让企业变成一只蜘蛛

让企业变成一只蜘蛛

文／王雎

资讯来源：《企业管理》杂志 2004年12月号

查尔斯．汉迪在2001年1月号的《哈佛商业评论》上发表的《Tocqueville的重访——美国繁荣的意义》一文，预言“跳蚤与大象”是新经济的主力军。大象是那些财力雄厚的大型企业集团，而跳蚤是指一些快速成长富于创新的申小企业。两者在新经济中缺一不可。因为大象能提供效率、发展资源、稳定性以及大量的就业机会，但是创新不足，容易错过一些好的机会；而跳蚤们却能迅速而灵活的应对环境的改变，用具有创造性的观点与技术来弥补大象的不足．但是在现实的商业竞争中，能否做到“大象一样拥有实力。像跳蚤一样灵活行动”呢?那些成功者它们是如何成功的呢?就让我们来看看他们是怎样有效利用蜘蛛与蛛网战略让自己变成一只“蜘蛛”吧。

蜘蛛的灵活与蛛网的稳定，可以使企业在成长的过程中，在面对变化的环境与激烈的竞争时，快速反应，伸缩自如，达到“跳蚤有形，大象无形”的境界。

蜘蛛与蛛网

所谓蜘蛛与蛛网，是对企业组织形态与战略的一种比喻，即企业作为蜘蛛而实施蛛网战略。这里，蜘蛛吐丝是企业的业务边界，而编织蛛网是企业的能力边界。企业的核心竞争力是蜘蛛体内的丝源，蜘蛛得以源源不断吐出蛛丝，编织蛛网；同时，蛛网上的结点是企业所参与的若干价值链中不可缺少的一环，随着蛛网的扩大，结点的增多，蜘蛛的影响范围也不断扩大，从而巩固了蛛网，加强了自身的地位。由此，蛛网为蜘蛛提供了相对稳定的环境，扩大了蜘蛛的影响力，提高竞争地位；而蜘蛛依然能够在蛛网上面保持自身的灵活性，把握时机，快速出击，从而兼得了大象与跳蚤的优点。

蛛网战略的实现原理

在激烈的竞争环境中，众多企业纷纷将非核心业务外包，使价值链的各个环节由不同的企业来完成。从企业群体的角度，企业间通过合作与联盟，打造了整条价值链；从集群中某一个企业的角度出发，企业与其他合作伙伴一起完成价值的整合与让度，成为价值链中不可缺少的一个环节。

不仅如此，由于企业凭借自身的核心竞争力，充分地发挥自己在某一能力要素方面的竞争优势、能够参与到多条价值链的实现过程，企业边界由此扩展到所参与的所有价值链上。从而，企业以自己为核心结点和枢纽，建立起自身的价值网络（如右图）。这样，企业以有限的业务将自身的能力影响扩大了若干倍，即“小小的蜘蛛”却拥有大于自身体积若干倍的“领地”。

如果把每一个价值链上的环节看作一个蛛网的结点，结点越多、则蛛网越结实、蜘蛛在其所在的生态环境中的地位越牢固，蜘蛛的竞争力越强。同样、对于拥有自身的价值网络的企业而言，所参与的价值链越多，则能力的辐射范围也就越大，经营的稳定性越强，同时企业自身的灵活性依然得到保持，从而保证了核心竞争力的不断提升。

蛛网战略的现实运用

企业采取蛛网战略，是在明确自己的竞争优势的前提下，为自己在价值链上定位，从而将业务聚焦于价值链上的某一个环节。在定位的基础上，应该培育和发展自己的核心竞争力．这是任何企业战略实施的基础。而对于实施蛛网战略的企业而言，“丝源”尤为重要。试想，如果蜘蛛没有丝源，就谈不上吐丝结网，而整个战略也就是“无永之源”、“空中楼阁”，如果这种能力不够强、即吐出的“蛛丝”韧性与粘性不够，企业就无法参与到更多的价值链活动中，从而自身能力边界的扩展也会大打折扣。那么，在实践中，企业从“丝源”的角

度出发，通过培育不同的丝源来实施自身的蛛网战略。

产品

这是最为传统的“丝源”，但是却将许多制造商推上了“隐性冠军”的宝座。他们并非拥有非常知名的品牌，只是默默的为名牌产品提供某些甚至不起眼的部件，但是凭借着优质的质量与服务，却赢得了大公司的青睐，成为其重要的供应商。这样，企业通过产品把风光耀眼的大公司粘到自己的价值网络里， 自己却成为价值网络的核心。

制造业中常常有这样的成功案例，比如生产汽车发动机的DeIphi公司．在激烈的竞争环境中，大型汽车制造商必须大幅度削减成本，促使它们需要把繁杂的制造活动推给各个供应商。由此Delphi公司的产品使其成为全球所有大型汽车生产厂商供应链的一部分；同时，它却通过全球所有大型汽车生产厂商构建了一个以自己为核心的“蛛网”。在这个网络中，Delphi公司可以充分地发挥自己在蓄电池开发和供应方面的专门技术和经验，并把这些专门技术和经验应用到多个行业，如重型卡车、汽车、船舶、电动／混合动力车辆和其他备用电能储存系统领域。

信息

信息时代的发展催生了信息“丝源”。企业运用先进的信息技术，将各条价值链中的供应商的供应信息与客户的需求信息进行收集、分析和匹配，然后与供求双方协商好有关产品与服务的交易价格、数量、质量以及时间期限等；最后，企业提供交易合同并由客户与供应双方确认。企业自身没有商店、仓库和生产车间，它们拥有的只是信息的处理能力，但就是这种能力却整合了若干交易价值链，并以自己为核心，打造了自身的价值网络。不能不说这种对信息技术的运用是典型的“轻资产”运营。

这种运营的成功案例很多。如美国加州的instill公司，美国饮食服务行业的1000多家公司把供货服务外包给它，但它并不生产、加工和库存任何食品，而是通过互联网，组织100多家食品和蔬菜供应商向这1ooo多家饮食服务公司定时、定量的供货。

渠道

这里的“渠道”包括两层意思，一是传统意义上的渠道，即营销中的4p之一，一是网络经济中的信启、渠道。前者是看得见的渠道，其重要作用已经“深入人心’，在此不再赘述。而后者却是看不见的信息渠道，其地位也越来越重要。因为在信息时代，一方面人们对信息的质量与数量的要求在不断增加，另一方面信息不对称的现象随着信息“爆炸”也不断增加。一个有效的信息渠道成为解决问题的关键，很多企业也由此而获得商机。

如Ebay、Charles、SWachb等公司，为信息的供求双方提供了非常高效的信息交流渠道，使供求双方对信息的需要得到满足，从而使基于信息的价值链实现整合。而提供渠道的企业自身也由此构建出由若干渠道作为结点的价值网络。尤其是信息渠道的“集聚”效应，结点越多，影响越大，企业的能力边界也得到加速扩展。

技术

以技术为丝源的企业往往处于各条价值链的上游。这样的企业不乏思科、耐克这样研发实力雄厚的大公司。但是为大公司做研发设计的小公司也为数不少。在这里，不以企业本身的规模论英雄，而是看谁参与的价值链多，谁的价值网络的影响范围大，谁就是真正的英雄。

对于小公司而言，较为典型的是新产品开发时，概念产品设计的外包。小公司在为大公司推出研发的任何新产品之前，先勾画出基本概念，制作样品，并实施购买试验，由此不断完善概念产品，直到消费者的品味与设计者的修改结合在一起。在最初的生产阶段，还要根

据反馈进行修改，最后才进入批量生产。大公司为降低成本，将这样的研发外包，无疑为小公司创造了打造蛛网的机会。

管理

这种“丝源”的基础是企业与供应商、分销商和消费者的广泛而频繁合作以及对它们的深入了解。由于企业拥有关于合作伙伴丰富的信息资源，从而能以整体的运营眼光，对具体各条价值链进行管理。企业并不对价值链上的其他成员进行强制性的命令与指挥，而是通过双方人员频繁的沟通与交流，对网络成员的运营方向进行引导。企业还建立一定的标准，帮助网络成员找出与标准的差距，并进一步找到改进的措施。由此，其他成员对企业产生一种信任与默契，更好的相互配合，提高整体的运营效率，创造出更大的价值。在企业不断的调

整与改进网络成员关系的过程中，企业的管理能力影响所触及的 已经不仅仅是价值链的某个环节，而是渗透到整个价值链，成为各条价值链的整合者。

利丰公司就是成功使用此模式的代表。它的网络囊括了全世界7500家供应制造商与350。多家销售商。它用“事件通知”系统辅助网络成员的决策；用“绩效改进平台”帮助网络成员看清自己的优点与缺点，与网络成员探讨如何解决绩效差距的问题，并敦促其采取 行动。企业对价值链的管理与整合为所有价值网络中的成员带来经济利益，为其提供大量而稳定的生意，从而赢得了网络成员的信任与配合，使公司所建立的价值网络也不断地得到巩固与增值。

社会理论

最后一种丝源可能有点“另类”，因为它的韧性与粘性来源于企业的文化与理念。现在，企业除了追求自身利益的最大化之外，对社会的福利贡献也受到人们的关注。尤其是企业的社会责任感与使命感会使企业超越一般的企业形象，受到社会的认可与尊重。

这样，企业的人格魅力自然提升其价值网络的人气。

例如，利乐公司这个世界上最大的液态食品加工与包装公司，总是隐藏在饮品公司的身后，尽管它坚持原装进口而导致包装材料过高，但是依然在液态食品包装市场占有统治地位。这是因为利乐包装所采用的主要材料——纸是由可再生的材料制成，所有的纸板供应商现在都必须保证所采用的纤维材料均来自于遵照“森林法则”管理的森林。由此利乐包装被称为最受环保主义者青睐的产品。利乐根深蒂固甚至执拗的环保意识赢得了无数饮品公司的合作与消费者的认同，从而以自己为核心建立了全球性的价值网络。

以上只是一部分从成功企业的成长过程中提炼出来的“丝源”，而在现实的商业实践中，企业结合自身情况会挖掘与培育出更具有特色、更具有竞争优势的丝源。尽管丝源的形式大相径庭．但企业们采用蛛网战略却有本质上的共同点：

1、能满足即时经济的要求，快速而灵活的应对需求、技术等外界环境的变化；

2、采取专门化战略，打造核心竞争力，紧缩企业的业务边界；

3、建立价值网络，参与若干价值链的整合，不断延伸企业的能力边界；

4、实现轻资产运营，贏得较高的投资回报串。

由此，蜘蛛的灵活与蛛网的稳定使企业在成长的过程中，在面对变化的环境与激烈的竞争时，快速反应，伸缩自如，达到“跳蚤有形，大象无形”的境界。（完）

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