低成本管理方法 - 图文

挖潜降本增效办公室2010年6月24日

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LS–cb -2?从这一讲开始，我们将介绍一些“现场改善：低成本管理方法”的观念和活动。在本讲中，我们会介绍改善的观念和方法，就改善、创新以及维持之间的关系，还有厂房环境改善、如何管理现场的QCD等问题，也将和各位做一番必要的探讨。

?下一讲，我们将就“标准”问题入手，和大家继续现场改善的话题。

?我们希望通过这些讲座，能引发更多人参与到现场改善，降低成本的活动中来，从而使我们的企业得以借助于阶梯式持续进步的低成本改善所积累的成果而获致大成果的回报。

?谢谢大家的关注！

LS–cb -2第一章改善概论

LS–cb -2第一章主要内容

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主要的改善观念主要的改善活动

LS–cb -2现场改善日本竞争力强盛之钥低成本管理绝佳之方

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主要的改善观念?改善：日本企业成功的奥秘，已被公认是一种主要的管理观

念。

?改善：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和

人员的效率等

?在日文里的“改善”，意指持续不断地改进。此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。

?虽然“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。

?请注意“改善研究所株式会社”及其附属公司，已在世界主要国家注册享有独家使用“Kaizen”及“Gemba Kaizen”的商标权利。

LS–cb -2学习型组织的五项修炼一﹒自我超越﹝Personal Mastery﹞二﹒心智模式﹝Mental Models﹞

三﹒共享愿景﹝Shared Vision﹞四﹒团队学习﹝Team Learning﹞

五﹒系统思考﹝Systems Thinking﹞六﹒全员现场改善﹝Gemba Kaizen﹞

LS–cb -2改善十大格言1.先顾大局，例外状况例外处理。2.不要先下结论，要尝试做做看。

3.用头脑改善，不是用金钱改善。4.不在会议室讨论，直接到现场改善。5.不要解释理由，去想出改善方法。6.问五次为什么，找出问题真相。7.不要等到百分之百把握才做。8.要精益求精，永无止境的改善。9.不是要等待没问题后才能改善。

10.发挥团队精神，不要单打独斗。

LS–cb -2解决问题的两种方法一﹒创新：应用最新、最好的科技及设备

但须投资大笔的金钱。

二﹒改善：利用常识性的观念与方法

不须花费多少金钱。

LS–cb -2解决问题的两种方法?创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步

伐的革命性改变。创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。

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是一触即发式的，它的成果经常有争议。

没有戏剧性变化的效果，而且是微不足道的小改变效果。

运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。

长期而言，“改善”所累积的大成果足以获得回报。

“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

?改善：为什么在日本的每一家企业，不能永久保持不变？

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现场改善三项基础原则一﹒环境维持﹝Housekeeping﹞：落实5S活动

※5S：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、

清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)

二﹒消除「无效」﹝Muda（浪费）﹞

※任何不会产生附加价值的活动就是无效

三﹒标准化﹝Standardization﹞

※标准：做事的最佳方法

LS–cb -2现场改善的三大理念?一﹒重视现场：任何问题都要到现场去了，当场用最简单、最不

花钱的方式来寻求「改善」，而非以投入资金，从外界购买最新的科技设备来提升工厂的水准。

?二﹒最简单的“改善”方式：日本式的TQM、TPM、JIT、5S、

QCC及提案建议... ...等。

?三﹒高阶层的承诺﹝Commitment﹞：所谓承诺不是指应允某一

件事，而是说从事这些改善活动必需要長久、持续地做下去，这不是一年、二年之事，而是一辈子的事。

LS–cb -2改善活动de「五心」一﹒信心：相信这些改善活动会带给你好处。二﹒決心：下定決心赶快去做，不要犹豫不決。三﹒耐心：要永远持续做下去，成果自然呈现。四﹒关心：对员工表示出你的关怀及重视之意。

五﹒爱心：多用鼓励的方式來鼓舞员工士气。

LS–cb -2主要的改善觀念一﹒改善与管理二﹒过程与结果

三﹒遵循PDCA 循环/ SDCA 循环四﹒品质第一

五﹒用数据说话六﹒下一制程就是顾客

LS–cb -2管理的两项主要功能一﹒维持：˙按计划、按标准行事

˙切实执行现行的标准˙使正常状态能持续出现

二﹒改善：˙将异常迅速改善至正常

˙不断提升现有水准

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維持与改善高层管理中阶管理督导人员作业人员

日本观的工作技能

高层管理

改进

维持

创新

改善

中阶管理督导人员作业人员

LS–cb -2维持

改进分为创新和改善

改善与管理?在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”与“改进”。

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“维持”——从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。“改进”——以改进现有标准为目标的活动。

?改进可再区分为“改善”和“创新”。

?“改善”——持续不断的努力，诸多的小步伐改进，累积而成。

?“创新”——借助大量资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进，是昂贵的。

LS–cb -2过程与结果?“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，要改进“结果”，必须先改进“过程”。

?以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置(PDCA)的循环、标准化→执行→核查→处置(SDCA)的循环、质量→成本→交期(QCD)的活动、全面质量管理(TQM)及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。

?轻忽“过程”将导致改善活动失败。

?在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。

LS–cb -2PDCA 循环与SDCA 循环改处置

进计划

处置

维持标准化

AC

查核

PASD

执行

D

执行

查核

C

PDCA 循环

计划-执行-查核-处置

LS–cb -2SDCA 循环

标准化-执行-查核-处置

遵循PDCA循环/SDCA循环?PDCA是整个“改善过程”中，最重要的观念之一;

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计划(Plan)——指建立改善的目标。执行(Do) ——指依计划推行。

核查(Check) ——指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。

处置(Action) ——指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。

?PDCA的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动PDCA的循环。

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?开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化

(Standardize)→执行(Do)→查核(Check)→处置(Action) SDCA的循环。

?惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。

?所以SDCA的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而PDCA的目的则是在提高流程的水准。

?SDCA是表示“维持”，而PDCA就表示“改进”，此为管理阶层的两项主要职责。

LS–cb -2主要的改善活动一﹒全面品质管理( TQM )二﹒及时生产方式( JIT )

三﹒全员生产保全( TPM )四﹒方针展开五﹒提案建议制度六﹒小集团活动( QCC )

LS–cb -2第二章现场改善

LS–cb -2第二章主要内容

?现场与管理?现场之屋?标准化

?维持厂房良好环境的5S?消除浪费

?现场管理的金科玉律?金科玉律的应用

LS–cb -2现场之定义广义：开发，生产，销售之场所

狭义：制造产品或服务的地方

“现场”有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润。

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现场与管理之关系现场：借由提供产品或服务来满足顾客

管理：借着策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标

现管理阶层的控制现LS–cb -2场管理阶层的支援场现场与管理??

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图1认为，组织的各个阶层，都是为了提供现场必要的支援而存在。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。

不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的特定需求。

图2则将现场视为老是出差错的地方，也是一个失败和客户抱怨来源的地方。

顾客的期望

现场

管理阶层的控制

顾客的满意

顾客的期望

管理阶层的控制

现场

顾客的满意

图1：现场位于管理结构的顶层

LS–cb -2图2：现场位于管理结构的底层

两种不同的现场观点?观点一：管理阶层的角色在于提供支持给现场，现场位于管理结构的顶层(倒三角形)；

?观点二：管理阶层的角色在于提供政策和资源给现场，现场置于管理结构的底层(正三角形)；

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“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。

改善的动力应是“由下而上”和“由上而下”，两者兼具。图2 的管理阶层位于组织的顶端，位在顶层的许多管理人员倾向于认为，他们的工作总是在告诉“现场”人员做什么事。从图1倒三角形所示，现场是位在顶端，管理人员可由此看出，为了提供合适的协助，他们应当倾听现场人员的声音以及向其学习。因此，“现场”成了达成常识性和低成本改善的来源。

LS–cb -2现场中心主义成功的条件必须承担达成QCD的责任

应給予现场充分的自由空间以便改善

管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果负责现场的需求，较容易被在现场工作的同仁所认同

在生产线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答抗拒改变的阻力最小化持续不断地调整变成可行可以获致具实质性的解答

着重在以常识及低成本的解決方式员工开始乐于改善而且容易受到鼓舞可以增強改善得認知和工作效率的能力作业人員在工作时可以思索改善

为了从事改善，不需经常向上級管理阶层取得核准

LS–cb -2现场管理之屋利润管理品质及安全管理工人的作业成本管理物流管理信息标准化设备产品及材料5S(良好的厂房环境维持)消除浪费团队合作目视管理LS–cb -2士气強化品管圈自律提案建议

两种现场的资源管理活动?每天发生在现场的资源管理活动，主要可分为两种：

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“维持”和“改善”。前者是指遵照现行标准去工作和维持现状，后者则关联到改进这些标准。现场管理人员便是从事其中之一种的工作，而质量、成本和交期(QCD)即是其成果。

LS–cb -2标准化?有效的资源管理需要予以标准化。

?发现有问题或不正常现象时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。

?标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。

?3个主要的改善活动—标准化、各种维持厂房环境的5S工作，以及消除Muda（浪费)，是建立一个去芜存菁、有效率及成功的QCD所必要的活动。

?标准化，消除Muda（浪费）和5S是容易被理解的，而且推行这些活动并不需要具备高深的知识或科技。

?引用这些常识性的低成本活动，困难之处是要建立自律，以长久维持这些活动的推行。

LS–cb -2维持厂房良好环境的5S?5S是是厂房环境维持的构成要项。今天推行5S已成为任何一家从事制造业的公司，所必须实行的活动。

?只要仔细观察现场中正在进行的事务，特别是关于浪费的消除和5S的活动。没有5S活动的现场，就表示这是个没有效率、Muda（浪费）、不够自律、士气低落、质量差劲、成本高昂以及没有能力配合交货期的工厂。

?5S厂房环境维持的要点，替任何有意寻求被公认为世界级水准的负责公司，提供了一个入门起点。

LS–cb -2消除muda?日文“Muda”意指浪费；然而此字也蕴含着：任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为Muda。

?在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”。

?顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。

?团队合作，诸如质量圈和其他的小集团活动，以及员工提案建议制度等类活动是在加速改善的过程及维持其动力，但最终必然带来企业文化的改变。

LS–cb -2现场管理的金科玉律1.当问题(异常)发生时，要先去现场2.检查现物(有关的物件)3.当场采取暂行处置措施4.发掘真因并将之排除5.标准化以防止再发生

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检查现物?现物——是指有形的实体东西。在“现物”的范畴里，此字可用来称一部故障的机器、一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。

?一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。

?改善是从问题认定开始。

?督导人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。

LS–cb -2当场采取暂行处置措施?暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到机器停止的真正原因。这就是为何你必须去查核实物，持续问“为什么？”直到找出问题的真正原因为止。

找出真正原因?许多与现场有关的问题，都可以即时地当场解决。其余的问题诸如：技术上的困难或新科技系统的导入，才需要长久的准备计划。?管理人员若能当场审查问题，则大约90%的现场问题，都能立即被解决掉。

?发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。

LS–cb -2标准化以防止再发生?不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。

?一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。

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在此种模式下，任何的异常就会衍生出改善的主题。此主题最终会导致引入新的标准，或是提高现有的标准。“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。

?“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。”?不能主动制订工作程序标准化的管理人员，就是对现场管理失职了。

LS–cb -2第三章如何管理现场的品质﹑成本和交期

LS–cb -2第三章主要内容

?质量：不仅是指“结果面的质量”?现场的质量管理?现场的成本降低?交期

?质量改善与成本降低是相容的

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