浪涛公司、三九企业案例讨论分析

管理学作业 案例讨论与分析 浪涛公司案例讨论分析

1、浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织是什么结构？该结构的特点是什么？

浪涛公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事等构成了公司的各个职能部门。2000年改组后的浪涛公司是事业部制：指在组织最高行政领导者的统一领导下，或者依照产品（商品），或者依地区，或者依市场划分出若干个半独立的经营单位。每一个单位都是一个事业部，每个事业部都是实现目标的基本经营单位。事业部实行独立核算，统一管理所主管的产品业务或地区的全部组织活动。这种模式的最大特点是：集中分权、分散经营，即组织最高管理层集中决策，各事业独立经营，这种模式多适用于较大型组织。2000年改组后的浪涛公司是根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品有全部责任，在赢利的前提下，分公司的具体运行自行决定，总公司不再干涉。

2、对于公司总裁从分权到集权的做法，你有何评价？

组织是一个有机协作系统，为使组织能顺利达到目标，提高组织的运转效率，在组织的设计过程中必须遵循一些原则。但组织的设计原则也会随着自身的发展和战略定位不同、时代变迁与组织环境的变化而发生变化。

集权和分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性。所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。 集权和分权是两个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。而绝对的分权则意味着将全部权力分散下方到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行操作层，这是，主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。 因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。

该公司分权与改组的具体思路正确，但是在具体的实施方面有些急躁，导致公司在发展道路上的混乱。

3.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是什么？为什么？ 根据该公司的发展情况，我认为该公司应该采取事业部制的部门化方式。 因为事业部制是指在组织最高行政领导者的统一领导下，或者依照产品，或者依照地区，或者依市场划出若干个半独立的经营单位。每个单位是一个事业部，每个事业部都是实现目标的基本经营单位。事业部实行独立核算，统一管理所主管的产品业务或地区的全部组织活动。组织最高层只负责研究制定组织的大政方

针、长远规划及发展目标。这种目标最突出的特点是集中决策、分散经营，即组织最高管理层集中决策，各事业部独立经营。同时也有利于各事业部根据市场情况积极灵活地开展业务活动。

该公司实行这种事业部制既能最大化的调动员工的积极性，又能促进公司的研发工作。

4.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为最大的失误是什么？

组织变革是组织发展过程中必然的活动，组织成长实际上伴随着一系列的组织变革活动，也可以说没有组织变革，就没有组织的成长和壮大。

企业集团设立子公司，可以使集团公司长期战略中需重点发展的业务领域得到长足发展，使整个集团在这些领域得以做强做大，从而强化集团的核心竞争能力。同时通过确立子公司的独立法人地位，可以将子公司经营风险有效地限制在一定范围以内，集团公司只在出资范围内对其承担风险，不会因为子公司在经营中的失误而遭受更多损失，更不会侵害到集团公司其他业务部门和其他子公司的利益。另一方面，子公司通过自身经营和努力，在其业务领域中形成商誉、品牌等无形资产，有助于提升企业集团的整体形象。

但是，由于集团公司与子公司一方面同属同一企业集团，都要服从整个企业集团战略规划和利益目标；另一方面作为独立经营的法人，企业集团内的母子公司都要追求本公司利益最大化，在子公司不是集团公司全资公司的情况下，子公司追求自身利益最大化的行为可能会影响到母公司的整体利益。即便是全资子公司，作为独立经营的法人，其高层决策层在决策时有时也会迫于适应集考核机制的需要等因素，从子公司本位出发，围绕母公司的考核指标来确定自身经营发展的目标，这种追求有时与整个集团的利益是不一致的。这样，母子公司的模式势必存在着整个企业集团利益、目标与成员企业单个独立法人利益、目标的矛盾，这个矛盾同样反映在企业集团母子公司在融资方式的取舍上。

该公司在设立子公司的问题上没有周密的考虑总公司和分公司的职权职责划分问题。

5、你认为本案例最能说明的管理原则有哪些？ 管理原则：

效率原则，该案例中没有较高的工作效率；

统一原则：目标没有统一，也没有统一的指挥，总公司没有成为一个统一的有机整体；

平衡原则：管理幅度过小，使管理层次过多，线路过长导致失效；

稳定应变原则：组织结构一旦建立，应具有一定的稳定性不能朝令夕改。案例中分公司经理抱怨公司方针摇摆不定，导致公司人心涣散，挫伤了员工的积极性；

在动态组织设计原则中，案例公司没有遵循职权和知识相结合的原则，总裁没有发挥赞同性职权和功能性职权，也没有遵循集权和分权相平衡的原则。

三九企业的组织设计与变革案例讨论分析

1. 试讨论三九企业在发展早期所形成的一些基本组织原则是否具有普遍适用性 ? 请说明你的理由和具体的适用范围。

早期的组织原则有：权责对等原则：该组织实行个人负责制，把每个人的责任和义务明确分工。统一原则：该组织目标统一，组织和个人目标相容，其次是统一指挥，是组织成为了一个有机整体效率原则：该组织早期有较高的工作效率，人员精简，避免了机构臃肿和人浮于事的现象。

主要适用于那些从事重复的，稳定的，例行工作的组织。

2. 试绘制一张组织图来概要地反映三九企业内部各单位在组织等级链中的地位和相互关系。

三九企业、泰国正大集团、美国默克制药公司、花旗银行、帕洛玛投资公司、图德投资公司、泰国光大国际公司、香港国泰财富基

金等两家公司

股东 三九药业有限公司 隶属公司 三九医药研究所 三九医院 三九广告传播公司九星印刷包装公司九辉实业有限公司三九贸易公司九星药业有限公司九升生物制药厂九阳天然保健制品厂九泰保健日用品厂 收购三家国营医药商业单位 宁波 长沙无锡 3、 试结合本案例说明组织结构是如何跟随企业战略的 ?

答：（1）三九企业创业之初形势严峻，由于当时的中心任务是：尽快把科技成

果转化为生产力 , 形成药品的批量生产能力。并且当时只有赵厂长和5个副手，为了明确责任，提高效率，所以实行了最简单的各级领导个人负责制，这种制度用人少、矛盾少、责任明确、效率很高。

（2）三九企业投产阶段实行了直线责任制，这种模式是比较完善的组织形式，其优点在于既能保证系统的集中统一指挥，又重视发挥专业智能管理的特长，提高组织的管理水平和运营效果，但是这种模式在实行的时候要注意部门之间的沟通与协作。与此同时，三九企业设立了两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统 ; 另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。这两种系统的存在保证和减少了跨部门的联系 , 使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。

（3）三九企业强化经营阶段实行横向协调的机制，这种模式灵活，能够加强企业内部的之间的相互协作。这样即使是组织内部的关系十分复杂也不会影响到企业的生产经营，使得企业内部仍然可以相互协作、互相协调、灵活。

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