第十讲人力资源管理 管理学原理

第十一章 人力资源管理

学习内容要求 11.1人力资源战略地位 11.2人力资源管理体系 11.3人力资源管理循环 11.4人力资源管理系统流程

学习内容要求

明确人力资源战略地位； 明确人力资源战略地位； 理解人力资源管理体系； 理解人力资源管理体系； 了解人力资源管理流程： 了解人力资源管理流程： 招聘、绩效、新酬、培训、 招聘 、 绩效 、 新酬 、 培训 、 职 业生涯设计

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11.1 人力资源战略地位人 力 资 源 的 基 本 概 念人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的智力劳动 和体力劳动人口的总和。 和体力劳动人口的总和。 就企业本身而言， 就企业本身而言，人力资源是指公司内外具有劳动能力 的人的统称。 的人的统称。 人才是指以其创造性劳动， 人才是指以其创造性劳动，为社会或企业发展进步做出 较大贡献的人

人 人 力 资

口 源

人

才

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11.1 人力资源战略地位古今人才观墨子： 官无常贵而民无常贱，有能则举之，无能则下之。 墨子：“官无常贵而民无常贱，有能则举之，无能则下之。” 商鞅： 论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。 商鞅：“论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。” 刘邦： 爵以功为先后，官以能为次序。 刘邦：“爵以功为先后，官以能为次序。” 汉武帝： 盖有非常之功，必待非常之人。 汉武帝：“盖有非常之功，必待非常之人。” 李世民： 为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。 李世民：“为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。” 贤者为政则国治，愚者为政则国乱” “贤者为政则国治，愚者为政则国乱”。 举贤不避仇，荐贤不避亲” “举贤不避仇，荐贤不避亲”。 论人》 凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进， 《论人》:“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其 所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言， 所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所 不受，贱则观其所不为。 不受，贱则观其所不为。”

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11.1 人力资源战略地位人才应具备的特征：知识高层次和知识结构合理化 人才应具备能力多样性 人才的个性化特征 身心健康

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11.1 人力资源战略地位人力资源的战略定位： 人力资源的战略定位：在当今知识经济条件下的“知本”时代， 在当今知识经济条件下的“知本”时代， 企业导向已经转变为人力资源导向， 企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源 已真正成为企业的第一资源， 已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造 的最重要驱动者。 的最重要驱动者。

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11.1 人力资源战略

地位 知识经济时代人力资源的特点： 知识经济时代人力资源的特点：–首先，知识化改变了衡量企业财富的标准 首先， 首先 和竞争规则。 和竞争规则。 –其次，知识经济时代，企业竞争方式发生 其次， 其次 知识经济时代， 根本性变革。 根本性变革。 –再次，企业创造性的工作和企业创新动力 再次， 再次 需求成为知识经济时代的一个显著特征。 需求成为知识经济时代的一个显著特征。 –另外，规模化和信息化推动了全球化，全 另外， 另外 规模化和信息化推动了全球化， 球化彻底改变了竞争的边界， 球化彻底改变了竞争的边界，使企业面临 前所未有的挑战强度。 前所未有的挑战强度。

11.2 人力资源管理体系人力资源管理应以“引人、育人、 人力资源管理应以“引人、育人、 留人和用人”为核心， 留人和用人”为核心，以科学的人员 招聘、配置、发展、考评、薪酬、 招聘、配置、发展、考评、薪酬、激 励与约束等具体人力资源管理制度为 保证，并以学习型组织的建立为基础。 保证，并以学习型组织的建立为基础。

系统功能：充分开发运用人力资源， 系统功能：充分开发运用人力资源，保持智力资本竞争的优势

人力资源决策系统

包括政策决策，工资水平、工资结构、制度形式等工资 决策和职位职级的决策

人力资源行为管理系统

包括对员工的考核、评价、激励、约束等

组织和工作设计达到科学合理，适时提供职务说明书

工作岗位分析与评价系统

人事招聘与任用调配系统

做好人力资源规划，选拔优秀人才满足企业需要

技能鉴定与培训开发系统

提升员工的专业技能，促进企业整体素质的提高

员工评价与绩效考核系统

全面监测员工素质状态，为招聘、培训、薪酬、晋升 等服务

组织与劳动定额定员系统

科学合理定额定员，全面提高全员的劳动率

强调效率优先按劳付酬，建立员工的安全保护网

员工薪酬保险与福利系统掌握人工成本动态，提出减低人工成本政策建议

人工成本控制分析系统

员工关系维系与激励系统

营造文化氛围鼓舞士气，保持员工的积极创造性

准确及时地提供与人力资源管理相关的数据资料

人力信息采集与处理系统

人力资源开发与管理决策

人力资源转移、激发、发展等开发策略，需求分析、 组织环境、自我申告、职务轮换等管理策略

11.2 人力资源管理体系人力资源管理的核心引人

用人

留人

育人

11.3 人力资源管理循环1、人力资源管理系统流程 人力资源管理系统流程组织结构 人力资源战略与规划

工作分析

管理制度 薪酬福利 工作评价 工作评价 工作评价 工

作评价

计划与招聘

绩效 考核

解雇与退休 职位变动

选拔与录用

培训与开发

11.3 人力资源管理循环2、建立 建立 人力 资源 管理 系统 的良 性循 环·有效的竞争机制、激励机制、约束机制 有效的竞争机制、激励机制、 有效的竞争机制 ·优秀的员工 诚实 、 信任 、 成就 、 进 优秀的员工—诚实 优秀的员工 诚实、 信任、 成就、 取 ·优秀的组织 团结 、 活力 、 创新 、 学 优秀的组织—团结 优秀的组织 团结、 活力、 创新、 习 ·科学的人力资源运作系统 科学的人力资源运作系统

人员招聘有 明 确的 需 求计 划和 使 用目 的 ，建 立更 多 的 人 才信 息 渠道 ，使 新 时达 能 吸引 到所 需 人 才 。确 保 各部 门的 合 作， 并 做好 招聘 后 的跟进工作。

人员配置建立公平、公开、公正的培养、提 升和淘汰体制。在升、降职时以能 力、业绩考核为主要考虑因素，实 行“竞争、激励、淘汰” ,使人尽 其才，才尽其用，事得其人。

吸引优秀人才 培养优秀人才 留住优秀人才组织及岗位设计 个人发展各级领导者有责任发 现和培养下属，并制 定人才发展计划或员 工的职业生涯设计， 发挥下属的潜力。公 司的培养应更具有计 划性和针对性，以发 展新时达所需的技 能。

使用优秀人才定岗、定编、定员，确保公 司的整体计划性和各部门之 间协调配合。明确工作职责， 增强公司的应变力和自组织 能力

绩效评估与报酬全面规范地建立绩效评估 和报酬体系； 有效的绩效评 估及报酬系统能公平、 公正 地评价和奖励员工， 也能为 员工指出明确的发展方向， 使激励机制得到更好的体 现。

11.4 人力资源管理系统流程11.4.1人员招聘 人员招聘 招聘 工总经理审批 各部门根据年度经营计划和定岗定员情况 提出人力资源需求申请 人力资源主管部门进行人力需求诊断， 编制公司人力需求计划

作 流人力资源部门制定招聘计划

程 图主管审批 人力资源部 招聘 人员

招聘

编制招聘资

编

人员，

进行

招聘求

,人力资源部

求

11.4 人力资源管理系统流程(接上页) 根据求职者登记表，由人力资源部 会同有关人员进行初步筛选

11.4.1人员招聘 人员招聘 招聘 工初试筛选

向初步筛选过关的应聘人员 发笔试、面试通知书

面试、笔试考评

复试筛选

作 流面试结果报告

程 图管 人力资源部向应聘者发试 理报 通知书， 人力资源部向面试筛选 通过者发 书

员 试 人力资源部

同书， 接 力资源部 考 ， 者 考 由人

上

试 ，试 结 试 职结果报告 接 试 考 、 试 者 ， 考

员

同书

,上

11.4 人力资源管理系统流程11.4.1人员招聘 人员招聘确

定公司的用人要求 吸引人们前来应聘 从应聘者中招聘合适员工 面试及测试

11.4 人力资源管理系统流程11.4.2绩效评估 绩效评估绩效评估定义 绩效评估是指对工作行为的测量过程，即用一套既定的 标准来测量员工的工作表现并将结果反馈给员工的过程。

绩效评估作用 绩效评估是整个人力资源管理中的控制系统，起着监督、控制、反馈以最终提高组织绩效 的作用； 协助管理者，依照下属的表现和绩效决定工资； 决定员工将来的任用，如留任、调职、晋升、降职或解聘； 帮助管理者进行是否需要对员工进行培训的决策； 通过反馈，激励员工。

绩效评估功能 使你不必陷入各种事务中(过细管理); 帮助员工掌握合理的自我决策，节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 帮助员工找到错误和低效率的原因(重复错误)。

11.4 人力资源管理系统流程11.4.2绩效评估 绩效评估绩效评估的一般原则 绩效评估应注意的问题 绩效评估方法

11.4 人力资源管理系统流程11.4.3报酬 报酬报酬的构成

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