薪酬管理复习资料

薪酬管理

第一章 薪酬与薪酬管理概论

一、 薪酬的概念

1、从薪酬管理的角度下定义：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种收入以及各种具体的服务和福利的总和。

2、薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥的<战略薪酬>定义为：雇员因其完成工作而得到的内在和外在奖励。

内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心里形式。 外在薪酬包括货币体制奖励和非货币奖励。

3、本书定义：薪酬是组织对它的员工为组织做作的工作或贡献。包括他们实现的绩效付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给的相应回报。

二、 薪酬的功能

(一)、薪酬对雇主的功能

1、增值功能：薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。雇佣劳动力是雇主（或企业）从事经营和生产的前提，薪酬就是用来购买劳动力所支付的成本，用来交换劳动者劳动力的一种手段。

2、控制企业成本：一方面，企业为了吸引和保留企业经营过程中必不可少的人力资源不得不付出一定的代价。

3、改善经营绩效：人和人的状态是所有企业经营战略成功的基石，也是企业达到优良经营绩效的基本保障，薪酬是企业向员工传达的一种十分强烈的信息。 4、支持企业改革：首先企业的薪酬政策和薪酬制度与重大的组织变革之间是存在内在联系的；其次作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果可以被灵活运用，它就能在企业与员工之间沟通和强化改革后新的价值观，对改革的支持和对变革的结果负责的精神有正面影响。同时对新的绩效目标的完成有关键性的作用。

5、塑造企业文化：薪酬对员工的工作行为和工作态度产生强烈的引导作用。 6、合理配置的功能 7、竞争的功能

8、导向的功能：不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。 （二）、薪酬对雇员的功能

1、满足基本物质需求和满足安全保障需求 2、经济保障功能：交换是薪酬的主要功能

3、心里激励功能：是指企业用来激励员工按照意志行事而又能对其合理控制的功能

4、社会信号的功能：调节功能主要侍从宏观角度解释薪酬在调教社会人力资源方面发挥的作用 （三）、薪酬对社会的功能

体现在对劳动力资源的再配置。 三、 薪酬确定的影响因素 （一）、企业外部因素

1、民族文化与风俗习惯 2、国家政策与法律法规 3、社会劳动生产率

社会劳动生产率水平高，工资水平就高，社会劳动生产率增大，工资增长的速度也得到提高。

4、劳动力市场供求状况 5、物价水平

6、地区及行业薪酬水平 7、公会的力量 （二）、企业内部的影响因素 1、企业经营效益 2、企业薪酬政策 3、企业的生命周期 4、企业文化 （三）、员工个人的影响因素 1、员工的岗位职务差异

2、员工个体特征差异：员工工作成绩，即劳动贡献大小；工作经验；工作年

限；工作技能；员工接受的教育水平；员工性别差异。、 四、薪酬的类型 （一）、固定薪酬：基本薪酬：（薪水、计时工资、计件工资） 差异薪酬：作为基本薪酬的补充，是由于工作时间调整而提

供的额外薪酬（轮班差异薪酬、周末及节假日的差异薪酬）

（二）、可变薪酬：可变薪酬以团队、小组、或个人的绩效为基础，标准通常

是成本回报率、投资回报率、利润目标、工作单位或个人的绩效标准。

1、佣金：这类薪酬以预先确定的业绩目标、销售量或者销售

的边际利润为基础，通常适用于销售人员。

2、激励机制：这类薪酬通常根据预先制定的业绩和激励计划

来发放。

3、奖金：是在没用预先制定绩效目标或者没有已设定目标的

情况下支付的

4、股权激励：不适用于政府关于，因为他以股票或者股票等

价物作为薪酬

5、工龄性薪酬：不适用于挣薪水的雇员。 （三）、间接薪酬：员工福利与服务 五、薪酬管理的目标 1、吸引高素质的人才 2、激励员工的工作积极性

3、实现企业和员工目标的利润 4、提升企业的竞争优势

六、薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系 1、薪酬管理与职位设计

2、薪酬管理与员工的招募和甄选

首先，员工的招募和甄选的一个非常关键的因素是企业薪酬水平的高低 其次，通过企业的薪酬制度所传递出来的特定信息，比如企业的经济实

力、等级制度、价值导向以及企业文化等特征，会再劳动

力市场充当一种有效的筛选机制

3、薪酬管理与培训开发

员工的培训、开发以及职业生涯设计已经成为企业核心竞争力的一个重

要源泉。总之，薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用，表现在薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。

4、薪酬管理与绩效管理 从绩效管理本身来看，过去那种一维、静态的绩效评价方法逐渐被全方位

的、动态的绩效评价方法所取代，企业不仅关心员工的业绩目标实现情况。同时也关心员工实现业绩的过程中所表现出来的行为、态度以及能力；不仅关心企业的短期绩效，更关心企业的长期绩效，其原因在于在一个不确定性增加的环境中，只有这样才能对员工进行更为公正和导向性更为明确的评价，也有利于企业的长期发展。 5、薪酬管理与胜任素质模型 1）、所谓胜任素质，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水

平有因果关联的任职者的个体特征和行为。

2）、从薪酬管理方面来说，素质模型和基于能力评价和能力等级评定而建立

的薪酬体系，有利于改善传统的，以职位为中心的薪酬体系可能会带来的一些不利影响。

3）、适合这种人力资源管理系统的企业包括：知识型员工占主体的高科技企

业；服务性员工占主体的服务型企业；组织结构扁平化、网络化和团队化的企业；外界环境变化迅速的企业等。

6、薪酬管理与企业文化

从理论上讲，一个组织的薪酬体系必须与组织的文化和价值保持高度一

致，反过来说一个组织和薪酬体系对于组织的文化会产生显著的影响，因此，薪酬体系实际向员工传递了非常明确的信息，即企业真正看重的是什么。

七、薪酬管理的主要内容 1、薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到

的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。

2、薪酬管理对于任何一个企业来说都是一个棘手的问题。 1）、主要是因为薪酬管理应同时达到公平性、有效性、合法性。 公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性

的看法或感知。

有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目

标。

合法性：指企业薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规

定。

2）、任何一个组织的薪酬管理必须注意一下四项。 1、薪酬的外部公平或者外部竞争性 2、薪酬的内部公平或者内部一致性

3、绩效报酬的公平性

4、薪酬管理过程中的公平性 八、薪酬管理中的若干重要决策 1）、薪酬体系决策：即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系 2）、薪酬水平决策：指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水

平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。

3）对薪酬水平决策产生影响的因素包括：同行业或地区中竞争对手支付

的薪酬水平企业的支付能力和薪酬管理；社会生活成本指数；在集体协商情况下的公会薪酬政策等。

4）、薪酬结构决策：薪酬结构关注在同注在同一组织内部一共有多少个基

本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。

5）、薪酬管理政策决策：主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以

及企业的薪酬制度，薪酬规定对员工的薪酬水平是否保密。

九、薪酬管理的基本流程

一言以蔽之，现代市场经济条件下企业的薪酬管理是一个市场化和个

性化的过程，企业的薪酬管理是立足在企业的经营战略和人力资源战略，把劳动力市场作为依据。考虑到员工所承担的职位本身的价值及任职资格条件要求的基础上，加之对团队和个人的绩效考核与评价，最总才形成企业的薪酬管理系统。

十、总体来说传统薪酬管理经历了三个阶段：早期工厂制度、行为科学阶段、

科学管理阶段。

四大理论：早期的工资理论、企业工资决定理论、企业薪酬管理理论以

及企业薪酬分配理论。

十一、企业薪酬分配理论之公平理论

每个员工关心的不是他们实际得到的“绝对报酬”而是与他人相比

的“相对报酬”，公平理论对工资分配形成和分配原则有很大的理论指导意义。

第一：按时间付酬的工资制度下，对只重数量不重质量的员工，不

应该实施任何奖励。

第二：在计件付酬的工资制度下，对只重数量不重质量的员工，不

应该实施任何奖励，否则将加重员工的不公平感。

第二章 战略性薪酬管理

一、 传统薪酬体系存在的问题 1、缺乏弹性，激励效果不佳

2、缺少凝聚力，不利于团队合作 3、阻碍企业的发展战略 4、不适应组织的扁平化

二、 战略性薪酬管理就是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外

部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

三、 战略性薪酬的作用

激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善；强化企业的核心价值观与组织化；推动和方便组织变革的实现；有效降低企业的管理成本；减少员工对薪酬制度的不满，减少矛盾冲突等。 四、 战略性薪酬管理的内涵

1、薪酬管理的目标是什么？2、如何达成薪酬的内部一致性？3、如何达到

外部竞争性？4、如何认可员工的贡献？5、如何管理薪酬系统？6、如何提高薪酬成本的有效性？

五、 战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求 (一)、与组织的战略目标紧密联系

企业的竞争实力很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，

是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。 （二）、减少事务性活动在薪酬管理中所占比重

从薪酬管理的活动内容及其性质来看薪酬管理活动可以划分为常规性管

理活动，服务性沟通活动以及战略性规划活动三种类型。 正常应为20%、50%、30%. （三）、实现日常薪酬挂历活动的自动化

在战略性薪酬管理概念下，搞笑率组织会把有关职位、能力、角色以及

市场的数据整合到同一个计算机系统当中，在相当大的程度上实现自动化管理。 （四）、积极承担新的人力资源管理角色

1、大部分人力资源管理者包括薪酬管理者大都是一帮知识面狭窄而又木光

短浅的人。

主要原因是：企业中的人力资源管理者包括薪酬管理者不能迅速地感知组

织内外环境和经营策略发生的变化，不了解企业的经营和任务流程，因此提不出对企业的战略实现产生支持和推动作用的建议，结果只能从本职工作出发而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作，包括薪酬管理工作，消耗了大量的精力和时间，因而难以跨越事务性的工作进行战略性的思考，所以总是与处于业务一线的其他管理人员格格不入。 六、 实现战略性薪酬管理的要点 （一）、通过战略性薪酬管理增强执行力

1、要明确思路：从企业科学管理体系出发，找出薪酬管理系统、执行力系统相交环节，理顺二者关系，完善薪酬管理制度着力解决突出问题、增强执行力。

2、要理顺二者的关系

一、是从企业科学管理体系着眼，把握战略性薪酬管理系统，执行力管理系统与竞争力管理系统在企业科学管理体系中的位置。 二、是了解这三个系统各自的构成 三、是了解这三个系统各自的构成

执行力系统的目标与薪酬系统策略应衔接；执行力系统的组织结构与薪酬系统的组织结构应一致；执行力系统的结果评估、反馈改进系统与薪酬系统的绩效管理制度应一致。

3、有针对性的调整，改进薪酬制度，以增强执行力。

（二）、通过战略性薪酬管理提升企业竞争力

1、要明确工作重点：竞争力包含了执行力、核心竞争力，以竞争力为基

础，更强调

创新力。

2、要理顺三者关系：一方面要了解掌握战略性薪酬管理；另一方面要了解

这两个系

统的某些部分或方面与战略性薪酬管理系统的某些环节是相互

交叉重叠的。

3、有针对性的调整、改进薪酬制度，促进提升竞争力。 一、 确立管理、技术、

知识、信息等生产要素作用大的观念。 二、 建立适合管理、技

术等生产要素分配的制度、方法。 三、 分配向关键、重要

岗位，以及高素质、高技能、高贡献人员倾斜。 四、 把薪酬分配的短

期激励，中长期激励有机集合起来。

七、 企业战略通常可

划分为两个层次：一是企业的发展战略，二是企业的经营战略或者竞争战略。 八、 企业战略与薪酬

战略 （一）、成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并内容的战略。 于此相关的薪酬战略是：企业通过与员工共同的风险承担，同时分享

企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。

采取的薪酬方案是：在短期能提供水平相对较低的固定薪酬，但是同

时实行奖金或者股票选择权等计划，从而使员工能在长期得到较高的回报。

（二）、稳定战略：

这种战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。

薪酬战略：薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确认基础主要是员工所从

事的工作本身。

薪酬结构：企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，主要采取较为稳定的基本薪酬和福利制度。

（三）、收缩战略或者精简战略

这种通常采用于那些因面临严重的经济困难而想缩减一部分经营业务

的企业，这种企业强烈希望员工的收入与企业的经营业绩挂钩，除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重外，许多企业往往还力实行员工股所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。

九、 竞争战略与薪酬

战略 （一）、创新战略

1、是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取

这种战略的企业往往强调你承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由计划到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。

2、这种薪酬系统往往非常注重对于产品创新与技术创新等给予足够的报酬

与奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的同行水平为基础并且会高于市场水平。

(二)、成本领袖战略

1、实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业

可以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。 2、本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于对手。 （三）、客户中心战略

1、客户中心战略是一种以提高服务质量、服务效率、服务速度来赢得竞争

优势的战略。

2、这类企业往往会根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬或是

根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。 十、全面薪酬战略的内涵

是指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团队的系统，它关注的

对象主要是

那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目也包括对员工有激励作用的能力培养方案，非物质的奖励方案等，关键在于设计正确的奖酬计划组合。 十一、全面薪酬战略的特性 1、战略性

关键在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。

2、激励性

关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。 3、灵活性

全面薪酬战略认为并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案。 4、创新性

全面薪酬战略特别强调的一点是薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不是简单、机械的照搬其他企业的方法。 5、沟通性

全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景，传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。 十二、全面薪酬战略的构成 （一）、奖励激励

谈判工资制度、项目奖金激励、股票期权激励 （二）、福利激励

强调性福利、菜单式福利、特殊性福利。

第三章 工作分析及工作评价与内部薪酬平衡

一、 公平性和竞争性

是企业薪酬管理的两个基本原则 二、 工作分析是人力

资源管理中最为基础的环节，是招聘、培训、绩效考评、薪酬管理、职业生涯规划等人力资源管理活动的前提。 三、 工作评价：指从具

体职务整体出发或者选择反映职务状况的多种因素，测定各种因素的

作用和重要程度，经过分析和综合，得出职务相对价值，以此作

为职务等级评定和工资分配的依据，衡量企业内部具体职务的价值，并家里各职务价值之间的相对关系是工作评价的主要目的，简而言之，工作评价就是通过科学的手段，决定某一职务在组织内重要性的系统程序。

四、 工作分析、工作评

价与薪酬设计的关系 （一）、不同要素基础的薪酬结构

1、职务薪酬结构：是以职务为基础制定基本工资，从而建立的薪酬结构称为职务薪酬结构。

2、技能薪酬结构：根据员工所掌握的与工作有关的技能（包括技术、知识、经验及所表现出来的行为）和深度和广度支付基本工资

3、能力薪酬结构：根据员工的能力水平来支付基本工资。 五、工作分析的原则 1、客观性（准确性）、：即从企业的实际情况出发，对工作进行深入细致的调查与研究，不能想当然或升般硬套。

2、科学性：即抓住工作的本质特征，以科学的态度选择和使用科学的工作方法。

3、实用性：即根据管理用途的不同，选择工作分析步骤的多少，决定活动开展的广度和深度等，并且需要权衡成本开始于工作分析结果的实用性。

4、权变性、即考虑时间、组织、技术、情景等因素，监控影响工作变动的因素及时进行控制，反馈和调查。 六、工作分析的一般步骤 （一）、准备阶段

1、成立工作分析筹备小组，对人力资源问题进行诊断，明确工作分析的目标，如工作分析服务于薪酬设计。

2、进行相关人员培训，使他们掌握工作分析的内容和具体方法，选定待分析职位。

3、选择手机信息的方法。 （二）、信息收集阶段

1、召开员工会议，进行宣传动员，取得员工的理解、信任与合作。 2、结合组织实际情况，选取适当的方法进行信息收集。 （三）、分析阶段

1、对收集来的信息进行整理及验证。 2、总结为编写职位说明书作准备。

（四）、描述阶段

将分析结果用文字形式表达出来，形成一系列书面材料，并以之为依据，编写职位说明书。

（五）、运用控制阶段

以在准备阶段拟定的工作分析的目标位依据，对工作分析的结果进行运用，如对公司的薪酬方案进行改革或优化。 七、工作分析信息的收集来源

1、组织所在的行业或产业的职位标杆或行业标准。 2、组织内部已有的文献以及组织的经营计划、战略。

3、组织内部与职位相关的各类人员，如该职位的任职者，相关领导、同事、下属以及对职位产生影响的其他人员。

4、组织外部的相关人员，如供应者、合作者、客户、咨询公司的专家等。 八、工作信息的收集方法 （一）、访谈法

访谈法是指工作分析中负责收集的人与所分析职务的任职或其主管在面对面交谈中获得工作信息的方式。

优点：具有直接的当面交流的特点，具备“随机应变”的优点，还能有力的辅助其他信息的手段，能够发现员工对待工作分析的态度，可以及时调整后续工作，更好地实现工作分析的目标。

缺点：直接的当面交流具有不可避免的及时性和随意性，员工为了自身利益而夸大所在岗位的劳动量和重要性。 （二）、问卷调查法

问卷调查法是指设计、编制、发放问卷，让接受调查者回答有关问题的方法。可以分为结构性问卷和开放性问卷，一般是二者结合编制。

优点：简单易行，短时间内众多被调查者处获得信息，可在上班时间外进行，不会影响正常工作，结构化问卷所得到的信息资料可由计算机处理，收集的信息内容范围广泛，适用于多种目的、多种用途的工作分析。

缺点：问卷设计难度较大，编制时需要进行反复预先测试，成本较高，问卷设计必须事先尽量考虑到信息的全面性，否则后期弥补较为困难，而且会影响工作分析结果的实用性，问卷调查过程无法及时了解被调查者的配合程度，可能会影响问卷问答的质量，也可能会导致较低的问卷回收率，问卷法的调查对象具备一定的读写能力，问卷法作为单向沟通方式，可能会使不同的人对同一问题理解不同，影响信息的准确度。 （三）、观察法

就是收集信息者在工作现场观察所分析职务的员工的工作行为、工作设备、工作环境、工作时间和工作程序等，并及时以文字、图形、表格等方式记录观察内容再进行整理、分析、归纳和总结。

优点：工作程序稳定，任务重复高，人员活动范围不大，主要依靠体力劳动完成工作的职务（生产工人、售货员、清洁工等），对于某些可能存在频率不高但比较关键的突发事件的职务（护士、交警、保安等）可以补充使用演示工作的方式，由员工进行工作表演，以供观察记录。但对于（律师、工程师、建筑设计员等）观察法不宜用于收集工作分析的信息。 （四）、工作参与法

又称工作实践法，指信息收集者亲自参见所分析职务的工作活动通过实地考察、细致、深入地体验、了解和工作分析任务、环境、程序以及对任职者的要求等。不适合飞行员、医生、战地记者等。 （五）、工作日志法

是指由工作者本身按照标准格式，及时、详细地记录自己的工作内容与感受，在此基础上由工作分析者综合分析信息。 （六）、关键事件法

就是决定工作成功或者失败的，特别有效和特别无效的行为特征或事件。 关键法主要用于绩效评价标准的建立，甄选标准的开发以及员工培训等，它并不能提供对工作的全方位描述和考察。 九、工作评价的基本步骤 （一）、确定评价目的，选择工作评价小组 （二）、选择工作评价的方法，可以分为两大类：定性分析法和定量分析法 （三）、具体职务 （四）、工作评价的书面结果

将工作评价中的进程，步骤，资料等会变成册，存档并作为薪酬设计的一句，使薪酬结果保证内部公平，提高员工的满意度，进而影响员工的行为。 十、 工作评价的主要

方法及其应用 （一）、定性分析方法

定性分析法及工作整体评价作为基础，最常见的是排序法和分类法。 1、排序法（又称排列法、序列法） 1）、排序法是几种方法中最简单的一种，是将工作视为一个整体，根据各种工作的相对价值或他们各自对组织的相对贡献来由高到底进行排列。 2）、排序法可分为交替排序法与配对排序法

交替排序法是首先从所有职位中确定出最有价值的最没有价值的职位，然后再确定出剩下的最有价值与最没有价值的职位，以此类推，将要排序的职位列出。

配对比较法是评价者将每个职位与其他职位逐一进行比较，将每次比较的优胜者选出，按最后的优胜次数多少进行排序。 3）、排序法的有缺点

优点：简单、快捷，初期费用低，容易理解和应用，可以在短期内完成。 缺点：首先，在排序的过程中，主观因素很大，

其次，排序法要求所有的职位评价者，对所有职位都非常了解，但

随着组织规摸不断扩大，这是不实际也是不可能。

再次，排序法特别是配对比较法需要进行比较的次数一般较多，会

使问题复杂化。

最后，排序法只能提供工作之间的相对价值排列次序，而不能显示

具体差距。

2、分类法（归类法、套级分类法） 1）、工作分类法的一般步骤 1、工作分类

不同的组织有不同的分类方法，而类别的数目与组织所处的行业，组织规模的大小，工作的性质密切的相关，企业文化、薪酬制度也包括在内。

比如，在IT企业，将所有的职位分为市场、管理、研发、生产等类别，然后研发类的职位下再分软件研发、硬件研发等职位，在市场类的职位下细分营销、售前、产品等。 2、分级

3、定义标准

许多组织都通过分析标杆职位来制定工作的分级标准。 4、具体工作归类

根据工作分析的结果，同时结合分级标准，对各项工作进行归类。 2）、分类法的优缺点

优点：简单、清晰，适应性强，容易操作，也容易被员工理解和接受。 缺点：一方面，它实际是假定工作因素与工作价值之间存在稳定关系，使得工作类别划分的细度不容易掌握。

另一方面，是对职位说明说提出较高的要求，因为职位说明说不仅要与标准等级说明书的基本职位进行比较，其还要有能够横向互相对比，以保证最终各个等级的内部职位相拟，为薪酬体系的制度提供便利。 （二）、定量分析法 1、评分法 1）、评价流程

首先选择并确定影响职务的若干因素即薪酬要素，并赋予一定的分值和权重，形成薪酬要素体系和权重体系。

其次，是以薪酬要素体系作为衡量标准，对被评价职务的因素进行逐一评比，确定分值，在加权求和后得到各职务的总分值，最后排列出职务等级。 2）、薪酬要素

薪酬要素（工作评价指标）是企业确定内部薪酬的依据，是根据职务内容的战略方向和职务对组织战略的贡献，将对职务的主要影响因素分解成若干个指标，其是一系列内在特质的综合。 3）、优缺点

优点：客观性较强，具有可靠性。

缺点：需要很多的工作评价人员参与，而且工作内容繁琐，投入时间长，对工作评价者的专业技能和实际经验的要求很高，并且无法避免主观因素的影响，容易产生争议。 2、因素比较法 1）、评价流程

指首先选择典型职务作为标准职务即评价标杆，然后按照薪酬要素对标准职务进行评定分级，制定出标准职务分级表，再将待评价的职务与标准职务分级表对比，通过对比确定相对位置。 2）、优缺点

优点：该方法由于因素少，从而简化了评价工作，耗时较少。另外，在于标准职务分级表，比较中得出不同职务的相对价值，为此评价结果较为公正。 缺点：在标准职务评价中确定不同薪酬要素的权重，会由于评价人员主观意识产生影响。

3、点数法（薪点法） 1）、评价流程

指先对职务进行分类，然后对每一类职务选择相应的薪酬要素，进行分级

与点数配置，将该类别中的待评价职务与薪酬要素体系进行比较，取得评价职务的想对工作值，进一步得到职务等级，并据此定出职务工资结构。 2）、薪酬要素

分为三大项：个人条件、工作环境、工作责任，再将每大项即一级薪酬要素细化分为二级薪酬要素，每个二级薪酬要素可分为五个等级并配置点数。 3）、优缺点

优点：点数法的评价结果具有客观性、相对公平性，只要科学的评价系统建立起来，使用起来非常方便。 缺点：使用该方法建立的薪酬要素系统难度很高，费时费力，成本投入大，而且专业性很强，必须要由专业人员参与。 4、海氏工作评价系统 1）、海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是定量分析方法中的一种。 该系统特别适用于管理类和专业技术岗位，而且还能有效解决不同职能部门的不同职务之间的相对价值比较和量化的难题，也是他的优点。 2）、海氏工作评价系统的薪酬要素 其一、技能水平

二级要素：专业知识、管理技能、人际技能 其二、解决问题能力

二级要素：思维环境、思维难度 其三、职务责任

二级要素：行动自由度、对最终结果的作用、对最终结果的经济影响 3）、海氏工作评价系统的薪酬要素分级和分数配置

在评价每个一级薪酬要素时，海氏工作评价系统的另一个特殊地方是将该一级薪酬要素内的二级薪酬要素相互结合，对薪酬要素的组合划分等级和配置分数。

十一、实施职位评价的注意事项 （一）、具体方法的选取 （二）、职位评价的参与者

1、选择职位评价人员的标准应包括：具备职位评价系统程序的知识，应用工作评价系统的技巧，准确和客观地进行排序的能力，当然，培训是必不可少的。 2、职位评价委员会的组成可以采用传统的交互作用的群体，也可以采用非传统的非交互作用的群体，在交互作用的群体中，一般是从所有受到影响的主要工作群体中选择代表，组成一个混合式的群体。以提高结果的可接受性，所以意味着职位评价委员会的代表来自于组织中的各职能部门的代表。 （三）、报酬要素

1、报酬要素的选择取决于组织的价值观以及发展规划，因此，组织一般以工作本身和工作对组织战略的贡献为基础来选取报酬要素。

2、与事业的相关性是指必须以组织的战略、文化、价值观为导向； 与工作的相关性是指与工作本身的性质，工作业绩紧密相关； 可接受性是指能为利益相关者所接受。 （四）、报酬要素数量的确定 （五）、等级的划分

首先，要尽可能涵盖工作在该报酬要素上的每一个水平，但不宜过多； 其次，是从心里学的角度来看，为了便于接受，应尽可能使各等级之间点数

的差别不要过大；

最后，在能准确描述的前提下，尽可能使用于理解的术语。 （六）、报酬要素的权重

一、是主观经验法；二、调查访谈法；三、统计分析法。

第四章 薪酬水平及外部竞争性

一、 薪酬水平及其外

部竞争性的概念

1、薪酬水平指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

2、外部竞争性是与外部劳动力市场联系在一起的，外部劳动力市场对于外部竞争性具有推动作用。 二、 薪酬水平决策的

类型 （一）、薪酬领袖政策

又称领先型薪酬政策，对于那些规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比重较低，在产品市场上的竞争者少的企业适用于这个策略。 （二）、市场追随政策

1、又被称为市场匹配政策，它是根据市场平均薪酬水平来确定，本企业的薪酬定位的一种常用做法，是最为普遍的薪酬政策。

2、一般来说，在竞争性的劳动力市场上，采用市场追随政策的企业由于没有独特的竞争优势。因此，在招聘员工时，不但需要自己主动去参加大型的招聘会来招聘和雇佣优质的员工，而且，还要随时注意根据外部市场的变化调整薪酬水平，使之与市场薪酬水平保持一致。 （三）、拖后政策

由于产品的利润率较低，企业没有能力为员工提供高水平的薪酬，这是企业实施拖后型薪酬政策的最主要原因。 （四）、混合政策

1、指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬。

2、最大的优点就是灵活性和针对性。

3、既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，又有利于节省公司的薪酬成本支出。

三、劳动力市场对薪酬水平的影响 （一）、关于劳动力市场

1、是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。

2、劳动力市场的研究内容是劳动力资源的配置规律，它目的是促进劳动力资源的合理配置和提高劳动力资源的使用效率。

3、劳动力市场的特性：首先，劳动力无法积累储存。

其次，劳动力是随着劳动者的工作能力一直变化的。 最后，劳动力供给者与劳动力是紧密联系，无法分离的。 （二）、劳动力市场的运行机制：

1、劳动力需求

1）、有关劳动力需求的理论一般都是重于解释企业在不同价位上对劳动力的需求程度，其中“边际生产率理论”是最为广泛接受的理论。

2）、由于企业对劳动力的需求是从消费者对产品或服务的需求中派生出来的，所以，劳动力需求关于劳动力质量和价格的一个函数。

3）、所谓劳动力的边际收益，是指在其他情况保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增加量。

4）、在薪酬管理的实际工作中，企业在利用该模型确定应雇佣的员工数量时，需要做到以下两件事：一方面，要确定劳动力市场的薪酬水平；

另一方面，要确定每一潜在新员工所可能产生的边际收益。 劳动力的边际收益=边际劳动力所带来的产生数量*产品的价格 2、劳动力的供给 1）、劳动力参与率， 劳动力参与率=（就业人口+目前正在寻找工作的人）/劳动力人口总数*100％ 2）、人们愿意提供的工作时间总数 3）、员工受过的教育培训及其技能水平 4）、员工在工作过程中付出的努力水平 3、对劳动力市场理论的补充与修正 第一、补偿性工资差别理论

所谓补性工资差别，是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者，而是由劳动者所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。 第二、效率工资理论

所谓效率工资，是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。

第三、保留工资理论

保留工资是从劳动力供给方的决策中延伸出来的一个概念。 第四、市场搜寻理论 第五、信号模型理论 （二）、劳动力市场对薪酬水平的影响 1、劳动力市场的供求关系

一般情况下，劳动力价格是随劳动力供求关系的变化而变化的 2、劳动力价格水平

由于区域经济发展的不平衡，在劳动力价格高的地区，薪酬水平也较高，反之亦然。

3、现行的工资率

国家对于部分企业，特别是一些国有企业，规定了相关的工资率。 四、行业因素对薪酬水平的影响 （一）、产品市场上的竞争程度

可以分为完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断四种，最多的是垄断竞争性的市场结构。 （二）、企业产品的市场需求水平。 五、企业特征对薪酬水平的影响 （一）、企业财务状况 （二）、企业经营状况

（三）、企业的发展阶段 （四）、薪酬政策 （五）、企业文化 （六）、人才价值观 六、薪酬调查的概念

广义的薪酬调查的概念对外指的是收集在产品，劳动力市场上竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程，对内指的是员工薪酬满意度调查的系统过程。 七、薪酬调查的功能

为企业的薪酬调整提供参考，为企业新岗位的薪酬定位提供依据，估计竞争对手的人力成本，为特定的人力资源问题提供解决方案。 八、薪酬调查的主要内务

1、薪酬水平调查；2、薪酬结构调查 九、薪酬调查的方法

1、文案调查法：又称资料查阅法、间接调查法、资料分析法或室内研究法 注意事项：（1）信息的实效性；（2）、信息的准确性；（3）、对调查人员进行专业培训，使收集的资料准确、科学。 2、访谈法

是访谈被访谈对象以获得企业感兴趣的东西。 3、问卷调查法

是薪酬调查中最常采用的也是最有效的一种方法，特点是成本相对较低；样本的数量较大。

第五章 薪资体系设计

一、 薪酬结构 是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式，他强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间等级之间差的大小，以及决定薪酬级差的标准，他是组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。 二、 薪酬结构设计的

原则

1、战略导向原则 2、内部一致性原则 3、外部竞争性原则 4、经济性原则 5、激励性原则 三、 影响薪酬结构设

计的因素 （一）、外部因素

1、文化与风俗习惯 2、市场竞争压力 3、政府政策、法律和法规 （二）、组织因素

1、组织战略 2、工作设计 3、人力资源政策 （三）、内部劳动力市场，把内部因素与外部因素统一起来。 （四）、雇员的接受程度：决定企业薪酬结构的关键因素。 四、固定薪酬与可变薪酬之间的作用

固定薪酬与浮动薪酬在激励性、确定性、灵活性、风险性以及薪酬只能等方面表现各异。

固定薪酬在某些程度上可以保证员工的日常生活，使员工有安全感，但预期的总收入也低；如果固定薪酬过高，绩效薪酬所占比例也低，则可能使员工产生懒惰情绪，不思进取，削弱薪酬的激励与制约功能，这是因为企业对员工的激励主要来自薪酬的浮动部分，但若浮动薪酬的比例过大，薪酬波动性增大，风险也随之增高。在预期的总收入也高的情况下，有时员工会过于紧张而缺乏安全感，从而拉大员工的薪酬差距，导致一些员工的心里不平衡。 五、不同员工的薪酬结构比例 （一）、固定薪酬与浮动薪酬的比例应与职位的特点相结合

一般而言，从职位等级上看，职位在组织架构中的层次越高，对企业总体经营业绩的影响越直接，则该职位薪酬中的浮动比例也越大，底薪比例相对较低。 （二）、固定薪酬与浮动薪酬的比例应与企业的激励要求和员工的情况相结合 如在高科技术等朝阳行业中，为激发员工的创新与奋进，可以适当加大技能、能力薪酬与绩效薪酬的比重，而在技术成熟、稳定的行业中，则应适当加大基础薪酬、年功薪酬的比重。

六、短期薪酬与长期薪酬的内容

短期薪酬的主要包括员工的今本工资的短期奖金，长期薪酬主要包括员工所获得的股票、股票期权等，短期薪酬和长期薪酬之间的比例通常跟员工的等级层次和工作性质有关。对于一般的操作性员工。主要注重的是即时激励，员工持股往往也有福利性质；对于管理人员或产品研发人员，则要增加长期薪酬的比重，如让某产品的研发人员有机会分享新产品上市后一段时期中产生的利润。从组织层级来看，在基层员工的薪酬总额中，短期薪酬往往占绝大部分的比重；在中层管理和专业技术人员的薪酬总额中，短期薪酬的比重下降，但仍旧是薪酬的主要组成部分；在高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比重进一步下降，甚至会低于长期薪酬所占的比重。 七、薪酬等级类型 （一）、分层式薪酬等级类型

即所谓的等级工资制，其特点是企业包括的薪酬等级金字塔形排列，随着个人职位、级别的提升，员工薪酬水平相应提高。成熟的、传统的等级型企业较常用此等级类型。 （二）、宽泛式薪酬等级类型

其特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行状，员工薪酬水平的提高，即可以因为个人职位级别，提升而提高或者因横向工作调整而提高。 八、确定薪酬等级数目时应考虑一下几个主要因素：

1、职位的数量与相似性 2、企业的薪酬管理政策 3、企业文化 4、薪酬管理上的便利 5、晋升政策 九、中位值的设定

中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据通过回归分析的方式确定，中位值通常代表该职位等级在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。 十、薪酬等级的设定

1、薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系 2、薪酬等级越少，薪酬级差就越大

3、等级之间的劳动差别越大，薪酬极差越大

4、薪酬极差越大，可能会使薪酬成本超过企业支付能力

5、薪酬极差主要对于处于低一级的员工产生激励作用，而对处于高一级的员

工的激励作用不大。

十一、薪酬变动范围的确定

也称为薪酬区间、薪酬全距、薪酬浮动幅度，它实际上指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 薪酬区间=顶薪点---起薪点

十二、薪酬变动比率通常指某一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率

起薪点=中位值/（1+薪酬变动比率/2） 顶薪点=中位值*（1+薪酬变动比率/2） 中位值=（顶薪点+起薪点）/2 十三、宽带薪酬的含义

是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围

十四、宽带薪酬的优劣势

优势：1、改变组织结构企业文化、提高效率 2、改变员工的态度，提高员工的工作积极性 3、有利于培育员工在组织中跨职能成长的能力 劣势：1、适用范围狭窄，不适用于所有企业

2、增强了管理难度，对管理者的能力要求提高 3、增加了企业的管理成本 十五、宽带式薪酬体系设计流程 （一）、进行工作分析与职能评价，为职位分层分类 （二）、宽带薪酬结构的设计 （三）、宽带薪酬水平的设计

1、根据薪等表对职位进行划分 2、设计薪等并确定员工薪酬 十六、宽带薪酬结构设计的要点 （一）、决定宽带薪酬结构设计的因素

1、宽带数量的确定 2、宽带的定价 3、员工薪酬的定位和调整 （二）、宽带薪酬结构的实施要点

1、清晰的企业战略 2、健全的管理体系 3、明确适应对象 4、科学的评估机制 5、畅通的沟通渠道 6、完善的配套措施

第六章 薪酬预算、控制与沟通 一、薪酬的目标

薪酬预算的最根本的一个目标就是提高薪酬成本的可控程度，有效的控制薪酬成本的支出，从而达到合理控制企业经营成本的作用。 二、薪酬预算的流程

1、发现薪酬管理中存在的问题 2、确定薪酬预算的目标 3、收集资料 4、制定薪酬预算的方案 5、评估和选择薪酬预算的方案 6、确定薪酬预算的方案 三、薪酬预算的方法 （一）、宏观经济法 1、薪酬费用比较法

根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额是最常见的人工成本控制方法 薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额=（薪酬费用总额/员工）/（销售额/员工

人数）

2、盈亏平衡点基准法

盈亏平衡点的销售额=固定成本/（1—变动成本比率） 最高薪酬成本比率=薪酬成本总额/盈亏平衡点的销售额 3、劳动分配率法

劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值

附加价值的计算方法有两种：一种是扣减法，即从销售额中减去不是由本企业所创造的价值。

附加价值=销售额-非本企业创造的价值=销售额-当期进货成本-原材料费用-外购件费用-外协费用-间接材料费。

附加价值=利润+薪酬成本+生产费用+财务费用+租金+折旧+税收 （二）、微观接近法

微观接近法指的是先对单个员工下一年度的薪酬水平进行预测，然后进行汇总并得出企业整体的薪酬预算。 四、 薪酬控制的难点 1、控制力量的多样性主要有三种：企业现有的正式控制体系，来源小团体或者特定个人的社会控制以及员工的自我控制。 2、人的因素的影响 3、结果衡量的困难性

会比较容易使员工把注意力从目标本身转移到衡量指标上 五、 薪酬控制的途径 （一）、控制薪酬对象

劳动力成本=雇佣量*（平均薪酬水平+平均福利成本） （二）、控制雇佣量

1、控制员工人数 2、控制工作时数 （三）、控制薪酬水平和薪酬结构 1、基本薪酬 1）、加薪是基本薪酬与薪酬预算与控制的最主要影响的体现 2）、有三个方面会影响加薪：有薪酬低于理应得到的水平；根据市场状况进行调节；更好的实现内部公平性。 3）、这种做法的成本取决于以下几个因素：

基本薪酬所得存在不足的员工数量；理应加薪的次数；实际加薪的规模。 2、可变薪酬

利润分享、收益分享、团队奖励，部门奖金等都是它们的支付形式。

与基本薪酬的相同之处：加薪的规模，加薪的时间以及加薪的员工参与率同样是可变薪酬，所能发挥的影响的决定性因素。

与基本薪酬的不同之处：大多数可变薪酬方案通常在每个财务年度的年底支付一年一度的形式导致，它们对组织的影响也只是一次性的变不完全适用于随后的年份。

3、福利支出及其他 1）、以及薪酬预算与控制的作用大小为标准，我们可以把企业的福利支出分为两类：与基本薪酬相联系的福利以及与基本薪酬没有联系的福利。 2）、前者像人寿保险和补充养老保险，后者有健康保险、牙医保险以及工伤补偿计划。

（四）、控制薪酬技术

1、最高薪资水平和最低薪资水平

2、薪资比较比率 薪资比较比率=实际支付的薪资平均水平/薪资区间中值 3、成本分析 六、薪酬沟通概述

首先，在现代企业里面，薪酬方案的调整、频率会随着企业经营环境的风险不断增大而变的越来越高，为了顺应这种趋势，薪酬沟通就必须成为企业的一种良好习惯。 其次，自身具备动态性和灵活性的薪酬沟通不可能存在于真空之中，他不能是静止不动的。

最后，也是最为根本的一点，薪酬沟通必须是公开，诚实和直截了当的。 七、薪酬沟通的步骤 （一）、确定薪酬沟通的目标

这表示企业应明确沟通的内容以及希望达成的目标 （二）、搜集相关信息

在确定好沟通目标以后，接下来就是要在企业的决策层、管理者以及普通员工中调查他们关于薪酬体系的看法，包括对现有体系的评价以及对未来变革的构想等。 （三）、制定沟通策略 搜集好上述信息以后，我们就可以开始制定在既定的目标框架之下的薪酬策略了。 （四）、选择沟通的媒介

1、对于企业来说，对沟通媒介的选择一般都有多种选择，而各种不同的方案在技术复杂程度上或多或少有些不同，这也导致沟通的效果有着明确的差别。 2、媒介可分为四大类：视听媒介、印刷媒介、人际媒介以及电子媒介。 （五）、评价沟通结果

在薪酬沟通中，最后一个环节是对整个沟通流程的效果进行评价。 八、薪酬沟通中的关键措施 （一）、反复沟通

持续沟通才能让员工明白，要想在薪的工资方案中取得成功，自己应该怎样做。 （二）、管理者培训

让管理者对新方案的设计和实施工作有更加深刻的理解。 （三）、员工培训

让每位员工对公司的情况和商业观景有所了解，让他们看到公司正在追求的经营目标。 （四）、要坚守目标

在实现目标的过程中，要保持持续的沟通 （五）、表扬

通过褒奖和表扬，而不是金钱上的奖励来创造一个积极的氛围。 九、不同企业文化下的薪酬沟通 （一）、职能型文化下的薪酬沟通

传统智能型文化背景下，薪酬沟通往往只是定期的例行公事地告知员工薪的薪资水平并不包括其他内容。

（二）、流程型文化下的薪酬沟通

流程型薪酬沟通并不那么正式，覆盖范围也相对较广，流程型沟通更具有流动性和互动性，通常强调质量以及持续不断地改进。 （三）、时间型文化下的薪酬沟通

在以项目工作小组为主要工作单位的环境下，内部沟通频率往往较低，沟通的内容也很少直接涉及薪酬。 （四）、网络型文化下的薪酬沟通

网络型组织通常不具有固定的沟通模式，组织成员会采用他们以为合适的方式进行沟通即沟通呈现非正式和不定期的特点。

第七章 薪酬激励

一、薪酬激励的分类 1、按照激励的对象划分 （1）、个人激励计划

这类计划员工个体作为单位进行奖励，主要针对独立工作的员工。 （2）、团队激励计划

以团队为单位工作的情况，他鼓励员工之间的互相支持和协作。 （3）、全公司的激励计划

将员工的薪酬和公司的短期业绩相联系。 2、按照激励的周期划分 1）、短期激励计划 2）、长期激励计划（与股票、股权有关） 3、按照激励的周期划分

可以分为外在激励和内在激励，外在激励一般表现为经济性激励，内在一般以非经济性激励为主导。 二、造成薪酬激励的因素

激励性薪酬可以使薪酬在劳动力市场上具有竞争性，不仅能够扩大公司的选人空间，而且可以留住员工，提高员工的工作士气，为企业创造更大的价值；通过薪酬激励可以促使员工利益与企业利益的结合，促使员工目标与组织目标一致，最终达到双赢。 三、 薪酬激励的五大

理论内容 （一）、需要层次理论—亚伯拉罕.马斯洛

1、马斯洛的需要层次理论是研究组织激励时应用更广泛的理论。

2、人类的五大类的基本需要即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现。

3、马斯洛的理论还指出：

第一、人们受到激励去做那些能满足但尚未得到满足的需要的事情。 第二、一旦人们在较低层次上得到满足，他们将在一个更高层次上追求薪的满足。 第三、如果人们在低层次上的需求没有得到满足，他们就不可能被高层次上的因素所激励。

4、其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如保健计划，非工作时间的支付、教宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策，承担较大的责任，个人成长的机会、较大的工作自由，以及活动的多元化、丰富化等。

（二）、双因素理论—弗雷德里克.赫茨伯格

1、组织中存在两种不同类型的激发因素：一类是能促使人们产生工作满意感的因素，称为激励因素，另一类是促使人们产生不满的因素，称为保健因素。 2、激励性因素和工作内容紧密联系的因素，如“工作本身的兴趣和挑战性”“工作上的成就感”往往能给员工以很大程度的激励，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

3、保健因素指和工作环境或条件有关的因素“企业政策和管理”“人际关系”“薪水”等，这些因素处理不当，会导致员工的不满，甚至严重挫伤其积极性，；反之满足这些需要智能防止员工产生不满情绪，并不能带来满意感。

4、根据赫茨伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不想管或截然不同的。 （三）、期望理论—维克多。弗隆姆

1、弗隆姆以为一种行为倾向的强烈程度由两个因素决定，一是个体对于这种行为可能带来的结果的期望值；二是这种结果对行为者的吸引力。 激励力量（工作动力）=效价（工作态度）*期望值（工作信心） 2、期望理论解释了激励员工的三组关系 1）、努力—绩效关系：人们总是通过一定的努力来实现一定的目标 2）、绩效—奖酬关系：在达到一定绩效后，人们总是希望得到与之相应的报酬和奖励。 3）、奖酬—个人目标关系：人们之所以希望得到报酬奖励是为了满足一定的需要以及实现一定的目标。

3、期望理论表明，激励时一个从员工需要出发到员工需要得到满足为止的过程。 （四）、公平理论—史坦斯。亚当斯

1、激励中的一个重要的因素在于个人是否感到自己获得公平的薪酬，通常员工会进行两种对比：首先他们把自己对工作的投入和产生进行对比；其次，他们还会把自己的投入产生比与同事的投入产出比进行对比。

2、个人的产出（所得到的报酬等）/个人的投入=同事的产出（所得报酬等）/同事的投入 （五）、目标设置理论—爱德温。洛克

1、洛克提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉，以及三个因素有助于提高工作绩效：1、明确的目标 2、具有挑战性的目标 3、反馈 四、股票参与计长期激励的主要模式 （一）、股票期权

1、是被授权人在未来某一时间按约定价格买进（或卖出）一定数量股票的权力。

2、经理人股票期权是一项企业资产所有者对经营者实行的长期报酬制度。 （二）、储蓄——划

员工奖储蓄用低价在期初购入股票，在期末进行出售，以及获得储蓄资金和期末市场价值之间的差价。 （三）、员工收购

缺点：一、较难准确评估目标收购企业的价值。 二、缺乏收购资金的来源。

三、处理不当，收购成本将激增。 四、容易形成暗箱操作。 五、间接模式

1、是指在企业的控股股东或控股子公司中进行长期激励安排，解决企业核心人才的长期激励问题，同时避免在本公司内实施股权激励所可能招致的一些障碍或麻烦。

2、包括以下三种： （1）、有些公司实施股权激励的根本目的是进行产权的重新界定。 （2）、有些上市公司的净资产太大或估计太高，通过控股公司进行股权激励更有效。 （3）、上市公司股东大会对实施股权激励不支持，因此经营者转而谋求在下属有良好前景的子公司中进行制度创新。 六、股票期权的设计内容

股票期权计划是一整套的组合机制，他隐含着对企业分配及产权制度的深层变革，并不是一个简单的管理和分配方案。 （一）、股票期权的种类

美国的股票期权有两种，激励性股票权和非法定股票期权 激励性股票期权毕业满足一下条件：

1、股票期权的赠予计划必须是一个成交的计划，在该计划实施前12个月或之后12个月，必须得到股东大会的批准。

2、股票期权计划实行10年之后自动结束；如果要继续实行，需要再次得到股东大会的批准；股票期权计划的开始日期以实行日或股东大会通过日两者中较早者为准。

3、从股票赠与日开始的10年内，股票期权有效；超过10年后股票期权过期，任何人不得行权。

4、股票期权不得转让，除非通过遗嘱转让给他人。

5、在股票期权赠与日，如果某经理人拥有该公司10%以上的投资权，则未经股东大会批准不得参加股票期权计划。 （二）、股票期权的要素分析 1、股票期权的收益范围

2、股票期权所需要的股票的来源

实行股票期权计划的公司必须储备一定数量的股票，以备期权持有者行权时使用。

股票的来源一般有两种：一是公司发行新股或增资扩股对预留的一部分普通国。

二是通过留存股票账户回购股票。 3、股票期权的赠与、授予及数量

影响期权数量的伊苏有以下几个方面：

1、职位 2、业绩表现及工作重要性 3、工作年限、工资和其他福利待遇 4、当发生配股或股份分割时，期权（包括已授予的和未授予的）按同比例增加。 4、股票期权的执行期限

美国和中国香港皆规定股票期权执行期限不得超过10年，执行期一般定为3——10年期权在赠与后一般不能马上执行，从期权赠与日到最早允许的行权日的这段时间叫做等待期。

5、股票期权的行权价格

一般有三种方法：一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二是等现值法，即行权价等于当前股价；三是现值不利法，即行权价高于当前股价。 6、股票期权的行权 （1）、行权原因

股票期权即将到期，个人认为公司股价已到最高点并且预计近期不会继续上升；急需现金或即将离职。 （2）、行权时机

只能在“窗口期”行事权力，窗口期指从每季度收入和利润等指标公布后的第三个工作日开始直至每季度第三个月的第10天为止，其他人员不受限制。 （3）、行权方法

可以采取现金行权、无现金行权、无现金行权并售出。 （三）、股票期权的配套机制 1、成熟、理性的证券市场 2、规范、公正的经理人市场

3、完善的税法法规和科学的考评体系 （四）、股票期权适用企业分析 七、虚拟团队的含义：虚拟团队是一种通过信息技术进行沟通与合作，其成员超越时空、组织与智能边界，拥有共同的目标且彼此高度信任，相互依赖地开展工作的团队。

八、虚拟团队的薪酬设计的影响因素 1、虚拟团队的管理成本

目前虚拟团队薪酬设计中比较多的是站在管理层的角度考虑如何降低管理成本，强调虚拟团队所具有的组织松散性和信息不对称对薪酬设计的挑战，期望用一种简单的薪酬体系或策略来解决问题，而对如何促进虚拟团队信息资源共享、调动虚拟环境下的团队积极性方面考虑的还不多。 2、虚拟团队的知识性

与虚拟团队薪酬设计密切相关的人员特征因素主要是虚拟团队知识性特征，包括成员知识水平、专长的分布广度等。

专家型虚拟团队可以采用基于知识或者胜任力的薪酬体系。基于知识技能的薪酬体系强调团队成员的报酬由于个人所掌握的知识的种类和多少决定。那么虚拟团队在招募成员以及团队工作过程中就非常注重对这些信息的掌握和跟踪，在虚拟团队组建之前会要求成员所在的组织提供真实可靠地相关信息并进行动态管理。

然而团队知识的分布广度却会对这种基于知识能力的薪酬体系提出挑战，分布式专长的分布广度越广，不同知识技能之间的差异性越大，越难以用一套统一的标准来评价。

3、虚拟团队的任务依存性

依存性是团队相互作用的关系总称，对团队管理包括薪酬设计有很大的影响。一旦个体的工作结果受到他人行为的影响时，相互依存就产生了。任务依存性产生于团队内部成员关系结果的结构特征，当团队成员共享材料信息和建议以实现预期成果或成绩时，任务依存性就产生了；任务依存性越高，越难以用直接量化的指标来设置和考核个人的业绩，因此应该采用基于过程的薪酬激励体系去规范和约束团队成员。

九、特殊绩效认可计划及其作用

特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求，表现特别的突出、实现了优秀的业绩或作出重大贡献的情况下，企业给与员工的一次性奖励。十、特殊绩效认可计划的作用 （1）、提高了薪酬系统的灵活性 （2）、扩大了员工在薪酬系统中的参与机会 （3）、有利于激励那些与企业的价值观和文化相一致的行为 （4）、实现薪酬系统的成本有效最大化

第八章 员工福利管理 一、员工福利

从狭义上说 福利又叫做职业福利或劳动福利，它是企业满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。 二、员工福利的构成

对企业员工而言，福利包括两个层次： 一部分是政府通过立法形式，要求企业必须提供给员工的福利和待遇，称之为法定福利。另一部分是企业提供给本企业员工的福利，称之为企业福利。企业福利还可以分为两种形式，一种是由企业兴办的集体福利；另一种是企业为员工及家庭所提供的实物和服务等福利待遇。 三、员工福利的特点

1、补偿性 2、均等性 3、集体性 四、福利的作用

（一）、福利对企业的作用 1、能吸引和留住人才 2、有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠诚感 3、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性 （二）、福利对员工的作用

1、获得生活保障，无后顾之忧 2、集体购买的优惠或规模经济效应 3、员工偏好福利的稳定性 4、平等或归属感的需要 五、员工福利的含义

员工福利计划是指企业为员工提供的非工资收入福利的“一篮子”计划。他一般由以下几部分组成：国家立法强制实施的社会保障制度，包括基本养老保险、人寿保险、失业保险、工伤保险等法定保险；企业出资购买的补充医疗保险、人寿保险、意外及伤残保险等商业保险；住房、交通补贴、教育培训、代行休假等其他福利计划。

六、企业福利设计的一般做法 （一）、养老保险

法律规定的养老保险又称老年社会保障，是社会保障体系中的重要内容。他是针对退出劳动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。 （二）、失业保险

失业保险是为遭遇事业风险、收入暂时中断的失业者设置的一道安全网。它覆盖范围通常是社会经济活动中的所有劳动者。 （三）、医疗保险

医疗保险制度是指由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金，保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。 （四）、工伤保险

工伤保险是针对那些最容易发生工伤事故和产生职业病的工作人群的一种特殊

社会保险。

（五）、生育保险

我国自20世纪60年代末以来，一直采取的是由女职工所在单位作为保险责任主体的做法，即由女职工所在的单位承担女职工的生育费用和由于生育而带来的经济损失的保险办法。 七、企业补充保险计划

1、补充养老金计划 2、集体人寿保险计划 3、健康医疗保险计划 4、对未成年的员工进行特殊的照顾 5、对特殊工种劳动者的保护与福利 八、员工福利计划

（一）、员工个人发展福利 1、员工援助计划：1）、在内部模式中，由企业自行雇佣全部援助人员。2）、在外部模式中，企业与第三方签订合同，可以由第三方的上班地点、本企业的上班地点或者是二者的结合来实施。3）、在合作模式中，多个企业集中他们的资源共同制定一个员工援助计划。

4）、在加盟模式中，第三方已经与企业签订合同，但第三方将合同转包给一个地方性的专业机构，而不是利用自己的员工来执行合同。 2、咨询服务

企业可以向员工提供广泛的咨询服务。 （二）、教育援助计划

教育援助计划是针对那些想接受继续教育或完成教育的员工实施的一种很普遍的福利计划。内部援助计划主要是企业内部的培训；外部援助计划主要是学费报销计划。

（三）、儿童看护帮助 （四）、老人护理服务 （五）、餐饮服务 （六）、健康服务

九、进行福利沟通的必要性及其方法 1、当员工认识到福利是全面薪酬的一部分时，员工福利就会对员工的行为及绩效产生影响。然而大多数企业的经验显示，在企业为员工提供福利作出了巨大努力的时候，员工却无法意识到组织提供的福利到底是什么，或者根本没有意识到组织为此付出了多么高额的成本。 2、以下是有关福利沟通方面的建议 第一、编写福利手册，向员工具体地解释企业提供的各项福利计划，福利手册中要尽量少写福利术语，力求让普通员工都能了解其内容含义。

第二、定期公布有关福利的信息，包括福利计划的使用范围和水平。 第三、在小规模的员工群体中作福利报告。 第四、建立福利问题相关的咨询。 第五、建立网络化福利管理系统，在企业组建的内部局域网上发布福利信息与员工进行有关福利问题的双向交流，从而减少沟通不畅导致的种种福利纠纷。 十、加强福利监控

首先、组织需要关注有关福利的法律法规，及时检查自己是否适合某些法律法规的规定。避免自己违反国家的法律法规的情况下，以法律法规为依据，寻求有利于自己的福利提供方式。 其次、依据员工的需要和偏好而进行改变，随着员工队伍构成的不断变化以及员

工自身职业生涯发展阶段的不同特点，员工的福利需求就会不尽相同。 再次、了解外部市场直接薪酬的变化状况。

最后、由外部组织提供的福利成本发生了变化，使得企业面对更复杂的问题 总之，企业只有对福利领域所发生的上述种种变化进行有效的监控并随时进行调整，才能保证以较低的成本提供令员工满意的福利项目。 第九章 特殊员工群体的薪酬管理 一、管理层的构成 1、高层管理人员

高层管理人员位于组织层级结构的最高层，往往之占员工总数的不到1%。 2、基层管理人员 基层管理人员，又称一线管理人员，在组织的层级结构中与高层管理人员处于另一端。

3、中层管理人员

中层管理者很大程度上扮演了信息传递者的角色，就其工作内容而言，中层管理人员需要负责的往往是组织中某一特定只能（比如销售或人力资源只能）的正常运行，并且需要在横向上与其他部门进行大量的沟通和协调工作。 二、高层管理人员的薪酬管理

（一）、高层管理人员的薪酬构成

首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常是由董事会主席为首的薪酬委员会来确定的，决定薪酬的依据是上一年度的企业总体经营业绩和对外部市场薪酬调查数据的分析；其次，以年终奖形式出现的总报酬中所占的比重越来越大；最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也就起着越来越不可忽视的作用。 某企业首席执行官的薪酬设计如下：基本薪酬（50%）+短期奖励（20%）+长期奖励（30%）

（二）、高层管理人员的薪酬战略 1、薪酬与经营风险相联系 2、确定正确的绩效评价方法

3、实现高层管理人员和股东之间的平衡 4、更好地支持企业文化 三、销售工作的特征

相比较其他的工作，销售人员的工作主要具有以下三个重要特征 1、工作时间和工作方式的灵活性很高，对其监管难度大 2、衡量工作业绩的指标十分明确 3、工作业绩具有风险性

四、对销售人员薪酬计划的有效性评价 1、增长指标

其中销售额是最重要的指标之一 2、利润指标

3、客户满意度和忠诚度指标（对以后工作比较有用） 4、销售人才指标

5、薪酬投资的收益指标 五、销售人员的薪酬方案类型

1、纯佣金制 2、基本薪酬加佣金制 1）、基本薪酬加直接佣金制 2）、基本薪酬加间接佣金制 3、基本薪酬加奖金制 它与第二种制度之间是有些差别的主要

体现在佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系确实间接的，虽然它也是根据销售额、利润率、销售目标实现率等指标来衡量员工的业绩，然后支付奖金。但一般情况是，销售人员所实现的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。 4、基本薪酬加佣金加奖金制 六、知识性员工的职位

可以分为三大类：1、需要在特定领域具有一定造诣的工作职位，如律师；2、需要有创新精神和创造力的职位，例如艺术家和设计人员；3、需要具备经营知识和市场洞察力的职位，例如财务人员。 七、知识型员工的薪酬结构 1、基本薪酬与加薪

知识型员工的基本薪酬往往取决于他们所掌握的的专业知识与技术的广度和深度，以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度，及他们所处的具体岗位的重要性。

在基本薪酬既定的情况下，知识型员工的加薪也主要取决于他们的专业知识和技能的积累程度，以及运用这些专业知识和技能的熟练程度，因此，通过接受各种培训以及获得相应的学习机会提高自身的知识水平和能力是知识型员工获得加薪的一个主要途径。 2、奖金

3、福利和服务

在福利的服务方面，知识型员工对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和培训的机会。为他们参加各种学术活动，诸如专业学术讨论会、科技发明认证等提供费用和时间上的便利。 第十章 国际薪酬管理 一、国际薪酬战略的影响因素 （一）、企业总部的主导性

企业总部用他的行为方式主导着各个部门的经营哲学，具体涉及各个分部的人员之间如何联系、薪酬体系如何设计、绩效如何评价、组织如何经营等问题。 （二）、全球化和地方化的平衡 随着企业国际化程度的加深，企业必须派出大量员工到国外工作，如何对这些人员发放薪酬成为企业重点考虑的问题。 （三）、跨文化

薪酬是企业中最敏感的问题之一，它的作用是两面，处理得好则对企业产生积极影响，否则产生消极影响。各个国家对企业产生重大影响的文化差异包括五个方面：第一，是语言（最重要的方面）；第二，是企业背景。即是跨国企业还是本地化的；第三，是企业成立的时间；第四，是对平等和权力的理解；第五，是信息沟通的方式。

二、国际薪酬战略的制定方法

（一）、根据企业的国际经营战略加以制定

1、国际技术战略：指国际化企业到东道国设立研发中心，进行技术创新的经营战略。 （1）、东道国人才密集、技术水平高，在当地设立研发中心能够快速提升企业的技术水平，加快产品创新。 （2）、东道国的人力成本很低，能够用很低的人力成本实现产品创新。 2、国际市场战略

指国际化企业在东道国设立生产中心，大部分产品在当地销售或者在东道国设立销售中心，销售母企业产品的经营战略。 3、国际生产战略 （1）、东道国的人力成本很低。 （2）、东道国的原材料很丰富，并且价格低。 （二）、根据企业所需人力资本类型进行指定

对企业所有的人力资本进行分类，是薪酬管理中很重要的一个内容，这要求对企业的人力资本情况有一个整体的了解，明确每个人在企业中担任什么角色，对企业的发展做出什么样的贡献。这些角色可以分为四种：刀刃式的员工、重要员工、核心员工及支持性员工。 刀刃式员工，他们的技能是企业未来竞争优势的源泉，这些人推动企业未来发展。重要员工，对企业现在的竞争非常有优势，将来的作用不能确定。核心员工，拥有对很多企业都非常重要的技能，帮助企业完成某项业务，并且这类员工的能力对其他企业而言也很重要。支持性员工，提供支持性服务，使企业能够独立完成业务。

三、美国和日本的国际薪酬战略比较 美国更重视技能和绩效，而日本更重视岗位，并且绩效和薪酬没有太大的关系，只和晋升有关。美国更重视部门的绩效，日本更重视企业整体的绩效。

在美国，员工薪酬中变动部分较高，而在日本，员工薪酬中固定部分较高。美国对员工经常进行股权、期权等方式的奖励，而在日本由于是终身雇佣制，因此给员工的薪酬基本上在一年内都会发放。由于是终身制，把员工更看成是家庭成员，重视非经济报酬，而美国主要重视经济报酬。 四、外派人员

外派人员指被本国企业送到国外进行工作的人员。 五、外派人员的外派成本构成要素 1、商品和服务

在东道国购买类似的技术服务的成本给母国时，许多企业都对外派人员给与商品和服务补贴。

第一、它可以看成是对高生活成本的保护，或者看成是确保员工在生活水平上没有下降，防止因为生活成本的因素而拒绝外派。 第二、实施成本平等保护条款的企业认为，这样做可以防止员工因为他们被外派到别的地方而改变其生活成本。员工因为被送到生活成本低的地方将获取一笔财富，而被送到生活成本高的地方员工却不能得到这笔收入。并且，如果从低成本的地方派到高成本的地方，生活成本突然上升，员工可能会感觉生活水平下降，而这或许本来就是降低他们的意外收入。由于这些原因，一些企业没有减少外派到低生活成本地区的人员的薪酬，以防将来生活成本上升时，员工会产生抱怨。 2、住房

住房补贴受到两个方面的影响，一方面是在东道国的房屋费用，另一方面是在母国的房屋费用。 3、个人所得税

在税收领域，平等化的哲学体现非常明显。许多企业请外面的会计咨询公司来计算外派人员的税收。这对于美国企业或者在美国定居的人来讲十分重要，因为他们无论生活在哪儿都要给美国政府缴税。 4、教育

对于有小孩的外派人员来说，外派是件不好的事情。如果被外派的国家的语言

不同于母国，那么小孩的上学就会出现问题。许多外派人员希望把小孩送到当地有母国语言的学校去学习，企业要提供学校收取的费用。 六、外派人员的薪酬构成 （一）、基本薪酬 1、母国标准法

母国标准法就是根据母国的薪酬制度对外派人员发放薪酬。这种方法主要针对那些外派时间短，并且希望回到母国的工作人员。但是使用母国标准的问题在于外派人员的薪酬会和当地人员、第三国人员的不同，从而在员工之间产生不公平感。 2、东道国标准法

所谓东道国标准法，就是根据东道国的薪酬制度给外派人员发放薪酬。采用东道国的薪酬制度，不仅管理比较方便，而且能使外派人员在薪酬和其他员工一致。而这种薪酬制度的主要缺陷是，对员工进行外派的吸引力下降了。 3、混合法

混合法即不是单纯的母国方法或东道国方法，而是综合母国和东道国的多种特征和多种因素建立的薪酬体系。这种房对于一些外派情况很普遍的企业比较适用，例如美国有些企业中的几乎所有的专业人员都要外派到海外工作，适合采用这种方法。 4、就高法

就高法是目前在欧洲非常流行的一种方法。在这个模型中，企业通常根据母国的薪酬体系计算员工的薪酬，然后和员工在东道国所得到的的薪酬（包括各种补贴）进行比较，然后选择按照比较高的标准支付给员工。而且这种方法一个潜在的优点就是在和东道国的薪酬相联系的基础上，可以保证外派人员的生活水平。 5、按工作内容支付法

按工作内容支付法就是对相同的工作内容支付相同的薪酬，并结合地区差异给与其他的高生活成本补贴。这涉及分析母国和东道国之间的薪酬差异，必须具有准确、充分的薪酬信息和数据，并且这会降低外派人员的当地人员的价值的平等性，可操作性不强。 （二）、激励薪酬

除了发放基本薪酬之外，很多企业对外派人员提供现金激励，其目的是希望员工能继续接受外派。传统方法是以国外服务津贴的形式支付，通常是基本工资的一定百分点。一般是基本工资的15% （三）、福利

外派人员包括两个部分，基本福利和其他福利。 1、基本福利

主要指员工的保障性福利和非保障性福利。保障性福利包括养老保险、医疗保险、失业保险等普遍性福利；非保障性福利包括非工作时间报酬，包括每年的休假、节日假期和紧急事假。 2、其他福利

其他福利是指员工因为外派而享有的一些特殊福利。他通常包括搬家补助、子女教育费用、离家补休和报销差旅费、休整假期及津贴。 七、外派人员薪酬支付的计算方法——平衡表法 1、平衡表法的实施标准

平衡表法就是通过给在国外工作的员工支付与在国内工作员工的一样购买力的薪酬，来确保外派人员的薪酬合理，同事减少企业的外派成本又使外派人员对薪

酬满意的薪酬支付方法。有以下几个标准1）、保留员工在母国的薪酬结构；2)、如果外派地的生活成本高于母国所在地，应该给予一定的生活补贴；3）、通过直接或间接的方式给外派人员支付外派地的住房补贴；4）、采用税收平等化的体系，这样确保外派人员在东道国所上缴的税和他们在母国基本一致；5）、在高于基本薪酬的程度上，给予员工一定的激励，激励他们接受外派工作；6）、当员工到一个艰苦的工作环境时，给他们一定的困难激励；7）、为外派人员的儿女支付在当地私立教育的费用。 2、平衡表法的实施条件

平衡表法的逻辑基础是使国外工作的员工应与本国工作的员工有相等的消费能力，因此它以母国的支付水平为标准对外派人员的薪酬进行确定。他的条件是1）、母国和工作地点可以做经济比较，如果无法做经济比较就会导致这种方法无法科学地实施，比如外派地外汇波动频繁、物价不稳定，就没有比较的基础；2）、外派人员要保持母国的心里和文化联系，如果外派员工的心里标准不是母国，那么这种方法就不可行；3）、外派期限比较短，外派结束后员工将回到母国工作。 3、平衡表法的应用

使用平衡表法时，企业对在母国和外派地点的四项主要费用进行比较（税收、住房、商品和服务、服务津贴）。 4、平衡表法的修正 第一项修正——本地化。即根据所在国薪酬水平对外派人员进行薪酬支付，同时给予一定的税收、住房以及其他补贴。 第二项修正——对津贴的削减。这一修正的依据是到东道国的时间越长，那么生活标准越接近东道国员工。

第三项修正——采取自助式薪酬体系。这种方法给予外派人员更多的薪酬选择。 八、东道国员工

东道国员工是那些由跨国企业在当地的分支机构所雇佣的员工，他们既可以是东道国的国民，也可以是跨国企业所在国的国名，还可以是第三国的国民。换句话说就是跨企业中除外派人员以外的所有员工都是东道国员工。 九、东道国员工薪酬的构成

其一，将薪酬定义为现金薪酬。这种定义认为薪酬包括基本工资、奖金、激励，但是不包括员工的福利、特殊补贴、长期激励、延期薪酬、企业节约计划的贡献、通过利润分享所得到的收入以及像股权那样的非现金津贴。如在美国通常包括基本工资和年度奖金。

其二，把薪酬定义为总报酬。这个定义包括员工的所有收入，如福利、补贴以及所有上面提到的现金薪酬。

其三，把薪酬定义为净薪酬。这个定义指员工纳税后所拿到的部分。 十、东道国员工的薪酬管理趋向

（一）、对建立全球薪酬哲学的关注

多年来，国际薪酬专家一直致力于研究一个一致的、全面的、能够应用到全球的薪酬哲学。 一般而言，要建立全球薪酬政策是很困难的，一方面是对报酬中各个要素的理解。另一方面是税收因素。

（二）、传统地方市场正在发生改变

各个国家的薪酬文化一直被认为是个谜，但随着对薪酬数据分析的日益增加，地方和传统文化都在发生改变。当前很多跨国企业发现不以传统文化为标准对东

道国员工进行薪酬管理，也能被东道国员工接受，并且效果显著。 （三）、对区域市场的开发

在过去的数十年里，很多分析人士认为在欧洲将会出现单一的薪酬市场，并且认为随着贸易壁垒的消除和员工能够跨越边界工作、供给市场和需求市场的统一，报酬水平将会一致。事实上，这一愿望并没有实现，主要有两个原因：首先是各个地方税收政策的差异影响了地方薪酬水平和支付方式，其次是货币的差异性使之难以顺利推行。

（四）、企业员工之间的薪酬水平

企业的外派人员、管理者、东道国员工之间的报酬水平和报酬条件是否一致决定着他们的报酬是否公平。 （五）、地方薪酬在将来的发展

1、在市场驱动的经济中，知识资本、变动薪酬得到广泛的接受。 2、传统薪酬体系以往只受一个国家的单一价值体系所引导，但目前正受到很多非传统薪酬价值观的冲击。 3、员工退休的方式将会改变 4、对东道国员工的市场薪酬数据的需求会导致更多、更好的薪酬调查设计的产生。

第十一章 薪酬法律制度规范 一、西方国家劳动法及薪酬立法的发展过程

1、1802年皮尔勋爵首先像 一会提出了《学徒健康及道德法案》，要求限定学徒的工作时间。这是历史上第一个保护童工的立法，也是第一部限制企业主剥削劳动者的法律，被认为是“工厂立法”的开端，是世界上劳动法诞生的标志。 2、1871年英国通过了世界上第一部公会法，承认公会有代表员工与雇主谈判并签订集体合同的权力。在此基础上，薪酬问题引起了广泛的关注，在劳动法中的地位日益突出。

3、1901年英国制定了《工场及作业场法》，详细规定了劳动时间、工资支付的时间、地点以及工资制度。1909年英国颁布了有关最低工资的立法，最低工资的标准由行业委员会制定。

4、美国1913年成立联邦劳工部，主要负责全美的就业、工资和福利及工人工作条件的改善等事物，1938年国会制定了《公平劳动标准法案》。至此美国联邦政府的主要工资立法基本框架已经形成。 二、我国劳动立法四个阶段的要点内容 第一阶段：国民经济恢复时期 新中国成立前夕，中国人民政治协商会议第一届全体会议通过的《中国人民政治协商会议共同纲领》起着临时宪法的作用，其中对劳动问题作了若干原则性的规定。如公私企业应实行八至十小时的工作制，各地各业应规定最低工资，逐步实行劳动保险制度等。

1949年11月中华全国总工会制定了《关于劳资关系暂行处理办法》，1950年原劳动部制定了《劳动争议解决程序的规定》等。这一系列劳动法规的颁布，初步建立了民主化的企业管理制度，确立了工人在国家的地位，扩大了劳动者的就业面，改善了工人的工作条件，保护了工人的身心健康。

为了顺利推行全国第一次工资制度改革，1950年原劳动部的全国总工会先后联合制定了《工资条例草案》等，这一系列的工资法规的颁布和实施，废除了旧社会一流下来的不合理的工资制度，有力地推动了第一次工资制度改革的顺利进

行，为建立以按劳分配为原则的新的工资制度奠定了基础。 第二阶段：从“一五”期间到“文化大革命”

为了配合当时全国第二次工资改革的顺利进行，1956年国务院发布了《关于工资改革的决定》等。根据这些规定，国家决定对干部实行职务等级工资制，对工人实行八级工资制。同时，工资形式也采取计时工资、计件工资以及奖励、津贴等多种形式。

第三个阶段：从改革开放至《劳动法》颁布 第四个阶段：《劳动法》颁布以后

1994年7月5日，全国人大常委会第八次会议通过了《劳动法》。《劳动法》的颁布是我国法制建设的重大突破。这是我国第一次以法律的形式，对劳动关系的调整做出综合性的规定，对维护劳动者的合法权益，确立用人单位，劳动者之间和谐的劳动关系具有重要意义。它标志着我国的劳动法进入成熟时期。《劳动法》的颁布和实施是劳动关系调整迈入法制轨道的一个里程碑，也是我国的工资立法奠定了基础。

三、工资立法的基本原则 1、按劳动分配原则

这是我国社会主义制度下工资分配的基本原则。劳动者通过自己的劳动，有权获得相应的劳动报酬。 2、同工同酬原则

同工同酬原则要求在同一分配单位中，从事同种类工作、同样熟练程度的劳动者，不论性别、年龄、民族、种族等非劳动能力因素的差别，一律按其等量劳动获得等量劳动报酬。

3、在经济发展的基础上逐步提高工资水平的原则

工资水平，是指一定区域一定时期内职工水平工资的高低程度。一个地区工资水平的高低是该地区经济发展水平高低的反映，也是衡量该地区劳动者文化水平的一个重要指标。

工资水平在经济发展水平的基础上逐步提高有两个方面的含义：首先，工资水平的提高应当建立在地区经济发展水平的基础上，必须以经济增长和劳动生产率提高为前提。其次，工资水平的提高应与地区经济发展水平和劳动生产率的增长幅度相一致。

四、最低工资的主要特征

《劳动法》第48条规定，国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。

最低工资的主要特征有：它由国家有关部门依法制定；他是用人单位支付给劳动者报酬的最低限额；集体合同和劳动合同觉不得约定低于此标准的工资标准；对其使用范围内的全体劳动者都有保障力，并且不因劳动者工种、岗位的不同而有任何变化。最低工资的前提条件是劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动。

下面为附送毕业论文致谢词范文！不需要的可以编辑删除！谢谢！

毕业论文致谢词

我的毕业论文是在韦xx老师的精心指导和大力支持下完成的，他渊博的知识开阔的视野给了我深深的启迪，论文凝聚着他的血汗，他以严谨的治学态度和敬业精神深深的感染了我对我的工作学习产生了深渊的影响，在此我向他表示衷心的谢意

这三年来感谢广西工业职业技术学院汽车工程系的老师对我专业思维及专业技能的培养，他们在学业上的心细指导为我工作和继续学习打下了良好的基础，在这里我要像诸位老师深深的鞠上一躬!特别是我的班主任吴廷川老师，虽然他不是我的专业老师，但是在这三年来，在思想以及生活上给予我鼓舞与关怀让我走出了很多失落的时候，

“明师之恩，诚为过于天地，重于父母”，对吴老师的感激之情我无法用语言来表达，在此向吴老师致以最崇高的敬意和最真诚的谢意!

感谢这三年来我的朋友以及汽修0932班的四十多位同学对我的学习，生活和工作的支持和关心。三年来我们真心相待，和睦共处，不是兄弟胜是兄弟!正是一路上有你们我的求学生涯才不会感到孤独，马上就要各奔前程了，希望（，请保留此标记。）你们有好的前途，失败不要灰心，你的背后还有汽修0932班这个大家庭!

最后我要感谢我的父母，你们生我养我，纵有三世也无法回报你们，要离开你们出去工作了，我在心里默默的祝福你们平安健康，我不会让你们失望的，会好好工作回报社会的。 致谢词2

在本次论文设计过程中，感谢我的学校，给了我学习的机会，在学习中，老师从选题指导、论文框架到细节修改，都给予了细致的指导，提出了很多宝贵的意见与建议，老师以其严谨求实的治学态度、高度的敬业精神、兢兢业业、孜孜以求的工作作风和大胆创新的进取精神对我产生重要影响。他渊博的知识、开阔的视野和敏锐的思维给了我深深的启迪。这篇论文是在老师的精心指导和大力支持下才完成的

感谢所有授我以业的老师，没有这些年知识的积淀，我没有这么大的动力和信心完成这篇论文。感恩之余，诚恳地请各位老师对我的论文多加批评指正，使我及时完善论文的不足之处。

谨以此致谢最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅的各位老师表示衷心的感谢。

开学自我介绍范文：首先，我想说“荣幸”，因为茫茫人海由不相识到相识实在是人生一大幸事，更希望能在三年的学习生活中能够与大家成为好同学，好朋友。其次我要说“幸运”，因为在短暂的私下接触我感觉我们班的同学都很优秀，值得我学习的地方很多，我相信我们班一定将是团结、向上、努力请保留此标记。）的班集体。最后我要说“加油”衷心地祝愿我们班的同学也包括我在内通过三年的努力学习最后都能够考入我们自己理想中的大学，为老师争光、为家长争光，更是为了我们自己未来美好生活和个人价值，加油。哦，对了，我的名字叫“***”，希望大家能记住我，因为被别人记住是一件幸福的事！！

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