管理学基础小抄（完整版电大小抄）-2011电大专科考试小抄

一：单项选择 1：管理的首要职能是（计划）。 2：（组织资源和组织活动）属于管理的对象。

3：在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是（控制）。

4管理的职能分为一般职能和（具体职能） 5：“管理就是决策”是（西蒙）的观点。 6：“凡事预测则立，不预测则废”，说的是（计划）的重要性。

7人们常说“管理是一门”，强调的是（管理的实践性）。 8在管理的各项职能中，（控制）职能能够保证目标及为此而制订的计划得以实现。

9组织是管理的基本职能之一，它由（目标、部门和关系）三个基本要素构成。

10：为了保证计划目标得以实现，就需要有控制职能，控

制的实质就是使（实践活动符合于计划）

11：就管理的职能而言，法约尔认为（管理就是衽计划、

组织、指挥、协调和控制）

12：当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，

对该产业的发展趋势进行（长期预测）。

52：定性预测主要领先专业人员运用多年积累的知识和经

验，对有关事物远期的变化趋势进行描述，需要进行（长期预测）。

53：当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用（定

量预测）是可取的方法。

54：首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是

（彼得。德鲁克）。

55：企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化

及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的（权变性）原则。

56：管理学家彼得。德鲁克认为，单纯强调利润会使经理

人迷失方向以致危及企业的生存，因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是（创造顾客）。

57：目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的

基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这就是确定目标的（现实性）原则。

58：目标管理是一个全面的（管理系统），它用系统的方法，

92：具有极大的偶然性和随机性，无先例可循的决策，如

一个新产品的营销组合方案决策，属于（非程序化决策）。

93：决策的前提是（确定决策目标）。 94：决策的终点是（实现决策目标）

95：属于确定型决策方法的模型很多，教材中介绍的方法

是（盈亏平衡点法）。 96：（头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。 97：常见的风险型决策方法有（决策树法）

98：某公司生产某产品的固定成本为30亏元，单位可变成

本为30元，产品单位售价为45元，如果该产品现在的产销量为25000件，则该产品的经营安全善属于（不太好）

经营安全率和经营安全状部况表 经>30% 25%~30% 15%~25% 10%~15% <10% 营安全他扮演的是（精神领袖）的角色。

13：对于基层者接待来说，具备良好的（技术技能）是最

为重要的。

14：对于高层管理者来说，掌握良好的（概念技能）是最

为重要的。

15：西方早期的管理思想中，（亚当。斯密）是最早研究专

业化和劳动分工的经济学家。

16：从19世纪末到20世纪初，一些西方国家掀起了科学

管理运动，形成了各有特色的古典管理理论，泰罗的（科学管理理论）就是其中之一。

17：泰罗科学管理理论的中心问题是（提高劳动生产率） 18：被称为“组织理论之父”的管理学家是（马克斯。韦

伯）

19：泰罗的科学管理理论对以后管理理论的发展产生了深

远影响，他的代表作是（《科学管理理论》）。

20：法约尔提出的管理五项职能或要素是（计划、组织、

指挥、协调和控制）。

21：亨利。法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，

其代表作是《工为管理和一般管理》，他被誉为（经营管理之父）。 22：“管理的十四项原则”是由（亨利。法约尔）提出来的。 23：古典管理理论对认为人是（经济人）。

24：在组织中存在着正式组织与非正式组织，二者之间的

一个重大的区别就是正式组织是以（效率的逻辑）为重要标准。

25：理想的行政组织体系理论是由马克斯。韦伯提出来的。

其中“理想的”是指现代社会（最有效和合理的）组织形式。

26：系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要

素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（社会技术系统）。

27：管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（军

队）。

28：经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题，被称

为（案例教学）。 29：（企业精神）是企业文化的核心。

30：日本经济之所以能在第二次世界大战后的一片废墟上

迅速发展起来，起主导和关键作用的是（培养并利用了自己独特的企业文化）。

31：1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，

该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即（企业流程再造）。 32：企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企

业特色的精神文化和物质文化就是（企业文化）。 33：企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从（生产流

程）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。

34：企业流再造强调（顾客为导向和服务至上）理念。 35：（彼得。圣洁的《第五项修炼—学习型组织的艺术与实

务》引起管理界的轰动，从此建立学习型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践的热点。 36：深层的企业文化是指（企业精神）。

37：关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系，正

确的描述是（精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂）。 38：计划工作的前提是（预测）。 39：计划工作的核心环节是（决策）。

40计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指

（制订计划）。

41：组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划

是由（高层管理者）负责制订的。

42：每一层级的管理都参与组织计划的制订，这就是计划

工作的（普遍性）。

43：计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新

变化，新机会而作出决策，这就是它的（创新性）性质。

44：制订作业计划的依据是（战略计划）。

45：当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性

的，同时计划期限也应该（更短）。

46：基本建设计划、新产品试制计划等为完成某一特定任

务而拟订的计划，就是（专项计划）。

47：综合计划与专项计划之间是（整体与局部）的关系。 48：为实现组织目标而采取的一毓措施、手段或手巧就是

（策略）。

49：选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选出

（最满意）的方案。

50：对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的

预测就是（市场预测）。

51：若企业要改变经营方向、进入新的产业领域，就需要将许多关键活动结合起来。 59：（有利于企业组织机构的改革）体现了目标管理的优越

性。

60：一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由

于各种内外因素的限制，人们只能得到（满意利润）。61：通过对目标变迁的分析，我们有理由相信，（企业长寿）

是成功管理的直观标志，也是企业永恒追求。

62：戴维斯等学者指出。企业目标可以分为主要目标、并

行目标和次要目标等多种类型。（主要目标）由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标。 63：企业目标可以分为多种类型。其中，（次要目标）是贡

献给企业本身的目标，是企业实现高效生产的前提和保障。

64：企业目标具有变动性，第二次世界大战以后，（顾客之

上）的企业目标日益普及。

65：有些组织目标不是一成不变的，一般来说，（长期目标）

应保持一定的稳定性。

66：在德鲁克目标管理概念的基础上，有一位学者提出了

新的业绩评价方法，他就是（D。麦格雷戈）。

67：管理学家（R。利克特）从行为科学的角度研究目标管

理，提出 ：工作成果=决策的质量*激发人们履行决策的动机。

68：目标建立过程中要注意目标数量要适中。一般而言，

要把目标限制在（5个）以内。

69：目标管理思想诞生于美国，但最早奖其应用于管理实

在的国家是（日本）。

70：企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这

样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，这体现了目标的（层次性）。

71：企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思

想、自身优势的变化而变化的，这就是企业目标的（变动性）。 72：（20世纪70年代）以后，目标管理思想在我国一些企

业得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成了带有中国特色的目标管理制度。

73：目标管理理论的理论基础是（权变管理理论）。

74：在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大

化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现（资源配置的优化），从而实现全社会的公共利益最大化。

75：传统的目标高定过程是由企业的最高管理者完成的，

现代管理学提倡（参与制目标设定法）。

76： 战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的

远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，这就是战略管理的（全局面性）特征。 77：战略管理的基础工作是（预测）。

78：组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括

性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。这是战略管理的（纲领性）特征。 79：关于战略远景的描述，下列选项中，（C）是不准确的。 A：它说明了组织的性质 B：它明确了组织

所从事的事业

C：它规定了可量化的经济指标 D：它明确了组织

应承担的社会责任

80：市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等具体实

施战略属于（职能战略）。

81：战略管理是组织（高层管理者）最重要的职责。 82：企业组织制定竞争战略的基础性工作是（产业竞争结

构分析）。

83：决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综

合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（SWOT分析）。84：战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使

其得以顺利执行，必须（编制具体的行动计划）以明确每一阶段的任务。

85：组织制定业务层战略和职能战略的依据是（公司层战

略）。

86：就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是

（密集型发展战略）。

87：海尔集团原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产

线，就是（关联多元化）的发展战略。

88：目前，决策者用于选择战略方案的方法有多种，其中

最著名的就是（BCG矩阵法）。

89：某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导作出

决策，这种决策属于（战略性决策）。

90：经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准

进行的简单化决策，属于（程序化决策）。 91：决策的第一步是（识别问题）

率S 经安全 较安全 不太好 要警惕 危险 营安全状况 99：某企业在下一年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选

择，每种方案都面临畅销，较好、一般和滞销四种状态，每状态的概率和损益值如下表所示。 损益值 畅较一滞概率 销 好 般 销 方案 0．4 0．2 0．3 0．2 甲 110 80 50 0 乙 90 60 40 20 丙 70 50 30 10 那么，用决策树法选出的最优方案是（A）方案。 100：某企业拟开新产品，有三种设计方案可供选择，各种

方案在各种市场状态下的损益值如102题图表所示，则用保守法选取的最优方案为（甲）。

101：某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各

种方案在各种市场状态下的损益值如102题图表所示， 若最大值系数为0．7，则用折衷法选取的最优方案为

（丙）

102：某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各

种方案在各种市场状态下的损益如下表所示。 损益值 市 方案 畅销 一般 滞销 甲 65 45 40 乙 80 50 0 丙 120 40 -40 那么，用冒险法选取的最优方案为（丙）。 103：某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各

种方案在各种市场状态下的损益值如题102图表所示， 则用后悔值法选取的最优方案为（乙）。

104：某产品有三种生产方案，其成本善为：甲方案固定成

本为5000元，单位变动成本为100元；乙方案固定成本为12000元，单位变动成本为60元；丙方案固定成本为30000元，单位变动成本为30元。菲丙方案为最佳方案，则产品为（700）台。

105：某公司生产某产品的固定成本为300万元，单位可变

成本为40元，新产品单位售价为55元，那么，当该新产品的产量达到20万件时，其总成本为（1100）万元。

106：某公司生产某产品的固定成本为50万元，产品单位

售价为80元，本年度产品订单为10000件，据此，该产品的单位可变成本降到（30）元/件时才不会亏损。 107：某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变

成本为80元，产品单位售价为120元，本年度该产品预计销量为40000件，那么该产品的利润额是（-20）万元。

108：某企业生产某种产品， 固定成本为15万元，单位可

变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品盈亏平衡点的产量是（125）台。

109：在管理学中，组织的静态方面含义就是（组织结构）。 110：组织结构设计必须与（组织目标）相匹配。 111：矩阵式组织属于（有机式）组织结构。

112：在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（矩阵制结构）。

113：责任权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、

平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（责权利对等）原则。

114：企业采用大批量生产，需要高度集权，组织结构的设

计应采用（机械式结构）。 115：小批量生产和全自动生产需要宽松、灵活的组织结构，

如（有机式结构）。 116：以下组织结构形式中，（矩阵制结构）最适用于组织

部门间的横向协作和攻关项目。

117：M型结构又称为多部门结构，变即（事业部制结构）。 118：根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员

配备的（量才使用）原则。

119：以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对

人员的实际要求为标准，选拨、录用各类人员。这就是人员配备的（因事择人）原则。

120：组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠

道。一般而言，（高层管理者）的选聘多采用外部渠道。

121：应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，

常用于招聘（高层管理者）。

122：考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向

（上级部门）获取信息。

123：考评管理人员的协作精神主要通过向（关系部门）获

取信息。

124：考评管理者的领导能力和影响能力主要通过向（下属

部门）获取信息。

125：述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于

（自我考评）。

126：有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职

务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（职务轮换）。

127：领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的

因素包括（品德、学识、能力、情感）。

128：关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是

（管理者的权力源自职位）。

129：领导者的权力来源包括职位权力和（自身影响力）两

个方面。

130：领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被

领导者的心理和行为的力量是他的（自身影响力） 131：管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其

中，（1，9型）又称俱乐部式领导，这种领导方式下的领导者对业绩关心少，对人关心多，努力营造一种人人放松的工作环境。 132：管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（9，

9型）领导方式下的领导者对下属人员及其工作情况都表现出最大的关心，属于理想式领导。 133：管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（9，

1型）领导方式下的领导者对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。

134：根据赫塞—布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽

然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应彩的领导风格是（高工作—高关系）。

135：当领导者面对一个非处理不可的事情时，不可直接处

理、而是先搁一搁，去处理其他问题，这种调适人际关系的方法就是（转移法）。

136：激励过程就是一个由（需要）开始，到（需要）得到

满足为止的连锁反应。

137：人们在通往目标的道路上所遇到的障碍是（挫折）。 138：激励方法得当，有利于激发和调动员工的积极性，美

国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现。按时计酬的职工的能力仅能发挥20%~30%，而受到激励的员工的能力可发挥到（80%~90%）。

139：需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为家亚伯

拉罕。马斯洛提出来的一种激励理论，属于（内容型激励理论）。 140：（需要层次理论）认为人的需要由低级向高级分为五

个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

141：赫茨伯格提出的双因素理论认为（保健）不能直接起

到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。

142：根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，

期望值越大，激励的水平就越（高）。

143：波特—劳勒模式是以（期望理论）为基础引申出一个

实际上更为完善的激励模式。

144：一个组织的成败，与其所具有的有高成就需要的人数

有关，这是（成就需要）理论的观点。

145：根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到

的结果，这就是（消极强化）。

146：成就需要理论主要用于对（管理人员）的激励。 147：工作丰富化的重点是（一般专业人员）。

148：表扬，赞赏，增加工资、奖金及奖品，分配有意义的

工作等行为在强化理论中属于（积极强化）。 149：沟通的深层次目的是（激励或影响人的行为）。 150：当信息接受者对信息发送者的信息作出发应时，就出

现了反馈。反馈体现了沟通的（双向性）特征。 151：按照功能进行分类的沟通类型中，（感情式沟通）具

有润滑剂的作用。 152：（书面沟通）的最大优点在于它持久、有形、可以核

实。

153：按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交

流的沟通方式是（正式沟通）。

154：信息沟通在上下级之间进行，而并不与链条两端的人

员直接进行。信息层层传递，路线长，速度慢，且容易发生信息的过滤、篡改和失真的沟通模式是（链式沟通）。 155：下级不愿意向上级传递坏消息，怕上级认为自己无能，

这种引起沟通组织障碍的原因是（地位差异）。 156：人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，由于这

种认知过程产生的沟通障碍是个体障碍中的（选择性知觉）原因造成的。

157：不属于克服沟通障碍的组织行动有（使用反馈技巧）。

158：导致组织冲突产生的基本原因中，（组织中个体差异

的客观存在）是由于组织中的每个人的家庭环境、教育背景、经历、禀赋等各不相同而导致的。

159：在冲突发生后，管理者可以召集冲突的双方，通过开

会等方式，让双方开诚布公地交流，积极倾听并理解对方的意见。这种解决冲突的方法是（协调解决）。 160：现代管理中，需要激发的冲突是（建设性冲突）。 161：如图所示的正式沟通模式是（环式沟通） A B E

C D 162：能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环节是（控制）。

163：管理的各项职能构成了一个完整的管理循环过程，而

（控制）始终是一次管理循环过程的终点，同时又是新一轮管理循环过程的起点。

164：控制是一种动态的、适时的信息（反馈）过程。 165：即时控制通常指的是（现场控制）。

166：管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防

患于未然，这是（前馈控制）。

167：在黄金首饰加工企业，管理者通过电子监测仪检查进

出车间的每一个人，以便控制黄金的流失。在这里，电子监测仪就是控制的（媒体）。

168：某企业将企业的历史最高利润额作为本年度的利润指

标，这在控制标准中属于（历史标准）。

169：在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电

量、原材料消耗量，及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标属于（实物标准）。

170：不能以实物又不能以货币来徇的标准，如用于徇管理

人员的创新能力、协调能力、责任感的标准，用于衡量管理人员的创新能力、协调能力、责任感的标准，用于衡量广告效果的标准等，被称为（无形标准）。 171：某单位制定的年终考核指标中有一条“工作要认真负

责”，这样的标准不符合控制标准的（可检验性）要求。

172：某销售人员去年销售额为300万元，今年初，企业为

其制定的本年度的销售额指标为1600万，在今年市场情况没有特别大的变化的情况下，这样的标准显然不符合控制标准的（可行性）要求。 173：管理者的精力及其可以利用的资源都是有限的，因此，

有效的控制要求管理者应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上。这就是控制的（控制关键点）原则。

174：控制工作应当着眼于组织发展的整体需要，这就要求

控制应具有（全局观念）。

175：依据控制措施作用的（环节）不同，控制可分为现场

控制、前馈控制和反馈控制。

176：组织控制系统首先是（人员控制系统）。 177：人员控制系统的控制对象是（员工的行为）。 178：基层管理者常用的控制方法是（直接监督或巡查）。 179：人事调整的目的是（保证工作或任务的完成）。 180：（工作质量）控制是指企业为保证和提高产品质量，

对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。 181：进行质量控制，首先应掌握（全面质量管理方法）。 182：质量小组一般有（6~12）人组成。 183：对于营利性组织来说，（降低成本）是提高组组织经

济效益或获取价格优势的基本途径。

184：平衡记分卡的核心思想以（战略组织）为出发点。 185：确定目标成本的方法中，（定额法）是以组织在长期

的实践过程中确定的各项劳动客额，消耗定额为基础的目标成本。

186：采购控制的目标就是确保向作业系统输入足量的、质

量可靠的、来源稳定的输入品，同时（降低采购成本）。 187：对供应商的评价中，（协同能力）主要涉及的是供应

商响应买方需求变化的能力。

188：采购是有成本的，控制（采购）成本是降低经营成本

的重要途径。 189：（总预算）是指以组织整体为范围，涉及组织所有收

入或支出项目的总的预算。 190：（运营）控制能够反映企业的资金周转情况，进而使

管理者了解企业的经营管理水平。 191：（投资收益率）反应企业资产创造利润的效率。 192：当存货周转缓慢和难以出售时，（速动比率）能更准

确地反映企业的偿还短期债务的能力。

193：评价企业运营能力的财务指标不包括（资产负债率）。

二、多项选择题：

1：管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质，比如（ABC）。

A：管理具有二重性 B管理具有科学性 C管理具有艺术性 D管理具有时效性

2：根据管理二重性的原理，管理具有同（AC）相联系的自然属性。

A：生产力 B：生产关系 C：社会化大生产 D：社会制度

3：关于高层、中层和基层管理者三者之间的关系，可以描述为（ABD）

A：他们所履行的管理职能是相同的

B：高层管理者花在计划职能上的时间要比基层管理者多

C：高层管理者花在控制职能上的时间要比基层管理者少

D：基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多

4：明茨伯格通过实证研究发现，管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（ACD）。 A：人际关系角色 B：组织角色 C：住处角色 D：决策角色

5：下列选项中，（ABCD）属于管理者所扮演的决策角色。 A：企业家角色 B：干扰应对者角色 C：资源分配者角色 D：谈判者角色

6：管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能（BCD）

A：信息技能 B：技术技能 C：人际技能 D：概念技能 7：对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素就是宏观环境，它主要包括（ABCD）

A：技术环境 B：政治法律环境 C：经济环境 D：社会文化环境

8：物质环境是指组织所拥有的各种资源，主要包括（ABCD） A：人力资源 B：物力资源 C：财力资源 D：技术资源

9：外部环境是指对组织的绩效具有潜在影响的外部因素，它又分为（AB）

A：宏观环境 B：产业环境 C：物质环境 D：文化环境

10：古典管理理论的代表人物主要有（BCD）

A：塞缪尔。纽曼 B：弗雷德里克。泰罗 C：亨利。法约尔 D：马克斯。韦伯

11：梅奥的人际关系学说的基本内容包括（ABC）

A：人是“社会人”而不是“经济人” B：企业中存在着非正式组织

C：生产效率主要取决于工人的士气 D：科学管理方法可以提高效率

12：马克斯。韦伯指出，任何组织者必须由某种形式的权

力作为基础，才能实现目标，这些权力包括（ABD） A：传统的权力 B：理性—合法的权力 C：纯粹的权力 D：超凡的权力

13：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成

的，它由（ACD）三个部份组成。

A：精神文化 B：传统文化 C：制度文化 D：

物质文化

14：1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得。圣

吉教授出版了他的享誉世界之作—《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》，下列选项中（ABCD）是其主要内容。 A：系统思考 B：改变心智模式 C：超越自我 D：

建立共同愿景

15：物质文化是企业文化外在形象的具体体现，包括

（ABCD）。

A：产品设计 B：产品质量 C：厂容厂貌 D：员

工服饰

16：计划工作有广义和狭义之分，广义的计划工作包括

（ACD）

A：制订计划 B：机会分析 C：执行计划 D：

检查计划执行情况

17：管理者之所以要编制计划，是因为（BCD）

A：计划能使组织结构更加完善 B：计划是

一种协调过程

C：通过计划可以促使管理者展望未来 D：计划为

控制提供了标准和依据

18：计划在管理的各种职能中处于主导地位，主要表现在以下方面（ABD）

A：计划和控制工作是不可分的 B：计划的确定总

是在其他管理职能之前

C：计划工作是一成不变的 D：计划工作始终

贯穿于组织，人事等工作中

19：根据应用广度的不同可以将计划分为（AB）

A：战略计划 B：作业计划 C：长期计划 D：

短期计划 20：战略计划与作业计划相比较，下列说法准确的是（ABCD） A：战略计划的内容具有纲领性 B：战略计划

的对象是组织全局

C：战略计划的任务是设立目标 D：战略计划

的风险性较高

21：计划按照其所涉及时间跨度的不同可以分为（ABC） A：长期计划 B：中期计划 C：短期计划 D：

近期计划

22：用数字形式表示的计划是预算，如选项（ACD） A：销售费用预算 B：零基预算 C：广告预算 D：

成本预算

23：规划是指组织为实现它的（BCD）等而制订的综合性计

划。

A：发展 B：目标 C：策略 D：政策

24：计划工作的起点是机会分析，包括下列内容（ABCD） A：外部环境分析 B：内部因素分析 C：自身能力

分析 D：对手能力分析

25：任何组织的经营目标都是多元化的，比如（BCD） A：高学历者的比例 B：高利润 C：提高市场占有

率 D：提高员工福利待遇 26：以下几项中，（ABCD）属于对备选方案进行评价的指标。 A：收益 B：成本 C：期限 D：风险

27：为了对备选方案进行准确的评价，计划工作者需要做

好以下工作（BD）。

A确定组织的目标 B：确定具体评价指标

C：确定计划的前提条件 D：确定指标的权重

28：影响预测准确性的因素主要有（ABCD）

A预测时间长短 B：预测方法 C：预测人员的

知识技能 D：信息的准确度

29：按预测属性的不同，可将预测（CD）。

A：市场预测 C：财务预测 C：定性预测 D：

定量预测

30：按照预测应用范围的不同，可以将预测分为（ABCD）

A：宏观经济预测 B：部门经济预测 C：地区

经济预测 D：企业经济预测

31：计划评审技术的关键是绘制PERT网络，构成该网络的三个要素是（ACD）。

A：事件 B：结构 C：活动 D：关键线路

32：组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下性质（ABD）

A：多重性 B：层次性 C：单一性 D：变动

性

33：目标是组织制订计划的基础，确定合理的组织目标必须遵守正确的原则，它们是（ABCD）

A：现实性原则 B：定量化原则 C：权变原则 A：成本领先战略 B：多元化战略 C：差异化战

略 D：集中化战略

55：群体决策与个人决策相比较而言，下列说法准确的是（ABD）

A：群体决策中责任模糊 B：群体决策方案更容易被接受

C：群体决策效率高 D：群体决策比个人决策的精确性强

56：为了执行和实施战略目标而作出的决策，如财务决策、销售计划决策等，属于（AB）。 A：战术性决策 B：策略性决策 C：战略性决策 D：业务性决策

57：按照决策的重要程度不同，可以将其分为（BCD） A：职能性决策 B：业务性决策 C：战略性决策 D：战术性决策

58：由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（BD）

A：职能性决策 B业务性决策 C：战术性决策 D：日常管理决策

A：关怀维度 B：定规维度 C：员工导向 D：生

产导向

80：美国管理学家菲德勒认为，（BCD）是决定领导有效性

的主要环境因素。

A：员工素质 B：职位权力 C：任务结构 D：

上下级关系

81：领导者大致有“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组

织型”等几种类型，在这些类型中，属于“帅才”的是（AC）

A：思想型领导者 B：智囊型领导者 C：组织型领

导者 D：实干型领导者 82：领导者在领导过程中需要具备多种能力，它们是（ABCD） A：情感能力 B：行为能力 C：意志能力 D：

认知能力

83：目标路径理论提出了影响领导行为的因素：环境因素

和下属因素，下属因素主要是包括（ACD）。

A：控制点 B：工作群体 C：经验 D：知觉能

力

84：领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧，

D：协调性原则

34：目标建立过程中应该（ABD）

A：尽可能量化企业目标 B：把目标控制在五个以内

C：目标期限应以长期目标为主 D：期限适中 35：目标管理在实施过程中存在一定的局限性，比如（ABCD） A：目标制定较为困难 B：目标制定与分解费时、费力

C：受职工素质的影响较大 D：目标成果的考核与奖惩难以完全一致

36：目标分解过程中应注意（ABCD）

A：目标体系要有严密的逻辑关系 B：鼓励员工积极参与目标分解

C：要突出重点目标 D：目标分解后要进行严格的审批

37：根据拉。柯。戴维斯等学者的观点，组织目标可以分为以下类型（ACD）

A：主要目标 B：综合目标 C：并行目标 D：次要目标

38：目标管理注重结果，所以，对部门、个人的目标的执行情况必须进行（ABD）

A：自我评定 B：领导评审 C：小组考核 D：群众评议

39：实践表明，许多企业实行了目标管理以后，取得了很好的效果，比如（ABCD）

A：管理效率提高了 B组织结构设计更加合理

C：员工主动参与目标的设立 D：有效的监督与控制 40：“战略”一词愿意是指指挥军队的（AC） A：科学 B：方法 C：艺术 D：战术 41：制定战略的重要目的就是（ABD）

A：赢得竞争优势 B：战胜竞争对手 C：改善组织现状 D：赢得市场和顾客

42：组织的战略远景包括以下内容（BC）

A：经营目标 B：经营理念 C：企业宗旨 D：企业资源

43：确定组织的宗旨应避免（CD）。

A：语言晦涩 B：表述过长 C：狭窄 D：空泛 44：为了有效地实现组织的战略远景，还必须设定一套中短期的定性和定量的指标，这就是（AD）。 A：目标 B：宗旨 C：计划 D：目的

45：公司在为是否进入某一产业作决策时，需要考虑的问题有（BCD）

A：该产业在产业结构中的地位 B：该产业是否具有吸引力

C：该产业是否拥有优势资源 D：该产业的盈利能力

46：一个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序为（DBA）

A：职能战略 B：业务层战略 C：基层战略 D：公司层战略

47：战略管理过程概括起来就是（ABCD）

A：战略分析 B：战略制定 C：战略实施 D：战略控制

48：组织对外部环境进行分析的目的是（BC）

A：发现组织具有的优势B：寻找组织的发展机会C：避开存在的威胁 D：发现组织现有的劣势 49：组织的总体战略主要有下列几种类型（BCD） A：规模型战略 B：稳定型战略 C：收缩型战略 D：发展型战略

50：密集型发展战略的优点表现在（ABC）

A：经营目标集中 B：管理简单方便

C能够取得规模经济效益 D对环境变化的适应能力强

51：一体化发展战略是一种扩展组织经营范围的战略，它主要有两种表现形式，即（AC）

A：前向一体化战略 B：后向一体化战略 C：多维一体化战略 D：多元一体化战略

52：关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间

在（ABCD）等方面，有一定的关联性。 A：生产系统 B：产品的核心技术 C：顾客基础 D：销售渠道

53：新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、

旅游等行业，这种发展战略属（CD）

A：关联多元化 B：同心多元化 C：无关联多元化 D：复合多元化

54：波特教授在产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可能供选择的一般性竞争战略，它们是（ACD）。 59：按照决策所给出条件的不同，可以将其划分为（ACD） A：确定型决策 B：程序化决策 C：风险型决策 D：不确定型决策

60：定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析进行决策的方法，主要的定性决策方法有（ABD）

A：德尔菲法 B：头脑风暴法 C：盈亏平衡点法 D：哥顿法

61：德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈

的函询调查，包括两个基本点，即（CD）。 A：预测 B：决策 C：函询 D：反馈

62：许多学者认为组织结构特征可以描述为复杂性，正规

化，职权层级和集权化。由此可以将组织结构形式分为（AB）

A：机械式组织 B：有机式组织 C：集权式组织

D：分权式组织

63：组织结构设计的原则包括（ABCD）。

A：有效性原则 B：分工与协作原则 C：责权利对等

原则 D：分级管理原则

64：坚持组织结构设计的弹性原则要做到（ABCD）。

A：按任务和目标需要设立岗位 B：定期更换管理

人员 C：实行职工一专多能 D：多种用工制度

65：现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就

是说（ABD）要随环境的变化而变动。

A：组织的部门机构 B：职责的规定 C：利润的高低 D：职位的安排

66：如果外部环境是稳定的，组织就可以采用刚性的、集

权的机械式组织结构，比如（BCD）

A：网络型结构 B：直线职能制结构 C：职能制结构

D：直线制结构

67：影响组织结构设计的因素有很多个，比如（ABCD）等。 A：战略 B：技术 C：环境 D：组织规模 68：事业部制组强结构又可以称作（ABD）。

A：M型结构 B：多部门结构 C：W型结构 D：产品部式结构

69：直线职能制组织结构比直线制组织结构和职能制组织

结构更有优势，它（ABC）。

A：保持了集中统一指挥的特点 B：分工非常细密 C：注重专业化管理 D：下属有灵活的自

主权

70：组织变革可以分为许多种，比如（BCD）。

A：特殊性变革 B：适应性变革 C：创新性变革

D：激进性变革

71：从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是

（BCD）。 A：有职位的人 B：有知识的人 C：有能力的人 D：

对组织忠诚的人

72：以满足组织成员的需要为出发点配置人员。要考虑的

是（AB）。

A：每个人都有合适的岗位 B：每个职位都符合员

工发展的需要

C：每个岗位需要什么人 D：符合组织的长远发

展

73：合理地进行人员配备工作必须遵循（ABCD）原则。 A：因事择人 B：人事动态平衡 C：量才使用 D：

程序化、规范化

74：确定主管人员的需要量应该考虑以下因素（ABD） A：组织现有的规模和岗位 B：管理人员的流动

率

C：组织成员发展的需要 D：组织发展的需要 75：管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如（ABCD） A：调动组织内部成员的工作积极性 B：吸引外部

人才

C：保证选聘工作的准确性 D：被聘者可

以迅速展开工作

76：对管理人员的贡献考评包括（CD）

A：心理素质考评 B：业务能力考评 C：达标绩效

评价 D：管理绩效评价

77：领导者基于职位的权力在其权力构成中居主导地位，

主要包括（ABD）。

A：法定权力 B：奖励权力 C：组织权力 D：

处罚权力

78：领导活动是一个包含多种因素的活动过程，这些因素

有（ABCD）

A：领导者 B：作用对象 C：被领导者 D：客观

环境

79：俄亥俄州立大学的研究者通过调查研究，总结出描述

领导者行为的两个维度（AB） 比如（ABCD）

A：转移法 B：不为法 C：换位法 D：糊涂法 85：激励对于组织管理具有重要意义,激励的作用主要体现

在（ABCD）

A:有利于激发和调动员工的积极性 B:有助于促进

组织内部各组成部分的协调统一

C:有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来 D:

有助于增强组织凝聚力

86：当一个人的需要得不到满足进,就会产生挫折感,受挫

后的防范打措施一般有（BC）

A：紧张不安的措施 B：积极进取的措施 C：消极防

范的措施 D：寻求激励的措施

87：属于内容型激励理论的主要有（ABC）

A：需要层次理论 B：双因素理论 C：成就需要激

励理论 D：公平理论

88：需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有（BCD） A：维护生命的衣食住行 B：生活要得到基本保障

C：避免人身伤害，失业保障 D：年老时有所依靠 89：在双因素理论中，（ABC）体现的是保健因素。

A：要给员工提供适当的工资和安全保障 B：要改善

员工的工作环境和条件

C：对员工的监督要能为他们所接受 D：员工的

工作得到认可和常识

90：麦克利兰的成就需要激励理论认为，人们在生理需要

得到满足以后，还有对（BCD）等的需要。 A：安全 B：权力 C：社交 D：成就 91：期望理论公式中的三个要素是（ACD）

A：激励水平的高低 B：环境 C：期望值 D：效

价

92：归因理论认为，人们把自己的成功和失败主要归结为

四方面的因素：努力程度、能力、任务难度和机遇。这四方面的因素可以按三方面来划分（ABC） A：内部原因和外部原因 B：稳定性 C：可控性 D：

激励程度

93：强化理论中的强化类型有（ABCD）

A：积极强化 B：消极强化 C：惩罚 D：自然

消退

94：工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感，

下列方法使工作丰富起来（ABD）。

A：鼓励下属人员参与管理，鼓励人们之间相互交往 B：放心大胆地任用下属，以增强其责任感。

C：在其能力范围内，最大量的啬其同类工作的数量。 D：采取措施以确保下属能够看到自己为工作的组织所

作的贡献。

95：通过沟通的含义可以看出沟通最关键的环节是（AB）。 A：信息的传递 B：对信息的理解 C：信息的编码

D：信息发布渠道

96：信息沟通一般包含下列环节（ABCD）。

A：信息源发出经过编码的信息 B：通过一定的

媒介传递信息

C：接受者接受信息并解码 D：信息反馈 97：按照沟通方式不同，沟通可以划分为（BC）等类型。 A：工具式沟通和感情式沟通 B：口头沟通和

书面沟通

C：非语言方式沟通和电子媒介沟通 D：正式沟通和

非正式沟通

98：按照组织系统划分，沟通方式分为（CD）。

A：工具式沟通 B：感情式沟通 C：正式沟通 D：

非正式沟通

99：下列沟通障碍中，属于组织障碍的有（ABCD）。

A：地位差异 B：目标差异 C：缺乏正式沟通渠

道 D：协调不够

100：克服沟通障碍的组织行动有（ABC）

A：营造一种坦诚和信任的组织气景 B：全方位地

开发并使用正式的渠道

C：鼓励使用多元沟通渠道 D：使用反馈技巧 101：组织冲突产生的基本原因有（ABCD）

A：组织中个体自以为是的态度 B：组织中个体差

异的客观存在

C：组织中个体假设相似的存在 D：组织中个体利

己动机的存在

102：管理冲突一般（ABD）等步骤。

A：诊断冲突 B：分析冲突 C：支持冲突 D：干

预冲突

103：企业中应当承提控制职责的人员包括（ACD）

A：企业高层管理人员 B：上级单位管理人员

C：企业中层管理人员 D：企业基层管理人员 104：控制的作用有（ABCD）。

A：完成计划任务的有力保证 B：现实组织目标的

有力保证

C：组织创新的推动力 D：及时解决问题、

提高组织效率的重要手段

105：按照控制对象的范围，可以将控制分为（AB）等类型。 A：全面控制 B：局部控制 C：官僚控制 D：文

化控制

106：有效的现场控制，需要具备一定的条件，如（ABD）。 A：较高素质的管理者 B：下属人员的积极参与和配

合

C：很强的预测能力 D：适当的授权

107：控制系统是指由（ABCD）组成的具有自身目标和功能

的管理系统。

A：控制主体 B：控制客体 C：控制信息 D：控

制措施

108：下列选项中，（ACD）属于没有确定的实物单位而只以

一定的金额予以表示的控制标准类型。

A：销售额 B：耗电量 C：成本总额 D：工资总

额

109：用于衡量工作绩效的各种信息应满足（ABC）等方面

的要求。

A：及时性 B：可靠性 C：经济适用性 D：全面

性

110：控制的关键环节是采取切实可行的纠偏措施，一般而

言，主要的纠偏措施有（ABCD）

A：改进工作方法 B：改进组织工作和领

导工作

C：调整或修正原有计划 D：调整或修正原有标

准

111：为了保证对组织工作进行有效的控制，管理者应遵循

以下基本原则（ABD）。

A：目标明确原则 B：控制关键点原则 C：，刚性

原则 D：及时性、经济性原则 112：人员控制系统的构成包括（ABCD）。

A：控制对象 B：控制主体 C：控制信息 D：

控制方法

113：人员控制系统的功能主要体现在以下几方面（ABD） A：明确任务及偏差的责任人 B：为岗位或任务配

备合适的人员

C：合理安排薪酬 D：调动员工士气，提高员

工的执行能力和自我控制能力 114：人员控制方法包括（ABCD）。

A：人员配备与人事调整 B：培训 C：授权 D：

工作汇报

115：一般来说，对作业系统的控制主要围绕（BCD）等问

题展开。

A：利润 B：质量 C：成本 D：采购 116：单位产品的总成本一般由两部分构成（BD）。

A：单位成本 B：固定成本 C：平均成本 D：

可变成本

117：成本控制的过程包括（ABCD）。

A：制定控制标准，确定目标成本 B：根据各种数

据记录、统计资料进行成本核算

C：进行成本差异分析 D：及时采取措

施，降低成本

118：根本不同的分类标准，瞀可以划分为不同的类别，包

括（ACD）

A：刚性预算和弹性预算 B：采购预算和成本预

算

C：编制预算 D排定各项目、各部门

的优先顺序

119：从组织层次上来看，绩效可以划分为（ABC）。

A：员工个人绩效 B：部门绩效 C：全面绩效 D：

董事会绩效

120：财务控制包括（BCD）。

A：制 B：损益控制盈利率控 C：流动性控制

D：运营能力控制

三、判断题 1：管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。（X）

2：管理的艺术性就是强调管理的复杂性。（X）

3：管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。（√）

4：事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们有意识的活动。（X） 5：控制的裨就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。（√）

6：从教材给“管理”所下的定义中，可以得出这样的结论，

管理的对象就是组织的各种资源。（X）

7：组织是由目标、结构和关系这三个基本要素构成的（X） 8：处在不同管理层次上管理者，其履行的管理职能也是不

同的（X）

9：对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体工

作的内涵也是不完全相同的（√）

10：管理者扮演干扰角色就是要协调好组织与外部环境因

素的关系（X）

11：人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通的能

力，掌握这项能力对各层次的管理者具有同等重要性（√）

12：一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因

素的数量越多（√）

13：泰罗的科学管理理论既重视技术因素，也重视社会因

素（X）

14：正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间

个人感情关系的一种结构，它以效率逻辑为其行动标准（X）

15：权变理论认为，组织的管理没有绝对正确的方法，也

不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法进行管理，要视组织的实际情况和所处的环境而定（√） 16：从19世纪末到20世纪初期，欧洲和美国都有相继有

人提出比较系统的管理理论，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论（X）

17：韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论

的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。（X）

18：法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提

出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“一般管理理论之父”。（X） 19：古典管理理论所人当成“经济人”，行为科学家提出了

“社会人”的观点（√）

20：梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然

发生联系，产生感情，形成一种行为准则或惯例，这就形成了正式组织。（X）

21：企业精神是企业文化的核心层，是呈念形态的价值观、

信仰及理想等。它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。（√）

22：彼得。圣洁教授认为，不同的人对同一事物的看法不

同，原因是他们的行为模式不同（X） 23：“正式组织”与“非正式组织”的区别在于；“非正式

组织”中以效率的逻辑为重要标准（X）

24：经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，

被称为经验教学（X） 25：现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划（√） 26：只有组织的高层管理人员才有资格编制计划（X） 27：以效率为出发点制订计划，就是追求较高的经济利益

（X）

28：一般而言，战略计划相比作业计划要承担较高的风险

（√）

29：目标是指组织在一定时期内所要达到的具体成果（√） 30：确定目标是计划工作的起点（X）

31：任何一个组织的目标都有是想方设法创造更多的利润

（X）

32：计划的前提条件可以分为外部前提条件和内部前提条

件，其中，外部前提条件多为组织不可控制的因素（√） 33：一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素变化

越小，预测误差也越小，反之亦然（√） 34：无论是定性预测还是定量预测都需要建立数学模型（X） 35：企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要

内容，也是衡量企业经营思想的标准（X）

36：依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时

高速与修正，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性（X）

37：企业目标为企业决策指明了方向。是企业计划的重要

内容，也是衡量企业实际绩效的标准（√）

38：著名管理学家彼得。德鲁克提出，企业目标唯一有效

的定义就是创造利润（X）

39：在现代企业管理中，人们不仅把企业看成是经济组织，

还认为企业应当担负起对社会的责任。企业不仅是一个以员工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个饮食顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为企业的目标（√）

40：在目标的内容方面，彼得。德鲁克指出，企业的性质

本身需要多重目标。在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的生存和发展有直接的利害关系，就需要订出目标来（√）

41：目标管理强调的是以成果为目标的管理（√）

42：R。利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出：

工作目标=决策的质量*激发人们履行决策的动机（X） 43：目标管理是一种激励手段，是完成某一特定方面的管

理工作的工具（X）

44：从形式上看，目标管理是一种程序和过程（√） 45：彼得。德鲁克认为，企业经理的任务就是要创造一个

整体，企业经理既是“作曲家”也是“指挥家”（ √） 46：彼得。德鲁克在20世纪50年代中期首先在《目标管

理》一书中提出目标管理思想（X）

47：彼得。德鲁克认为科学管理理论偏重于对职工思想与

行为的研究，行为科学重视工作的效率，忽视人的主观能动性，而目标管理理论可以将二者有机结合起来（X） 48：目标管理把以科学技术为中心，以人为中心的两种管

理思想统一起来，是对管理滨重要贡献（X） 49：目标管理强调成果，实行“效益至上”（X）

50：麦格雷戈在德鲁克的目标管理概念的基础上，提出了

新的业绩评价方法，提出下属人员应承担为企业设置短期目标的责任以及同其上司一起检查这些目标的责任（X）

51：强调短期目标容易产生企业的短期行为，因此，企业

在发展过程中，要强调中长期目标（X）

52：在目标设立过程中，目标要略低于企业当前的生产经

营能力，保证企业经过一定努力能够实现。目标过高，会因无法完成任务而使员工丧失信心（X）

53：目标管理思想诞生于美国，最早将其应用到管理之中

的企业，也是在美国（X）

54：目标管理强调自我控制和民主管理，强有力的领导控

制与积极的自我控制相结合是实现目标动态控制的关键（√）

55：目标的制定具有严肃性，确定之后不能修改（X） 56：目标实施过程中，管理者必须进行控制。积极的自我

控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键（√）

57：在实践中，日本企业结合自身管理的特点，将目标管

理理论赋予日本化的个性，形成了自己的管理风格。（√）

58：定量目标比定性目标更易衡量。（√） 59：目标设立过程中应注意目标期限要适中，在大多数情

况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致（√）

60：战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目

标三者之间的动态平衡（√）

61：通常，组织的宗旨教师空泛而笼统的（X）

62：目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套

中短期的定性指标（X）

63：公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，

也称为高层战略（X）

64：只经营一种业务的小企业，或者说从事专业化经营的

大型企业，其业务层战略与公司层战略是一样的（√） 65：战略控制必须以战略目标为控制标准（√）

66：组织实施稳定性战略就是保持组织的原有状态（X） 67：实行成本领先战略，就是降低产品价格（X）

68：集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择（√） 69：决策者所选择的方案一定是最优化的（X）

70：战略决策主要是由组织的中高层领导决定的（X） 71：相对于个人决策，群体决策的效率较低（√）

72：运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统

计方法予以定量处理，所以说它是定量决策（X） 73：头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，

若运用得当，可以起到互补作用（√）

74：组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具

有一定的弹性（X）

75：事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组

织结构形式（√）

76：高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条

件（√）

77：组织发展是管理层的事，与普通员工无关（X）

78：下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心理成

熟度，心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励（√）

79：高层领导者更应该了解相关的专业知识（X）

80：菲德勒认为，影响领导成功的关键因素是领导者的个

人魅力（X）

81：目标路径理论认为，环境因素和领导风格互为补充，

下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。（√）

82：领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低（X） 83：一个组织的领导班子，只要最高领导者具有超凡的能

力，其整体功能必然强大（X）

84：在一个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导班

子的整体领导能力（X）

85：根据戴维。麦克利兰的研究，对一般员工来说，成就

需要比较强烈（X）

86：需要层次理论认为，如果管理者真正了解了员工的需

要，依其需要来进行激励，就会产生很大的激励作用（√）

87：期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年在《动机与

人格》一书中提出来的（X）

88：根据归因理论，把失败归于稳定因素会提高以后工作

的积极性，归于不稳定因素可以降低工作的积极性。（X） 89：成就需要理论认为主管人员的成就需要是可以培养的

（√）

90：在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱是唯一能激

励人的力量（X）

91：表彰和奖励能起到激励的作用，批语和惩罚不能起到

激励的作用（X）

92：合理化建议是职工参与管理的一种形式，据美国一家

公司估计，生产率的提高有20%得益于工人提出的建议，其余80%来自技术的进步，但是，管理人员应该把主要精力放在那20%上。（√）

93：高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点

对象（√）

94：目标管理是职工参与管理的一种很好的形式（√） 95：沟通过程中有了反馈，表明信息接受者收到并完全理

解了信息发出者的信息（X）

96：人们常常会说“那不是我的意思！”或者“我还以为是

这样！”。这些话反映了错误地发出和接受信息在沟通中经常出现（√）

97：在按照功能不同划分的沟通类型中，感情式沟通能够

有效地降低管理的模糊性，让下属清晰地知道自己的工作方向和目标，从而提高整个组织的运营效率（X） 98：口头沟通虽然比较精准，但是耗时较多，同样时间内

所表达的信息远远不能与书面沟通相比（X）

99：非语言沟通主要包括身体语言和语气语调等，非语言

沟通之所以受到重视，是因为身体语言等非语言方式能够令人信服地表达人的真情实感（√） 100：正式沟通通常是在组织的层次系统内进行，约束力强，

能保证有关人员或部门按时、按量得到规定的信息，严肃、有利于保密。（√）

101：采用轮盘式沟通模式时，每位成员都可以与其他每个

人自由沟通，因此沟通快；但由于沟通渠道太多，容易造成混乱并且降低传递信息的准确度（X）

102：非正式沟通未经管理层批准，是不受等级结构限制的

沟通（√）

103：研发部门想要达到最好的技术状态，往往需要一个长

期的过程，而市场部门想要尽快地把产品推向市场，需要赶时间，双方在沟通时就容易出现争执，这是由于目标不同导致的沟通障碍（√）

104：情绪异常影响人们的有效沟通，使信息的传递严重受

阻，所以，当管理者情绪波动比较大时，最明智的做法是停止沟通。但是，由于管理者是沟通的主体，如果沟通的对象情绪不稳定，则不需要停止沟通。（X）

105：管理者利用自己手中的职权，强行解决冲突的方式一

般在管理者需要对重大事件采取非同寻常的方式迅速处理时，或者当管理者的处理方式对其它人无关紧要时

使用（√）

106：在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运用

管理技巧有效地解决冲突，千万不能激发冲突（X） 107：控制就是为了确保既定的组织目标而进行的检查、监

督、纠正偏差等管理活动的统称（√）

108：控制工作只是高层主管人员和中层主管人员的职责

（X）

109：对于当前管理过程而言，控制有利于组织少走弯路，

降低偏差对组织效率产生的负面影响（√）

110：前馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制（X） 111：一般来说，高层管理人员主要从事例外的、非程序性

和重大的程序性控制活动，而中层和基层管理人员集中从事例行的、程序性的控制活动（√）

112：控制的目的必须是对控制客体进行全面而细致的评价

（X）

113：控制和计划密不可分，控制就是要保证计划的实现。

控制的标准主要来自计划（√）

114：成本标准和收益标准都属于实物标准（ X） 115：管理者只有完全了解计划执行过程的全部具体细节，

才可以达到对组织活动的有效控制（X）

116：为了提高控制的有效性，确保计划不折不扣的执行，

就要使控制系统具有一定的刚性（X）

117：统计师和会计师喜欢用复杂的表格形式，工程技术人

员喜欢用数据或图表形式，因此，组织建立的控制系统必须切合管理者的情况和个性（√）

118：人员控制系统的控制主体是各级管理者，招聘、培训、

报酬、绩效考评等人事工作主要由人事部门负责（X） 119人员控制系统主要集中于对组织内人力资源的管理上，

控制主体是各级员工，控制客体是组织中的种类员工的行为，控制方式包括直接监督、人事调整、培训、报酬、绩效考评、文化建设等（X）

120：授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相

当的自主权和行动权（√）

121：培训效果的好坏在很大程度上取决于培训机构的选择

（X）

122：产品质量是工作质量的体现，也是工作质量的基础和

保证（X）

123：质量不仅仅是指服务质量，还包括产品质量、管理质

量、成本控制质量、组织内部不同部门之间相互服务和协作的质量等（X）

124：全员参与质量管理的一个重要方法是建立质量小组

（√）

125：全面质量管理强调在不同环节发现的有关信息要尽可

能在组织内部共享，以利于共同提高产品质量（√） 126：在作业系统的产出一定的情况下，成本费用越高，作

业系统的效率越高（X）

127：采购控制的一项重要工作就是对输入品进行评价和挑

选，以确保输入品的质量和数量（X）

128：零基预算法的基本思想是：在每个预算年度开始时，

把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算（√）

129：全面绩效控制需要将传统的财务评价和非财务评价相

结合。（√）

130：员工个人绩效与组织资源条件、业务流程和管理体制

等因素有重要关系（X）

131：流动性控制主要用于检验企业的资金周转情况，进而

使管理者了解企业的经营管理水平（√）

132：自19世纪90年代初卡普兰和诺顿率先提出平衡记分

卡以来，该方法一直受到西方企业界和学术界的广泛关注（X）

133：在平衡记分卡的实施过程当中，会受到文化、环境变

化等多种因素的制约和影响（√）

134：管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必

要掌握具体的业务知识（X） 135：采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，

调动组织成员的积极性（X）

136：考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管

理人员考评结果的合理与否（√）

137：管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质，这样才能冷静的处理好意外和突发事件（√）

四 、简答题

1：如何理解管理的内涵？

答：管理是管理者为为效地达到组织目标，对组织淘汰和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切事实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。（5）管理的对象是组织资源和组织活动。

2：管理具有怎么样的性质？

答：作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特

的性质：（1）管理具有二重性。（2）管理具有科学性。（3）管理具有艺术性。

3：影响组织的外部环境因素有哪些？

答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在的

影响的外部因素，它分为宏观环境和产业环境两部分。

宏观环境，又称为社会大环境，是指对某一特定社

会中的所有组织都发生影响的环境因素。包括竞经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。

产业环境，又称作具体环境或中观环境，是指与特

定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。 4：影响组织的内部环境因素有哪些？ 答：组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括

组织内部的物质环境和文化环境。

组织物质环境，是指组织所拥有的各种资源，

主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。

组织文化环境，组织文化是指组织在长期的实

践活动中所形成的、且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

5、泰罗的科学管理理论的主要内容是什么？

答：（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。

6、什么是管理理论的丛林？

答：第二次世界大战后，科学技术飞速发展，生产

社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的重视，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。它们包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派和权变理论学派。

7、人际关系学说的主要内容有哪些？

答：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学

说。主要内容是：（1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。

8、什么是计划工作？它具有怎样的性质？

答：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，

是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作主要是指制定计划。

计划工作具有如下性质：（1）目的性。（2）主导性。

（3）普遍性。（4）效率性。（5）灵活性。（6）创造性。 9、目标的含义和性质是什么？

答：目标的含义：目标是期望的成果。这些成果可

能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。目标的性质：

（1）组织目标具有多重性。（2）目标具有层次性。

（3）目标具有变动性。

10、确定目标的原则是什么？

答：（1）现实性原则。（2）关键性原则。（3）定量

化原则。（4）协调性原则。（5）权变原则。 11、什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷？

答：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的

方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理主要有以下优势：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于组织机构的改革。（3）有效地激励职工完成组织目标。（4）实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的缺陷主要表现在：（1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致。（4）职工素质差异影响目标管理方法的实施。

12、战略的含义和特点是什么？

答：战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在

综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。它具有以下特点：（1）全局性（2）长远性（3）纲领性（4）客观性（5）竞争性。（6）风险性。

13、战略管理的含义。

答：战略管理，是为了实现长期生存和发展，在对

组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。 14、战略的构成要素有哪些？

答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战

略远景、目标与目的、资源、业务和组织。

15、一个企业组织的战略体系由哪些部分组成？

答：一个组织的战略分为三个层次，即公司层战略、

业务层战略和职能战略。

16、产业竞争结构分析的主要内容。

答：（1）现在企业之间的竞争强度。（2）潜在进入

者的威胁。（3）购买者的讨价还价能力。（4）供应商的讨价还价能力。（5）替代品的威胁。 17、总体战略的类型有哪些？

答：公司总体战略有三种类型：（1）稳定型战略。

（2）发展型战略。（3）收缩型战略。 18、稳定型战略的利弊是什么？

答：稳定型战略的好处就是：（1）不会因战略的突

然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现企业的平稳发展。（2）稳定型战略的风险较小。稳定型战略也有弊端：（1）组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。（2）采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。

19、发展型战略的三种基本形式是什么？

答：发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：

（1）密集型发展战略。（2）一体化发展战略。（3）多元化发展战略。

20、收缩型战略的主要形式是什么？

答：收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。主要有三种基本形式： 1）抽资转向战略。（2）调整性战略。（3）放弃战略。 21、竞争战略的三种类型是什么？

答：竞争战略，也就是业务层战略。波特教授提出

了三种可供选择的一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 22、如何理解决策的含义？

答：决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的

科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题：（1）决策要有明确的目标。（2）决策要有可供挑选的可行方案。（3）决策要作分析评价。（4）决策具有科学性。（5）决策要遵循满意原则。

23、现代企业管理决策具有哪些特点？

答：（1）决策问题越来越复杂且影响面越来越大。

（2）决策时间要求越来越短。（3）决策所包含的信息量越来越大。（4）决策主体由个人转向群体。 24、什么是德尔菲法和头脑风暴法？

答：德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代

初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。它有两个基本点，即函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。

头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这是由美

国创造学家A·F·奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言。通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。

25、如何理解组织结构的含义？

答：组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系。（2）组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。

26、组织结构设计的原则是什么?

答：组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则：（1）有效性原则。（2）分工与协作原则。（3）权责利对等原则。（4）分级管理原则（5）协调原则。（6）弹性结构原则。 27、组织结构设计的影响因素是什么？

答：在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因

素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。

28、直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的利弊。

答：（1）直线职能型组织结构，是现代工业中常见

的一种结构形式，被称为“U—型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。它是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。直线职能制组织结构的优势：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。直线职能制组织结构的缺陷：它属于典型的集权式结构，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢。（2）事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。事业部制的优点：A、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。B、事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。C、各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。D、事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。E、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。事业部制的缺点：A、总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。B、事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。C、由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。（3）矩阵制结构，是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。矩阵制结构的优点：A、将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。B、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。C、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。矩阵制结构的缺点：A、项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。B、由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定的影响。C、员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练。D、耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。 29、人员配备的含义和原则是什么？

答：人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要

求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。人员配备过程中应遵循以下工作原则：（1）因事择人的原则。（2）量才使用的原则。（3）人事动态平衡的原则。（4）程序化、规范化原则。

30、管理人员需要量的确定受哪些因素影响？ 答：确定主管人员的需要量主要考虑以下因素：（1）组织现有的规模、结构和岗位。（2）管理人员的流动率。（3）组织发展的需要。

31、管理人员的选聘源自哪里？

答：管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分

地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的从多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 32、内部提升管理人员有哪些优缺点？

答：内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动组织内部成员的工作积极性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于被聘者迅速展开工作。内部提升制度也存在弊端，具体表现为：（1）引起同事之间的不团结。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。

33、外部选聘管理人员有哪些优缺点？

答：外部招聘的优点是：（1）被聘干部具有“外来

优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新的管理方法和经验。

外部招聘的不足主要表现在：（1）外聘人员很难迅速打开局面。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）外部招聘会打击内部员工的工作积极性。 34、合格的管理人员应该符合哪些要求？ 答：（1）管理的欲望。（2）正直的品质。（3）创新

精神。（4）决策能力。、（5）沟通能力。（6）组织协调能力。（7）相应的业务知识和水平。（8）健康的身体素质。 35、管理人员考评的主要内容有哪些？

答：管理人员的考评主要涉及两个方面内容：贡献考评和能力考评。（1）贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。（2）能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。

36、管理人员培训的主要内容有哪些？

答：（1）业务培训。（2）管理理论培训。（3）管理

能力培训。（4）交际能力及心理素质培训。 37、领导者的权力来源有哪些？

答：领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的

权力来源；另一种是非职位的权力来耕牛，个人自身影响力。

（1）职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处

罚权力。（2）自身影响力。包括：品德、学识、能力和情感。

38、领导者应具备怎样的个人素质？

答：领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，

通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要包含以下几个方面：（1）政治素质。（2）知识素质。（3）能力素质。（4）身体素质。 39、领导者用人的艺术表现在哪里？

答：1）唯才是举2）用人所长3）知人善任4）要

有勇气选拔名望和才学超过自己的人

40、结构合理的领导班子应符合哪些要求？

答：合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条

件：（1）年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。（2）知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。（3）能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。

41、需要层次论、双因素理论、期望理论、公平理论等激励理论的主要内容。 答：（1）需要层次理论。该理论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。（2）双因素理论。该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。（3）期望理论。这一理论是由美国心理学家佛鲁姆提出的。他认为当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。（4）公平理论。 公平理论又称社会比较理论。认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。

42、激励的主要方法有哪些？

答：（1）物质激励。（2）精神激励。（3）职工参与

管理。（4）工作丰富化。 43、如何理解沟通的含义？

答：沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信

息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。沟通包括两个层次的含义：（1）沟通包含了信息的传递，如果信息或想法没有被传达到接受者，则意味着沟通没有发生。（2）沟通包括对信息的了解。要使得沟通成功，信息不仅要传递出去，还需要被理解。

44、影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？

答：沟通的障碍包括两方面：（1）组织障碍：由于

地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍。（2）个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。

克服障碍的措施：1）组织行动：营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。（2）个人技能：做好充分的沟通准备、调整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情绪、简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。

45、组织冲突产生的具体原因是什么？

答：（1）目标不同引起冲突。（2）利益分配引起冲

突。（3）执行方法不同引起冲突。（4）角色不同引起冲突。

（5）管理强势引起冲突。（6）沟通不畅引起冲突。

46、管理者解决冲突的方法有哪些？

答：管理者解决冲突的主要方法有：协调解决、强

制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。 47、控制是什么？它有哪些作用？

答：控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检

查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。控制的作用如下： （1）控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。（2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。（3）控制是组织创新的推动力。

48、什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些条件？

答：现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或

者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为验予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。 49、控制工作应坚持什么原则？

答：（1）目标明确原则。（2）控制关键点原则。（3）

及时性原则。（4）灵活性原则。（5）经济性原则。 50、实现有效的控制应符合哪些要求？

答：（1）控制工作要具有全局观念。（2）控制工作

要同计划和组织相适应。（3）控制工作应确立客观的标准。（4）控制工作要切合管理者的个人情况。（5）控制系统要与组织文化匹配。

51、什么是全成质量管理？它包括哪些内容？

答：全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与

到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计工作与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工、到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。 52、怎样进行采购控制？

答：（1）对供应商进行评价。（2）应用经济订货批

量模型。

53、什么是零基预算方法？与传统预算方法相比较它有哪些优势？

答：零基预算法就是：在每个预算年度的开始时，

把所有的还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。

54、全面绩效控制的主体是什么？

答：以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。

五、案例分析题

案例1 丰田公司的职工管理制度 1：本案例突出体现了哪项管理职能？

答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动

的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神

激励、职工参与管理和工作丰富化。

2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到

上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取

得了成效。如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。 案例2 郭宁升任公司总裁后的思考

问题：1：你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责

任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？

2：你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些

管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。

3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该

补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？

提示：实践是培养管理者的重要一环，郭宁从基层

管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重，要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。 案例3 工厂经理比尔的工作

问题：1试从管理职能的角度分析比尔的工作。

2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并

完成以下图内容： 管理者的角本例中明示本例中未明活动的重要色 的活动 示但可能以性排序 生的活动 精神领袖 领导者 联系者 信息监听者 信息传播者 发言人 企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者 提示：管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。

案例4： 南机公司开发新产品与改进现有产品之争

问题：1：你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙

述。2如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎么样的建议？

提示：任何一个企业组织，要生存、发展，并保持

较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，不断引进先进的技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。 案例5： 文化到位找到新感觉

问题：1：银华公司是怎么认识到企业文化的作用

的？2：银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？3：怎样认识企业文化的本质和作用？

提示：从20世纪80年代开始，企业文化理论引入

我国，但是直到现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场。正是这样，许多企业家把企业文化建设看做提升企业核心竞争力的重要途径。

四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上

认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。

案例6： 管理理论真能解决实际问题吗？

问题：1：你同意哪个人的意见？他们的观点有什么

不同？2：如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3：你认为汉克关于激励问题的看怎么样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？

提示：系统管理学派认为，组织是由一个相互联系

的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的发展状况。

权变理论学派认为，由于组织内部各们部分之间的

相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。

任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，

没有普通适用的理论。

案例7： 某制药公司的目标管理

问题：1：这家制药公司的问题可能出在哪里？2：

为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部矛盾加剧和利润下降？

提示：目标管理是一个系统工程，目标设置得合理

与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。 案例8： 某机厂的目标管理实践

问题：1：在目标管理过程中应注意一些什么问题？

2：目标管理有什么优缺点？3：你认为衽目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？

提示：目标管理是一种有效的管理方法，只要遵循

客观规律，科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有了明确的责权利，职工的工作热情必然会被激发起来。

科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障，

有了这一前提，才能实现员工的自我管理。 案例9：K集团的新行业进入战略

问题：1：K集团在进行战略转移时是怎么分析彩电

市场的？2：K集团进军彩电市场面临哪些风险？3：为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？4：K集团怎么在产品结构高速中实现了扬长避短？

提示：K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同

时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但他们通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品，成为杀入朋电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的成功运用。

案例10： 把所有“鸡蛋”放在微波炉里

问题：1：格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？

2：格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的？3：“把所有鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”。这句话包含了怎样的管理思想？

提示：格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行

战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装待业毫无关联的微波炉待业确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险，但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。真正做到了“把所有的

鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”。 案例11： 准确决策与盲目投资

问题：1：决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤

是什么？2：本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3：科学决策需要注意哪些问题？

提示：生产同类产品，同是国有中型企业，本案例

中的两家企业一个是由衰变强，一个由强变衰，这两家企业的兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关系着企业的命运。重大问题的决策，更要依据市场需求状况，采用科学的决策方法，否则必将危及企业的生命。 案例12： X媒体的组织结构

问题：1：X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出

组织结构图。

2：对于日新月异、竞争激烈的网络待业你认为X

媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？

提示：组织是为了达到自身的目标而结合在一起的

具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。 案例13： 巴恩斯医院

问题：1巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2：巴

恩斯医院有人越权行事了吗？3：戴维斯博士能做些什么来改进现状？4：“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，黛安娜不是一个有效的监管者。”对此你是否赞同？说出你的理由。

提示：巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，

造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，政党情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。

案例14： A电气公司员工的绩效考评

问题：1：你认为自我评定的效果如何？应如何发挥

自我评定的作用？2：如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？3：张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？

提示：绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个

关键环节，是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家家考评。几种方法各有利弊，具体采用哪种方法，应视组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。

正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性，

同时也能为企业吸引优秀人才提供保证。如果考评结果不公正，则会打击员工的工作热情。 案例15： 校办企业的困惑

问题：1：该校办企业问题的根本原因在哪里？2：

如何解决这些问题

提示：N药业有限责任公司从高层管理人员的先聘，

到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建立健全现代企业制度入手，引入合理的人力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者的选购，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。

案例15： 应管与不应管

问题：1：李校长的说法与做法对吗？2：试用领导

权变理论解释李校长的领导风格。

提示：学校管理要识大体弃细务，善于辨别“应管

与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。

管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨

别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。 案例16： 让班组做主

问题：1：孟教授讲的领导应发所民主，让员工有群

体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？

2：事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾

好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何是好？

提示：这个安全验证了领导的权变理论，提示了领

导风格、领导艺术与管理环境、管理对象特性等之间的关系。

领导的权变理论认为，某一具体领导方式并不是处

处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导的特点和环境的变化而变化，而不能一成不变，因为任何领导者总是在一定环境条件下，通过被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。 案例17： 索尼公司的内部招聘制度

问题：1：你认为本案例中的年轻员工所反映的情况

在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？2：一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？3：你如何评价索尼公司的做法？如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？

提示：一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管

理低效情况是常有的，现实情况是，新进人才或年轻人的思想通常会被认为是对组织情况不了解，、理论强实践弱、充满了书卷气息而缺乏解决问题的能力等。这些观点并不一定都是错的，关键的问题是建立一种帮助年轻人成长、激励年轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建立的内部招聘制度是令人称道的。

案例18： A公司减时提薪的政策

问题：1：从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你

得到什么启发？2：如果你是总裁，将怎么办？

提示：同一个公司，同一批员工，由于采取了不同

的管理手段而取得了不同的效果。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种激励方法；加薪，振奋了员工精神，也是一种激励方法。显然，后一种激励方法起到了更好的效果。

案例19： 杨瑞的苦恼

问题：1：杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成

的？2：在这个案例中最关键的问题是什么？3：如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？4：如果你是王经理，你应该怎么做？

提示：本案例是一个典型的由于管理者缺乏新员工

导入机制理念，致辞使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情地想把自己所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是她的直接上级却没有认识到机瑞的特点和需求，过分强调机瑞缺乏实践经验的一面，对她的行为做出了消极的反馈，致辞使其积极性受挫。

沟通是企业人力资源管理工作的一个重要方面。良

好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结和谐的组织氛围，对于新员工，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键折作用。

案例20： 由特公司的员工意见沟通制度

问题：1：由特公司是怎样具体实施员工沟通制度

的？2：试分析由特公司的总体指导原则是什么？依据是什么？

提示：对于管理者来说，沟通非常重要。没有信息

沟通，管理者不可能作出科学决策，决策也不可能被准确地执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使信息被理解与反馈。一个组织中，如果所有员工都能发表不同意见，为高层决策提供建议，那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利且有效。

迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地调动了全

体员工的工作热情，全员参与公司的决策过程，成功地实现了民主管理，提高了劳动生产率。 案例21： 汤姆的目标与控制

问题：

1：汤姆就任后制订的计划属于什么计划？2：你认

为导致汤姆控制失败的原因是什么？3：汤姆的控制标准属于什么标准？4：汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？

提示：控制是依据计划进行的检查、监督、纠正偏

差的管理活动，控制的标准是计划，这里涉及两个问题：其一，计划制订得水平如何将决定控制的质量。一个没有具体操作方案，只有数字目标的计划；或者有方案，却不具有可行性，操作性差的计划；或者虽具有可操作性，却不能真正被每个操作者认可和接受的计划，都不是完整的计划，完整的计划工作要有目标、有安排、有打电话、有方法，并且每个相关人员都可以熟悉掌握并切实实行。其二，控制仅有目标是远远不够的，仅仅告诉员工你们应该达到什么样的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在计划的基础上，制定明确、详细、科学、客观的控制指标或标准，之后对照计划和控制标准衡量各项工作，如果发现偏离计划和标准的情况应马上研究，并进行纠正偏差的操作，这才是完整的控制过程。可见，光靠喊口号，摆数字是不够的，必须有标准、有办法，才能达到控制的要求。

案例22： 39滴焊料

问题：1：洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？2：

关键控制点的标准有哪些？

提示：标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺

度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致辞。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。有了标准，控制工作就有了依据，案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。 案例23： 丰田生产方式—全系统性产品质量体系

1：丰田公司产品质量体系的最大特点是什么？2：

丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？

提示：构建何种控制系统，采取怎么的控制措施入

方法，要根据不同的企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大，且效果突出、正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理、纪律与服从、规范的行为方式、单纯的从业理念等都为全面质量管理的成功奠定了基础。

案例24： 邯钢——“倒”出来的利润

问题：1：什么成本控制？其主要过程是什么？2：

邯钢是如何进行成本控制的？

提示：构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和

方法，要根据其企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。邯钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制。前后工序之间按照市场行为动作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发降低成本、提高收益的主动性，再加上外部适当、有效的激励措施，使控制措施发挥了作用。这些都为企业进行控制措施和方法的设计提供了有益的经验，只要按照控制的原则和基本要求，结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求。 案例25：被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。

北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。

问题：

1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?

2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?

答：1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。

(1)科学用人：知人善任、量才使用；

(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合； (3)用人所长，全面考察。

2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条伺：：

(1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面； (2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；

(3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力； (4)身体素质。

案例26：优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工。他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，‘领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。

马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。 问题：

1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?(5分)

2．案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，

主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?(5分)

答：1．有法定权力，即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。(5分)

2．目前企业经常采用的精神激励方法主要有：

(1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。

(2)环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。

(3)领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，

仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。

(4)榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。

(5)奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励

案例27：某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的

发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价靡，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质

量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李荚是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢??”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。

小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗? 问题：

l。企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”?(8分)

2。你认为王教授的建议是否合适?(4分) 3，你怎样看待小刘的疑问?(3分) 答：1．企业设置组织结构的原则。

依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。

依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。

2。王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。

3．关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。

案例29：新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。

古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。

为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。

问题：1、领导者的权力来源有哪些方面？（6分） 2、王效金厂长的管理风格是什么样的？(8分)

3、这个案例对你有哪些的启示？（10分） 答：1、（6分）领导者的权力来源于两个方面：领导者的职位权力和领导者的个人权威。 2、（8分）厂长的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思维，为企业再创辉煌打下了坚实的基础。 3、（10分）启发：A、搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；B、搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结，及时反思； C、搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性； D、搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。

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