企业内部控制应用指引第3号——人力资源

一、人力资源对企业发展的重要作用

人力资源是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和一般员工，其本质是企业组织中各种人员所具有的脑力和体力的总和，能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉，并能够被企业组织所利用。人力资源对企业发展的重要作用，至少具有以下方面：

第一，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的内在源泉。人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

第二，良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。随着我国经济社会快速发展和经济全球化，特别是后金融危机时代世界经济格局的调整，优秀人才已经成为市场竞争中激烈的、最重要的战略资源，人力资源在综合国力的提升和企业竞争中起着决定性作用。无论从宏观还是从微观角度，人力资源是最活跃的、最有创造力的因素。人才就是效率，人才就是财富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。有了良好的人力资源机制和制度，才能凝聚全体员工，为实现企业发展战略而不懈奋斗。“百年老店”经久不衰的根本原因在于良好的人力资源政策，在于打造了一支结构合理、分工明确、运行有效、积极向上的精英团队。可以说，正是因为拥有优秀的人才队伍，它们的核心竞争力才不断增强，才能在竞争中持续保持长久的发展优势。

第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现企业发展战略的根本动力。 【例2】深圳华为公司的成功就是完善的人力资源管理为企业战略目标实现提供支撑的鲜活例证。该公司七大核心价值观中的第二条指出，“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”该公司坚持“人力资本的增值大于财务资本的增值”的人力资源管理理念，重视人才，但不迁就人才，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，推动员工教育，在人才使用、培养与发展上按照双向选择原则提供客观且对等的承诺，工资、奖金、福利、保险等分配不搞平均主义，与绩效、能力、贡献挂钩，员工不搞终身雇佣制，中高级主管实行职务轮换政策，等等。华为公司正是在这种尊重人才成长规律、重视人力资源建设的企业管理模式下，营造出一个干一行、爱一行、专一行、勤奋努力、积极向上、公平竞争的企业氛围，逐步实现了公司的整体发展战略，迅速成为全球领先的电信解决方案供应商。目前，其产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

二、人力资源管理的主要内容

人力资源管理的核心是建立一套科学的人力资源制度和机制，不断优化人力资源结构。

（一）人力资源管理的对象 1.高管人员

高管人员包括决策层和执行层，是企业人力资源管理的重要领域。 2.专业技术人员

专业技术人员是企业核心技术的创造者和维护者，从某种程度上讲，专业技术人员掌握了企业生存与发展的命脉。 3.一般员工

一般员工是企业人力资源的主体，是企业发展的动力。

（二）人力资源管理的主要内容

人力资源管理的核心工作一般包括引进、开发、使用和退出四个方面。 1.人力资源的引进

人力资源引进是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的员工，以实现包括个人利益在内的企业目标，并求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

从人力资源的结构层次上看，人力资源的引进要注意区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工，并根据不同类别人员的特点、岗位职责和知识技能要求实施分类管理。

（1）高管人员的引进。

第一，高管人员引进的主要方式。企业高管人员主要通过公开选拔、竞争上岗和组织选拔以及综合上述方式的推荐、测评、票决等方式引进。

第二，高管人员引进的一般流程。高管人员公开选拔、竞争上岗的一般流程如图1所示。

（2）专业技术人员的引进。

第一，专业技术人员引进的主要方式。专业技术人员引进主要采取外部招聘方式进行。外部招聘的主要形式有：发布广告、借助中介法、上门招聘法、熟人推荐法、网络招聘法等。

第二，专业技术人员引进的一般流程。专业技术人员引进的一般流程如图2所示。

（3）一般员工的引进。一般员工占据企业人力资源的大部分，主要在企业生产经营的一线，往往成为企业年度人力资源引进工作的重要内容。一般员工通常具有高流动性、更多关注短期物质激励、群体效应等特点。

第一，一般员工引进的主要方式。一般员工引进的主要方式是外部招聘，其主要形式有：发布广告、借助中介法、网络招聘法等。

第二，一般员工引进的一般流程。一般员工的引进流程与专业技术人员引进流程基本一致（见图2）。 2.人力资源的开发

人力资源开发是对人力资源作用的发挥，是使人力资源保值、增值的工作。 （1）人力资源开发的目的。人力资源开发的基本目的是通过对企业的关键资源——人投资增值来帮助企业达到经营和发展的目标。

（2）人力资源开发的内容。人力资源开发的内容主要包括开发职业技能、开发职业品质和发掘员工潜能，促使其自我实现等三个方面。

（3）人力资源开发的形式。人力资源开发的主要形式有岗前开发培训、在岗开发培训、离岗开发培训、员工业余自学等。

第一，高管人员培训与开发。对高管人员的培训开发要把企业家精神、创新思维、战略决策、领导能力以及公共关系等方面放在重要的位置，以提升高管人员的岗位胜任能力和履职水平。

第二，专业技术人员培训与开发。按照专业技术人员从事的工作内容及岗位职责要求，要注重知识持续更新，紧密结合企业技术攻关及新技术、新工艺和新产品开发来开展各种专题培训等继续教育。

第三，一般人员培训与开发。按照一般员工从事的工作内容及岗位职责要求，其开发应该更注重技术技能和人际技能的挖掘与提升。 3.人力资源的使用

为充分发挥人力资源的作用，企业应当创新激励保障机制，激发员工干事创业的积极性；建立以绩效为核心的分配激励制度，使员工的薪酬水平与业绩贡献相匹配；完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，坚持效率优先、兼顾公平，多种生产要素按贡献参与分配。

（1）建立完善的绩效考核指标体系。

实际运用的绩效考评方法很多。一般而言，选择绩效考评方法应该考虑成本、实用性、工作性质三个因素，考评方法力求目的明确、方法简单、便于控制、易于执行。

第一，评级量表法。评级量表法是在绩效考评中所采用的最普遍的考评方法。该方法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考评人对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，如表1所示。 表1 评级量表法示例 考核项考核要说明 评定 目 素 基本能知识 是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际A B C D E 10 8 6 4 2 A B C 是否能充分理解上级批示，干脆利落地完成本职工作，D E 理解力 不需上级反复指示和指导。 10 8 6 4 2 A B C 是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，D E 判断力 恰当处理。 10 8 6 4 2 业务能力 A B C 是否具有现任职务所要求的表达力，能否进行一般的D E 表达力 联络、说明工作。 10 8 6 4 2 A B C 在和企业内外的对手交涉时，是否具有使对方诚服接D E 交涉力 受同意或达成协商的表达交涉力。 10 8 6 4 2 A B C 是否严格遵守工作纪律和规定，对待上下级、同级和D E 纪律性 企业外部人士有礼貌；严格遵守工作汇报制，按时提10 8 6 出工作报告。 4 2 A B C 工作态在工作中，是否充分考虑到别人的处境，是否主动协D E 协调性 度 助上级、同级和企业外人员。 10 8 6 4 2 A B C 积极性 对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工D E 责任感 作，主动进行改良、改进，向困难挑战。 10 8 6 4 2 评定标准 A——非常优秀，理想状态 B——优秀，满足要求 C——基本满 足要求 D——略有不足 E——不满足要求 第二，交替排序法。交替排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某力 业务知识。 个评估因素上的表现从绩效最好到绩效最差进行排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。

第三，配对比较法。配对比较法是针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和交替排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

第四，关键事件法。关键事件法是通过被考评人工作中极为成功或极为失败的事件分析和评价来考察被评价者工作绩效一种方法。该方法一般作为一种补充考评方法出现。 第五，强制分布法。该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

第六，述职鉴定法。述职鉴定法是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考评方法。主要用于对企业中、高层管理岗位的考核。

第七，目标管理法。目标管理法是管理者与每一位员工一起确定特定的可检测目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。目标考评法适合于企业中实行目标管理的项目。目标管理法的特点在于员工同他们的上级共同参与目标的建立。

第八，360度绩效考评法。360度绩效考评法即由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下级、员工自己、客户等，从不同的角度对员工进行考核和评价，从而避免单方评价的主观性和片面性，增强绩效考评的可信度和效率。 （2）建立科学合理的薪酬体系。

薪酬作为分配的形式之一，设置时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。同时，还应做到体现竞争性、公平性和激励性。

第一，以业绩为主、以绩效为原则导向，建立宽带薪酬等级。所谓宽带薪酬，就是薪酬设置从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，更加注重绩效概念，岗位归类、职级减少、带宽拉大，促使员工薪水产生更加灵活的升降幅度。 第二，采用弹性化的福利制度。

企业应采用弹性化的福利制度，并规定一定的福利总值，根据员工的特点和具体需求，让员工自由选择，各取所需。

第三，注重内在激励。企业要建立基于人本理念的薪酬模式，积极探讨薪酬的多种实现形式，营造激励创新和人尽其才的文化氛围，增强对优秀人才的凝聚力和吸引力。

第四，依据完善、公平、适宜的绩效考评结果分配奖金份额。 （3）科学地设置岗位，合理地配置人力资源。 4.人力资源的退出

建立人力资源退出机制是实现企业发展战略的必然要求。人力资源退出是指企业为在生产经营中，持续实现人员与岗位的匹配、能力与绩效的匹配、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员，依据程度的不同，采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等人力资源管理方式。 人力资源退出的方式主要有：终止劳动关系、退休、离岗。

（1）终止劳动关系。终止劳动关系一般可以分为两种基本形式：一种是员工的自愿离开，如辞职、自愿离职；另一种是非自愿离开，如解聘、裁员。

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