某企业员工激励机制研究原版

人力资源专业2011届本科毕业论文（设计）

毕 业 设 计（论 文）

题 目： 系 别：专 业：班 级：学生姓名：学 号：指导教师：

某企业激励机制研究

经济管理学院 工商管理 Y1153—2 徐启尊 07 殷旅江

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摘 要

员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。

员工激励是企业人力资源管理的一个重要内容，激励就是指企业通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和奖惩措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。员工激励是一项系统性综合性的工作，需要企业建立科学完善的员工激励机制，针对企业自身实际灵活运用各种激励手段和方法，制定各种激励措施和规章制度，从而持续激发员工为企业发展做出贡献。

本文在阅读大量有关企业员工激励机制文献的基础上，结合企业实地调查了解的情况，对云南省交通运输有限责任公司现有的员工激励机制存在的缺陷作出了具体分析，并就如何改进激励机制的不足提出了相应的对策，以期借此帮助企业完善员工激励机制，提高激励机制激励员工的水平。

关键词：人力资源管理；员工激励；激励机制

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目 录

一、引言........................................................................................................................ 1 二、文献回顾................................................................................................................ 1 2.1国外激励理论研究 .............................................................................................. 1 2.2国内激励理论研究 .............................................................................................. 3 三、云南交通运输有限责任公司简介........................................................................ 4 四、云南交通运输有限责任公司激励机制存在的主要问题.................................... 5 4.1激励机制执行力度不够 ...................................................................................... 5 4.2绩效考核流于形式，员工缺乏竞争意识 .......................................................... 6 4.3薪酬激励水平不高，激励形式过于单一 .......................................................... 7 4.4不重视企业文化的激励作用 .............................................................................. 8 五、改进激励机制问题的对策.................................................................................... 9 5.1提高激励机制执行力度 ...................................................................................... 9 5.2严格执行绩效考核制度，提高员工竞争意识 .................................................. 9 5.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式 ................................................ 10 5.4增强企业文化的激励作用 .............................................................................. 112 六、结论...................................................................................................................... 13 参考文献...................................................................................................................... 14 致谢.............................................................................................................................. 16

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引言

人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双赢。员工激励不仅是人力资源管理的一个重要内容也是企业人才发展战略的重要组成部分。管理者应该在公司中实施有效的激励政策，提高员工工作的积极性，进而提高整个企业的经济效益。市场竞争的核心是人才竞争。科学有效的员工激励机制将为企业建立优质的人才体系，为人才的成长构建良好的发展平台，这些将对企业发展起到决定性的作用。

员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。激励就是调动人的积极性，激励机制是激励赖以存在的各种手段、方法的总和。笔者认为完整的激励机制应该由绩效考核制度、各种奖励制度、各种惩罚制度、职位和技能提升制度、激励机制效果的反馈评价等部分组成。

本文通过理论与实践相结合的方法对云南交通运输有限责任公司员工激励机制进行了分析研究，指出了企业激励机制存在的缺陷并结合企业实际对完善企业激励机制提出相应的对策，促使企业激励机制更加完善，使其充分发挥激励员工积极性、主动性、创造性的作用。

二、文献回顾

2.1国外激励理论研究

20世纪初，国外的许多管理学家、心理学家和社会学家就开始从不同的角度研究怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。这些激励理论侧重于对人的共性分析，服务于管理者调动生产积极性的需要，以克服泰勒首创的科学管理在人的激励方面存在的严重不足。经历了从单一的金钱刺激到满足多种需要、从激励条件泛化到激励因素明晰、从激励基础研究到激励过程探索的演变过程。大概可分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为强化型激励理论和综合激励模式

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理论四大类。其中比较有影响的是内容型激励理论和过程型激励理论。

1、内容型激励理论

内容型激励理论主要以人的心理需求和动机为主要研究对象，从理论上阐述了影响员工激励过程的各种因素。该理论主要有马斯洛的需求层次理论、奥德弗的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就激励理论。其中马斯洛的需求层次理论对人力资源管理的指导意义最大。马斯洛需求层次理论将人的需要从低到高分为五个层次，依次为生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要以及自我实现的需要。他要求企业在建立员工激励机制时，必须充分考虑不同员工的需求差异，根据员工的需要进行激励才能取得好的效果。

2、过程型激励理论

过程型激励理论主要以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为主要研究对象，该理论认为应该用系统和动态的观点来看待员工的激励。其主要观点有弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论。过程型激励理论主张要从需要、动机和行为之间的关系入手，才可能出现企业所希望的行为。

3、行为强化型激励理论

行为强化理论的的主要代表人物是斯金纳。斯金纳的行为强化理论主张以学习的强化原则为基础来理解和修正人的行为。所谓强化，指的是对一种行为肯定或否定的后果，实施相应的奖励或惩罚，在一定程度上决定了这种行为今后是否会重复出现。斯金纳认为，无论人还是动物都会争取一定的行为，当认为行为的结果对其有利时，该行为就会得到强化，人就会趋向重复这种行为，行为出现的频率就会随之增加，影响行为出现频率的刺激称为强化物；当行为的结果对自己不利时，这种行为就会趋向减弱或者消失。人会根据经验来“趋利避害”，对一种行为进行奖励，就会使得这种行为得到进一步强化，就是正强化；对一种行为进行惩罚，就会使这种行为削弱甚至消失，这被称为负强化。

4、综合激励模式理论

综合激励模式理论是由波特和劳勒提出，该理论认为应该把激励过程看成外

部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程，明确指出了激励、绩效、满足都是独立的变量，绩效导致满足甚于满足导致绩效，而传统的理论都认为满足导致绩效。

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2.2国内激励理论研究

相对国外研究进展，我国学者关于激励理沦的研究起步比较晚，但是也正因为起步晚，所以能够充分借鉴国外已有的理论研究结果，结合我国的实际情况，从不同的方面对激励问题进行研究，对不同类型人员的激励因素进行研究，分析如何对他们进行有效激励，怎样建立系统有效的激励机制，从而提高工作积极性和工作效率。也有一部分研究专家专注于激励主体和客体方面的研究。从20世纪90年代初到现在，我国专家学者对职工需求、工作积极性的调动和激励问题研究主要按以下几个方面逐级发展：

1、对影响企业内不同类别员工的激励因素进行研究

主要研究成果如下：俞文钊通过设计《员工需要自我评价调查表》，研究发现不同单位、职务因素、文化因素、年龄因素等在需要等级上存在不同；黄希庭、阎嘉陵教授通过对青年的需要进行研究，得出的结论是不同类型青年的需要有不同的特征；张望军对知识型和非知识型员工的激励因素进行对比分析，并就知识型员工的激励模式进行了深入探讨。

2、对企业经营者激励问题进行研究

任奇通过研究论述了企业的激励机制改革与创新必要性和必然性，提出应该如何建立一套科学合理的激励机制，以便有效发挥员工的主动性、积极性和创造性，从而提高企业的核心竞争力，实现企业效益和员工激励的双赢。吕亚君提出了通过柔性激励调动职工积极性的观点。

3、对人力资本进行研究

主要的观点如下：张维迎研究认为，对于一个企业来说，人力资本所有者分成负责经营决策的人力资本所有者即“经营者”和负责执行决策的人力资本所有者即“生产者”；刘正周的观点表明，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象(或激励客体)之间相互作用的方式，他认为激励机制应包括诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为规划制度。

4、综合激励体系的研究

梁梁、张绳良两位学者以心理学理论基础对员工激励进行深入研究，对需求、动机、行为等相关因素在激励实践中的作用做了研究和总结，提出精神激励要和物质激励相结合，对员工进行全面激励，满足员工多层次需求的综合激励方法。

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综观国内外的激励理论，大多数是停留在定性分析上，比较注重理论研究的普遍性，而缺乏对实际问题有针对性的特殊性研究，理论成果较难由企业管理者加以实际操作应用，可操作性不是很强。特别是在当今，整个社会的发展同益走向多元化，而社会的多元化又以人的多样性，以人个性的充分伸展为基础，将人归于一个概念的时代已经结束。因此现代激励理论研究应该跳出传统的认知框架，针对人的多样性进行具体激励要素方面的研究，才可能获得新的发展，成为可以真正解决员工激励问题的科学理论。

三、云南交通运输有限责任公司简介

云南交通运输有限责任公司，前身为昆明运输经贸总公司。该企业是云南和平解放初期组建成的国有企业，1998年底完成改制成立昆明汽车运输经贸有限公司，先后经历更名为昆明汽车运输总站、昆明汽车运输经贸总公司等，企业艰苦创业50余年，上缴国家利税1600多万元。2001年诞生的云南昆明交通运输集团公司，是以昆明汽车运输经贸有限公司为核心企业的母公司，是云南省规模最大的汽车运输企业，集团公司总资产6.9亿元，职工 8000多人，使用土地面积940亩，其中昆明市区380亩。在籍各种车辆1860多辆，其中营运客货车1710多辆。集团公司是集公路客货运输、汽车修理、物流服务、房地产、旅游、交通物资营销为一体的综合性大型企业。集团公司客运线路覆盖全省地州市县，并幅射川黔湘桂粤闽浙等省区。在充分发挥场地较多、车辆充足、设备齐全、人员素质较高、管理水平先进的优势，拓展现代物流服务蓬勃发展势头已成为昆明物流服务的主角。规模较大、设备先进、技术先进的现代汽车修理厂，明波东风汽车技术服务中心、西站小汽车修理厂、关上汽车修理厂等，是东风、解放客货车，富康、悦达等轿车，杨州、万达等普通客车和沃尔沃、奔驰、大宇等豪华大巴的特约维修站，分布在昆明南坝、宜良等地的还有十几个汽修厂为用户提供优质的服务。橡胶轮胎营销在云南独占鳌头，是正新、三泰等名优轮胎的云南总代理商，年营销额上亿元。5个汽车驾培站配有100多辆大小教练车，能同时接纳1000多名学员培训。集团公司实现规模化、集约化经营，将成为市场经济中的巨人，为云南省建设绿色经济强省、民族文化大省和连接东南亚、南亚国际大通道做出新的贡献。

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2009年在国有企业改革改制的形势下，金孔雀集团联合大理、红河、保山、丽江、德宏等10家省内高级资质的交通运输企业，利用昆明市政府公开转让昆明汽车经贸总公司国有产权的时机，联合参与竞购。于2009年8月29日经过激烈竞价，成功竞标为昆明汽车经贸总公司国有经营性净资产的产权受让方，并以改制企业为平台，以资产为纽带，组建了云南交通运输有限责任公司。于2009年12月30日正式挂牌成立，初步显现云南省交通运输航母雏形。

四、云南交通运输有限责任公司激励机制存在的主要问题

在经历了国有企业改制和多家企业联合重组成立新企业之后，云南交通运输有限责任公司的企业规模和实力获得了极大的扩展和提升，迅速进入的大型交通运输企业的行列。规模化、集约化的经营使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位，同时企业拥有的资本、技术、人力等将有力的保证企业成为真正的“交通运输航母” 为云南省建设绿色经济强省、民族文化大省和连接东南亚、南亚国际大通道做出新的贡献。但是在国企改制和企业联合重组的背景之下，作为一个新兴不久的企业在人力资源管理上仍然不可避免的残留着国企和中小企业的缺陷，这其中公司激励机制的不完善尤为突出，原有的激励模式已经不能适应企业的发展，亟待完善和更新。

经过对企业的实地了解笔者发现该公司的激励机制主要存在以下几方面的不足：

4.1 激励机制执行力度不够

首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。在访谈该企业一位副厂长的谈话中我们了解到很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。在人才的引进、储备、培育、使用、提拔、留用上没有很好的贯彻落实既有的激励制度的规定。

以公司的一个二级经营单位西沃昆明维修中心为例，该中心人员主要以大型

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客车维修工人为主，加班和超时工作是经常出现的情况。按照相关规定对于加班和超时工作企业应该支付加班工资和获得相应津贴待遇，但实际情况是企业并没有按照规定支付相应的报酬。对于请假制度的执行情况也存在随意性的管理，员工有事外出请假并没有相应的请示登记，也不会将其作为考勤记录加以执行，只要领导点头认可就行，企业中存在不规范管理和随意性管理现象

笔者在企业的实习期间深刻感受到企业中低层管理人员缺乏人力资源管理和开发的观念目前是企业迫切需要解决的问题，也是企业员工激励机制不能发挥应有作用的首要因素。因为这直接影响到企业人力资源管理的系统化、规范化和制度化，关系到企业能否摆脱国企和中小型私企落后的管理模式和观念，提高管理水平增加企业效益，同时也是企业员工激励机制建立、完善、贯彻落实、发挥最大激励效用的前提条件。因此企业必须加强中低层管理者的人力资源管理和开发的专业培训，加强企业既有激励机制的的执行力度。

4.2绩效考核流于形式、员工缺乏竞争意识

企业绩效考核制度是员工激励机制的前提和基础。是企业实施各种奖励性制度和惩罚性制度的依据，同时企业员工职位晋升和技能等级提升的制度依据。科学合理的绩效考核制度能够帮助企业识别优秀人才和不合格人才，使员工“奖有所依，罚有所据”，营造公平人才使用环境，提高员工的竞争意识。

据公司领导介绍目前企业各分公司仍然沿用原有的绩效考核制度，公司在短期内很难整合形成一套统一的人力资源绩效评估系统和激励机制，但公司高层已经达成共识在未来两年内将聘请专业的人力资源管理咨询机构帮助企业建立新的统一的人力资源管理系统。

通过了解得知企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础作用，主要表现在下面两个方面：

首先，企业目前在对员工进行绩效考核时由于中低层管理者的认识不到位，考核往往流于形式，没有严格执行企业的考核制度，企业虽然建立了相应的考核规章制度并有“成文的定期考核制度”，但在实际的运用之中没有得到全面的贯彻落实。对员工的能力和贡献缺乏公正客观的考评，没有摆脱按照资历、工作年限和职位高低等因素的影响，考核结果缺乏公平性，没有真正起到激励员工的作

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用。

其次，在考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。企业在人才使用和评价上存在着比较严重的“论资排辈倾向”，拉关系走后门、平均主义现象严重，造成需要专业人才的部门被有后门、有背景的低级庸才占有, 抑制中青年人才创新活动。

企业激励机制目前面对的另外一个问题是员工普遍缺乏竞争意识。通过访谈笔者了解到目前企业员工仍然没有摆脱国有企业“金饭碗”的观念，员工之间普遍缺乏竞争意识或者竞争意识较低，存在严重的“论资排辈现象”。员工对企业改制重组的看法是“换汤不换药”，依然延续着国有企业工作“稳定，有保障”的观念。没有树立“优胜劣汰”的概念，导致优才、中才、庸才差别不大，“大锅饭”的现象严重。

4.3薪酬激励水平不高，激励形式过于单一

企业员工普遍反应企业的工资水平较低，以该企业下辖的一个二级经营单位（西沃昆明维修中心）而言。该中心共有员工100余人，其中管理人员12人，普通员工将近90余人。维修中心其中一位副厂长在该中心工作了将近15年，其基本工资1800，绩效工资1500，技术津贴200，再加上话费补贴等，扣除五险一金之后，大约可以达到3200左右。另一位在公司干了将近10年的普通员工，其基本工资为1200，加上维修提成工资和各种补贴，一个月将近2500。与此形成鲜明对比的是一些垄断性较强的行业（昆明卷烟厂和昆明电信等），他们的收入要大大高于公司员工工资水平，这就使得在同一个地区不同行业，员工的工资水平呈现出较大的差异。不仅如此，与一些非国有企业（外企和私企）的薪酬水平上也存在差异。在与一些中小私营企业工资水平对比中企业的薪酬水平明显处于不利地位。加之企业不能将绩效考核的结果与员工工资和奖金数额的确定结合起来，员工的工资奖金调整过分依据员工在企业的工作年限、职位高低等因素来确定。没有真正体现员工的能力高低和贡献价值大小，从而不能充分发挥薪酬激励应有的作用，薪酬激励水平不高。

随着企业的发展和企业间人才竞争的加剧。如果不改变这个现状将对企业产

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生两个重大的危害：一方面，低水平的薪酬，将不能发挥物质激励的作用，导致员工流失（尤其是优秀技术工人的流失），员工跳槽现象增加，这对企业的危害是不言而喻的。另一方面将导致不能吸引优秀的人才到企业工作，不利于企业的长远发展。

激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。因此，要想达到有效激励的目的，必须要物质激励精神激励双管齐下，有针对性的采取多种激励形式。

目前企业对员工的激励主要以薪酬激励为主。长期以来对精神激励的重视不够，缺乏精神激励的相关制度。中低管理层普遍缺乏精神激励的意识，仅仅认为激励员工“涨工资”就行，没有必要进行精神激励。随着企业的发展，单一依靠薪酬激励（物质激励）显然已经不能满足员工的需要，也不符合企业的长远利益。物质激励虽然是基础，但物质激励只是保健性的短期的激励形式，单纯使用物质激励具有一定的片面性。企业必须同时辅以相应的精神激励才能达到长期的全面的激励效果，从而不断激发员工的内在动力和企业“同呼吸，共命运”。

4.4不重视企业文化的激励作用

企业文化激励是精神激励的重要内容，充分体现了企业的人文环境和对员工成长的关怀与重视。在现代社会中企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。企业与员工不仅仅只是单纯的经济利益关系，还存在情感归属的的社会关系。一个优秀的企业应该高度重视企业文化的激励作用。

长期以来公司管理层，尤其是中低管理层对于企业文化的重要性认识不到位，对企业文化的激励作用没有充分意识到。很多人认为企业文化建设就是发发宣传材料，贴贴企业海报，拉拉横幅，喊喊口号等。没有将企业文化建设与企业的发展规划结合起来，加之企业联合重组不久。公司管理层对企业文化建设还没有具体的举措，至今企业还没有形成统一的企业文化，各分公司仍然沿用原来的

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文化传统。如何建立统一的具有企业特色的企业文化是公司管理层亟待解决的问题。人力资源部的相关主管表示企业文化建设问题已经引起公司高层的重视，并且已经提出了初步的规划方案。

五、改进激励机制问题的对策

针对上述提出的问题结合企业实际，本文将从提高激励制度的执行力度；严格执行绩效考核制度，提高员工的竞争意识；进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式；增强企业文化激励作用四个方面进行探讨并提出相应的对策。

5.1 提高激励机制执行力度

针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，本文认为关键是要加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的意识。培养中低层管理者企业员工激励事关企业发展大局的思想，明确责任，建立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关措施全面落实执行，执行不力的有关责任人要进行企业内部问责处理。其次，要建立企业职工利益申诉机制，当企业职工的利益受到损害时可以提供简便高效的维权通道，还要注意发挥职工民主监督的作用。再次，对企业员工激励制度要加强宣传教育，使企业职工准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显不胜任不称职的人员进行职位调整。同时选拔一批优秀中青年干部担任进行空缺填充。

5.2严格执行绩效考核制度，提高员工竞争意识

要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标

的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考核中要以员工的客观业绩为基础，坚持差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流程。由职能部门对员工的计划即事先设定的目标执行情况进行检查，再根据企业规章提出处理意见。绩效考核的结果是对员工进行评价的重要依据，对员工的薪酬调整、培训发展和职业升迁有重要影响。针对企业绩效考核流于形式、员工缺乏竞争意识的现状具体措施如下：

1、强调绩效考核的重要性，各级管理者要严格按照绩效考核制度的相关措 施和规定全面贯彻落实企业的绩效考核制度。对不严格执行的有关人员要给予相

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应的处罚，扭转“论资排辈”的落后观念。

2、以绩效为中心,建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系,以 此准确评估员工的各种表现，绩效考核制度要与各种激励制度、人才培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的配套，要将绩效考核的结果实实在在的加以运用。特别需要注意的是要将绩效考核制度与薪酬制度进行配套，绩效考核结果要在工资和奖金的发放中得到体现。“高绩效，高工资；低绩效，低工资”，从而增强员工之间的竞争，充分发挥薪酬的激励作用。

3、优化企业员工招聘方式，加大校园招聘的使用频率，改变以往过分依赖 企业培养和熟人介绍员工进入企业的模式，加强优秀人才的储备。为企业的发展引入新鲜血液，对进入公司的新员工建立“职业素养卡”对员工的专业技能、合作精神、沟通能力、组织能力、勤勉程度、工作责任感、工作业绩等七个方面进行考核，对“职业素养卡”的不同子项设定权重并赋予相应分值。其目的在于选拔有潜力的优秀员工，为企业的后续发展提供优质人力资源的保证，促使组织血液的更新和管理制度的创新。

4、针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不足之处。

5.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式

1、进行薪酬制度改革

通过在公司内部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的分配观念，使公司形成与市场接轨的内外公平的价值分配体系。措施如下： （1）建立竞争的用工机制，采用全员聘用的方式，因事设岗，因岗招人。促使企业逐步形成“能者上、庸者下，公开竞聘，唯才是举”的用工竞争机制，以最终提高员工绩效和企业效益。

（2）建立市场化的薪酬体系，并且打破原有按工龄、资历、身份的分配制度。全体员工经公司评估后，重新确定职位及职级，并以此确定新的薪资等级，并彻底拉开收入差距。真正实现人才价格和贡献价值的回归。

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（3）优化薪酬结构

基本薪酬：根据岗位来确定薪酬高低，责任较大，较复杂的工作比责任较小， 较简单的工作收入高。要清楚的界定企业内部员工工作的相对价值并且充分体现了薪酬的内部协调性和公平性。需要注意的是，在构建这一薪酬激励机制时，首先要对各项工作的价值做出客观评价，然后根据评价的结果来确定各项工作对应的薪酬水平。否则，就会流于形式。基本报酬的激励作用较弱，但是属于保健因素，一旦设定不合理，则会引起员工的不满甚至离职。

奖金：以员工为企业做出贡献的大小为标准的，根据公司的经营目标按 实际完成业绩之问的对比来制定。实际完成业绩以绩效考核体系的标准严格进行考核。根据绩效考核的成绩，明确对员工进行奖励（惩罚），使员工对绩效考核产生信任，在受到奖励之后激起其对自己本职工作的热爱和工作积极性，从而起到激励机制的作用。

在处理基薪和奖金之间的关系上，公司对员工的基薪根据考核结果(基层员工每3个有调整1次，中层员工6个月调整一次，高级员工则根据企业的考核结果1年调整1次)进行上下调整，而奖金完全与员工的业绩挂钩。公司从上至下实行目标管理，明确责权，年终严格依据原先所设定的工作目标进行考核。同时对新工资体系中受冲击较大的原编制职工，以津贴的形式对“身份” 因素、“年功”因素进行补偿。新薪资体系执行后，岗位年薪在2.4万元以下的原企业编制的职工，可根据厂龄长短，按月享受不同额度的“身份”津贴。“身份”津贴累计最高为2.28万元，这项过渡性的薪资政策，在执行中分3年逐渐递减。“身份” 津贴计发办法及标准为W=Q×N(w为身份津贴，Q为身份津贴基数，N为津贴发放年限系数，设第一年N=1，第二年N=0.6，第三年N=0.3，第四年N=0)(厂龄与“身份”津贴的对应关系详见下表)

表格 1 厂龄 ≥20年 ≥15年 ≥10年 ≥5年 ＜5年 “身份”津贴 1000元/月 900元/月 600元/月 400元/月 300元/月 2、综合运用多种激励方式

在所有激励方式中物质激励起着基础性的作用，理想的激励机制还必须包括

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必要的精神激励加以辅助，使员工激励机制更加完整高效。因此，在做好物质激励的同时还必须强调精神激励的作用，重视发挥精神激励的优势，弥补物质激励的不足。通过精神激励提高员工的工作成效，具体可以采取员工授权和参与管理 、情感激励、和荣誉激励。

（1）员工授权和参与管理

在人力资源管理的实践过程中一方面要充分发挥员工的内在能力，赋予他们与职责相适应的决策权和行动权。改变企业管理权过分集中，大包大揽的局面，企业各级管理者要懂得适当向助手和部下授权，调动其主观能动性去完成工作，发挥中青年员工的创新能力。另一方面要注意发挥职工代表大会的决策作用，让员工参与企业管理和决策。企业的重大决策应该让职工代表大会参与讨论和决策，加强领导与员工之间的沟通。营造员工“当家作主”的氛围。

（2）情感激励

管理者应该准确疏导员工的感情，使用情感激励与员工建立亲密友善的情感关系，以情感和沟通为主要手段，调动员工的工作积极性。在日常管理中要学会肯定和赞美员工的努力和付出，同时对员工的生活和工作要给予适当的关怀。

（3）荣誉激励

在企业树立典型先进人物和事迹，设立诸如“劳模”、“首席员工”、“员工标兵”等称号和各种荣誉评价，满足员工自我实现的需要。同时企业要通过会议、文件、喜报、横幅等形式进行宣传展示，在企业中形成一种鼓励先进、奋发向上的良好氛围。

5.4增强企业文化的激励作用

企业今后应该重视企业文化的建设，采取多种措施将企业文化融入各类员工的思想中使企业文化成为员工，世界观、人生观、价值观的重要组成部分。

企业文化像一根纽带和灵魂,把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起,使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用,能最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业文化建设应该坚持“以人为本”，充分体现企业对员工的人文关怀，同时也要将企业文化建设作为企业形象包装和塑造的重要举措。这一点应该向国外的一些优秀企业学习。企业文化必须以价值观为内核，以制度为保证，以行为为规范，在人力资源的选、育、用、留等各个环节之中都必须有企业文化

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和价值观的渗透和显现。企业文化的基础是员工们共同的价值观，如果没有共同的价值观，就无法作出决策或难于在决策上达成一致：而在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便能自觉去行动。具体措施是：

首先，废除各分公司原有的企业文化内容和制度。重新制定建立公司统一的企业文化内容和企业文化建设措施，形成新的统一的企业文化和价值观。

其次，制作员工手册和各种宣传材料加强宣传新的企业文化内容，加强与员工间的沟通，将企业文化灌输到企业职工的日常行为中。

最后，定期组织企业员工的集体活动，通过集体活动，增加员工和领导之间，员工和员工之间的了解和沟通，形成团结合作的良好氛围，丰富员工的精神生活。要将企业文化作为一种重要的精神激励手段加以运用和体现。

六、结论

员工激励是企业人力资源管理的重要内容之一，是企业发展永恒的话题。现代企业的竞争其中之一就是人力资源数量和质量的竞争。优秀的企业必须拥有完善科学的员工激励机制，成功的管理一定能持续高效的激励员工为企业的发展提供强大能量。因此企业必须建议一套行之有效的员工激励机制，把员工的智慧、能力和需求与企业的总体目标结合起来，激发员工去努力、创造和革新，不断推动企业走向发展的康庄大道。一个优秀的企业应该注重发掘员工的积极性、创造性等潜力，并将员工激励视为企业成功之法宝。

笔者认为员工激励机制最主要也是最重的作用是在企业中营造一个良好的选才﹑用才﹑留才环境，使企业拥有一个合理的人才评估和奖励制度。使员工激励的手段和方法制度化规范化，增强员工的竞争意识，激发企业的活力。目的是要使员工感到公平，实现人才价格和贡献价值的回归。

本文通过研究国内外有关员工激励机制的专家文献和观点，在云南交通有限责任公司实地调查研究的基础上，发现该企业激励机制存在的问题和当下某些国有企业和中小民营企业在员工激励机制缺陷上有着诸多共同点和普遍性，并就如何在今后的人力资源管理中完善这些不足提出了相应的对策建议，希望能借此帮助企业弥补现有激励机制的不足，改善激励机制的激励作用，为企业的发展提供强大动力。

由于本人在人力资源管理的研究水平有限，对员工激励机制尚不够完全和深

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刻，本文缺陷与错误在所难免，敬请各位老师多多指教，提出您宝贵的意见和建议，使我在以后的学习和研究中取得更大的进步。

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致谢

建立有效的多层次激励机制

鼓励自主创新

长安集团的员工易黎明介绍，为鼓励员工自主创新，长安集团设立了多种奖励机制，采用多种形式进行奖励。公司除了对外观设计、实用新型和发明专利设置了500~1500元的受理奖和2000~20000元的授权奖，还设立了年度奖励、抽奖式奖励、命名式奖励等方式。集团还以专利拥有量作为评聘公司一、二、三级设计师的必备条件之一，具备条件者， 可分别享受长安集团副总裁、部长和处长级待遇。

到目前为止，长安集团累计申请专利426项，已有140项专利获得授权。其中，2004年申请专利106件，超过了前10年申请量的总和，2005年已有160余件专利获得了受理。在商标注册方面，长安集团拥有181件国内注册商标，其中，中国驰名商标1件、重庆市著名商标5件。同时，长安图形商标和拼音商标已在80多个国家进行了海外注册，并在12个国家启动了CM8商标注册程序，有效地保护了海外商标权益，为拓展海外业务奠定了基础。

目前，集团已经形成了重庆、上海、欧洲三地24小时不间断的开发体系以及独具长安特色的新产品开发流程。拥有近3000人的自主研发的技术人员，其中核心技术研发人员1000余人，在海内外建立了3个技术研发中心、6个产品开发平台，已开发出CM8、CV9、CV7等多款拥有自主知识产权的汽车。通过坚定不移地走自主开发之路，长安品牌价值达80.2亿元，2003年排名世界汽车品牌第20位。实践证明，企业选择自主研发创新，拥有核心技术、自主知识产权，为长安集团提供了源源不断的发展动力。

长安集团作为自主知识产权的创造者和受益者，经历了自主开发的艰辛，也尝到了自主开发的甜头。从企业发展的角度，长安集团党委常务副书记时玉宝认为，中国自主知识产权和自主品牌的意识仍然有待提高，特别是对知识产权的保护意识和法律意识，而知识产权方

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面的法律体系也有待完善。企业要真正成为知识产权管理的主体；而企业也需要开拓进取，锐意创新，增强创新意识，培育创新文化，加大资金投入，加快人才培养，切实做好知识产权的使用与转化工作，构筑中国企业知识产权的新高地。

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