； ②为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制 基准； ③确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。 ?项目范围管理计划 ?组织过程资产 ?批准的变更申请 ?建立了完整的项目保证体系； ?便于责任划分和落实； ?可以作为进度计划和控制的工具； ?为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点； ?使项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据 常用的工作的主要形式有两种： 2、输入 ?项目范围管理计划 ?可交付物 ?项目范围说明书 ?WBS 和 WBS 字典 ?变更控制的焦点问题 范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。 主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。 3、工具和技术 ?产品分析 ?可选方案识别 最常用管理方法：“头脑风暴法”、“横向 思想法” ?专家判断法 2、输入 ?范围管理计划 ?WBS 和 WBS 字典 ?绩效报告 ?工作绩效信息 ?批准的变更需求 2、输入 ?项目章程 ?项目范围说明书（初步） ?组织过程资产 ?环境因素和组织因素 ?项目管理计划 4、输出 ?项目范围说明书（详细） 项目和范围目标； 产品范围描述； 项目边界； 可交付物； 产品接受标准； 约束条件； 假定； 初始组织； 初始风险； 进度里程碑； 量级成本估算； 配置管理需求； 已批准的请求。 优点： 3、工具和技术 4、输出 ⊙表格形式 直观性差 ?确认后的范围 ?WBS 和 WBS 字典（更新） ⊙树型结构图： 不容易被修改 层次清晰、直观、结构性强。 能反映所有的工作要素 3、工具和技术 ?变更控制系统 ?偏差分析 ?重新规划 ?配置管理系统 3、工具和技术 ?专家判断 专家判断可用于制订详细的范围说明书、工作分解 结构和范围管理计划。 ?模板、表格和标准 2、输入 缺点： 、工具和技术 3适用范围： 小的，适中的项目 大的，复杂的 ?项目范围说明书（详细） ?项目管理计划 ?工作分解结构模板 ?分解 项目工作分解主要步骤： ①识别和确认主要组成部分； ②分解并确认每一组成部分的足够详细 ③确认可交付成果的主要组成要素； ④核实分解的正确性。 工作结构分解的原则： ①保持项目的完整性，避免遗漏； ②一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属； ③相同层次的工作单元有相同性质； ④工作单元能分开责任者和工作内容； ⑤便于项目管理计划、控制的管理需要； ⑥最低层工作应有可比性，是可管理的，可定量检查的； ⑦应包括项目管理工作及分包出去的工作 4、输出 ?变更请求 ?建议的纠正措施 ?组织过程资产（更新） ?项目管理计划（更新） ? WBS 和 WBS 字典（更新） 4、输出 范围管理计划，其编制的内容包括： ①基于初步项目范围说明书，准备一个详细的 项目范围说明书的过程； ②从详细的项目范围说明书创建 WBS 的过程； ③可交付物的如何确认过程，以及获得与之相 伴的 WBS 的过程； ④一个用来控制需求变更如何落实到详细的项 ?项目管理计划（更新） 目范围说明书的过程。这个过程直接与综合变更控制 相关联。 ?WBS 编码设计 为了简化 WBS 的信息交流过程，常用利用编码技术对 WBS 进行信息交换。 编码技术与结构设计是有对应关系的。 4、输出 ?WBS 和 WBS 字典 工作范围分解结果就是形成工作分解结构（WBS），同时完成项目范围管理 计划的更新。WBS 的最低层次通常是指工作包。 WBS 中的包含元素细节通常在工作分解结构字典中加以描述，WBS 字典 是 WBS 的配套，用来描述每个 WBS 元素。 ?项目管理计划（更新）

1、工作分解结构的目的和用途

?、明确和准确说明项目范围；

?、工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作； ?、确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责； ?、进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性；

?、为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准； ?、将项目工作与项目财务账目联系起来

?、确定工作内容和工作顺序，并根据实践情况进行调节和控制； ?、估计项目整体和全过程费用

?、工作分解结构有助于防止需求蔓延

2、项目组内部进行控制，这样工作分解结构的分层特点是：

?、每层中所有要素之和是下一层工作之和；

?、每个工作要素应该具体指派一个层次；而不能指派给多个项目；

?、工作分解结构需要投入工作的范围描述，这样才能所有的人对要完成的工作有全面了解。

3、进行工作分解结构的原则

?、功能或技术原则

?、组织结构原则 ?、系统或者子系统

4、对于工作分解结构最主要困难在于：

?、对于不是很大的项目很有效，而对于耗时长成本大的项目则分解成本太高； ?、工作包的成本有时候难以确定的，新技术的应用会改变项目的进度和预算；

?、在工作分解结构的技术层，各种活动直接相关性非常复杂，难以用图表表达； 为解决上述困难，可以为项目预留一部分资源（包括时间、进度、资源）给不确定因素。

5、在分解时，一般要进行的工作包括：

?、判断为了交付可交付成果需要进行的工作； ?、确定工作分解结构的结构和编排 ?、将工作分解结构从上层向下分解； ?、为每个部分标识编码

?、审核工作分解结构的每个部分是否必要和足够

6、在分派角色和职责的过程，应注意以下方面

?、工作分解结构必须面向可交付成果的； ?、工作分解结构必须符合项目的范围；

?、工作分解结构的底层应该支持计划和控制；

?、工作分解结构中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与 ?、工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为 4～7 个新的元素，同一级的元素的大小应该相似

?、工作分解结构并非是一成不变的。

7、创建工作分解结构的过程

?、编制高层工作分解结构； 编制高层工 分配管理层 分解工作分解 ?、分配管理层职责； 作分解结构 职责 结构 分配职责 ?、分解工作分解结构； ?、分配职责

编写项目 审批工作分解 批准的工作 ?、编写项目范围说明书 范围说明书 结构 分解结构 ?、审批工作分解结构 ?、批准的工作分解结构

创建工作分解结构的过程 8、项目工作结构分解步骤示意图

9 、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：

?、可交付成果是确实的，可核实的；

?、每个交付成果有明确的里程碑，且里程碑明确、可辨别的 ?、有明确的质量标准； ?、审核和承诺清晰表达

?、项目范围覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动； ?、项目范围风险要可控

10、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：

?、无法实现，非常遗憾；

?、可以实现，且能满足现有进度、资金和资源限制； ?、可以实现，但需要更多的时间，

?、可以实现，并在规定期限内可以完成，但需要更多的资源； ?、可以实现，但需要更多的时间和资料

?、难以实现，如果要实现，必须付了极大的代价。

第 7 章 项目时间管理

活动定义 1、名称及定义 为得到工作分解结构（WBS） 活动排序 1、名称及定义 活动排序也称为工作排序，即确定活动之间 活动资源估算 1、名称及定义 活动资源估算包括决定需要什么 活动历时估算 1、名称及定义 活动历时估算是项目制定计划的 制定进度计划 1、名称及定义 制定进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日 进度控制 1、名称及定义 进度控制是依据项目进度计划对项目的实 进度控制的步骤： ?分析进度，找出需要采取纠正措施的地方； ?确定应采取哪种具体的纠正措施； ?修改计划，将纠正措施列入计划； ?重新计划进度，估计纠正措施的效果。 加速项目进度的重点应放在有负时差的路 中最底层的交付物执行的一系列 的依赖关系，形成文档。 活动，对这些活动的识别以及归 2、输入 档的过程就做活动的定义。 ?活动清单,即在活动定义过程所得的结果 资源（人力、设备、原料）和每一样 一项重要工作，它直接关系到各事项、 期是不现实的，项目就不可能按计划完成。进度计划、历时估算、费用 际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。 资源应该用多少，以及何时使用资源 各工作网络时间计划计算和完成整个 估算等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度计 来有效地执行项目活动（必须和成本 项目任务所需要的时间。 估算结合） 划。 项目活动历时估算是根据项目范 2、输入 围和资源的相关信息为进度表设定历 ?项目范围说明书 制定进度计划的两个时输入的过程。估算通常采用渐进明细 主要约束条件： 的方式，同时过程需考虑输入数据的质 ⊙活动开始或结束的强制性日期；⊙指定的关键事件和里程碑 2、输入 ?工作分解结构 ?项目范围说明书 ?组织的过程资产 ?活动清单属性 ?项目范围说明书 ?里程碑清单 2、输入 ?活动清单和详细的支持依据 ?组织的过程资产 ?资源可用性 3、工具和技术 ?前导图（PDM） 编制项目网络图的一种方法，利用方框（节 3、工具和技术 ?分解 分解是指将项目组成部分细 点）代表活动,用节点间箭头表示活动的依赖关 分为更小，更容易管理的单元以 系。 3、工具和技术 便更好地进行管理和控制，此处 最终成果是指活动，而不是指可 交付物。 工作分解结构是编制最终活动 清单的基础。 ?模板 ?详细层次 ?专家判断 FS 型：结束-开始型（最常用） FF 型：结束-结束型 SS 型：开始-开始型 SF 型：开始-结束型（极少使用） ?箭线图法（ADM） 项目网络图的另一种方法，箭线表示活动， 用节点连结箭线以示依赖关系。 ADM 三原则： ①网络图中每一事件必须唯一； ②节点序号沿着箭头方向增大 ③流入（流出）同一节点，均有后继活动 虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是 鉴别；作用是更好地识别活动。 ?进度计划网络模板 可以用标准化网络加速项目网络图的编制。 ?确定依赖关系 ①强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关 量和可获得性。估算完成某活动所需时 ?项目进度网络图 ?活动历时估算 ?活动资源要求 ?资源可用性 径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越 段数量要考虑该活动过程时间(间歇时 ?风险记录 ?活动清单属性?资源日历 高。在分析有负时差的活动时，应把精力放在 ?约束条件 间)。 近期内的活动和工期较长的活动。 3、工具和技术 ?关键路径法（CPM） ?专家判断法 ?替换方案确定 ?公开的估算数据 ?估算软件 ?自下而上的估算 2、输入 ?活动清单 ?活动清单属性 ?项目范围说明书 ?项目成本估算 ?活动资源需求 ?资源可用性 ?组织的过程资产 ?风险记录 ?所需时间与费用 ?计划完成时间的缩短 缩短计划的步骤 ①找出关键路径； ②找出关键路径上单位时间费用斜率最小的割线； ③按其费用斜率，制定将步骤②找出的最小割线的活动所需时 间缩短到极限的进度； ④在步骤③中缩短进度后，计算其费用增加额； ⑤在步骤③得到的新进度再返回步骤①； ⑥如果所有割线的费用斜率在步骤③都是无穷大，则停止继续缩短； ?进度压缩 ?仿真：包括计算在不同活动假设下多个项目历时，最常用的技术是蒙 特卡罗分析。 ?资源平衡 ?关键链 ?项目管理软件 ?编码结构 ?所采用的日历 ⑴超前和滞后 进度滞后应采用缩短工期的方法： ?投入更多的资源以加速活动进程； ?指派经验丰富的人完成或帮助完成工作 ?减少活动范围或降低活动要求； ?通过改进方法或技术提高生产效率。 4、输出 ?活动资源需求 ?资源需求的详细依据 ?更新过的活动清单 2、输入 ?项目进度计划 ?绩效报告 ?已批准的变更需求 ?进度管理计划 4、输出 ?项目活动清单 ?活动清单属性 ?工作分解结构和字典（更新） ?里程碑清单 好的里程碑特征： ①标准毫无岐义 ②不需要说明太多 里程碑计划的编制可以从达 3、工具和技术 ?专家判断 ?类比估算法(自上而下的估算) ?基于定额的历时（工作量×生产率） ?历时的三点估算 估计活动的最大，最小及最有可能 3、工具和技术 ?进展报告 ?进度变更控制系统 ?绩效测量 ?项目管理软件 ?偏差分析 ?计划比较甘特图 时间，通过权重，运用统计规律降低历 ⑵计划评审技术（PERT） 时估算的不确定性。 ①PERT 计划评审技术 ?预留时间 ?最大活动历时 成最后一个里程碑即项目的终点 系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻辑关 开始，反向进行，在对里程碑概 系。 念的确定上，可以用“头脑风暴 法”来画了草图。 ②可自由处理依赖关系：是人为组织确定的， 即两项工作可先可后的组织关系。是软件逻辑或 组织关系。 ③外部依赖关系：涉及项目与非项目活动之 间的关系。 逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种 形式。 平行：相邻两项活动同时进行即为平等关系。 顺序：相邻两项活动先后进行即为顺序关系。 搭接：两项活动只有一段时间是平行进行为搭接 ②所需时间的偏差估计 三个时间估计法：（重点复习 ，教程 P151 及资料的计算方法） 估计工作执行的三个时间， a 乐观时间、b 悲观时间 m 正常时间 期望时间： t＝(a+4m+b)/6 方差为： σ=[1/6（bij-aij）]22 4、输出 ?活动历时估算结果 ?活动清单（更新） ?活动清单属性（更新） 4、输出 ?进度计划（更新） ?变更需求 ?建议的纠正措施 ?取得的教训 4、输出 ?项目进度计划 ①甘特图：甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起。 优点：简单明了，直观清楚 缺点：只表示静态关系，没有指出影响项目生命周期的关键所有 改进后的甘特图有两种： ⊙时差甘特图：即一项活动在预计工期之外的富余时间； ⊙逻辑甘特图： ②里程碑图：仅表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键的 外部接口。 ?进度计划的详细依据 ?进度管理计划（更新） ?资源需求（更新） 4、输出 ?项目计划网络图 项目网络图经常被称为 PERT（计划评审技术）图。 表示了项目所有活动以及它们之间的逻辑关系。 ?活动清单更新 ?项目管理计划和项目范围说明书（更新） 1、进度计划包括相互影响的三个环节

?进度计划是进度控制的基础； ?进度控制是通过项目的动态监控实现的； ?对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。

2、进度控制的基本原则

?动态控制原则； ?系统原则 ?封闭循环原则（编制计划、实施计划、检查、比较与分析、调整措施、修改计划）； ?信息原则； ?弹性原则；?网络计划技术原则

3、项目进度控制的主要方法是：规划、控制和协调

4、信息系统工程进度控制的范围从两个维度论述：

?时间维度（a.确定项目的各项活动； b.确定活动顺序 c.时间估算

d.编制时间进度计划）

?工作维度

5、进度控制各阶段的工作任务

项目的生命周期的四个基本阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段

?概念阶段： 主要任务：提出并确定项目是否可行。 主要工作：确定项目的可行方案、项目评估、项目机会研究、方

案策划、初步可行性方案、详细可行性研究、明确

合作伙伴、风险确定、目标确定、项目商业计划书等。 重点工

作：①里程碑控制； ②项目周期初步估计

?开发阶段（或称规划阶段） 主要目标：对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。 主要工作：建立组织、项目背景描述、范围规划、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、进度安排、 资源计划，费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等内容。

两大任务：

一、是控制本身的进度控制 （原则：①及时了解最新情况和项目进展；②分析计划进度和质量产生偏差原因；

③处理偏差； ④ 公布修改方案及滚动的计划，⑤及时沟通）

二、是规划结果的审核 （项目计划书至少两个书面结果：项目计划书、辅助资料）

?实施阶段 主要工作：按计划启动实施的项目工作；建立项目组织；建立与完善项目联络渠道；实施项目激

励机制；

建立项目工作包；细化各技术需求；建立项目信息控制系统；执行 WBS 的各项工作； 指导/监督/预测/控制范围、质量、进度、成本

进度控制的要点：①工程施工进度的检查；

②工程施工进度的调整；辅导教程 P155 ③工期延期的控制

?结束阶段 主要工作：①行政验收；②项目总结；③经验交流；④正式移交 主要任务：①监督检查验收前准备

工作的进行状况，保证验收前准备的各项工作进度，确保项目按期验收；

②项目后经验交流，对影响项目进度的因素进行分析，取得进度经验值，以便后续项目中使用； ③验收后工作安排。

6、项目进度控制工作要点

项目控制要真正有效：?、要有明确的目的；?、要及时；?、要考虑代价；?、要注意预测项目过程的发展趋势；?、要适合项目实施的组织和项目班子的特点 ?、要有灵活性； ?要有重点 ?要便于项目干系人了解情况； ?、要有全局观念。

7、项目进度控制措施

?、项目计划评审 ?、项目实施保证措施 ①、进度计划的贯彻； ②、调度工作

③、抓关键活动的进度（⊙集中优势完成关键活动、⊙专项承包、⊙采用新技术、新工艺） ④、保证资源的及时供应； ⑤加强组织管理工作；⑥、加强进度控制工作 ?、项目进度动态检测 ①、日常观测； ②、定期观测；

③、项目进展报告 分为⊙项目概要级进度控制报告（以整个项目为

对象）

⊙项目管理级进度控制报告（以分项目为对象）

⊙业务管理级进度控制报告（以某重点部位或重点问题为对象）

项目进展报告的形式：⊙日常报告 ⊙例外报告 ⊙特别分析报告

8、几种常见的项目进展报告

?、任务完成报告； ?、项目管理报告

累计完成任务 100 △Qb ?、进度计划执行情况报告； ?、项目关键点检查报告； ?、项目执行状态报告 ?、重大突发事件报告； ?、项目变更报告； ?、项目进度报告；

9、比较与分析的几种方法

图上记录法：当采用非时标网络计划时，可直接在图上用文字或符号记录。如用点划线代表其实际进度并在网络图 中标出，如图 9-4 所示；在箭线下方标出相应工作的实际持续时间，如图 9-5 所示；在箭尾节点下方和箭头节点下方分 别标出工作的实际开始和实际结束时间，如图 9-5 所示；在网络图的节点内涂上不同的颜色或用斜线表示相应工作已经

△Qa 完成，如图 9-6 所示：

4

2

（ 4 8

4

9 4

1 4

6

5 3

5（1）

6

7 第 8 天

9-4 双代号网络实际进度的记录

图

工作名称 i i 计划工时（实际工时） 图 9-5 实际工时记录

2 6 8

4

7

图

9-6 已完工作的记录

注：该图表示 2-6 工作和 2-4 工作已完成

横道图比较法

横道图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线 一起，进行直观比较的方法。 前锋线比较法 前锋线比较法是按照项目实际进度绘制其前锋线，根据前锋线与工作箭线

交点的位置判断项目实际进度与计划进度

偏差，以分析判断项目相关工作的进度状况和项目整体进度状况的方法。

S 曲线比较法 S 曲线比较法是在计划实施前绘制出计划 S 型曲线，在项目进行过程中，将成本实际执行情况绘制在与计划 S 型曲 线同一张图中，与计划进度相比较的一种方法。它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量

计

划

进

度

曲

线

—

-

—

实

际

进

度

曲

线

时间 △Ta △Tb △Tc “香蕉”型曲线比较法 “香蕉”型曲线是两条 S 型曲线组合而成的闭合曲线。它是根据网络计划中的最早和最迟两种开始和完成时间分别 绘制出相应的 S 型曲线。前者称为 ES 曲线，后者称为 LS 曲线。在项目实施过程中，根据每次检查的各项工作实际完成 的任务量，计算出不同时间实际完成任务量的百分比，并在“香蕉”型曲线的平面内绘出实际进度曲线，即可进行实际 进度与计划进度的比较

累计完成任 务 量 ES 曲线 100 LS 曲线 Q △Q2 实际进度曲线 Q △Q1 Q T T1 T2 Tc 时间 △ △T2 列表比较法

它是指采用无时间坐标网络计划时，在计划执行过程中，记录检查时刻正在进行的工作名称、已耗费的时间及尚需 要的时间，然后列表计算有关参数，根据计划时间参数判断实际进度与计划进度之间的偏差的方法。

头脑风暴法 头脑风暴法是召集项目团队成员、项目干系人及专家一起，集思广益生成项目活动清单，该方法用于规模较小的简 单项目。

项目活动平台界定法 又称原型法，是套用一个类似历史项目的活动清单作为新项目活动界定的原型或平台，结合新项目的特点，直接在

此原形式或平台上增减活动来定义新项目的活动清单， 项目活动排序 项目活动排序是指识别项目活动清单中各项目

活动的关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行安排和 确定的工作。 项目活动历时估算 项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作，其方法有一时估算法和三时估算法。 一时估算法 该方法估算的活动历时最终只取决于一个值，因此要求该值尽可能准确，要综合参考各种对活动历时估算有帮助的

资料，通过统计分析和专家会商来确定，该方法是关键路径法（CPM）采用的活动历时估算方法。 三时估算法 该方法

对一项活动分别估算出最乐观、最可能、最悲观的三个历时时间，然后赋予每个时间一个权重，最后综合计

算得出活动的期望完成时间，该方法是计划评审技术（PERT）采用的项目历时估算方法。 实际进度前锋线法 实际进度

前锋线法是一种在时间坐标网络中记录实际进度情况的曲线，简称前锋线。它表达了网络计划执行过程中， 某一时刻正在进行的各工作的实际进度前锋的连线。

进度控制方法和技术 1、Delphi 法 Delphi 法的步骤：?向专家提供项目规格和估计表格； ?召集小组会与各专家讨论与规模相关的因素； ?各专家匿名填写迭代表格； ?整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家； ?召集小组会，讨论较大的估计差异； ?专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计

项目进度控制的过程 项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检 查项目实际进度情况， 并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划， 这一过程如此不断地循环，直至项目完成。项目实际进度控制的目标就是确保项目按既定工期目标实现，就是在保证项 目质量并不因此增加项目实际成本的条件下，适当缩短项目工期，如图 9-7 所示。

按期望目标编 制或更新进度

资源 技术措施

实施进度计划

组织措施 管理措施 动态监测

对比分析 与进度计划一致 与进度计划相违

干扰分析 干扰分析

执行计划 对策

图 9-7 项目进度控制过程

?重复?～?直到达到一个最低和最高估计的一致。 工作量和 工期的估计 2、类比法 类比法的基本步骤：?整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行； ?标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点； ?通过步骤?和?得出各功能的估计值； ?产生规模估计。 等价代码行=[（重新设计%+重新编码%+重新测试%）/3]×已有代码行 3、功能点估计法 功能点估计法的步骤：?计算输入、输出、查询、主控文件、与接口需求的数目； ?将这些数据进行加权乘； ?估计才根据对复杂度的判断，总数可以用±25%和 0 项目计划编 计划的定制步骤和 ?项目描述 ?项目分解与活动界定 ?工作描述 排方法和技 方法 ?项目组织和工作责任分配 ?工作排序 ?计算工程量和工作量 术 ?估计工作持续时间； ?绘制网络图 ?进度安排 甘特图 （线条图、横道图） 关键路线图（CPM） 是借助网络图和各活动所需要时间，计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。 CPM 法的关键是计算总时差，以决定哪一活动有最小时间弹性。 CPM 算法的核心思想是将工作分解结构（WBS）分解活动按逻辑关系加以整合， 统筹计算出整个项目的工期和关键路径。 CPM 方法的两个规则： 规划 1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接这项活动的最早结束时间。 规划 2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于直接这项活动的最迟开始时间。 计划评审技术 ?活动的时间估计 （PEST） ?项目周期计算 挣值法 ?挣值法的三个基本参数 ①计划工作量的预算费用（BCWS） BCWS 是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需要的预算工时 （或费用）。 BCWS=计划工作量×预算定额 它反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映消耗的工时或费用。 ②已完成工作量的实际费用（ACWP） ACWP 是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费 用），它主要反映项目执行的实际消耗指标。 ③已完工作量的预算成本（BCWP），即挣值 BCWP 指项目实施过程中某些阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的 工时（或费用） BCWP=已完成工作量×预算定额 ?挣值法的四个评价指标 ①进度偏差，②费用偏差；③费用执行指标 CPI ④ 进度执行指标 SPI ?完成情况估计（EAC） ①EAC=实际支出+按照实施情况对剩余工作所做的修改（当前反映未来） ②EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新的估计（过去失效或条件改变） ③EAC=实际支出+剩余预算（现在变化是特例，以后不会有类似的变化）

项目成本管理

成本估算 成本失控的原因：?成本估算工作和成本预算工作不够准确细致； 成本预算 ?许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行； 成本控制 ?思想上认识上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。 1、名称及定义 成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本所做的近似的估算。 1、名称及定义 项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算 1、名称及定义 项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，采用各种方法， 成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求，以及市场各种资源的价格信息 分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定 对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制 进行。（简单一句：编制一个为完成项目各活动所需资源费用的近似估值算。）成本估 额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的 在计划和预算范围内的管理过程。（简单一句：控制项目预算的变更） 内容包括：①识别项目成本基准计划的变动因算三个步骤： ①识别并分析项目成本的构成科目； ②根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小。 ③分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系。 一项项目管理工作。（简单一句：将总费用估算分配到各单项工作上） 素，保证变化向有利的方向发展； 成本预算的三大作用： ①按计划分配项目资源，保证各项工作获得所需的各种资源； ②一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行适当调整； ③为项目进度提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况； ②以工作包为单位，监督成本的实施，做好实现成本的分析评估工作； ③对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性采取纠正措施； ④将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目相关人员； ⑤防止不正当的，未授权的费用列入项目成本； ⑥防止因控制成本引起的项目范围、进度和质量方面的问题。 AACEI（国际成本协会）成本估算的 5 个级别： 2、输入 级别 量级的 概念的 初步的 准确性范围 50%～100% 30%～50% 20%～30% 级别 确定的 可控的 准确性范围 15%～20% 10%～15% ①成本绩效报告 成本绩效报告记载项目预算的实际执行情况的资料，通常有六个基本指标来分析项目的成本绩效。 ⊙项目计划作业的预算成本 ⊙累积预算成本 ⊙累积实际成本 ⊙累积盈余量 ⊙成本绩效指数 ⊙成本差异 ②批准的变更申请 ③成本基准计划 ④项目资金需求 3、工具和技术 ①成本变更控制系统（三部分组成：成本变更申请、批准成本变更、变更成本预算） ②绩效测量 四个关键值 PV（计划值）：成本估算部分的总价值； AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额； EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。 ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的 PV —已完成的 EV ETC=剩余工作的 PV×CPI 2、输入 ①项目章程； ②项目范围说明书； ③项目管理计划 ④工作分解结构（WBS）和 WBS 词典； ⑤进度管理计划（包括活动资源估算、活动历时估算） ⑥员工管理计划 ⑦风险事件 ⑧环境和组织因素（考虑市场情况） ⑨组织过程资产（估算政策、估算模板、商业数据库、项目档案、知识、教训） 3、工具和技术 ①自上而下的成本估算（类比估算法）优点：简单易行，花费小 缺点：准确性差 适用于项目信息有限时（如，早期阶段）的费用估算。是专家判断的一种形式。 类比估算是花费较少的一种方法，但精确性也较差。以下情况下类比估算是可靠的： (a)先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的 (b)作估算的个人或小组具有必要的专门知识。 ②资源单价法：做费用估算的个人和团体必须知道每种资源单价 2、输入 ①项目成本估算 ②工作分解结构：确认了要分配费用的项目组成部分。 最常用的尺度： CV（成本偏差）： CV=EV-AC SV（进度偏差）： SV=EV-PV CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV ⊙偏差分析 ⊙趋势分析 CV>0（成本节省） CV<0（成本超支） SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度） CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支） SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（成本滞后） ⊙挣值分析 ③项目进度计划：包括要分配费用的项目组成部分的计划开始和预期完 成日期。 这种资料的作用是将费用分配到发生费用 ③项目绩效评估 的时段上。 ④计算机工具 ④项目章程； ⑤项目管理计划 ⑥风险管理计划：风险管理计划通常包括应急费用。 必须经过以下三个 步骤： ⊙为了每一工作包建立预算成本,所有工作包的成本总额不能超 过总成本. ⊙将工作包分配得到的预算成本分配到工作包的各项活动上; ⊙确定各项成本的时间计划,制定项目成本预算计划. ①成本总计 ②管理储备 ③参数模型（参数模型比较可靠的情况： ⊙历史资料准确 ⊙参数可量化 ⊙模型可缩放 ） ④支出的合理法原则 ⑤偏差管理 ③自下而上的成本估算（工料清单法）优点：准确性高 缺点：耗时，成本高 自下而上的成本估算利用项目工作分解结构图。首先，由基层人员计算每个工作 单元的成本；然后，各个单元成本自下而上逐级累加；最后，高层管理者汇总总成本。 自下而上估算的费用和精度取决于单个活动或工作包的大小和复杂程度，较小的 活动在提高估算精度的同时将增加费用。项目管理团队必须在精确性和费用间做权 衡。 ④利用计算机工具 ⑤其他的估算方法：卖方投标分析（供应商报价分析）、项目所需成本分析。 ⑥意外事件的估算 ⑦质量成本：PAF 模型，明确将质量成本分为预防成本、评价成本和失效成绩三个部 分，合理的资源配比预防成本占到 70%。 4、输出 ①项目管理计划更新 ③完工估算（EAC） 公式 1：EAC=AC+ETC （实际支出＋剩余工作的新估算） 适用情况：⊙过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时；⊙条件变化原来估算不适合 公式 2：EAC=AC+BAC-EV （实际支出＋剩余工作的预算 BAC-EV） 适用情况：目前的偏差被视为特例，且不会再次发生类似的偏差。其中 BAC-EV 是剩余预算 公式 3： EAC=AC+（BAC-EV）/CPI （实际支出＋经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算） 适用情况：将目前的偏差视为将来的典型形式来使用。 ④变更需求 ⑤组织过程资产（更新） 3、工具和技术 无论采用何种方法和技术来编制项目的成本预算,都②建议的纠正措施 4、输出 ①项目成本估算结果 ②相关支持性细节文件和结果 4、输出 ①成本基准计划 ②项目资金需求 ③项目管理计划（更新）

AC>PV>EV

SV=EV-PV<0

CV=EV-AC<0

EV>PV>AC

SV=EV-PV>0

CV=EV-AC>0

EV>AC> PV

SV=EV-PV>0

CV=EV-AC>0

AC>EV> PV

SV=EV-PV>0

BCWS：计划工程预算费用或计划工程投资额 PV BCWP：完成工程预算费用或实现工程投资额 EV ACWP：完成工作实际费用或消耗工程投资额 AC 费用偏差 CV =BCWP-ACWP 进度偏差 SV =BCWP-BCWS CPI 费用业绩指标=BCWP/ACWP SPI 进度业绩指标=BCWP/BCWS

CV=EV-AC<0

PV>AC> EV

SV=EV-PV<0 CV=EV-AC<0

PV>EV> AC

SV=EV-PV<0

SV=EV-PV>0

一、项目成本是项目全过程所耗用的各种费用的总和

?、项目决策成本 ?、招标成本 ?、项目实施成本

二、信息系统的项目成本估算的困难主要在于

?、需求信息的复杂性

?、开发技术与工具的不断变化 ?、同类项目的缺乏

?、信息系统项目建设不同人员的不同见解 ?、缺乏专业和富有经验的人才 ?、管理层的压力和误解

三、在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误

?、草率的成本估算；

?、在项目范围尚未确定时就进行估算 ?、过于乐观或者保守的估算

四、进行成本估算时常用的方法

?、自顶向下的估算（类比估算法） ?、自底向上的估算 ?、估算的协商

?、最小、最大和最有可能的估算 ?、资源单价法 ?、按照阶段的估算

五、成本估算的依据

?、工程估算（经验） ?、参数估计

?、类似子系统估算 ?、专家意见

?、COCOMO 模型

GIS 项目财务可行性

GIS 项目的财务可行性分析也称作投资效益分析，基本步骤是：

1)识别项目成本类别和细目、项目收益类别和细目;

2)估算项目成本、预期收益;

3)进行财务指标分析，如成本收益比较法、投资回收期、净现值分析等。 通常依据财务分析编制预算，并跟踪成本执行情况，进行项目成本管理。

GIS 项目的成本主要包括:人力资源开支、办公费用、管理费用、设备与产品采购、数据开发或采购、系统开发等。投资效益分析中,不仅要考虑项目实施周期内的成本,也要考虑系统运行的成本。GIS 系统运行过程中需要维护和升级系统、更新空间数据、系统支持与管理的费用。系统的固定资本类投资有一定的折旧费用,计算机硬件与软件的折旧率很高,总额相当显著,在财务分析中不可忽视。欧盟委员会资助的研究报告将 GIS 项目费用划分为:硬件、软件(包括基础软件、基础 GIS 软件、附加 GIS 模块)、系统维护、技术服务(顾问咨询、系统开发等)、培训、数据。

相对于成本预算，GIS 项目收益的定量评估更为困难。实践中常常将 GIS 项目收益划分为首要的和次要的，可见的和不可见的，内部的和外部的，战略的和战术的。GIS 项目收益一般可划分为 4 种类型:

1)计算机代替手工作业带来的直接效益(收入增加和开支节省); 2)组织机构的信息共享、生产力提升、质量提高、服务改善等;

3)一个部门的质量提高服务改善等，使其他部门受益;

4)组织外部的个人组织在项目中获得好处(即社会效益)。

也可以将 GIS 项目投资收益具体化，即增加收入、减少开支提高组织生产力、减少使用资源数量、快速反应、辅 助决策、改善服务、信息共享等。有的学者对于 GIS 项目成本和收益的分类有很大的差异。一般可以将增加收入、减少 开支、减少使用资源数量等类型量化为货币值，与项目支出直接比较。对于不可量化的 GIS 项目收益，需要用户通过定 性评估衡量是否值得投资。

从会计的角度看，GIS 项目投资的特征有：

1)采购计算机硬件和软件是一次性投资，有很高的折旧率，且需要相当数量的维护成本。

2)地图数据的成本相当高，基础数据获取、数据格式转换、建立数据库、定期更新都要大量的人力资源，但数据 的生命周期相当长，增值潜力很大。

3)对于企业级、跨组织的 GIS 项目，需要项目管理团队及高素质人员，需要进行大规模的需求调查和战略规划等

工作，项目管理成本相当高。

4)难以预算技术服务费用，在服务承包时技术供应商之间的报价差异通常很大。

5)GIS 项目投资收益往往不是直接带来的收入，很多时候表现在开支的节省; 对于财务报表不公开或不够详尽的组织，项目经理很难制定比较合理的项目预算，也难以进行投资分析。 在成本和收益估算的基础上可逐项计算项目的开支和收益，然后将数据按照年度进行汇总，即可进行多种投资分

析。例如：1)投资效益比，比较一定时间周期内项目的开支和收益；2)静态投资回收期，不考虑现金流折现，从项目投

资之日算起，用项目各年的净收入回收全部投资所需要的时间；3)动态投资回收期，在一定的折现率水平上，从项目投 资之日算起，用项目各年的净收入回收全部投资所需要的时间；4)净现值，在一定时间周期内，按行业基准折现率或设

定折现率计算的各年净现金流量现值的代数和，保证净现值累计为正数。进行投资分析的关键是:准确估计系统的生命 周期，确定投资分析的时间范围，准确估算成本和投资，选择合适的折现率。

国内 GIS 项目投资分析有很多局限性和困难:1)不少组织不善于进行项目预算和投资分析或缺乏相关的知识和经 验。2)GIS 项目中人力成本开支所占比重越来越大，但国内缺乏技术劳动力供应和成本的信息，难以准确计算项目的人 力资源成本。3)地图与空间数据产品数量少、政策不明确、缺乏定价机制、市场混乱，导致 GIS 项目所需的数据难以保 证，需要的投资多而且预算具有很大的不确定性。4)不少组织机构重视资本项目的投资，乐于购置设备等固定资产，但 忽视软件投资、系统维护的投入，不重视获得知识产权和技术服务的代价。5)大多数组织机构的财务预算、实际开支与 财务报表不公开，导致难以估算项目收益。这些因素导致 GIS 项目可行性分析经常遇到很大的困难。项目经理要尽量多 的收集组织内外信息，做好预算和投资可行性分析。

质量计划编制 1、名称及定义 质量计划编制包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。 质量计划编制首先由识别相关质量标准开始，通过质量策略、项目范围说明书、产品 说明书等作为质量计划编制的依据。 质量策略是一个组织对质量而作出的全面的意图和方向，由组织的高层正式宣布。 执行质量保证 1、名称及定义 定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心。 执行质量控制 1、名称及定义 监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因。 它应当贯穿于项目执行的全过程。 项目质量控制活动的内容包括：①保证内部或外部机构进行监测管理的一致性； ②发现质量标准的差异； ③消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因； ④审查质量标准以确定可达到的目标及成本/效益分析 ； ⑤修订项目质量标准或项目具体目标。 项目质量控制主要从两方面进行： ①项目产品或服务的质量控制；（一个诊断和治疗的过程） ②项目管理过程的质量控制；（通过项目审计来进行） 项目成果包括产品成果，如可交付成果报告和项目管理成果。项目管理团队应当具备质量控制统计方面的实 际操作知识，尤其是抽样调查和概率，这可以帮助他们评估质量控制成果。另外，他们应区分： 预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）。 属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成 果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。 2、输入 ①质量管理计划 ②质量度量标准 （清晰的规划说明和完善的标准） ③过程改进计划 ④工作绩效信息 ⑤变更请求 变更请求要做好成本/效益分析，在预定目标基础上做好变更控制 工作。 ⑥质量控制测量 质量控制测量结果是反馈给质量保证过程的质量控制活动的结果， 用于重新评估和分析执行组织的质量标准和过程 2、输入 ①项目章程 ②项目管理计划 ③项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准） 阈值：以成本、时间、资源价值等参数来定义，是产品说明书的一部分。 接受标准：包括性能需求和必要条件，必须在项目交付前得到满足。 ④组织过程资产 ⑤环境和组织因素 3、工具和技术 ①成本/效益分析 ②基准分析： 就是将实际实施过程或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行 3、工具和技术 比较，通过比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或其他目标。 ③实验设计 是一种统计分析技术，识别并找出哪些变量对项目结果影响最大。该技术用于项目产品 ①质量计划工具和技术 成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本 2、输入 ①质量管理计划 ②质度量标准 ③质量检查表 ④组织过程资产 ⑤工作绩效信息 ②质量审计 ⑥已批准的变更请求 ⑦产品、服务和结果 或服务问题。（即常应用于项目产品分析，事实上，它也可应用于项目管理问题，如费用和 质量审计是对质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识别出取得 进度的权衡。） 的可提高本项目或执行组织内的其他项目执行水平的经验。质量审计可 3、工具和技术 ④质量成本 质量成本是指为达到产品或服务质量而进行全部工作所发生的所有成本。包括能是计划安排的或随机的，可以由经过适当培训的内部审计员或诸如质 ①检查：检查包括测量、检查和测试等活动，目的是确定项目成果是否与要求相一致。检查可以在任何管理层次 一致成本 量系统注册组织的第三方进行。 中开展。检查的两种技术：检查表：由详细的条目组成，用于检查和核对的结构化工作。 核对表：是一种有条理的工具，可繁可简。 （预防成本+评估成本）和不一致成本（故障成本）。 预防成本：是为了使项目结果满足项目③过程分析 过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的的质量要求而在项目结果产生之前采取的一些活动； 评估成本：是项目的结果之后，为评立场来识 ②控制图：控制图是根据时间推移对过程运行结果的一种图形显示。常用于判断过程是否\在控制中\进行。控制 图可以用来监控各种类型的变量的输出，还可以用于监控费用和进度计划的偏差、范围变更的幅度和 估项目的结果是否满足项目的质量要求进行测试而产 生的成本。 别需要的改进。通过采用价值分析、作业成本分析及流程分析等方法实 频率、项目文件中的错误，或者其他管理结果，以便帮助确定\项目管理过程\是否在控制之中。 故障成本：是项目结果之后，通过质量测试活动发现项目结果不能满足质量要求，为纠正 现。 ③帕累托图：帕累托图与帕累托定律有关。此定律认为绝大多数的问题或缺陷产生于相对有限的起因。这就是常 错误使其满足质量要求发生的成本。故障成本又分为内部/外部费用。 ④质量控制工具和技术 说的 80/20 定律，即 20% 的原因造成 80% 的问题。帕累托图是一种直方图，按事件发生的频率排 4、输出 ⊙检查 序而成，用以显示已确定的各种类型的原因产生结果的数量。等级序列是用来指导纠错行动的--项 ①质量管理计划：质量管理计划应说明项目管理团队如何具体执行它的质量政策。在 ⊙控制图 目团队应采取措施首先去解决导致最多缺陷的问题。 ISO9000 的术语中，对质量管理体系的描述是：\执行质量管理所需组织结构、责任、程序、 ⊙帕累托图 ④统计抽样 过程和资源\。质量管理计划可以是正式的或非正式的。 ⊙统计抽样 ⑤流程图：流程图是反映与一个系统相联系的各部分之间相互关系的图。常用在质量管理中的流程图技术包括因 ISO9000 由四个项目标准：ISO 9000：2000 基础和术语 ⊙流程图 （包括因果图及程序流程图） 果分析图和系统或过程流程图。 ISO 9001：2000 要求 ⑤基准分析 基准分析是质量保证的诉求，同时也是质量保证方法。可因果图（Ishikawa 图）：又称为鱼刺图或石川图，用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影 ISO 9004：2000 业绩改进指南 以质量保 响之间的关系。 ISO 19011：2000 质量和环境审核指南 证中，也可以用于质量审计中。 系统或过程流程图：用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系。 ISO9000 实际上由计划、控制和文档工作三部分组成的循环的体系。计划用来保 ⑥趋势分析 ⑦缺陷修复审查 证方向、目标、授权和每种活动的责任关系的确切定义和理解。控制用来保证目标与方向的 4、输出 ⑧其他工具介绍 似合、通过正确行动预测和避免问题的发生。文档工作主要用来反馈质量管理系统在满足需 ①请求的变更 ⊙直方图 ⊙散点图 ⊙6σ 管理法（五个阶段：定义、衡量、分析、改善与控制） 求方面运行得如何以有何种改变是必要的。 ISO9004 是质量管理和质量体系要素指南。 ②质量度量指标 ③质量检查单 ④过程改进计划 ⑤项目管理计划（更新） ②建议的纠正措施 ③组织过程资产（更新） ④项目管理计划（更新） 4、输出 ①建议的纠正措施 ④建议的缺陷修复 ⑦质量控制质量曲 ②建议的预防措施 ⑤已确认的缺陷修复 ⑧组织过程资产（更新） ③请求的变更 ⑥项目管理计划（更新）

质量管理的主要工具和技术

通常，在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表和趋势分析等，都有可以用于 项目的控制。

①检查 检查包括测量、检查和测试等活动，目的是确定项目成果是否与要求相一致。检查可以在任何管理层次中开展。

②控制图 控制图是根据时间推移对过程运行结果的一种图形显示。常用于判断过程是否\在控制中\进行。控制图可以用来监

控各种类型的变量的输出，还可以用于监控费用和进度计划的偏差、范围变更的幅度和频率、项目文件中的错误，或者

其他管理结果，以便帮助确定\项目管理过程\是否在控制之中。

X

控制图是一个演示解决问题的过程变量交互图表，高控制限制条件和低控制条件常常设为±

3δ（标准偏差） 控制图有助于及时判断异常波动的存在与否；

控制图也可用于监控任何类型的输出变化； 数据在控制上限（UCL）和控制下限（LCL）之间表示过程失控和不稳定。

③帕累托图

帕累托图与帕累托定律有关。此定律认为绝大多数的问题或缺陷产生于相对有限的起因。这就是常说 80/20 定律，

即 20% 的原因造成 80% 的问题。帕累托图是一种直方图，按事件发生的频率排序而成，用以显示已确定的各种类型的 原因产生结果的数量。等级序列是用来指导纠错行动的--项目团队应采取措施首先去解决导致最多缺陷的问题。

A 类：累计在百分数在 70%～80%范围内的因素，是主要因素；

B 类：除 A 之外，累计在百分数在 80%～90%范围内的因素，是次要因素；

C 类：除 A、B 之外，累计在百分数在 90%～100%范围内的因素。 因此 Pareto 又叫 ABC 分析图法。

④统计抽样

⑤流程图：流程图是反映与一个系统相联系的各部分之间相互关系的图。

常用在质量管理中的流程图技术包括因果分析图和系统或过程流程图。

因果图（Ishikawa 图）：用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。

造成质量问题的原因有五大方面：

人、机器、原材料、方法和环境

因果图的五个基本步骤：①确定问题；

②选择各学科的头脑风暴班子

③画问题框和主箭头（） ④具体化主要分类

⑤甄别问题原因 系统或过程流程图：用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系，显

示系统内部不同因素之间怎样作用和影响，

从而项目团队来预测哪些质量问题要发生，从而寻找解决办法。

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