三菱汽车生产方式

目 录

第1章 三菱汽车生产方式

1.1 三菱汽车生产方式 ―――――――1 1.2 三菱汽车生产方式追求的目标 ―――――――2 1.2.1 目标与收获 ―――――――2 1.2.2 所期待的生产应有的姿态 ―――――――2 1.3 三菱汽车生产方式的基本理念 ―――――――2 1.3.1 工程完结 ―――――――2 1.3.2 排除MURI·MURA·MUDA ―――――――3 1.4 三菱汽车生产方式的运用手段 1.5 三菱汽车生产方式背后的风土文化

第2章 三菱一致性生产 2.1 三菱一致性生产的定义 2.2 三菱一致性生产达成活动 2.2.1 品质上与客户要求的一致 2.2.2 成本上与客户要求的一致 2.2.3 交货期上与客户要求一致 2.3 实现了三菱一致性生产的工厂面貌 2.4 关于指标 2.5 以三菱一致性生产为目标的生产管理 2.5.1 达到三菱一致性生产的生管、物流状态 （1）客户-总装生产车间的信息交流 （2）生产计划制定流程 （3）应有目标的进行零件的供给．生产的流程 2.5.2 生产准备 （1）投产台量·配置区分内部指示的确认 （2）专用零件/OPT零件 2.5.3 生产计划 （1）生产对应 （2）生产台数的决定时机 （3）制定生产计划的想法 （4）生产序列计画的策定步骤 2.5.4 物流 （1）部品物流的最佳化 （２）产品物流的最适化

－荒井学校的培训指导思想－ 1. 能实现目视管理的生产线 2. 流水作业的本质 3. 作业缩减 4. 同期化 第3章 生产准备阶段 3.1 生产准备阶段中的课题的表面化及解决 3.2 依据MMDS各阶段所需开展的工作 3.2.1 构想阶段（按质量控制关来说是QG-F~QG-D） 1 / 65

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―――――――7 ―――――――7

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3.2.2 构造讨论阶段（QC-D~QG-C） ―――――――21 3.2.3 试制生产阶段（QG-C~QG-A） ―――――――21 3.2.4 量产初期阶段（QG-A~QG-Z） ――――――－23 3.3 到量产开始之前进行的4M准备 ―――――――23 3.3.1 人员准备 ―――――――24

（1）提前确保作业人员 ―――――――24 （2）作业员培训与熟练度管理 ―――――――24

3.3.2 生产方法、流程（工艺）的准备 ―――――――24

（１）工法计划和QC工程表 ――――――－24 （２）工程FMEA ―――――――25 （３）作业标准和工程编制 ―――――――25 （４）平面布局规划 ―――――――25 （5）材料搬运（Material Handling）计划 ―――――――26 3.3.3 部件准备 ―――――――26 （1）新技术（部件）与部件共用化 ―――――――26

（2）由结构（部件）保证质量 ―――――――27

（3）按质量基准对部件进行确认 ―――――――27 3.3.4 设备、工装夹具的准备 ―――――――28

（1）设备保证质量 ―――――――28

（２）设备、工装夹具、系统的构想、计划 ―――――――28

（3）设备、工装夹具、系统的制造、安装、调试、操作 ――――――29

－荒井学校的培训指导思想－ ―――――――32 5. 生产技术

6. 销售价格、成本、利润

7．做计划的是生产技术，使用的是生产现场 8．轻松生产更多 9．材料搬运

10.点的生产技术与线的生产技术

第4章 量产阶段(工程完结，不合理、不稳定、浪费的排除) ―――――――33 4.1 4M管理

（1） 变更处理基准 ――――――－34 （2） 管理内容

（3） 部品重要度区分

4.2 作业标准 ―――――――35 4.2.1 作业标准的必要性 ―――――――35 4.2.2 应标准化的作业 ―――――――36 4.2.3 作业标准的制定 ―――――――－37 4.2.4 作业标准的修改 ―――――――38 4.2.5 作业的管理 ―――――――38 4.3 5S 5定 ―――――――39 4.4 过程管理 ――――――－40 4.5 工程能力（完成工位上工作的能力）和检查 ―――――――41 4.6 不良源流对策 ―――――――42 4.6.1 流出对策 ―――――――42 4.6.2 发生源对策 ―――――――42

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4.6.3 关于质量反馈 ―――――――43 4.7 Quality Stop ――――――－43 4.8 监察 ――――――－44 4.8.1 监察体制 4.8.2工艺监察 4.8.3产品监察

4.9 供应商部品品质管理 ―――――――－44 4.10 人员管理 ――――――――45 4.11 现场管理者与监督者的作用 ――――――――45 4.12 ISQC与可追溯性 ――――――――46

4.12.1 ISQC??工序内的质量过程控制 ――――――――46

（1） ISQC的３个基本要素 ―――――――－46

（2）ISQC中质量保证的推进方式 ――――――――47 （3）活动推进例 ――――――――48

（4）改善事例 ――――――――48 4.12.2可追溯性 ――――――――49 4.13 不合理超负荷/不均衡/浪费及徒劳的排除 ――――――――50

－荒井学校的培训指导思想－ ――――――――52 11. 品质

12. 提高技术的诀窍――MURI·MURA·MUDA（不合理超负荷/不均衡/浪费及徒劳） 13. 现场管理者的作用

14. 为达成Q、C、D的任务所须具备的 15. 班组建设及监督的内容

16.领导者 ――――――――53

1.7全员参与及小集体活动 ――――――――53 第5章 持续改善 ――――――――54 5．1 持续改善 ――――――――54 5.2 现场一目了然，可视化 ――――――――55 5.3 目视管理 ――――――――56 5.4 5WHY（5个为什么？） ――――――――56 5.5 三现主义 ――――――――－56

5.6 附加价值作业 ―――――――――57 5.7 ３M改善 ―――――――――58

5.7.1 MURI（不合理、超负荷）改善 ―――――――――60 5.7.2 MURA（不均衡、不稳定、不一致）改善 ―――――――――62 5.7.3 MUDA（浪费、徒劳）改善 ―――――――――63

5.8 TPM活动 －――――――――64

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第1章

三菱汽车生产方式

只要读了三菱汽车生产方式这本书，就能对三菱汽车的独特生产方式有所认识并理解，并明白自己当前应做什么。

1.1 三菱汽车生产方式

所谓的三菱汽车生产方式就是以最基本的想法为基础将平常工作中总结出来的好的方法、好的东西体系化，以汽车制造应有的姿态归纳整理的方式。并且以更好为目标，持续改进。 具体来说，就是：

为实现『将好的产品便宜、快速生产出来』这一产品制造的基本点 以【『工程完结』---只将良品往下道工序送】及【『排除MURI·MURA·MUDA（即排除生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费现象）』---以人为本，必要的时候必要的量以高效率发挥】这2种基本理念为基础

运用MMDS、ISQC、可追溯性、4M管理、标准化、5S5定等手段推进生产的诸项活动 从而，将顾客满意的想法体系化

以质量、成本、交货期等方面与顾客要求一致的三菱一致性生产为目标的方式。

其范围为：

1）在三菱汽车及合作工厂生产的车辆及部件的生产方式 2）开发生产准备阶段中打造QCD的诸项活动

3）把现状最好的东西反映在图纸、工艺及作业标准中并持续改进的诸项活动

以下所示内容是三菱汽车生产方式的概念图。 〈企业理念〉 为了尊贵的客户和社会，一切从细节出发，精心并持续提供能欢快驾 驶及完全能安心的产品。 目标与收获 顾客满意 产品制造的基本点就是『将好的产品便宜、快速生产出来』 目标生产姿态 为此，我们所期待的生产姿态就是三菱一致性生产 （即在质量、成本及交货期上与顾客要求一致） 工程完结 排除MURI·MURA·MUDA 三菱汽车生产方= = 式的基本理念 只将良品往后以人为本，必要的时候必要的 道工序送 量以高效率发挥 MIPS（工具）：MMDS：ISQC：可追溯性：4M管理： 运用手段 标准化：5S5定：流程管理：工序能力：问题源流对策： 出现问题停线：附加价值作业：可视化：目视管理：5-Why：三现主义 顾客第一·培养人才·小组配合·速度·持续·安全·环境 风土文化

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1.2 三菱汽车生产方式追求的目标 1.2.1 目标与收获 1) 顾客满意 2）股东满意 3）公司员工满意

1.2.2 所期待的生产应有的姿态

我们的目标是为了让顾客满意，将好的产品能低成本高效率地生产出来。 为此，就需要我们按照规定的品质、成本、时间（周期）、顺序安排生产，其品质、成本、周期须

是当时的最高水平。

此生产的应有姿态就是我们提倡的三菱一致性生产方式。

谢谢！ 顾客满意

1.3 三菱汽车生产方式的基本理念

三菱汽车生产方式的基本理念就是[工程完结]和[排除MURI·MURA·MUDA（即排除生产过程的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费现象）]。通过围绕此理念的各项活动的展开，以促使三菱一致性生产的达成。

1.3.1 工程完结

所谓的工程完结就是打造客户要求的品质(Q)。 1）生产准备的工程完结

·指的是将生产准备的各阶段中应实施的工作完成，以最完美的状态过渡到量产阶段。 2）量产阶段的工程完结

·量产阶段中在工序内将品质控制好，只将良品送往后道工序。 3）整改活动的工程完结

·对于发生的问题，为防止再次发生，首先查明问题的真正原因，再采取切实的对策及防止再

发对策，并实施。

·把会产生问题的体制进行改善。

生产的理想姿态就是将好的产品稳定生产，不制造不良品。 为此，在工序内将质量控制好（只生产良品），只将良品送往后道工序这是很重要的。（首先是要

将体制改为不流出不良品的体制，然后就是要确保不制造不良品）

这里所说的不良指的是超出规格的，这些不良该怎么防止再发，不是靠『检验出来返工好』，而

是通过『将工序改进使之成为无不均衡不稳定等不会产生不良的工序』来确保。 这也就是工程完结=质量的打造。

打造质量 没有产生不良品

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1.3.2 排除MURI·MURA·MUDA（即排除生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费

现象）

所谓的排除MURI·MURA·MUDA就是：以人为本，将稳定的生产按照规定的要求高效率展开，

并以更高标准为目标持续改进。

只有通过这样才能实现降低成本（C）及缩短生产周期。

在上述3种现象的排除中，我们是将不合理等的排除放在第一位，也就是以人为本，把着重点放

在人才培养上，然后再考虑无不稳定、不均衡及工时材料浪费现象的生产。

生产的重要作用就是严格遵守与我们的用户约定的成本及交货期。 对作业者来说不自然的作业姿势（MURI）、不均衡不稳定(MURA)及由客户那得不到等价报酬的

没有附加价值的作业（MUDA）等等都是阻碍约定不能实现的因素，如果有这些现象存在，我们必须将其彻底排除。

排除了MURI·MURA·MUDA（即排除生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪

费现象）的理想生产也就是「稳定的」「及时地」「高效率地」进行生产，依序制造产品。

1.4 三菱汽车生产方式的运用手段

在以下章节中将介绍生产准备、量产及生产改善中的「工程完结」和「无MURI·MURA·MUDA

（即排除生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费现象）的生产」的推进方式，即 「将优良品质且低成本的产品按照约定的供货期提交给用户」的方法。

在三菱自动车被采用的工具主要有通过长时间的研究得出的MMDS等体制、流程管理、5Why以及三 现主义的秘诀等，我们就是通过将这些工具的合理且有效的运用，以实现三菱一致性生产。

1.5 三菱汽车生产方式背后的风土文化 我们的最终目标就是让客户满意。

要实现三菱汽车生产方式，把「以人为本」「培养人才」「顾客第一」的风土及不管什么事都带着

「速度」感「持续」的文化在公司员工中扎根是很重要的。

在上述第1章中只是简洁地对三菱汽车生产方式作了介绍，详细内容将在第2章说明。

三菱汽车生产方式的基础就是传承了诸前辈的经验，并在此基础上加以改进的。其中对此影响最

大的要数「荒井学校」（﹡）的内容，在此特将其要点连载在后续的文本中。

﹡荒井学校：荒井常务在1976年年底至1977年间，3次召集生产技术及生产部门的课长级管理人

员，进行了3晚4日的学习。此书中的「荒井学校」中的内容就是当时学习的语录。

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第2章 三菱一致性生产

2.1 三菱一致性生产的定义

所谓的三菱一致性生产指的是品质、成本、交货期与用户要求一致。

·品质（Q）上与客户要求一致：就是客户所要求的品质在工序内完成（在整个流程内结束） ·成本（C）上与客户要求一致：就是客户所求的商品以低成本提供

·交货期（D）上与客户要求一致：就是遵守与客户约定的交货期的时间及顺序

顾 客 满 意 持续改 的达成进 2.2 三菱一致性生产达成活动

2.2.1 品质上与客户要求一致：客户所要求的品质在工序内完成（在整个流程内结束）。

生产1台车究竟会产生多少质量问题，返工概率是多少，将这些调查清楚，然后将其尽可能地降

低。

1）首先是开展不良品不往下道工序送的活动 2）不制造不良品的活动

2.2.2成本上与客户要求一致：

就是要有常时减低成本的意识，对客户所求的商品以低成本提供。

1）开展排除MURI·MURA·MUDA（即排除生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材

料的浪费现象）的活动

2）附加价值作业分析

2.2.3交货期上与客户要求一致：

就是为了能按照计划好的排序及时间井然有序地进行生产，将产品的流水线顺序、时间顺序的 顺序遵守率及时间遵守率提高，以按客户要求的个性生产（即可根据客户要求安排生产的流水模式，补充说明：这种模式即便是三菱现都做不到，因那样的话得要保证材料的准备各方面都得万无一失）为目标。

1）提高顺序遵守率活动： 2）提高时间遵守率活动：

3）公司内部到外部的展开：与部品配套厂家的一致性

2.3 做到了三菱一致性生产的工厂的面貌

做到了三菱一致性生产的工厂的面貌指的是无半成品，生产井然有序无停滞现象的工厂。体制上时

常以更高标准为目标，不断持续改进的工厂。

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不制造不良品， 不往下道工序送

比方说，从直观看，一眼就能看出工厂整体在生产产品时，都是站在用户的立场，按照约定的时间以高效率、无返工且稳定的品质在进行生产，能够给人一种要是这个工厂生产出来的车辆质量上肯定不会有问题的安心感及信赖感。

另外也可以把列车的运行方式套到生产上来说，这两者的概念是相同的。比方说，出厂时间定了的话，就得依次提前定出各工序的启动时间。尽可能地缩短其换乘等待时间，为达成“零”等待时间而努力。

象列车根据列车时刻表运行的方式一样，我们的生产也是根据订单的数量按照决定的顺序，决定的时间生产要求的台数。实际的列车时刻表是一年有大约1次或者2次的更改，但我们的生产却需根据每天变化的计划来对应。

因此，当我们从客户手上拿到订单时，要有能对客户说：“什么时候在哪条线上生产，请随时光临指导”的信心，要做到是能满足客户要求的生产。

欢迎参观 回顾日常的车辆生产现场，大多数的车辆几乎都还是能按照出厂计划进行生产（根据每天的订单数量，将所定的台量在规定的工作日内生产出来），故生产顺序混乱的现象还没有出现。

但是，从工厂内的最适合化方面考虑的话，真正要解决的问题应是该怎样能做到不浪费（过多地花费材料及工时现象）生产出好品质的产品以及缩减生产线上的半成品在库。

因焊接、涂装、发动机组装等前道工序发生的质量问题，而致使生产不能按计划实施的话，即便部品能按生产计划要求到货，最终也还是造成剩余部件或者部件不足的现象。

另外还有批量生产的部件，对后道工序来说最合适的应是在规定的时间提高合适的量，但超出这个量而未使用完的剩余部件最终就只会是造成浪费。

如果生产上不能做到按规定的排序进行，那现状就会形成是生产线上积压不必要的在库，从而产生 MURI·MURA·MUDA（即生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费现象）。 通过减少在库，就能发现很多MURA（不均衡、不稳定）现象，从而明白哪些是要改进的地方。

将工场内存在的MURI·MURA·MUDA（即生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料浪费现象）等问题可视化并采取对策，通过开展降低不良率、提高一次过检率、促进半成品及管理工时的最少化活动，便能明白哪些是必须逾越的屏障。

要达成三菱一致性生产目标，就得找出类似上述所示的问题点并进行改善，以建成不断进步且能顺畅运行的生产线为目标，对与生产相关的东西全部用同一种意象来表述，使其有整体感并向同一个方向前进。

2.4 关于指标

关于指标，主要是指能测定生产准备阶段、量产及整改程度的流程监查等，需要切实对此进行推敲，

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并以控制这些指标为目标而努力。纵观各个指标哪个指标该优先就很清楚了。

例如，量产中三菱一致性生产的达成度就是通过以下指标的确认来确认达成度。

品 质（Q）：FTC 成 本（C）：HPV 交货期（D）：日程、生産性 等

2.5 以三菱一致性生产为目标的生产管理

生产管理是指，在提高生产效率、合理配置资源及使其得以有效利用的同时，将符合客户要求的产品

在必要的时期，以必要的量进行生产并供货。

生产管理的流程是由1生产准备 2生产计划 3物流等机能组成。综合运用这些机能，在平衡QCD的

同时，将生产与客户的要求同步，半成品/成品在库最小化，从而达到以更短的时间向客户提供产品。

三菱一致性生产要求的是为了能达到与客户约定好的交货期一致，要以用规定的材料，按规定的时间，

规定的顺序同步地进行生产为目标。

生产管理范围为 部分。

生产计划 销售 采购 IT 工场 ③－2 客户 ·车体、单件总成生产 零部件产品物流 零部件供应商 （含工场内部件供給） 物流

LLP

研发、设计 生产准备

生产技术

图１：生产管理的范围

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〈生产管理的机能〉 QCD平衡 客户要求 客户需求与 生产的一致性 ①最佳生产准备 生产对应 ?预计台量 ?厂内设备能力 ?车型、选装构成比 ?供应商供应能力

?发表/发售时期 ?内产外协区分 ?初次配车台量 ?设变管理 ?产品变更 ?部件种别削减 ?生产线内种别比

?定单生产 ?生产销售会议

②最佳生产计划 ?较短生产周期 ?生产稳定化（平均化）

（按照预定的顺序/时?在库销售 ?人员配置

间进行生产） ?多种类少量生产 ?作业调整 ?需求变化 ? 生产线均衡 ?调达能力的确保

最佳物流?大批量供货 ③ ?顺序、时区、看板化供货 （高质量，低成本，遵?装载率最大化 ?仓库集中、减少中转库 守交期）?厂家捆包 ?在库量管理

?仓库活用 ?提货物流 ?进口件扩大 ?FIFO

在库最小化

图2：生产管理的机能

2.5.1 达到三菱一致性生产的生管、物流状态 （1）客户-总装生产车间的信息交流

为了能按客户定单需求进行生产?输送?交车，要考虑均衡化等生产条件，安排方便生产的各

生产线顺序：制作生产顺序表（每天考虑5日前的一天的计划）。

客户 销售公司 总装工场 订单 交货期 交货期 交车 车辆检查等 车辆运输

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（2）生产计划制定流程

每天，根据客户的定单情况，按照可能对应生产的条件，修改每条生产线的生产计划顺序。 国内 销售实绩 定单动向 出口 月（周）定单 月（周）定单 每月台量 每旬台量 每日台量 生产顺序（排序） 日零部件的准备

X-5天 数据传送 焊接顺序 X-4天 零部件发货 指示 X-3天 X-2天 X-1天 零部件到货 车辆生产 X天 供应商 部件对应的确认 销售 销售计划 生产计划 生产工厂 讨论生产线能力 生产计划 讨论生产对应

（3）应有目标的进行零件的供给．生产的流程

根据计划将生产对应的可能的条件列入各生产线的计划序列中。按此序列，制作由供应商的生

产到交往客户手中的交车的流程。

总装工场 车辆的配置（色，选项等）生产日，生产顺序（序列）按计划的顺序采购 车身生产计划序列 供应商 零件必要数量、零件的交货期、到货顺序等均需按计ENG的规格（排气量等） 生产日，生产顺序（序列） 划的顺序进行设定 顾客 按照计划序列安排车辆发运 按计划的顺序安装零件 目前生产管理中的主要课题是针对客户要求，以最短的交货周期，向顾客提供种类繁多的产品。

所以，为了在追求更高品质、更低成本、更高效率的同时，对应此课题，每天必须进行持续改善。

以下就生产准备．生产计划．物流上为实现一致性生产的活动进行叙述。

2.5.2 生产准备

为了实现按计划生产，如何拟定便于制造的生产计划便成为要点。在生产准备阶段，按照下述

内容对车型构成、配置、零件生产能力等进行研究讨论，是与追求更高精度更长期性预测相连的。

仔细分析生产准备的前提，即计划台量，车型/级别/选项构成比，供给时期等的客户要求，对各

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种生产能力/内制外包区分进行调整，并做好生产准备。在此如果按键错误，便会成为之后发生浪费的主要原因，因此需与开发/销售部门密切沟通并及时反馈。

商品开发日程与台量计划制定时机的关联如下： 商品概念 项目开始决定 配置决定 样车验证 开发结束

最终品质确认 〈主要活动〉 （具体译文如下） QG-F QG-E QG-D QG-C QG-B QG-A 约3.5年前 约2年前 6个月前 基点

企划构思 车型固定 数模图纸 最终量产图 最终品确 量产开始

选定生产场所 事业性认可 开始销售 LRPP 台量计划（36月前） 年度车型台量 月车型台量

中期计划 台量计划非正式预报（1.5个月前）

年度计划 月车型台数 月台量决定（0.5月前）

生销计划 各配置台量（预报） 零件安排（10日前）

生产内示开始（4个月前） 生产指示、零件到货指示（5日前）

生产执行计划 （部件预测）

确认销售的要求 各配置台量（旬确定）

·讨论决定量产每日的日程 召开投产 各配置台量（最终确定） ·确认主要管理部品的供应能力 准备会 ·讨论决定投产期间的选装部件预报

（1）投产台量·配置区分内部指示的确认

在QG-B（量产开始6个月前）阶段，对销售要求的‘初次调配车辆计划（推荐类别·选项内容）’及‘投产期间的类别．选项计划台量’等进行确认，并推进生产准备工作。 （2）专用零件/OPT零件

尤其是专用零件/OPT零件等的数量是由订购车辆的构成比率左右，有时会成为生产的制约条件。供应商的供给能力或制作所内的设备能力是在商品计划（开发）时由计划构成比来决定，故这一信息（计划构成比）需在销售措施（特别时初次订购要领）中反映出来。

2.5.3 生产计划

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生产计划制定必须与市场的要求，经销商的能力，所内生产能力，人员计划等的生产条件保持

平衡。因为市场的要求是随着季节/其他公司的动向/商品趋势而变化（波动），需要柔性生产。

但是如第3章所述，为了对应柔性生产设备等，结果成为了过剩投资，需要充分考虑后进行对

应讨论。

（1）生产对应

制定中长期要求波动大的短期计划，但是现状是其对应的制约波动较大。

下图为现实生产量的季节波动曲线，最小与最大值有时有1。8倍的差距。对于必需的波动，其

生产是根椐均衡化·作业调整（追加?缩减）在确保柔性的同时进行对应。

[生产波动] 通过全年来看，三菱的生产波动幅度比其它公司要大很多。

（生产波动不仅会引起预测外的人员增减，还对生产成本，品质方面有较大的影响。）

制定年度计划时：结合各月所需波动，设定运行率?稼动日。

制定即时的确定计划时：柔性地实施作业（投产）变更。

（2）生产台数的决定时机

为了实现如期（按交货期）进行生产、出厂、并交货给客户，特制定如下图示的日生产序列计

划表。（车辆订货规格?生产台数?作业时间的决定时机）

（3）制定生产计划的想法

制定由确定月至以后月份的生产台数计划时，是按以下基础性的生产条件来决定台数。

① 设定平日加班?周末加班 ② 工作日设定修改

③ 时产变更（X月的时产变更是在X-2月的生产销售会上决定） ④ 月别生产调整（针对市场要求提前?推迟）

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从质量面使生产稳定化（原则上是3个月以上时产一定），会产生需要与供给的差距，所以要在生产销售会上通过平衡QCD，并确定生产计划。

（4）生产序列计画的策定步骤

将生产销售会上定出的月生产台数，平日的销售状况充分分析并依此定出各旬的台数，根据日

订货量定出日台数及生产序列。

提高计划阶段的精度，在构筑好按客户的订货需求生产的平台基础上，进一步改善现状体制，

并努力争取能按照日常的规定生产顺序进行生产。

能按照客户订单的顺序来设定生产计划是较为理想的，但现实中我们还不得不考虑生产的均衡

化。因此，为了与跟客户约定的交货期一致，需要制定能用定量的材料、以规定的顺序、时间 完成生产的生产序列计划。根据客户的订货情况，遵守所制定的生产序列计划是三菱一致性生 产的最大必要条件。要实现三菱一致性生产，就得确立按规定高效率进行生产的生产方式。

生产销售会议：是根据国内?海外的销售部门提供的每月要求台数，定出MMC的生产台数的全公司协调会议。

生产计划（生产计划数据）

考虑各车型/各月/各旬/每日平均化同时，制定反映客户的要求的计划台数。

制定各车型台数计划 制定每月各车型台数 制定各旬各车型台数 制定每天各车型台数

生产计划（序列数据）

根椐每天客户的订货状况，修改并制定（未来5日后的组焊1日所需预计量）日产台数和各生

产线的序列（生产顺序）。所制定的序列必须是能反映生产制约条件（将大包围裙边车 ?品质检 查车辆等的时间差在序列中体现）及按序列计划顺序进行生产的生产计划。

组焊生产线 涂装生产线 车种·组合（双色喷涂·天窗等）平均化 总装生产线 完成线 2.5.4 物流

物流方面对现状的体制有以下说明，但以按照计划顺序进行生产为前提的物流则是以从供应商开

始都按计划生产，计划序列供货? 成套供货的以最小量库存物流为目标。

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（1）部品物流的最佳化

为了能在必要的时期提供必要的量，就需考虑部件的特性、供货地等条件，选定顺序供货/ 看

板化供货/批次供货等适当的供货方法。

想法：三菱一致性生产

质量上与顾客的要求一致（Q）：必要的品质 成本上与顾客的要求一致（C）： 低限度成本的生产 交货期与顾客的要求一致（D）：需要的产品在需要的时间以必要的量准时准量送到下工位 （用户）手中。

排除MURI·MURA·MUDA（即排除生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费现象） 排除MURI(不合理、超负荷)：恰当的周期 排除MURA(不均衡、不一致)：均衡化生产 排除MUDA(浪费、徒劳)：作业的最佳化

三菱一致性生产方式的物流状态指的是，从供应商到总装装配线，对顾客的特殊要求（即便是1台车的生产）都能按计划好的顺序高效且井然有序地生产的状态。供应商给总装工厂的供货方法，大的划分来说，有批次供货及序列供货两种。无论何种方式，归根结底都必须按计划的顺序，在必要的时期提供必要的量。 供给代理运营者 批量供货 供应商 批量供货部件的供给周期是1次/2H 序列供货 另外,向生产线配送也是选择能最大地实现供给效率的最佳组合方法。 以下图示是目前的供货状态。

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装配工场-----------直接固定供货的车架供给

直接固定供货的车架供给 ②按照到货的顺序供给生产线

往生产线的批量配送 批量供货 ①（司机）直接将货卸在供给用台车上

使中转库的材料处理合理化，实现厂内供给人员用人最少化。

中转库临时保管 ②从中转库将必要的零件备齐并向线上供货

①（司机）将货物放入中转库保管 中转库

固定区域 厂内序列 序列供货 临时保管

生产线的序列供货 直接向生产线供货 含设备投入供给

注：所谓的直接固定(direct set)供货，是不使用中转库，直接从配送货车上将货物卸至已定去

向的生产线转运用配送台车的方式。但需预先固定好以台车为单位的供货部件。

今后的课题是按顺序·按计划·便于制造的生产手段SPS(set· parts·system)。SPS是指将在各工位安装的各种各样的零件按生产顺序，将每台车上所装的零件放在一个容器里，与生产线的速度同拍向生产线配送的一种方法。这种方法是在考虑如何充分利用生产线空间，提高效率的基础上不断改进的。

为提高物流效率，有必要实现容器/货架/输送机器的标准化及制作所间的共用，且应选择由供应商至生产工位供货的零件的包装的最合适的包装样式。 另外，设立到货包装样式的数据库，实现信息共享。

货物运输货姿的最适化 【批次数的最适化】 混运 ·对所需量的变化能灵活对应。 大批量 小批量 ·通过将货物包装小型化批次数细小化从而减少工厂内的在库 【多次纳入化】 运输代理业者 2个公司的部品 混合一起发运 效果：

将从供应商处单独发运及中间代理商汇集，并提高运输卡车的载货率，通过增加供 货的次数，减少工场内的在库。（选定适合货物重量的运输方式）。 （２）产品物流的最适化

将向客户交货的日期，装船日期，运输能力与生产一致，按计划进行运输及FIFO，定位管理，

提高物流效率，从而缩短从订购到发货的时间，使库存适当化。

国内车辆的供给周期（lead time）最短化

·识别顾客的订购，列入生产计划～生产～运输的全程如下进行管理，贯彻遵守交货期。（销售公司订货～销售公司到达为止为【供给周期】）

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客 户订 购 经销商订购零件订购生产确定车辆完成最终入库最终出厂运至销售点注册交车 按订单确定生产新车点检/售前 车的确定周期 生产周期 车辆运输周期 维护周期 交车周期 订单进入周期 订购流程 计划流程 生产流程 运输流程 交车流程 销售公司的工作 供给周期 销售公司的工作 部门 工作目标 负责内容 ˙针对LT对象车辆，贯彻遵守交货期 （每日检查体制，通过客户商标来进行管理） ˙检查每天的订购准备状况，必要时进行替换对应 ˙为实现最短准备金，根据情况实施销售线规格处的预留生产 ˙导入进展管理体系，配备进展跟踪要员 ˙由总台量的管理向个别号车日程管理的意识变更 ˙优先车辆运输 ˙为挽回延误的日期变更运输手段 ˙优先点检维修作业 ˙通过向零件厂家提供信息实现供货率提高 通过周六日﹡加班确保交货期的体制（﹡月末的周六日） 整体 贯彻各部门意识 生产技术部门 最短时间的生产准备 生产部门 遵守完成预定日期 运输部门 通过优先运输来实现遵守到达销售地的预定日期 维修部门 遵守新车点检、售前维护作业的预定日期

以下所示是生产的各阶段中促进理念达成的关键词。

〈工序完结〉 〈MURI·MURA·MUDA的排除〉 ·4M准备 ·4M准备

(通过人、工具、 （量产前将人、工具、部品、工艺等方面的 部品、工艺打造 生产准备 MURI·MURA·MUDA「不合理超负荷 量产品质＝ISQC） /不均衡/浪费及徒劳」的排除）

·4M管理 ·4M管理 ·５Ｓ５定 量产 ·作业标准 ·流程管理 按规定及标准生产 ·５Ｓ５定 ·不良问题源流对策 ·附加价值生产 ·品质稳定

·用眼睛观察管理、可视化 ·用眼睛观察管理、可视化 ·根据５－ＷＨＹ问题解决 持续改善 ·根据５－ＷＨＹ问题解决 ·三现主义 ·三现主义

·MURI·MURA·MUDA（不合理超负荷 /不均衡/浪费及徒劳）改善

以三菱汽车的一致性生产为目标

·质量上与顾客要求一致：以顾客要求的品质工序内完成为目标的生产。 ·成本上与顾客要求一致：以低成本提供顾客需求的商品。

·交货期上与顾客要求一致：严格遵守时间、顺序，效率化生产。

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－荒井学校的培训指导思想－

1． 能实现目视管理的生产线

善于观察的人，指的是能识别MURI·MURA·MUDA（即生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费等）并制作动作分析表的人，被观察的对象处在便于观察的状态是最好也是效率高的状态。这也是我们所要求的。

并且，直线生产线良好，流动方法必须为【一个流动】。一个流动即没有工位间的中间作业，其第一个目的为发现作业者间的作业分配不均衡，迟的工位往前追赶。变成积水作业。会有不合理﹒不均匀﹒浪费的害虫发生。所以流水作业中必须强行实施一个流水线。第二，第三的目的为削减作业量，迅速进行不良对策，缩短生产日程。是合理化的出发点。

2． 流水作业的本质

流水作业（水永不停歇地流动）的必要条件为 ?几个人（两个工位）以上的作业分担成立的。 ?各作业分担直接接续，中间无积压区域的。 ?具备能够常时间连续作业的工作量的。

改变中间作业的积留，各自分担作业即为独立作业。有中间作业则不能期待流水作业的效果。分担作业后 的作业分配难以实现作业分配平衡，由于有中间作业的存在，实行单独作业化，则会难以发现这种不平衡， 会有多余的物资处理存在。

流水作业中将两个，数个汇总成小批量化的例子中（拉面馆方式）也会按在不均匀，浪费。应妥善处理， 杜绝任何一个不合理﹒不均匀﹒浪费的动作。

3． 作业缩减

推荐直接作业的合理化，实现物资处理的减少，线上的零件﹒物资便成为障碍。间接搬运作业及直接向线上搬运的作业不均匀作业，生产效率低下。中间作业必须退出。首先为减少中间作业，由于已经作过头了，只能停止前工位。虽有阻力，内部中间作业减少，就能尽早发现不良品，能迅速容易的寻求原因并找出对策，生产管理也变得容易。「多余的东西不制作，不拿」为生产管理的基本。多余的作业是工厂的诸恶的根源。

冲压等是批次生产，会引起批次大小如何处理的问题。缩短冲压模具交换时间，缩小批次尺寸是缩减作业的关键。 4． 同期化

生产与旅行一样，出货时间一经决定，按顺讯各工位的开始时间便能定下来。想尽可能缩短换乘的等待时间。同期化就意味着等待时间为零，正向极力同期化的方向迈进。例如铸造完成时，马上进入机械加工，机械加工完成时立即进入总装，等这样效率更高。这便是同期化。同期化是流水线生产的理想状态，但依据情况也有需要进入候车室的时候。但在此依然推荐同期化，减少作业。

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第3章 生产准备阶段

要实现三菱一致性生产，在生产准备阶段中就应将工程完结（指的是相关问题全部在其阶段内关闭不拖至下一个阶段）、排除MURI·MURA·MUDA（即排除生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费现象）这些活动全部在生产准备中体现。

「完成各步所需要做的事情，将万无一失的东西流给后道工序」 「按照规定就能实现高效率，稳定的生产」

将这些在生产准备阶段的各项工作中体现是非常重要的。不仅如此，将上述2项在新商品的生产准备方面、工厂的生产体制整顿工作方面及4M准备中体现也是最基本的要求。

本章中就生产准备阶段中的工程完结，排除MURI·MURA·MUDA（即排除生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费现象）的重要性进行说明。

〈工序完结〉 〈MURI·MURA·MUDA的排除〉 ·4M准备 ·4M准备

(通过人、工具、部 （量产前将人、工具、部品、工艺等方面的 品、工艺打造量产 生产准备 MURI·MURA·MUDA「不合理超负荷 品质＝ISQC /不均衡/浪费及徒劳」排除）

·4M管理 ·4M管理 ·５Ｓ５定 量产 ·作业标准 ·流程管理 按规定要求、标 ·５Ｓ５定 ·不良问题源流对策 准进行生产 ·附加价值生产 ·品质稳定

·用眼睛观察管理、可视化 ·用眼睛观察管理、可视化 ·根据５－ＷＨＹ 持续改善 ·根据５－ＷＨＹ问题解决 问题解决 ·三现主义

·三现主义 ·MURI·MURA·MUDA（不合理超负荷 /不均衡/浪费及徒劳）改善

以三菱汽车的一致性生产为目标

·质量上与顾客期望的品质一致：以顾客要求的品质工序内完成为目标的生产。 ·成本上与顾客期望的成本一致：以低成本提供顾客需求的商品。

·交货期上与顾客期望的交货期一致：严格遵守时间、顺序，效率化生产。

另外，新商品的生产准备依据MMDS来开展，其中，从供应商处购入的零件，由各供应商实施以下活动，并通过MMC实施的监查来避免生产准备的遗漏。

3.1 生产准备阶段中的课题的表面化及解决

在商品企划，开发阶段定下整体的80﹪的成本。

因此，新商品开发，生产工厂的体制整顿等的生产准备业务中就要求在规定的期限前，切实抓好QCD， 以避免在量产前发生人、工具、零件、工艺（4M）方面的质量、成本相关问题。

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由于进入量产后的变更中需要很大的劳力及成本，因此该生产准备阶段中的问题、课题的表面化及其切实的解决就变得非常重要。

生产准备阶段的工程完结，MURI·MURA·MUDA的排除不充分时，最糟糕的情形是从量产开始到

量产结束为止问题会一直残留，会持续几年发生损失。

换言之，质量上的问题解决得不彻底的话，量产时为避免缺陷产生就需要花费很多工时（人），很高

的成本（检查装置等）来进行对策，这些就会成为一种损失持续发生。

另外，即便花费很多工时及成本进行不良对策，不良流出市场的可能性不会是零，这将不只是造成对

策费用的损失，甚至会造成公司信用的丧失，甚至有时还会发生除此之外的损失。

因此，万一在生产准备阶段，品质、成本、交货期发生问题时，我们应象下图一样把切实抓好QCD

工作当作工场的日常活动一样对待。

努力打造Q·C·D

*在进入下一步之前先将问题解决 与量产线上生产的考虑方法一样，进入下一步之前应先解决问题。这便是Quality－Gate

的考虑方法,与Quality－Stop的考虑方法相同。

*接下来5次重复询问‘为什么’，找出真正的原因，进行根本对策。 找出问题的真正原因的程序非常重要，需要彻底考虑‘为什么会那样呢’。（通过重视程 序来培育人才。） 且采取根本对策时，应考虑再发的防止。出发点应为没有再发防止的对策不能成为对策。

*问题一经解决便进入下一步。 量产线的考虑方法为只将合格品交给下一工位。 作业进展时应坚持工程完结之后再进入下一工位。

如上述内容一样采取防止问题再发措施，相同的问题不再重复发生，并且形成相应的体制（标准化等）等等这些也就是生产准备阶段的PDCA。通过这种PDCA的循环，使生产准备阶段的工程完结及MURI·MURA·MUDA排除的质量得以提高。

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3.2项中，将根据MMDS针对生产准备各阶段要求的工程完结及MURI·MURA·MUDA的排除分阶段进行说明。

另外，3.3项中将就考虑了工程完结及MURI·MURA·MUDA排除等4M准备的进展方法进行说明。

3.2 依据MMDS各阶段所需开展的工作

MMDS(三菱汽车发展体系)是在产品制造的整个流程中起着保证品质，并进行改善作用的管理体系， 是对全程各阶段中必须完成事项的达成状况及相关的所有部门的业务进展是否一致进行评价，并对能否进入下一阶段进行判定。MMDS是通过QG（Quality Gate）体系的运用来开展的。

QG定位的概略如下所示。

19个月日程 20个月日程

QG-F： 商品概要（概念固定） 商品概要

QG-E： 决定项目开始（开发目标设定） 决定开始项目 QG-D： 最终配置书（计划的认可/车型认定） 最终配置书 QG-C： 模具开始 P试车上的验证 QG-B： 开发完成 开发完成 QG-A： 最终品质确认（量产开始） 最终品质确认

为实现新商品的质量早期达成及生产准备阶段的工程完结，在以下开发各阶段中发生的多发问题的早

期发现及问题点前期阶段的对策实施上是很有效果的。因此，生产部门应在开发初期阶段就参与数模 （digital proto）车的研讨·QIP系统（Quality Information Pool）中的不良信息的统计汇总及早期的反馈等。

3.2.1 构想阶段（按质量控制关来说是QG-F~QG-D）

在这一阶段，将大致确定车辆的造型、标准、成本等方向。另外，就生产工场的体制配备来说，

在FS（Feasibility Study）阶段，确定投资、效果、整体布局、工艺等方向。

因此，为了让所有部门保持一体感来推进生产准备工作，就需通过销售·开发·采购·生产的合

作活动全体同意的基础上，来决定计划是非常重要的。

具体而言，是依据商品计划书、开发日程表，由相关部门做好工艺·工序规划时的事前准备工作，

即制定工艺设计构想（tooling policy）及产品配置书（PSB），实施运作计划（action plan）等。但在这里，以下的流程是非常重要。

（1）基本流程的研讨

·生产场所的研讨

·物流·摆放位置布局的研讨

·依据设计构想图，图纸对零件构成的「流程图」，工位布局进行研讨。 ·制定产品的自制外协方案，并与相关部门沟通商议。 ·根据台量计划研究所需设备能力。

（2）重要品质管理表决定重要品质管理事项

记载品质管理表的运用要领（公司标准BS93－29（1）中摘选）。此时需决定重点管理事项，

并切实列入相关部门的计划中。

「对于需要重点品质管理的部件、作业，与相关部门（设计·生技·工作·品管）协商并定

出生产上需要管理的事项（部位、管理项目、管理值等）及其管理方法，然后将其记入品

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质管理表，并备案。其内容在图纸及设备、工艺、检查计划中反映出来。」

（3）列入过去的不良再发防止对策中。 （4）与开发部门共同设定设计目标值。（具体内容的提案：零件数量的削减、原单位工时的削减

等）

（5）设定目标工时。 （6）设定目标投资额。

特别是如第（3）项所述，将过去发生的问题、生产主要条件切实反映到开发构想、设计构想中，为确保稳定的品质，与相关部门一起对新技术、新组合进行研究是很有必要的。

量产中的慢性不良（持续发生的不良），虽说通过多花工时能使品质得以保证，但在构想阶段如能通过构造、材料、设备、夹具等来保证的话，便可以避免在下一工序产生MURI·MURA·MUDA（不合理超负荷/不均衡/浪费及徒劳）现象，从而使品质稳定。

因此，需要我们平时对现场发生的问题通过三现主义（现场?现物?现实）来准确地把握。

另外，对生产场所的确定也会有影响。在讨论车型、主要参数时，为了保证生产线的顺畅，有必要对所需的成本、设计、尺寸进行比较，验证今后所需的成本。

不要认为造型、设计构造有变更便需要使用新设备（特别是传送设备），需对设备进行改造。而应更多地是研究如何将这造型及设计构造设计成能尽可能少使用新设备、少作设备改造的东西。

我们一定要切记：设备是对生产工厂来说花费比较多的固定费用，因此，一旦生产台量减少的话，这费用便会成为最不可能减少的费用。

因此，我们要经常牢记，我们是要制造能赚钱的产品，要采用的标准（配置）及造型是不是真的有必要，应在公司内部商讨决定。

对于今后生产的车型，通过大家的智慧就能很好地控制成本。但对已有车型的改造来说，我们得要记住，花费费用意外地高这也是必然的。

在此阶段，我们本着公司的梦想，看准的未来，开展工作，但是我们有必要充分考虑：选择的战略能否满足客人？能否保持在市场上的优越性？

3.2.2 构造讨论阶段（QC-D~QG-C）

在此阶段，将确定车辆的构造（图纸）、工艺、并定出工装夹具（设备、夹具等用具）的规划方

案。另外，从生产工厂的体制整备来说，是从在FS阶段得到结果开始到进行详细规划的阶段，明确其优势，并确定投资、效果、详细平面图及工艺。

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因此，在此阶段要求我们须通过从QG-E开始就不断实施的构造研究，开展工程FMEA（参照

第3章3.3项“到量产开始时的4M准备”），并确定以构造（材料）、工艺、设备、工装确保产 品质量的保证方法（参照第4章4.12项「ISQC和可追溯性」）。

其次是根据工程FMEA的实施结果，制定如下所述的工艺?工序计划。 （1）确定基本流程

①以计划图纸为基础制作部件构成[流程图]，工序平面图。 ②确定物流流程

③与相关部门确认部件生产是自产还是外协。

④确定设备对应（新设备，改造）方法及夹具、工装的准备方法。 （2）设定品质管理基准的定位点、部件安装基准。

（3）根据确定的部件自制或外协方式，决定部件的包装状态。 （4）列入过去的不良再发防止对策中 （5）制定设备?工装设计要领书。

①根据工艺装备要求、流程整体讨论、工艺计划书、产品图纸，确定设备?工装，并制作设计要领书。

②要充分考虑作业性、安全性、保全性、可靠性。

有的项目可能还存在问题，无论如何需要先进行试制阶段确认的情况也有，但如果进展不顺利

的话，就会产生费用损失（比如修模、修夹具等），而且还会影响到以后的生产准备日程，所以原则上要避免这种做法。

在此阶段，我们必须充分认识到，事前将大部分的问题解决掉不仅是对成本，对品质也是有很多好处的。

另外，此阶段也是确定成本的重要阶段，因此要求我们时常考虑整体适合度的同时，也要有积极献策，开展业务的姿态。

而且，为了使在此阶段确定的生产方式/手法/设备，能更好的与客户定单相对应，与研发/销售部门进行沟通也是十分重要的。

3.2.3 试制生产阶段（QG-C~QG-A）

是指试制车在试制及生产线生产的阶段。从生产工厂的体制整备而言，是指工程施工及生产调试的阶段。

因此，要求根据规定的期限完成图纸上问题的解决、部件品质的玉成、设备和工装的准备、作业标准的准备及依据作业标准的工位人员设置、作业培训等。

另外，进入试制生产之前，利用图纸等确认生产主要条件的准备状况（确认工程完结及排除 MURI·MURA·MUDA用的4M是否准备到位）。在准备不充分的情况下，不能进行试制生产。

在试制生产中其主要的工作是针对一直以来讨论并对策的项目是否还有问题按以下方式进行确认。

根据品质基准书、检验卡，对下述项目进行品质确认，当不合格发生时，联合相关部门迅速做出对策。

（１）确认车辆的品质

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①确认车辆法规的适应性

②确认与公司内部标准的适应性 ③确认一般实用性 ④确认效果

⑤确认产品责任关系(Product Liability) ⑥确认维修性

⑦确认过去发生不良的实例 确认初期故障

（２）确认部件的品质

①提前制作品质确认部件清单,推进新部件的品质确认及检查确认书等的整理。 ②对于功能部件,邀请客户（经销商）一同参加,在实车上开展QE活动(quality engineer)。

（３）工艺?作业标准的品质确认

当发生问题时，迅速修改工艺?作业标准，并对作业人员进行再培训。

对实际作业的现场进行观察，同时确认各工序品质保证是否能实现、作业上是否达到了

排除MURI·MURA·MUDA的水平，问题是否有存在等等。

（４）作业员培训和作业熟练度的确认

量产开始前，为了使作业员不制造不良品，需要做以下的准备和确认。

①作业人员（主要工作人员）是否得到确保（到位）。

②是否有进行作业培训，作业上是否达到了排除MURI·MURA·MUDA的水平。 ③各工序中品质保证上的品质管理要点是否熟知。 ④作业的熟练度是否一目了然地有表示出来。

（５）设备?工装的品质确认

量产开始前，为了避免设备?工装出现不合格，需要做以下的确认。

①在安全性上是否留下隐患。

②在品质稳定性?不良率等上是否存在问题。 ③在生产性?保全性上是否存在问题。 ④是否存在影响环境的问题。

在量产使用前，发生可能影响到产品品质的情况时，应联络品质管理部门，由品质管理部门进行确认。

（６）工序能力的把握

把握品质特性的工序能力,并根据其结果开展工序能力改善活动，以降低工序不良。

①对象部件

·全部的新规部件

·原有部件但有更改工艺、工序。 ②对象工序

·从工程FMEA等中挑选出的生产工序内的重要工序、弱势工序。 ③实施时期

·PT生产时（PT=Production＆Time Try） ·PP生产～量产开始时（PP=Pre-Production）

以多个（两个以上）批次数据为基础，把握工序能力指数Cpk。 ·过渡到量产后

量产开始后，也要定期调查工序能力，把握工序能力指数Cpk。

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④管理值未达成时的对应

·工序能力在管理值以下时，要求制定为提高工程能力的改善对策，并实施，要求在量产开始前能得到改善。

·工序能力在管理值以下的特性，要求进行全数检查。

这就是试制阶段的工程完结，若发生问题，即使将业务停止，也要优先把问题解决好，并对体制进行整改以防止其问题再发。

3.2.4 量产初期阶段（QG-A~QG-Z）

从生产工厂的体制整备来说，此阶段为生产试制完成量产开始阶段。在此阶段虽是所有的准备

都完成，可以开始量产了，但从“新东西、发生了变化的东西中一定存有未知问题的隐患发生”产生这一想法到一定期间内，还是得要特别注意加以防范。

（１）初期管理

初期管理是指在新产品及变更品生产开始时，为了保证前期工程的稳定、确保生产品质，

从生产准备阶段开始要实施的一系列的管理活动。特别是在量产初期阶段，要进行如下活动：

(ⅰ)生产工程的管理

根据图纸?工艺计划书?作业及与品质相关的标准类等,对重要品质特性等相关的作业工

程进行管理。 …对量产状态的标准类进行再确认 (ⅱ)监察

是由品质管理部门根据产品监察及工艺监察的需要，不同于一般性的检查有计划性地进

行纠正处理?预防处理。 (ⅲ)工序能力的把握

针对必要的重要品质特性，对量产工艺中的工序能力进行确认，并根据需要进行整改。

如上要求量产开始后发生的初期不良问题，需迅速的进行对应，特别是发生与品质相关的

问题时，就必须果断停止生产，等对策完了再起动作业以及不良品决不往下道工序送，只将良品送到下一工序，这是很重要的。

另外，反复检讨一连串的业务，并使其能反映到下次的业务中，就需形成规定（标准化等），

这也是继PDCA循环后，此阶段的重要工作。

3.3 到量产开始之前进行的4M准备

在量产开始之前进行的4M准备（人、工具、部件、工艺）的QCD工作重点如下。 在此，是以作为生产准备的讨论阶段，按人、工艺、部件、工具为顺序进行说明的。

3.3.1人的准备

作为4M准备，首先考虑的是人。

要充分考虑怎样作业？怎么可以做到合理、均一、无浪费的作业？怎样做到工程完结（在作业中的品质保证）。

不管工艺、设备、部件是多么好，但完成产品生产的是人（作业人员）。 因此，“在工序内，通过培训，切实地按作业标准确定的合理、均一、无浪费（最有效率）的进行作业。”这是最重要的。

（1）提前确保作业人员

在生产线上的作业员的人数，直接与制造成本相关联，因此要设定为一般生产所需最少人

数。

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而且，为防止量产开始后品质问题的发生，有必要切实地进行作业标准的制作、工程编制、

作业员培训，因此，提前确保作业人员是不可欠缺的。

相反的话，作业人员不能确保的话，量产开始后，品质不良发生率也会升高，也有可能花费比提前确保作业员更高的成本。

从工程完结的想法前进的话，在量产开始前，为了防止因作业员出现不良，提前准备、确

保作业人员（现场作业人员）是十分重要的。

（2）作业员培训与熟练度管理

作业员培训的重点是在理解此作业为什么是必要的基础上，为了使本工序不发生不良，还要

领会什么是品质控制的关键。

根据明确了品质管理重点的作业标准，对作业员开展培训，为了使作业熟练程度一目了然，

可以运用能力评估，把结果粘贴出来是有效的管理方法。 特别注意要以人（作业员）为中心进行生产。

品质要领图

3.3.2 生产方法、流程（工艺）的准备

在生产准备阶段，为了使图纸?规格要求的品质确实地反映到产品中，必须找到稳定、可行、适合、有效的方法制定工艺。另外，根据工艺，为确保谁都不出现不合理、不均一、浪费，各工序都制造出好的品质，有必要规定作业流程、时间，且全部的作业都必须标准化。 做好上述的准备后，还要在生产试制阶段，确认量产的工艺有无问题，确保无

MURI·MURA·MUDA（不合理超负荷/不均衡/浪费及徒劳）现象，完成品质保证工程的设立。

（１）工法计划和QC工程表

根据研发部门发行的产品图制作包含如下必要事项的工艺计划书及QC工程表.另外,对于特殊工序,在与相关部门进行讨论后,将管理项目及基准制定到工艺计划书及QC工程表中. ①部品的构成(UPG、部件号、名称、个数、材质等) ②作业流程、作业工时的计划

③作业（加工）部位、作业（加工）方法（根据必要用图解来说明） ④作业管理点、品质管理点 ⑤设定要求的品质

⑥使用材料、设备、夹具、工具、自动检查装置、自检用具等

（２）工程FMEA

工程FMEA是在工艺?工程计划制作之前进行，它的结果反映到工艺?工程计划中是十分重要的。（在构想明确、设备调配好时实施。进行车型构造变更的情况是要在开工图完成后实施。）

作为工程FMEA实施的效果如下进行例举，请参考。

（ⅰ）有形效果

①潜在的故障（不良）模式的表面化、故障的未然防止 ②工序变更的减少 ③市场索赔的减少

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④工时和成本的降低

⑤作业的效率化和不良品检出力的提高 ⑥设备管理的重点化?效率化 （ⅱ）无形效果

①功能与工程之间的对应有明确，系统的确认成为可能。 ②工程的管理重点有明确，有效的传达成为可能。 ③讨论过程有记录，固有技术?技能的积累成为可能。

（３）作业标准和工程编制

以工艺计划书、工程FMEA为基础，制作在各工序中考虑到品质保证的作业标准。以此作业标准为基础，进行作业员培训，要求按作业标准进行作业，使减少作业员的作业不均衡成为可能。

但是，在重复的作业中，不能避免发生失误，因此，考虑到此问题，在上述的工程FMEA中， 有必要讨论设置防错措施。

品质完结（各工位品质得到保证）与排除了不稳定的作业标准相组合，成为最适合的工程编制。 工程编制完成后最重要的是，品质的工程完结与工程间的差异的均衡化。 作业标准、防错未准备好就进入到生产的话，因作业员技能的差异（不平衡），会造成不良，不 仅追究不良发生的原因很复杂，改善也是要针对一个个的作业员进行的，所以需要花费大量成 本。

（４）平面布局规划 车间、设备的平面布置图之前，首先需要了解其作业流程。用直线平面布置图形式表示此流程，

并明确部件流程、搬运、加工、组装等过程。

在不确定作业流程的状态下就进行相应配置并确保了作业场地，只会浪费场地。

想要建造一条理想的生产线，平面布置图中需要体现人员配置、物流、工艺流程等相关方面的

信息，并且要把相关信息反映到实际的车间生产线上。

当然，受各方面条件的制约，车间的平面布置有时候不能按理想状态进行配置，但是我们要制

订各种方案，在不产生“不合理、不稳定、浪费”并可以完善产品质量的前提下，确定一条最 佳状态的生产线平面布置图。

确定平面布置图的顺序为：首先应考虑对生产线的配送问题。在重视部件流程的前提下确定生

产线平面布置图的做法非常重要。不能强行地把设备等配置在平面布置图上。

有时需要从直线平面布置中滕出一块空地作为分总成作业的场地，此时不能把飞地（远离主线

的一块地方）作为分总成作业的场地。使用飞地会使材料搬运产生浪费。 分总成的场地要与主线紧密相连，使其能与主线同步生产。作业场地如果能够很好地结合起来，则可以减少信息的传达与部件的构造，并便于管理。

车间内明明摆放不下这些部件却要强行将其配置在生产线平面布置图上，或向外部借用仓库的

做法都是不对的，应该通过减少部品种类、推行部件共用活动，或调整部件到货次数、改善部 件包装方式、合理且有效运用现有场地等方式改进平面布置图。

（5）材料搬运（Material Handling）计划

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虽然现场的平面布置中材料搬运（移动物体）不可避免，但是绝对不能忘记材料搬运工作本身

是一项产生不了任何附加价值的作业。

人们常说：“材料搬运的秘诀是不移动物体。”但是现实情况中却不得不移动物体，因此我们在

做计划时要把材料搬运控制在最低限度。

特别重要的是我们应该着眼于有中转的过程，并对此过程进行改善，以减少周转量。

中转的增加会造成引起部件破损、碰/划伤等问题的主要因素的增加，所以有时会对创造产品质量、排除“Muri（不合理）、Mura（不稳定）、Muda（浪费）”的工作带来困难。

什么是生产线中的“中转”？

即不产生任何附件价值地移动部件存放区。

例如：从卡车上卸下货后，部件放在用于临时保管的仓库（存放区），让后从这里把部件提供

给生产线。临时保管库在生产车辆的过程中不是必需的。不把部件防止在临时保管库其实就是减少中转。

因此，为了避免中转的增加给车辆制造带来的不便，生产准备阶段就应该在一系列的流程中对

部件尺寸、种类数量、配套厂家等事项进行验证。

部件尺寸大、种类增加，势必需要相应的场地。

一定不要忘记在生产准备过程中对是否需要增加种类、所需场地所花费的成本优势进行验证。

对有种类区分的物体，则要求配套厂家出厂时要精简，生产线仅做加工，其过程要产生相应的

附加价值。

3.3.3 部件准备

不产生Muri（不合理）、Mura（不稳定）、Muda（浪费）并能保证质量的生产准备，完善产品

质量尤为重要。选择容易生产并且质量稳定的材料是首先要考虑的，更要做好充分的准备，使其在量产中不出现问题。

（1）新技术（部件）与部件共用化

新技术（部件）对量产影响大，所以要实施设计FMEA、工程FMEA，特别是要实施对其不稳定现

象的验证工作。

不稳定的意思是指不产生问题的质量不稳定现象，设计、试制阶段如果有别的车型可以参考，

应该对其进行分析。类似问题可以作为参考时，应该对工位进行调查，与工程FEMA的结果一起列入考虑范围，使产品质量在不出现“不合理、不稳定、浪费”的前提下逐步得以完善。

部件共用有如下好处，应积极向开发部门提出建议。并且，减少部件种类与部件的共用一样重

要，也应该进行讨论。

《部件共用、减少种类的好处》

?防止生产线误装的好处（过程质量） ?提高变动的灵活性（减少Mura）

?减少对产品质量不稳定现象进行管理所产生的工时（减少Muri、Mura） ?不需重新开发（减少开发成本）的好处（减少Muda） ?量产效果所带来的降低部件单价的好处（减少Muda）

?减少种类所带来的减少外部仓库等的好处（减少Muda）

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希望在开发的早期阶段（提出设计构想前）就考虑部件共用、减少种类等事项。但是，有问题

的部件不能共用。

另外，对一直使用的部件首先要持怀疑的态度对其进行验证。特别是随着顾客要求的不断提高，

需要验证这些一直使用的部件是否已经老化，能否满足顾客的需求。

（2）由结构（部件）保证质量

为了保证车辆生产过程中所要求的质量，首先要保证结构（部件）的质量。（后述4.12项《ISQC

与可追溯管理》）

因此，需要进行设计FEMA、工程FEMA，根据ISQC要求，在确定保证水平的基础上，明确如何

用结构保证质量，并与开发部门一起推进此工作。

并且，如果能用结构保证质量，则可以提高作业效率，提高作业效率则意味着离没有Muri（不

合理）、Mura（不稳定）、Muda（浪费）的生产不远了。例如：【可以防止误装吗？】，这其实也可以说是通过结构保证质量，可以提高作业效率。

对仅通过结构不能保证质量的，则需明确是通过设备保证，还是通过工艺保证，或是通过4M保

证。在明确保证手段后开始推进设备、工艺、操作人员（操作人员认定、培训等）的准备工作。

当然，上述所有活动需要在结构讨论阶段予以实施，在进行试生产前反映到图纸上。事前不讨

论、相关信息不反映到图纸上等做法，会影响工程完结工作，在生产准备中一定要尽量避免。

（3）按质量基准对部件进行确认

按照ISQC要求，对部件讨论阶段已经规定的保证方法，需要在试生产前制订质量标准，并在试

生产过程中确认其质量是否得以保证。

为确保图纸、规格及初期质量，需要制订管理项目。其主要的质量基准如下所述。

①检查确认书（采购件地检查确认书、检查基准书） ②内外装调整基准书 ③配线、配管基准书 ④法规适合性确认书 ⑤抽检完成检查基准书

⑥漏雨基准书 ⑦保安机构安装等 ⑧完成检查基准书 ⑨限度样件

限度样件是指通过感官对产品进行检查时，可以做出“良”、“不良”判断基准的限度状态的产品样件。但是，不包括造型部门所发行的颜色等标准样件。

检查基准书等指定使用时、检查工作中需要时、配套厂家要求时应该制作限度样件。一般在量产件交货前确定。

对紧固扭力的保证情况、焊接质量的保证情况等重要质量特性，需要验证其在量产过程中是否会发生偏差问题，为了在量产阶段不发生问题，需要事前采取对策。

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并且，配合精度、门缝等外观质量直接导致重大产品质量问题的情况很少，但却是直接影响到顾客满意度的重要因素。所以考虑车辆成本平衡的同时，也要确定外观规格等要求。

特别是发生关乎到重要保安特性的质量问题时，需要依据ISQC的要求重新修改保证水平，问题得到解决后再进入下一个阶段（量产）。这直接关系生产准备工作是否结束。

3.3.4 设备、工装夹具的准备

在准备设备、工装夹具时，需要牢记下述要求。【设备、工装夹具是车辆生产过程中所要求的保

证产品质量的最低限度的工具，准备过程中绝对不能技术、便利性一边倒，应该仔细考虑对设 备、工装夹具的要求。】

为何？因为如果为了满足不同群体的顾客需求，而让已生根的设备去追随不断变化的生产节拍

的做法是很难的，也是行不通的。设备投资产生的固定费用会降低企业的收益力。

因此，这个计划不是想当然的设备计划，而是人的计划，是工作中所需的最低限度的计划。所

以，我们要以人为中心，在排除不合理的前提下制订一个必需的，但却是最低限度的生产线计 划（投资计划）。

我们要有一个认识，即：设备投资过度除了产生浪费之外，不会产生任何有用的事物。

（１） 设备保证质量

光靠部件不能保证产品质量时，我们下一个应该考虑用设备来保证质量。

应该充分分析工程FMEA的结果，根据ISQC要求确定保证水平后再对设备方面做出计划。

（２）设备、工装夹具、系统的构想、计划

在制订设备、工装夹具、系统计划时，我们必须想到，构想、计划阶段已决定了成本的大部分

内容，如果以后再做变更将是一件非常费力的工作，因此，需要经过慎重考虑后再做计划。

设备计划不是单个的设备计划，需要对包括整体的车间平面布置在内的所有内容做出计划，为

了实现工序完结（包括质量问题不能流入到后道工序）、排除“Muri（不合理）、Mura（不稳定）、 Muda（浪费）”，做计划时需遵守以下事项。

①以人（操作者）为中心

我们应该明白一件事，即：设备、工装夹具只有被人利用才能产生其价值。所以做计划时应

该首先考虑到其是否好用。

为保证所要求的质量，在人们必需时能在必要的地点仅按所需量进行提供的，即时所谓好用

的设备、工装夹具、系统。这也就是“以人为中心”的意思。

②不让其“生根”

“生根”的设备、工装夹具、系统是用人的设备、工装夹具、系统，它只会折腾人，妨碍我们

的改善工作。

例如，大型自动化设备一旦发生故障便会折腾人。

这就是人被设备所束缚，一旦设备发生故障，人便被迫进行不合理的维修工作，与此同时可

能会发生因慌张作业造成的不稳定现象，产生修复的浪费，更会发生关系到安全性的问题。

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以人为中心的设备，即是单纯的设备、工装夹具、系统计划，它使人的Muri、Mura、Muda问

题可以简单得以改善。

并且，尽可能使其共用，尽量避免因增加、变更生产场地、车型、供应地等而产生再投资、

修改等情况的出现。

③必需的最低限度

做设备、工装夹具、系统计划时的基本原则为简单、经济实惠。

如前所述，设备为固定费用，生产量减少时其所产生的费用对我们而言是一个重荷，会降低

企业收益力，甚至产生关闭工厂的风险。如果我们有这样的认识，在做计划时应该不会出现 高价位的设备、工装夹具。

并且，简单的设备、工装夹具、系统所产生的设备故障率相对减少，即使发生故障也能简单

修复，所以可以提高开工率、维持或降低成本。

再者，结构简单的设备、工装夹具、系统对产品所造成的质量问题也可以简单发现，通过早

期发现，我们可以尽早制订相应的措施。

因此，我们需要的是产品生产中所必需的，但能够最低限度满足其机能的设备、工装夹具、

系统。

好辛苦啊 成本

④定位决定产品精度

定位是设备、工装夹具、系统的生命。如果定位不稳定就生产产品，可以肯定地说，下道工序

一定会发生问题。

精度不良影响的不仅仅是车辆的外观质量，更有可能造成因总装部件的变形、破损等而产生机

能方面的问题点。

因此，做设备、工装夹具、系统计划时要充分讨论产品（部件）的定位，并且有必要统一定位

点。

⑤是阻止继续生产不合格品的工具（设备、工装夹具、系统）

如果使用方法不对，大型自动化设备、机器人等会变成大量生产不合格产品的制造机。Araban

学校曾经教授过机器人方面的相关知识，但是机器人只是一种能高效率生产的工具，它不具备 思考的能力。

对机器人进行示教的是人类，人类只是把一些相应的技能教授给它而已。对于大批量生产的产

品，我们不能在设备、机器人方面投入过多的金钱，而应该让其使用者掌握其使用技术，不要把其做成大量生产不合格品的设备、机器人。

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（１） 设备、工装夹具、系统的制造、安装、调试、操作

保证计划所要求的规格，是完成设备、工装夹具制造、安装、调试、操作所要求的必需完成

的工序。

如果夹具的尺寸精度不高，会对产品的尺寸精度产生负面影响，不仅影响下道工序，还会使

追究产品问题发生原因的工作变得困难。所以不但解决问题时需要花费巨大的工时，更会成为成本恶化的主要因素。

因此，如果不能按照尺寸精度等规格要求生产产品时，应该查明真正的原因，采取永久对策

（不是临时对策）后才能正式进入生产。

并且，完成的图纸、资料等要经常更新，通过增加、修改标准的做法确定启动生产后的管理

要领，并使其可以用于生产中的改善活动。

通过上述第3章，说明了“生产准备阶段”的【工程完结】、【排除Muri（不合理）、Mura（不

稳定）、Muda（浪费）】的相关内容。如果这些活动能够得以实现，三菱的同步生产方式便能朝着可以实现的方向发展。

生产准备阶段的所有方面，我们都要经常考虑这样一个问题：“我们想努力实现的生产模式是

否已呈现在我们面前？”

我们经常说：“做计划的是生产技术，使用的是生产现场。”所以不光生产部门，公司所有相

关部门都应该同步，重新端正自己的态度，为生产质量更为优良的产品而努力。

本章最后我们再来总结一下制订车间、生产线计划时应该以什么为准则等2项要求。 【我们的目标是营建一个活力四射却又安静平和的现场、生产线】 【我们的现场、生产线要以人为本，充分考虑操作人员的作业环境】

为实现【三菱一致性生产】，向【工程完结】、【排除Muri（不合理）、Mura（不稳定）、Muda（浪费）】等活动进军！ 加 油！

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－荒井学校的培训指导思想－

5. 生产技术

不管大企业还是小企业，公司、工厂都是由为数众多的人所组成的团体，整体的综合实力被我们这些在 其中扮演着不同角色的操作人员的强弱（实力）所左右。作为一个团体，其生产技术的综合实力则通过 具体的操作人员的手所生产的一个一个的产品而展现。日本生产技术的根本，即“重视人”的理念是必 需的。

生产技术有2层意思：

（１） 制造生产所需的工具——设备的生产技术

（２） 熟练运用所给予的工具——设备的生产活动内的生产技术

我们往往重视前者而忽略后者。“掐住生产成本的脖子”（控制生产成本）的关键是让（1）、（2）共存。

6. 销售价格、成本、利润

只要低成本制造好的产品，便可以销售的年代已经过去。我们的观念必须变成“要出售的产品必须低成 本生产”。

以前：成本＋利润＝销售价格 这是以前的想法。只要低成本制造好产品，再标个价格便可以销售出

去。

现在：销售价格－利润＝成本

产品必然要定价，但这个价格是由顾客来定的，而不是由制造者来定的。如果利润是我们做事业中所必 需的，那么我们当然要确定所能花费的成本。如果我们不能控制保证事业成功所要求的成本，那么就不 能获得利润。

7．做计划的是生产技术，使用的是生产现场

如果没有生产计划与生产现场这两个轮胎，现场这辆大车就不能前行。我们要对现状持怀疑态度，随时 观察现场的各种情况。因为有了每天不断发生的种种错误和问题，我们才有提高、进步的期待。 【维持现状是阻碍进步的绊脚石，只有变化才能推动进步】

8．轻松生产更多

我们把“轻松生产更多”的精神作为基本方针。现实中一定存在比现在更轻松的操作方法。 生产技术的使命是要知道怎样改变才能更轻松地生产更多产品。

9．材料搬运

材料搬运不是一项特殊技能。对人类而言，材料搬运仅是一个日常行为，人类是搬运专家。 车间内，无论你把材料搬运多少米，它们也不会产生任何附加价值，移动或搬运只会带来损失。 只要我们无视价值问题，谁都可以成为搬运专家。 【材料搬运的秘诀就是不移动事物】

【最低限度移动事物就是生产技术的秘诀】。 仓库就是完全不出门的长期逗留者，就是部件材料的宾馆。仓库的基本特长就是无用。所以改善点如下： ·所需的工具、部件要随时放在离我们近的地方。

·移动、搬运单件时不改变重心的高度，搬运部件的台车尽可能小型化，消除弯腰作业，消除改变身

体方向的作业。

10.点的生产技术与线的生产技术

点的生产技术即使局部、合理地花费金钱也很难收到效果，线的生产技术可以了望生产线全局情况，指 导哪里产生了问题，是否有解决措施，是否产生了不合格、不稳定、浪费等现象，并且能够平衡这些情 况。想要提高现有生产线的生产能力，“运用自如的生产技术”的大力配合必不可少，新生产线想要提 高生产能力，则要求平素对其进行培训。

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第4章 量产阶段(工程完结，不合理、不稳定、浪费的排除)

在量产阶段，有责任感地作业、按照标准作业、对于后工位来说，不流出/不制造不良品、即工程完

结是很必要的。同时，明确生产准备阶段规定的作业顺序以及工位问题点的根本原因、进行对策? 改善活动就是排除量产阶段的不合理、不稳定、浪费。 因此，要首先切实进行4M管理。

然后，遵守5S5定、按照标准进行作业也是非常必要的。

三菱一致性生产即和顾客期望品质?成本?交货期同步(同期)。把完成了生产准备各阶段的必要事项及准备完全的产品交给量产。在量产时按照规定进行高效、稳定的生产。下图表示了在和顾客协定的交货期内、按规定的顺序制造车子、铸就品质、交出我们自信之作的产品时的重要事项。

〈工序完结〉 〈MURI·MURA·MUDA的排除〉 ·4M准备 ·4M准备

(通过人、工具、部 （量产前将人、工具、部品、工艺等方面的 品、工艺打造量产 生产准备 MURI·MURA·MUDA「不合理超负荷 品质＝ISQC /不均衡/浪费及徒劳」排除）

·4M管理 ·4M管理 ·５Ｓ５定 量产 ·作业标准 ·流程管理 按规定要求、标 ·５Ｓ５定 ·不良问题源流对策 准进行生产 ·附加价值生产 ·品质稳定

·用眼睛观察管理、可视化 ·用眼睛观察管理、可视化

·根据５－ＷＨＹ 持续改善 ·根据５－ＷＨＹ问题解决 问题解决 ·三现主义

·三现主义 ·MURI·MURA·MUDA（不合理超负荷 /不均衡/浪费及徒劳）改善

以三菱汽车的一致性生产为目标

·质量上与顾客期望的品质一致：以顾客要求的品质工序内完成为目标的生产。 ·成本上与顾客期望的成本一致：以低成本提供顾客需求的商品。

·交货期上与顾客期望的交货期一致：严格遵守时间、顺序，效率化生产。

4.1 4M管理

量产阶段最重要的事情就是切实贯彻4M管理。 这里的4M指的是

(Man) 人

(Machine) 工装 设备 (Material) 材料 (Method) 方法

理解维持4M管理的重要性，并导入到培训中是很重要的。

管理?监督者需要经常对4M管理是否贯彻进行定期的跟踪，为此，有必要经常深入现场把握定常情况。

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稳定状态的把握

但是，在量产阶段，4M的各个方面都有可能经常发生变动(因缺勤?设计变更?故障等引起变动)，这时的变更管理就变得非常重要了。

因此，充分理解适用范围、变更处理基准、管理内容、部品重要度的定义，并实施无遗漏、无判断失误的4M管理尤其重要。

量产阶段中的4M变更管理对象事例如下所示： 区分 4 M Machine Method 设备 对象事例 设备变更、更新、移动 设备的定期、突发修理、调整 设定值、条件变更 夹具?工具的变更 定期更换工装 工装的定期、突发修理、调整 工艺、工位、工序的变更 标准范围内的微调整、变更 部品?材料的变更 规格变更 定期更换原材料?辅料 作业者(人员配置)变更 休假缺勤人员?支援者 工装 工艺 设计变更 更换 Material Man 人 发生这样的变更时，就需要运用4M的变更管理来处理。 ? 变更处理基准

为了防止各部门的判断不一致现象发生，有关「设备、工艺、条件、材料变更」的各要素(工位)具体变更项目和管理内容在公司标准BS93-27的附属资料 (1～4)中有记录。 ? 管理内容

①初期管理

是生产准备到量产开始后1个月中实施的特别体制。主要是在生产初期阶段，实施「初品检

查」、「部品/工程监察」、「把握工位能力」等管理活动。

②变更点管理

虽然在「初期管理」之前不需要实施，但变更时的品质确认是很重要的，因此品质部门需要

对其仔细确认，并认可。

③初始号码管理

实施变更后，现场部门应进行品质确认，并掌握最初的产品号码信息。

? 部品重要度区分

①保安部品

此功能有可能关系到人身事故或车辆火灾，有这种品质特性的部品在图纸上须标示“保安部

品”标识。

②特别规制对象部品

指的是法规对象部品、指定车辆申报部品等公司标准BS91-11里规定的部品。 ③重要品质特性

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其部品的品质特性中，其不良的发生有可能会引起产品安全性、法规限制及商品性相关的重

大不良的。

这些4M变更的管理如果没有切实实施的话，会产生不可预料的状况?不良(设备故障等)。

例<4M变更联络书>

4M变更联络书&确认指示书(设备?材料?工艺?条件)

反之，在发生不良时，对于4M如果边想着不稳定性(变动)，边观察现场的话，对采用了4M管理的现场，到底是由于什么原因发生问题、应该怎么解决，这些都能轻易把握住。

「观察现场」即「用事实思考」(三现主义＝现场?现物?现实)，但是这时重要性的工作就是对稳定状况常时掌控、及运用4M进行管理。

4M管理?变更管理

4.2 作业标准

在量产阶段，需要按照生产准备阶段规定的工艺，以稳定的质量、安全且高效率进行生产。因此，有效规定人和周围环境(设备/工具/材料)的组合方式是非常重要。 规定这些组合的就是作业标准。

简单来说，就是对作业内容、方法、顺序、时间等详细规定的标准。此作业标准是所有改善的出发点，在Plan-Do-Check-Act(PDCA)改善循环中起着重要作用。

4.2.1 作业标准的必要性

所谓的汽车生产，指的是将确定品质的产品，用最适合的方法?手段，进行“重复作业”，把质量稳定的产品在规定时间内，安全且高效率地制造出来。 因此，为了做到每个人的作业结果都一样，就需要实施标准化。也就是说，作业条件、作业方法、作业顺序、管理方法、使用材料、使用设备?夹具?工具?测量仪器、注意事项等都需要明确规定。

通过标准化的实施，就能取得以下结果：

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①不管是谁作业，其产品的品质都一样。 ②作业的指导?指示?监督变得简单、轻松。 ③作业培训变得容易，熟练掌握周期变短。

④发生差错时的对策变得快速及时，作业者的理解能力也会增强。

按标准推进的话，?

另外，还有一点重要的事是，现场的管理?监督者在制定作业标准时，应听取作业者的意见，作

业标准应是团队(班)全体都能遵守的标准，并能得到有效运用。 如果有作业者不能遵守时，管理监督者要认真询问理由，听取为什么不能遵守的意见，加以分析，并将其改善点反映到作业标准中。

作业标准很重要！

4.2.2 应标准化的作业

首先，对现实施的作业方式进行整理，并统一。使作业方法能更合理、且不合理不均匀浪费现象少。

【哪种登山方式是能减少不合理不均匀浪费现象发生的方法呢？】

应标准化的作业有：

①品质保持及安全性上的重要管理作业 ②容易出现不稳定状况的作业 ③左右作业结果的要素多的作业

④对新人培训的作业、让新人操作的作业

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容易出现不稳定状况的作业 左右作业结果的要素多的作业 对新人培训的作业 4.2.3 作业标准的制定

作业标准的制定需要站在“实施作业的人”的立场、要人人都能遵守，人人都能看得懂。 ①作业标准须是人人都能遵守的标准

?遵守标准是作业者的责任，让作业者遵守是管理?监督者的责任 ②内容是由大家共同讨论决定

?利用漫画、图片、图表、箭头、注意事项 ③注意点?要点简单记入中心部位

?直观判断，并想办法反映到行动中 ④指示须具体，要一看就能进行作业

下面是一些难以遵守的作业标准范例。 【这样的标准很难遵守】

只注重外表的 内容抽象的 只有目的?结果的

那就用适合的焊嘴来焊吧… 才打了50点就变形了啊！！ 要点?焦点不明的 自认是标准的 无改订?维护的 啊？ 按我说的做！！

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4.2.4 作业标准的修改

作业标准并非是定下来就不能更改，还是留了很多对不合理不均匀浪费现象进行改善的余地。另

外，对于4M变动，也需要极及细致地对应。这样的话，由有丰富工作经验的人(作业长等)经常修改作业标准是很重要的。

4.2.5 作业的管理

所谓的作业管理，是指按照作业标准开展作业，对作业结果进行确认，在发生异常时，采取相应

对策，并确保生产保持在稳定状态。

因此，现场的管理?监督者应将所有作业者是否遵照作业标准书正确作业，制定的作业标准是否有不完善等作为日常工作，进行检查。

平时，需要让大家要有“不遵守标准就会发生大事故”的意识。 因此，作业标准的内容必须要明确，脱离标准能肉眼看得出来。

OK!

现场作业中发生问题时，大致都是没有作业标准书、或者作业者没按作业标准书进行作业、或者作业标准书本身存在不完善中等现象中的任一种所致。因此，也可以说作业标准是改善和解决问题的原点。

4.3 5S 5定

通过把工作场所收拾整洁，使隐藏的问题暴露出来，将其问题点改善、解决后，才能发现新的问题。 要想切实抓好5S，并使5定也维持在好的状态，定期进行检查很重要。

所谓5S5定，就是QCDSM(品质?成本?交货期?安全面?道德)，即生产的所有基础。如果说生产方式是一颗大树的话，5S5定就是埋在土中的根。如果5S5定不能遵守，质量异常?设备异常?行动异常等异常情况就不能发现。

①5S是指，

1) 整理：把需要的和不需要的东西区分开，并处理不需要的东西 2) 整顿：无论谁都能知道在何处何物有多少的摆放方式 3) 清扫：每天清理垃圾/打扫干净

4) 清洁：注意服装的整洁/维持了整理、整顿、清扫的状态 5) 素养：正确遵守规定的习惯

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②5定是指，

１）定置：规定的场所 ２）定物：规定的部品 ３）定量：规定的量 ４）定时：规定的时间 ５）定箱：规定的容器

实施5S5定活动的好处主要有以下2点：

·能够容易地找到和取出所需要的工具和部品。

·5S5定活动是通过让全员参与，增强员工的工作热情。

有了1次成功后，为使其不再回到原来的状态，定期跟踪很重要。

实施步骤：

１）明确并决定5S5定的评价标准

２）明确担当责任划分，并决定由谁管理 ３）定期进行检查

４）把确认结果做成表格可视化

通过可视化的实行，可以提高干劲，激励士气，从而提高生产性和质量。

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