时代光华-如何创建学习型组织（考试答案+课件）

学习课程：如何创建学习型组织

单选题

1.关于未来管理的变革趋势中下列中的哪句话是错误的 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

创新是未来管理的主旋律 知识是最主要的资源

学习型组织是未来成功企业的模式 管理的最终模式是制度的完善

2.学习型组织\精简\的方法应该是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

先乘后减 先加后除 先乘后加 先人后事

3.马斯洛需求理论的第三个层次是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

实现自我价值 归属感 受尊重 安全感

4.下面的哪一项无助于右脑的开发？ 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

欣赏风景画 使用汉字 听现代音乐 使用左手

5.学习型组织五项修炼的核心是什么？ 回答：正确

1. A 2. B

自我超越 系统思考

3. C 4. D

共同愿景 团队学习

6.团队学习的关键是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

深度汇谈 沟通交流 互帮互学 钻研反思

7.下列哪一项不属于愿景的构成要素？ 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

敬业精神 目标 价值观 使命感

8.下面关于强调生命意义的说法中正确的是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

满足个人的一切需求 解决个人的温饱 实现自我价值 获得归属感

9.下列关于 \深度汇谈\的说法哪一项是错误的？ 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

深度汇谈是团队学习的关键 做到深度汇谈，必须学会悬挂假设 做到深度汇谈，要学会聆听

深度汇谈的目标是让大家的思想得到充分交流

10.学习型组织管理理论的执行者是企业的 回答：正确

1. A 2. B

人事部门 宣传部门

3. C 4. D

最高层领导 教育部门

11.\学习是最重要的工作，其他靠后排\是哪家公司的学习理念？ 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

联想 IBM 微软 北大方正

12.如果把一个企业比做一棵大树，学习力就是大树的 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

树干 树叶 树根 树枝

13.企业精简的原则是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

先加后减、先人后事 先减后乘、先事后人 先乘后减、先事后人 先除后减、先人后事

14.下列哪一项不是微软\学习三理念\中所提出的？ 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

通过自我批评学习 通过信息反馈学习 通过交流共享学习 通过经验学习

15.下面的说法中那种说法是错误的？ 回答：正确

1. A 2. B

学习型组织理论是最前沿的管理理论 学习型组织理论是一种宏观管理理论

3. C 4. D

学习型组织理论不适合于家庭

学习型组织理论是认识论层次的管理理论

学习课程：如何创建学习型组织

单选题

1.创建一个学习型组织，最重要的一点是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

知道怎么样去构建学习型组织 知道怎么样去管理学习型组织 学习组织怎么样去创新

组织的全体员工都认识到建立学习型组织的重要性和紧迫性

2.关于未来管理的变革趋势中下列中的哪句话是错误的 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

创新是未来管理的主旋律 知识是最主要的资源

学习型组织是未来成功企业的模式 管理的最终模式是制度的完善

3.马斯洛需求理论的第三个层次是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D

实现自我价值 归属感 受尊重 安全感

4.下列问题哪一类可以由员工自行解决，而不需要上报请示？ 回答：正确

1. A

收敛性问题

2. B 3. C 4. D

发散性问题

提高员工收入的问题 加强员工学习培训的问题

5.学习型组织认为最重要的学习是 回答：正确

1. A 看书 2. B 培训 3. C 反思 4. D

交流

6.学习型组织五项修炼的核心是什么？ 1. A 自我超越 2. B 系统思考 3. C 共同愿景 4. D

团队学习

7.团队学习的关键是 回答：正确

1. A 深度汇谈 2. B 沟通交流 3. C 互帮互学 4. D

钻研反思

8.下列哪一项不属于愿景的构成要素？ 1. A 敬业精神 2. B 目标 3. C 价值观 4. D

使命感

9.下列哪项不属于共同愿景的三大要素？1. A

目标

回答：正确

回答：正确

回答：正确

行动反思： 组员1：______________________________________________ 组员2：______________________________________________________ 组员3：______________________________________________________ 使用说明 此表可循环使用，在反思的基础上重新作出工作决策。在时间允许的情况下，应不断总结经验，力求尽善尽美。

【案例】

微软的“学习三理念”

微软在创建学习型组织时提出了“学习三理念”： （1）通过自我批评学习

自我批评就是反思，通过反思学习是微软的第一理念。 （2）通过信息反馈学习

今天人类已经进入信息时代，学习型组织理论是信息时代的管理理论。我们今天要创建学习型组织，就要充分利用今天信息网络技术来搭建一个学习的架构，支撑整个企业的学习，通过信息网络技术不断地给每个人以信息反馈，让每个人、每个团队都知道自己在企业的发展中起的是正效应还是负效应。这个人或团队为了生存发展会调整自己，因为他会反思，这是最重要的学习。

（3）通过交流共享学习 微软非常讲究交流共享。哪个部门最后把交流共享系统建立起来了，微软就承认这个部门已经是学习型组织。

所以，创建学习型组织首先要把学习型组织企业文化建立起来，学习型组织企业文化的第五个特点就是共享文化。在学习型企业里，好的经验和资料一定要共享，学习型组织是共享文化的企业。

学习型组织建议通过开展“快乐二十分”活动，大家快乐地互相交换一下思想。工作中悟到的最深刻的哲理、解决难题的灵感、人际关系的处理??每个人拿出一个最好的思想与大家共享。请人把每天交换的思想记录下来，分类管理，那将是一个组织最宝贵的财富。

【本讲总结】

学习型组织“学习”的特点之一是学习与工作不可分离，即工作学习化、学习工作化。本讲重点介绍了工作学习化，包括工作学习化的涵义和一个模型，最后介绍了微软的“学习三理念”。

这里也包含了学习型企业文化的两个特征：反思文化和共享文化。反思是最重要的学习，共享是最有效的学习。要打造学习型组织，首先就必须建立学习型组织的企业文化，这正是工作学习化的意义所在。

【心得体会】

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第7讲 学习型组织学习的特点（二）

【本讲重点】

学习工作化

学习速度必须大于或等于变化速度 十倍速度时代的学习

学习型组织“学习”的特点之一是学习与工作不可分离，即工作学习化、学习工作化。

上一讲讲了工作学习化，本讲介绍另一个方面：学习工作化。

学习工作化

学习工作化就是要把学习与工作等同。

很多单位对工作严格管理，严格考核，但是对学习没有严格管理。领导请专家教授来讲课，介绍工作经验，但是下属想不来就不来，有的即使到了学习现场也心不在焉，没人管。学习型组织认为，一个组织的学习力是生命力之根。根不好，树怎么茁壮成长呢？

在巴西召开的世界第六次继续教育大会上，专家们对今天的现代企业确定为“三位一体”的组织，即现代企业是： 生产（工作）者 科研主体 学习组织 所以员工上班不仅仅是工作，而要做三件事：生产（工作）、学习和研究创造。上海一家进出口公司的老总要求员工每个季度看一本书，而且看后要结合工作写体会；万向集团的老总每当看到好文章都会推荐给员工。现在许多企业的领导，都知道决不能把重要的工作交给一个不会学习、不爱学习的人。

【案例】

联想是中国成功的学习型企业的一个典范。现在联想的计算机产品在亚太地区销售量是最好的，ＩＢＭ第二。联想创建学习型组织的第一个理念是：学习是最重要的工作，其它都靠后排。这包含了两方面的意思，第一，学习是工作；第二，学习不但是工作而且是最重要的工作。

你可能以为联想在说空话，难道其他都不重要？说出这样的话，柳传志是有感而发的。联想怎么在亚太地区成为销售量第一名的？必须推出最新产品，这些主意教科书上一定是没有的，教授一定是讲不出来的，否则一定不是最新的。最新的产品来自智慧，智慧的源泉只有一个——学习。只有大家团结在学习上，互相碰撞产生新的火花，才会产生新的智慧，产生新的产品。因此联想提出学习是第一理念，而不是第二理念。

学习速度必须大于或等于变化速度

学习速度公式

下面介绍一个公式。

图7－1 学习速度公式

这个公式中的Ｌ是ｌｅａｒｎ（学习），Ｃ是ｃｈａｎｇｅ（变化）。Ｌｅａｒｎ与ｓｔｕｄｙ是有区别的，虽然都有“学习”的意思，但ｌｅａｒｎ是领悟到，是学会；ｓｔｕｄｙ是研究性的学习，Ｌｅａｒｎ的涵义更广。学习型组织是ｌｅａｒｎｉｎｇ－ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，但是学习型组织并不排除ｓｔｕｄｙ，也需要研究性的学习。

【案例】

有人问英特尔总裁葛鲁夫，英特尔公司面对这么多对手，诸如Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ（微软）、Ａｐｐｌｅ（苹果电脑）、Ｄｅｌｌ公司、康柏公司、网景公司等等，为什么始终这么强劲？葛鲁夫说：

“我们英特尔公司面对这么多世界强手所以能始终如此强劲，我认为最重要的一点就是，我们的员工都能意识到当今世界唯一不变的只有一个东西，就是变化（Ｃｈａｎｇｅ）。”

永远不要埋怨，永远提醒自己当今世界唯一不变的就是变化，今天要想成为胜者，只有一个办法就是使自己的学习速度符合上边的公式，否则只能等于死亡。

哈佛商学院戴维斯教授写了一本书，叫做《企业推手》。这本书里有两个很重要的理念：

当今企业间的竞争本质上是学习速度的竞争 内部变革速度＜外部变革速度＝末日 所以今天聪明的企业领导或政府领导已经领悟到，要持续辉煌地发展，必须比竞争对手具有更快的学习速度。这已经成为当今管理学一个重要的理念。

当一个组织内部的变革速度小于外部变革速度的时候，末日就在眼前。不要以为只要肯改肯学了就能成功，如果速度慢了最后还是要输掉。

速度文化 所以，创建学习型组织必须首先把学习型组织企业文化建立起来，学习型组织企业文化的第六个特征就是速度文化。

在1999年世界管理大会上有位学者讲了这么一段话，去参加的中国人听了都颇为感动。他说，中国人喜欢讲居安思危，但我们想都不敢想，我们哪里在“安”中？我们好多企业输就输在这个“安”字上。今天世界的竞争格局已经发生了变化，过去是“大鱼吃小鱼”，今天已经发展到这样的竞争格局，是“快鱼吃慢鱼”，快的小鱼最后也可能吃掉慢的大鱼。

【案例】

浙江海宁有个长虹皮夹厂，是个名不见经传的小厂，可是最近企业界很注意它。两年前欧盟就决定从2002年1月份起要用统一货币——欧元。当你得到这个信息的时候，你意识到你发大财的机会来了没有？浙江海宁长虹的员工认真研究欧元，发现欧元的面积比一般货币要大，他们马上设计了四十种款式的钱包，生产了230万个，在欧洲一销而空。

为什么中国的企业会赶在欧洲商人的前面？仅仅因为我们海内的同胞快了一步，欧洲的商人慢了一步，输掉了。

【案例】

上海公安局发了一个通告，从某月某日开始一吨以上的卡车在上海的内环线不能通行。日本的汽车制造商两个星期就把0．9吨汽车送到了上海，中国的汽车制造商做出反应则是在半年以后了。

这个市场被日本的汽车制造商占领，也正因为它快了一步。

摩尔定律

摩尔定律中有许多理念至今还是微软等ＩＴ产业的重要理念。其中一个理念是：

你永远不能休息，否则你永远休息 笔者到两次德国去考察，看到有个德国工人口袋里有11张合格证，他是在随时准备着失业和再就业，正是中国俗语所说的“东方不亮西方亮”。宝钢的党委书记欧阳英鹏强调说，宝钢的工人最多的一个人口袋里有16张合格证，平均每人有8张合格证。一个优秀的企业是由一支优秀的队伍支撑着的。不久前日本的报上登了一篇文章，劝日本人到中国去看一看，到上海去看一看为什么中国这几年发展这么快，上海一天一个样、三年大变样。今年五一长假上海最爆满的地方是上海图书馆。所以学习型组织理论提醒你，要成功，Ｌ一定要大于、至少等于Ｃ，否则你就可能输掉。

【自检】

你的学习速度如何？你可以通过下表测定自己的学习速度：

表7－1 学习速度自我测试表 步骤一： 列出你认为现在非常普及的实用技术（如网络技术等）和自己的专业技术的最新功能： 技术1： 功能1 功能2 功能3 功能4 功能5 功能6 技术2： 技术3： 技术4： 步骤二： 在表中选出你已经掌握的技术功能，并标明你掌握它所花费的大概时间以及这项技术功能更新的时间。 技术1： 技术2： 技术3： 技术4： 步骤三： 对你写出的两个时间进行对比，一般来说，前者应该远大于后者。根据对比结果，你可以制定一个学习计划，一方面更新自己的旧知识，另一方面可以学会还没有掌握的技术和功能。 技术1： 技术2： 技术3： 技术4： 功能1 功能2 功能3 功能4 功能5 功能6 功能1 功能2 功能3 功能4 功能5 功能6

十倍速度时代的学习理念

专家告诉我们，今天人类已经进入十倍速度时代，这是现代管理的新理念。 电 话： 发明→1000万用户 30年 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ： 发明→1000万用户 3年

从电话和因特网的对比可以看出，时代的变化有多大！过去传布世界要几年、几十年的事，今天可能是一瞬间。联合国给各国政府发了一个文件，要进行功能扫盲。上海市政府非常敏感，政府领导清楚地意识到，如果政府的公务员对时代发展趋势都模模糊糊，怎么可能把上海建成一个现代化的国际型大都市？功能扫盲有很多内涵，主要包括以下三种能力：

另外，我们可以对比一些数据： ◆美国：8岁－读写 13岁－上网

18岁－大学

◆中国上海普陀区提出教育发展三年内目标： 6岁学外语、12岁学上网

◆上海市少年工作委员会提出五年“雏鹰计划”： 人人会上网、队队有网页

中国人今天在落后面前要敢于说“不”。当新加坡人看到上海普陀区的3年目标的时候

一片哗然，没想到今天中国大陆如此敏感，比美国还早一年！在1999世界管理大会上有个学者很诚恳地提醒中国的企业领导人，21世纪的企业如果连因特网上还没注册

自己的域名，是必死无疑的。用“必死无疑”四个字不是在吓唬中国人，国际上已经得到共识。有资料表明，发达国家到2005年取消有纸贸易，发展中国家到2010年取消有纸贸易。

科技进步真是永无止境，当今世界科技发展的事实印证了这一思想。前几年提出了“信息高速公路”，随后又提出“知识经济”，最近美国副总统戈尔又提出了“数字地球”的概念。

——摘自江泽民《在接见部分两院院士时的讲话》

【案例】

最近上海发生了一件事，3个美国人带着5亿美元到上海采购物资，很多人带着自己的产品去找他们，介绍自己产品的特点、性能、价格等等。3位美国人很客气地说：“我们是中间机构，我不懂技术和专业。我们带了几台电脑和一些质量设备，请你通过它们给我国内8000个终端直接沟通吧。”

有些企业虽然有很好的产品、很强的经营意识，但是不懂得电子商务和网络技术，输掉了；既有好的产品又有很好的服务理念，既有很好的经营思想还懂网络技术，这样的企业就赢得了这场竞争。虽然经过1998年的政府上网年和1999年的企业上网年，中国人的电子商务意识有很大提高，但是到2001年底，据有关部门统计，中国上网企业只有2.5%。所以我们还需要大力发展、奋起直追。

学习！学习！再学习！

【本讲总结】

本讲介绍了学习与工作不可分离的第二个方面：学习工作化。一般来说，传统上组织内部对工作要求比较严格，而对学习相对忽视，所以学习工作化是要求组织要像对工作的要求那样严格对待学习。

由于当今时代的特点是变化速度的急剧加快，学习工作化的要求也就不能仅仅停留在“学习”二字上了，而是要强调速度。本讲大部分篇幅就是围绕学习速度这个中心进行的，速度文化是学习型企业文化的最后一个特征。

所以要记住：你永远不能休息，否则你永远休息。

【心得体会】

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第8讲 学习型组织学习的特点（三）

【本讲重点】

课程回顾

特别强调“组织的学习” 强调学后要有新行为

课程回顾

学习型组织真谛

创建学习型组织首先要从心里悟到学习型组织的真谛，学习型组织真谛有3条：

全体人员能全身心投入并有持续增长的 学习力能让组织人员体验到工作的生命意义 学习型组织的学习能转化为创造能量

学习型组织企业文化的特征

创建学习型组织首先要把学习型组织企业文化建立起来，学习型组织企业文化有6个特征，见表8－1。

表8－1 学习型组织企业文化 （1）学习型组织的企业文化是学习力文化。 （2）学习型组织的企业文化是快乐工作文化。 它重视学历，更重视学习力，一个重要的工作和岗位一定交给学习力强的人。 大家都努力营造一种氛围，互相理解、互相支撑，让每个员工都感到很温馨，能快乐工作。所谓快乐工作就是能实现生命力。 （3）学习型组织的企业文化是创新文化。 （4）学习型组织的企业文化是反思文化。 （5）学习型组织的企业文化是共享文化。 创建学习型组织的企业不管出了什么问题，首先是反思自己。 有了经验一定大家分享，不是藏起来怕别人超过自己，而是大家共享。因为今天打天下靠个人已经不行了，必须靠团队。 （6）学习型组织的企业文化是速度文化。 学习型组织的人不但事情一定要做好，而且一定讲究速度。因为虽然做好了，如果速度不快最后还是输掉。 创建学习型组织要把创新作为主旋律。 前两讲讲了学习型组织“学习”的第一个特点：学习与工作是不可分离的。所谓不可分离，用学习型组织的话说就是工作学习化、学习工作化。下面介绍学习型组织“学习”的另外两个特点。

特别强调组织的学习

组织学习的重要性

组织行为学和现代管理学非常强调三个层次： 个人 团队 组织 图8－1 组织三层次 学习型组织很重视个人学习，因为个人不学习，整个团队、组织学习不起来；但是，学习型组织理论提醒我们，个人学习产生的只是个人知识资本。有些专家调查研究发现，一些亏损非常严重、即将倒闭的企业存在一个现象，企业的员工个人都在努力地学习，中专的肯定要把大专读出来，大专的专升本，本科的读研。因为他们心中明白，企业不行了，要找到更好的工作就必须提升个人知识资本。但是个人的知识资本提高了，整个企业还是倒闭了。因为一个企业的发展，一个社会的发展，靠的是社会知识资本，靠组织和团队的学习。当然，个人知识资本在一定条件下也可以转化为社会知识资本，这个条件就是奉献。当一个人把个人知识资本奉献给社会，奉献给组织的时候，个人知识资本就转化为社会知识资本，社会才得以发展。

所以，学习型组织理论告诉我们，学习当然要学知识、学技能，还要注意学习价值观和人生观。只有有正确的价值观和人生观，一个人才能奉献给社会，奉献给组织。所以学习型组织的学习重视个人的学习，但更重视、更强调组织的学习。

组织学习的构架

创建学习型组织必须把组织学习的构架建立起来，组织学习的构架主要由三大块组成：

信息反馈为基础的学习系统 以反思为基础的学习系统 以共享为基础的学习系统 微软的学习三理念正是抓住了组织学习的三个要素。所以微软能持续辉煌不是偶然的，它的理念是明确按照学习型组织理念来构建的。

强调学后要有新行为

学习型组织非常强调新行为，如果学习以后不能产生新行为，连学习过程的完成都是可怀疑的。

其实这一点我们的祖先早就悟到了，中华民族已经辉煌了几千年，是很不容易的。孔子在2500年前就提出“学而时习之，不亦乐乎”，“学”跟“习”是严格区分的。被称为当代管理大师的彼得·圣吉非常用心地研究了中国的“学”跟“习”两个字，他后来写的《第五项修炼实践篇》中很具体地分析了汉语的“学”、“习”两字，他说中国人是这么设计“学”的，这是一个有很多文化知识的大门，把孩子送进去学知识，这就是“学”。

“习”字是鸟的两个翅膀，一只小鸟怎么学会飞？光靠妈妈给它讲知识是不行的，真要学会飞就得拿出新行为来，张开翅膀去飞，摔下来再飞，不断练习才能学会。

可见“学”是强调学知识，“习”就是要拿出新行为。

其实，英文的Ｌｅａｒｎｉｎｇ也有词源，它是由印欧语Ｌｅｉｓ转化过来的， 翻译成中文就是“脚印、路径”。一个孩子生下来以后怎样才能学会走路？光靠妈妈给他讲知识是不行的，真要学会走路必须拿出新行为，用脚一步步走起来，摔倒爬起，不断练习才能学会。

很多企业的教育培训重视“学”而不重视“习”，培训完了考试合格就给个合格证，关于学到的知识是不是用到生产岗位上就不管了。今天聪明的企业已改变了自己的学习观，不但管“学”，还要管“习”。

【案例】

上海宝钢创建学习型组织，领导层、中层以上的干部可以请专家教授来培训，但是它有几万员工，要让基层员工明白创建学习型组织的基本理念，必须各级领导亲自去培训，必须培训一批自己的培训师。所以它把300名中层干部抽出来进行学习型组织的培训，把他们分成五批，每批四天封闭式培训，培训以后不发培训师的资格证书，而是要跟踪一年，看他们能不能把学到的东西讲给第一线的基层员工听，再考核第一线的员工，如果第一线的员工认为他们的领导讲得很好，听了很受启发，知道怎么来发挥团队作用、怎么提高组织学习力。这就证明中层领导不但学了，而且把学到的知识用到第一线去了，然后再发合格证。

【自检】

你是否做到了学后有新行为？你的新行为的结果如何？填写下表，检验你的新行为。

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表8－2 学后新行为检验表 内容 项目 学习的知识要点 预想的新行为要点 实际行为效果 实际与预想的差距 差距原因 1 2 3 ?? 改进计划 使用说明 目的：检验学习后产生的新行为。 填写：（1）学习后首先总结自己学习的知识要点，并对新行为进行预想。

（2）以实际行为与预想行为进行对比，找出差距和原因，做出改进计划。 （3）知识要点等的数目可根据实际增减。

【本讲总结】

本讲介绍了学习型组织“学习”的另外两个特点： 特别强调“组织的学习”、强调学后要有新行为。学习型组织不是空穴来风，而是在急剧变革的国际风潮中诞生的，可以说是应运而生。

急剧变革的时代已不再是英雄的天地，而是团队合作才能打天下的时期。所以，“组织的学习”更在个人学习之上；这种急剧的变革也不再看重一个人是否满腹经纶，而是要求付诸行动、拿出成果，所以学习型组织特别强调学后要有新行为。学习＋行动，努力吧，未来属于团结勤奋的学习型组织！

【心得体会】

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第9讲 学习型组织管理理论是认识层次的管理理论

【本讲重点】

首先要解决认识论问题 海尔文化的启迪

管理的最高境界无为而治 课程回顾

首先要解决认识论问题

走进新华书店，会看到铺天盖地的各种管理书籍，告诉你怎么管理，怎么营销，怎么做财务??，总之是告诉你很多方法。方法很重要，没有正确的方法做不成事。但学习型组织理论提醒我们，方法论固然很重要，但它是第二层次，第一层次是认识论。

学习本课程以后你会从心里感到，一个企业要搞好，必须提升组织的学习力，必须努力把企业建成学习型组织。但是，学习型组织提醒你不要掉以轻心，其实你的部下很聪明，他会创造很多方法：怎么提高学习力，他会想得出办法；怎么快速工作，他会想得出办法；怎么创新组织力，他会想出办法；怎么开展反思，他会想出办法；怎么共享，他也会想出办法；怎么提高速度，他也会想出办法??。所以你不要掉以轻心，你要把企业建成学习型组织，最重要、最困难的问题可能是认识的问题。你真的想把企业建成学习型组织，你的部下可能心里在想，我们的领导又在干什么？中央讲创新社会，市长讲创新城市，你们又要创建学习型组织，这跟我有什么关系？我是一个普通工人，这是你们领导干部的事情。

所以，创建学习型组织最重要的是要让员工知道这与每个人都有切身利益，即使一个工人。不是我们都要有一个稳定的工作吗？都要不断提升自己吗？那么，创建学习型组织就可以把企业变得更好、发展得更快。要告诉员工今天企业面临着十倍速度的竞争，必须加快成长的速度、发展的速度和创新的速度，因此必须努力地提高整个组织的学习力，必须大家一起努力创造学习型组织，否则就会输掉。让大家真正认识到问题所在，创建学习型组织才可能有坚实的基础。

【自检】

你企业的员工能够认识建立学习型组织与自身利益的关系吗？你怎样才能解决这个认识论的问题？

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海尔文化的启迪

海尔总裁张瑞敏被哈佛商学院请去讲怎样用海尔文化激活“休克鱼”。当时去听的人都认为张瑞敏会讲很多方法，但张瑞敏主要讲的是认识问题。他告诉大家海尔为什么成功，他说：《老子》教育我怎么战略思考，《孙子》教育我怎么战术思考，《论语》教育我怎么做人。如果你感到自己的德行还不够，你千万不要去当老总，你肯定做不好。要做事，先做人。

张瑞敏最喜欢《道德经》中一句话：“无为而治”。张瑞敏说自己主要抓两件事，一是海尔文化，一是战略决策。人类管理经历三个阶段：最初是靠暴力管理，随着人类文明的进步开始用制度管理，现在聪明的企业领导开始用企业文化来管理。所以现在很多优秀企业都在构建自己的企业文化。海尔管理大楼外面是方的，走进门去里面是圆的，这就是海尔文化。通过管理大楼告诉管理者怎么才能把企业管理好，要有方圆，要有规矩。大楼旁边有高高的石碑，张瑞敏在上面写了海尔“海的文化”： 容纳百川 洗涤污毒 势不可挡 海尔今天就象大海一样能容纳百川，海尔的员工不光容纳山东人，海尔要搞好就得容纳各个地方的优秀人才；海尔要象大海那样洗涤污毒，世界上有乌烟瘴气的各种东西，但海尔要做社会的净化剂；海尔要象海那样汹涌澎湃、势不可挡。

中国的许多经济学家在研究青岛现象，为什么存在很多问题、困惑的时候，青岛有这么多国有企业这么辉煌、出现这么多优秀的企业家？张瑞敏与海尔为中国人、为中国的企业争了光。在法国的高速公路上能看到的中国企业的广告只有海尔；美国有一条路叫Ｈａｉｅｒｒｏａｄ（海尔路），海尔没花一分钱，是当地州政府感谢海尔为本州经济发展所做的贡献，用海尔去命名那条路；2001年的3月4日海尔在曼哈顿把美国纽约的一座标志性建筑，有77年历史的大楼买下来，命名为海尔大厦，作为海尔的美国总部，为中国的企业、为中国人树立了良好的形象。

管理的最高境界：无为而治

没有管理的管理——管理的最高境界 这是97世界管理大会上专家提出的未来管理的十大趋势之一。没有管理的管理就是无为而治的管理，这被世界管理专家们评价为管理的最高境界。因此，当代管理大师彼得·圣吉在写书的时候把老子的无为而治思想整段地抄在书里面，现摘录其中最精彩部分如下：

图9－1 老子领导水平的四个层次

老子认为领导水平有四个层次：

■部下对最差领导的反应，老子称之为“侮之”，员工都在骂； ■部下对较差领导的反应，老子称之为“畏之”，员工害怕，偷偷在底下骂； ■部下对较好领导的反应，老子称之为“誉之”。 学习型组织理论提醒我们，要当好一个领导必须在员工中要有很高的威信，以威取信则虚，而以信取威则实，在员工中有很高的信誉、很好的声誉的领导当然是很好的，但老子还认为是较好的；

■最好的领导是部下反应为“知之”的领导。所谓“知之”，就是“功成、事遂，百姓皆曰：我自然”。

比如现在你学得很认真，因为你懂得今天人类已经进入十倍速度时代，一个人不注意学习要被时代淘汰，一个企业不注意学习将被市场淘汰，所以不需要哪个领导督促你自然就这么做了。如果组织的每个人都能做到，就是“我自然”了，这时企业就已经达到人类管理的最高境界——“无为而治”了。这也是学习型组织追求的最高境界。

课程回顾

学习型组织的“学习”强调六点：

第一，学习型组织的学习强调与工作不可分离，就是工作学习化、学习工作化； 第二，学习型组织的学习强调个人基础上的组织学习，因为组织学习产生社会知识资本，能支撑整个组织、整个社会的发展；

第三，学习型组织的学习强调信息反馈基础上的学习，要充分利用信息反馈系统让每个员工、每个团队不断地接到信息，知道自己的行为对企业是正效应还是负效应，为了生存发展他会调整自己；

第四，学习型组织的学习强调以反思为基础的学习，强调建立以反思为基础的学习系统； 第五，学习型组织的学习强调以共享为基础的学习，要建立以共享为基础的学习系统； 第六，学习型组织的学习强调学后必须要有新行为，学习型组织非常强调新行为，学而不习的学是无效的。

学习型组织理论还告诉我们，创建学习型组织，第一要全员参与，第二要步调一致。但是学习型组织理论认为光是这样还不行，不但要全员参与、步调一致，还要用心来做，还要互相默契。

【本讲总结】

本讲重点介绍了学习型组织管理理论的认识论问题。列宁认为：“没有革命的理论，就没有革命的行动。”同样的道理，没有对学习型组织管理理论的正确认识，也就不会有有效的行动，就无法真正建立学习型组织。知行关系问题已经在我国讨论了成百上千年，知行先后固然难有定论，但“知”游离于“行”大概是无可否认的事实。

本讲的后半部分是围绕无为而治展开的。无为而治的“无为”是认识基础上的无为，而且这种认识是深刻的，所以不需要领导再做什么就可以达到“治”，所以无为而治是管理的最高境界。

【心得体会】

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第10讲 企业的寿命

【本讲重点】

企业寿命的概念 如何延长企业寿命

扁平化管理

图11－3 学习型企业的扁平化管理示意图

扁平化，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。现在有的企业没有中间管理层，完全是个平面。

如果中间没有太多的管理层，决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。学习型组织理论很强调上下组织能够互动，这样才能产生巨大的能量。相反，如果上推不动下，下推不动上，这个组织就出现了障碍。

有的专家已经提出，今天中国企业改革的关键是“中层革命”。所谓“中层革命”就是中间管理层的改革。

【案例】

美国通用电气公司（ＧＥ）总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病——“恐龙症”。ＧＥ公司原有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。韦尔奇很风趣地说：“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”

从1981年到现在，ＧＥ公司至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到13名。对于这次改革，40万职工当中，只有一个人支持他，这个人就是他自己，可见改革之艰难。

图11－4 ＧＥ公司扁平化改革示意图

扁平化的结果：12年里，销售收入增长了2倍半，税后净利翻了3番。为此《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。

怎么创建学习型组织？一定要将企业的体制扁平化，这样才能有效地互动，这样的企业才能有竞争力。

【自检】

你认为你的企业机构是多层化还是扁平化？如是多层化，如何进行扁平化改革？请在下表中作答。

表11－1 企业机构扁平化改革 企业机构 层级数 人数 是多层化 还是扁平化？ 决策层 中间层 扁平化改革的措施 扁平化 结果 操作层 企业总 人数

【本讲总结】

学习型组织具有六大特征，本讲论述了前两个：精简和扁平化。

怎么精简？先乘后减，先事后人。先乘后减指先让每一个员工学习几种不同的技能，然后考核上岗，再进行精简。先事后人指要把与企业发展无关甚至阻碍企业发展的工作去掉，与此相关的人当然也去掉了。

扁平化，指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。现在有的企业没有中间管理层，完全是个平面。有的专家已经提出，今天中国企业改革的关键是“中层革命”。所谓“中层革命”就是中间管理层的改革。

怎么创建学习型组织？一定把自己的企业建成一个简明高效的组织。 怎么创建学习型组织？一定要将企业的体制扁平化，这样才能有效地互动，这样的企业才有竞争力。

【心得体会】

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第12讲 学习型企业的特征——有弹性和不断创新

【本讲重点】

有弹性 不断创新

有 弹 性

怎么创建学习型组织？一定要把自己的企业建立成具有很强的弹性的组织。我们现在都在提倡柔性管理，柔性管理的本质就是要提高企业的弹性。

所谓弹性就是适应能力，今天的市场瞬息万变，企业必须具有很强的适应能力，才能在竞争中获胜。

若使一个组织具有很强的弹性，必须做到以下三点： 观念更新 战略储备 提高员工整体素质

观念更新

1.要树立快变、创新求效益的观念s 误区1：靠量多、质优求效益 过去很多企业都是靠量多、质优求效益。学习型组织理论提醒我们，很多企业输就输在量多、质优上。

【案例1】

上海汽车工业总公司曾经一度销售量很低，桑塔纳汽车积压严重。最后公司不得不做了一个决定，要求每位中层干部每人买一辆。但是中层干部也靠工资生活，哪里来这么多钱。

后来公司意识到努力开拓国际市场，但是国内桑塔纳设计完以后，到国际市场上去推广，1万美金1辆，几乎没人问津。最后不得不降到8000美元。但是，德国产的桑塔纳才7600美元1辆。由于今天整个世界都出现了过剩经济，钢铁要压产、煤炭要压产、纺织要压锭。怎么才能取胜？必须换个思路，以快变、创新求效益。

如今上海汽车工业总公司已经做出了新的战略调整，提出上海的汽车工业必须迈入新技术时代，要求一年推出一个新产品。快变创新，否则将在竞争中输掉。

【案例2】

在上海的高级宾馆中，常会看到一种酒叫和酒。和酒虽然包装很漂亮，实际上就是黄酒。若请人喝黄酒，客人心里一定不舒服。但是，若请人喝和酒，不但包装精美，而且暗含和和美美、和气生财的吉利意义，客人肯定高兴。所以，如今结婚的人、谈生意的人，都喜欢用和酒。其实，喝的还是黄酒，仅仅换了一个名称、一个包装，里面加了一点保健的调味品。

和酒企业就是这样通过快变、创新，明显地提升了企业效益。

2.要树立贴心服务、超值服务的观念 误区2：只要热心服务，就能赢得客户 过去很多企业只强调热心服务。今天专家们提醒我们，要做到贴心服务，要做到超值服务。

【案例1】

我请人到某酒店吃饭，要求酒楼小姐推荐酒店的特色菜。那位小姐介绍说：“张先生，我知道你要款待你的贵客，但这个980元的菜，你千万不要点，因为太贵没人吃，已经不新鲜。我建议你点那个80元的，你不要只看价钱，它色、香、味都很好，你的客人一定满意。”

这位小姐的贴心介绍，让我不仅体面地款待客人，又能尽量节约。下次请客我还会到这家酒店。

【案例2】

今天三星集团已经提出超值服务的理念。用户一个电话打过来：“我的微波炉坏了。”维修人员很快就到用户那里帮他维修，要换上干净的鞋子，不喝用户的水、不抽用户的烟，而且三星要求不仅要把微波炉修好，还要主动把用户家里的电器，特别是使用时间长的家用电器检查一遍。不管是三星的、惠普的，还是海尔的，一律不收服务费。用户买三星一个产品，全部家电都包了。这就是超值服务。

战略储备

战略储备包括两个方面：一是人才的战略储备；二是技术的战略储备。只要做好战略储备，不管市场怎么变化，都会有很强的适应力。

1.人才的战略储备

【案例1】

上海汽车工业公司做出战略调整，要求一年推出一个新产品、新车型。为了这个目标，公司4年前就拿出一个亿，把4位技术人员送到国外培训。这次培训要求很高，每个人都要设计一个新的车型，最后由专家评审通过，才能毕业。现在这4名技术人员已经回国，他们带回了一批新车型。

【案例2】

宝钢这方面做得也很好，把25名员工送到美国伯克莱大学去进修，并且他们最近从美国招回来52名高级人才，这也是人才的战略储备。

2.技术的战略储备

【案例1】

海信集团为了每60个小时能推出一个新产品，已经储备新技术、新产品6000余种，这就是战略储备。即使现在不开发了，还可以持续投放到2005年。

【案例2】

海尔系列也是这样。海尔ＣＥＯ张瑞敏说：“第1个10年的产品我胜券在握；第2个10年产品我已经开发好了。为了防止泄密，锁在保险柜里。现在已经组织力量开发第3个10年的产品。我很熟悉中国的市场。现在我推出一个产品，一定有3个产品准备好了。我的第一代产品推出去，别人看到卖得好，马上仿制。等仿制产品推向市场，我的第二代产品又推出来了，别人一看卖得又很好，马上再仿制。等仿制的产品推向市场，我的第三代产品又出来了。海尔要永远走在市场前面，这样才能成功。”

提高员工整体素质

海尔系列是一天一个新产品，两天一个专利。这么快的速度，如何对生产工人、检修工人和营销人员进行培训？今天刚学会使用这个产品，明天又出来新产品；刚学会新产品，后天又出来更新的产品。如果被培训者是个初中生，要教会他使用，可能要用一周时间，甚至一个月。但是如果他们是大学生，可能不用培训，自己看看说明书，琢磨琢磨就会了。所以，提高员工整体素质，已经成为当务之急。

英国在2000年就提出劳动者的要求

●60%要达到ＮＶＱ3级，文化程度相当于大专水平； ●30%要达到ＮＶＱ4级，文化程度相当于本科水平。 也就是说，90%以上的劳动者要达到大专以上水平。 现在的宝钢已经不再招收大专以下的员工。许继集团也是只收大专以上的。这个理念提醒我们，提高员工的整体素质，已成为今天企业成功的重要的因素。

不断自我创造

如何创建学习型组织？一定要把企业建成一个能不断自我创造的组织。

创造是学习型组织的核心理念 世界管理大师彼得·圣吉说：什么是学习型组织，如果用两个字回答，就是创造；如果用四个字回答，就是持续创造。 可见创造是学习型组织的核心理念。 企业的工作归纳起来不外乎两类： 第一是创造性的工作 第二是反应性的工作 学习型组织理论提醒我们，反应性的工作最多维持现状，而且不一定能维持现状；而企业美好的明天和事业靠的全是创造性的工作。

企业中的绝大多数人，都在忙于反应；而只有极少数人，用极少的时间，在忙于创造。这就是许多企业走不出低迷的根本原因。30岁以上的员工，大多都忙于反应；30岁以下或刚毕业的员工，开始都满腔壮志，想创一番事业。可是一到企业后，感觉不像在学校学的那样理想化，经过三年五年之后，也跟着反应。

有一个企业，不久前免掉了七位处级干部。这七位处级干部都是非常廉政的。为什么要把这样好的干部免掉？因为他们勤政，勤于反应，而不善于创造。

怎样才能不断地自我创造

学习型组织理论提醒我们：领导布置工作，我们应该认真记下，回去也应该雷厉风行地去做。但是，只是这样做，可能还要输掉。我们还要不断创新。

【案例】 比尔〃盖茨怎么开会？他绝不是让与会者都等他布置，而是让他们每人提出自己的创意。

微软17800名员工当中，有3000名是百万富翁，也就是不到6个员工当中就有一个百万富翁。为什么这些人都能成为百万富翁？因为他们能出好点子，能出好的思路，能拿出好的技术，能拿出好的方案。所以，今天比尔〃盖茨不是只有1个脑袋，而至少有3001个。

因此，企业的领导不仅要自己聪明好学，还要让整个组织的员工都好学，把聪明才智发挥出来，企业才有竞争力。

怎么创建学习型组织？一定要把自己组织建成能不断自我创造的组织。怎样才能不断地自我创造？要把整个群体的学习力、创新力发挥出来，才能不断地自我创造，企业才可能与别人抗衡。

【自检】

填写《企业弹性自检表》

表12－1 企业弹性自检表 企业有弹性的表现 观念更新 (1)树立快变、创新求效益的观念 (2)树立贴心服务、超值服务的观念 战略储备 (1人才的战略储备 (2)技术的战略储备 提高员工整体素质 你还有更好的做法吗？ (1)在职教育 (2)职业化培训 做法(1)： 做法(2)： 做法(3)： 内容要点 你们企业的具体做法，请各举一例 效果 改进计划

【本讲总结】

本讲主要论述了学习型企业的第三、第四大特征： 有弹性和不断创新。

所谓弹性就是适应能力，今天的市场瞬息万变，企业必须具有很强的适应能力，才能在竞争中获胜。若使一个组织具有很强的弹性，必须做到以下三点：

（1）观念更新。要树立快变、创新求效益的观念；要树立贴心服务、超值服务的观念。 （2）战略储备。包括两个方面：一是人才的战略储备；二是技术的战略储备。只要做好战略储备，不管市场怎么变化，适应力都很强。

（3）提高员工整体素质。怎样才能不断创新？要把整个群体的学习力、创新力发挥出来，才能不断地自我创造，企业才可能与别人抗衡。

【心得体会】

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第13讲 学习型企业的特征——善于学习（一）

【本讲重点】

不仅要肯学习，更要善于学习 十倍速时代的学习要求

课程回顾

学习型企业有六大特征，我们已经讲了四大特征。

第一个特征是精简 精简包括两个方面： （1）先乘后减

先乘后减就是指通过学习，1个人能做4个人的事情或5个人的事情。每个员工乘4或乘5，考核后上岗了，再减掉3/4或4/5。

（2）先事后人

先事后人的第一个概念就是指企业里的事情不外乎三类： 第一类：这种事情做得越多，企业发展越快。 第二类：这种事情做得多少，跟企业发展没关系。

第三类：这种事做得越多，企业发展越困难，改革越困难。

我们坚决把第二、第三类这两种事去掉。这些事去掉了，办事人当然也去掉了。

先事后人的第二个概念就是做事要简洁。把复杂的事情简单化，让领导很容易掌握，让员工很容易操作。这样，事情简单化了，办事人也可以大大减少。

2.第二个特征是扁平化

所谓扁平化，就是把中间管理层减得越少越好。有的专家说，今天的改革，实际上是中层的革命。

3.第三个特征是有弹性

所谓弹性，就是适应能力。怎样增强一个企业的弹性？ （1）观念的变革，树立以快变、创新求效益的观念。 （2）战略储备，主要是人才的储备和技术产品的储备。 （3）通过学习来提高整个队伍的整体素质。

4.第四个特征是不断自我创造 彼得·圣吉曾经说过：“什么是学习型组织？用两个字回答，就是创造；如果用四个字回答，就是持续创造。”所以，创造是学习型组织的一个本质特征。怎么创造？不是领导推一推就可以创造，而是要不断自我创造。

不仅要肯学习，更要善于学习

怎样创建学习型组织？一定把自己的组织建成一个善于学习的组织。只有既肯学习又善于学习的组织，才是一个真正的学习型组织。

学习型组织理论提醒我们，如今世界上的人有三种：

第一种不肯学的人，很快被淘汰；第二种肯学而不善于学习的人，也一样被淘汰；最后成功的只有一种人，是既肯学又善于学的人，即第三种人。

但也不要以为肯学习就能成功，如果你不善于学，最后还是输掉。所以，是否善于学习，已经成了21世纪人类的主题。21世纪是个学习的世纪。上海市专门开展了这样一个活动：迈向21世纪学习宣言书万人签名活动。在这个宣言书当中，专门讲到了要让更多的学习型组织、学习型企业和自发群体不断涌现。

在进入21世纪之前，联合国组织了15名世界级的专家，花了3年的时间，写了一份研究报告：《教育——财富蕴藏其中》（联合国21世纪教育委员会）。这份报告的中心是“四个

学会”。21世纪的人怎么才能成功？21世纪的企业怎么才能成功？21世纪的民族、国家怎么才能持续地辉煌？这份报告提出了四大支柱，就是四个学会。 第一学会认知，就是学会学习 第二学会现代条件下做事 第三学会共同生活 第四学会生存

【忠告】

四大“学会”中的第一个就是学会学习。我们好多人还不会学习，所以世界上真正成功者这么少。我们在社会调查中发现，今天一个事业心比较强的人，一般在业余时间至少学两个小时。

十倍速时代的学习要求

人类正以十倍速度在发展。一个人能用十倍的时间来学习吗？一天不是学4小时、5小时，而是一天要学40个小时到50个小时——不可能。因为一天只有24小时，所以，从数量上永远不可能；只能从学习的速度、学习的质量和学习的方法上来改善，只有善于学习才能跟上时代的发展。

日本研究出了一种速听技术，并出版了相应的图书和ＣＤ片：《让你大脑的反应速度惊人地提速》，只要每天听这张ＣＤ片12分钟，你的思维速度就会提高4到20倍。

台湾地区的一些专家在研究如何开发右脑，陈功雄先生就是其中的一位。他来上海做报告，一天三场，场场爆满。他说右脑的记忆力大于左脑，是左脑的一百万倍。我们至今只用到右脑的百分之二至三，人类的整个右脑97%、98%还没被开发出来。如果我们能把右脑开发出来，我们的学习将更轻松。

他在报告里面讲到人脑有四个波段。当一个人处于最好状态时，右脑的脑电波每秒八到十四周，称为α波；当人处于紧张状态时，右脑的脑电波每秒十五到三十五周，称为β波，这时候人吸入的氧气，变成有害的活性氧，它产生的自由基会穿透胃壁、肠壁，对人体造成伤害。所以，紧张对人不好，人一紧张，肚子就不舒服。

一个人如果处于浅睡状态时，脑波每秒三到七周，是α波，这时左脑关闭，右脑反而开启；一个人处于半睡半醒状态时，脑波每秒七点五周，这时左右脑都是开启的。所以，胎教十分重要。在母亲腹中的时候，胎儿的右脑已经开启了，这时候的胎儿就已经有了记忆。

陈功雄先生到上海做报告的时候，带来了两张ＣＤ片，ＣＤ片里收集的大多是八到十四周的音乐，可以帮你开发右脑。人的大脑是有分工的：左脑管文字、逻辑思维；右脑管图像、形象思维、创造性思维。人的大脑这么分工，右脑创造性思维以后，把它传到左脑，左脑通过逻辑思维去执行。所以，陈功雄先生建议，如果你的孩子在高考复习的时候，你得把这个ＣＤ片的音乐放到中等程度。孩子一边听着这个音乐，一边复习。这时候，你的孩子右脑开启了，右脑一旦开启，他的记忆速度是左脑的一百万倍，而且他的创造性思维非常活跃，这会明显提高他的复习效果。

【自检】

依据你的情况填写下表：

年 月 日 学习目标和动力 学习时间（小时） 学习内容 每日平均 小时 内容1： 内容2： 内容3： 学习方法 方法1： 方法2： 方法3： _ 学习效果 改进方法 方法1： 方法2： 方法3：

【本讲总结】

学习型组织的第五大特征是善于学习。本讲论述了善于学习的重要性，包括不仅要肯学习，更要善于学习以及十倍速度时代的学习要求。

只有既肯学习又善于学习的组织，才是一个真正的学习型组织。只有既肯学习又善于学习的人，才可能成功，而不会被时代淘汰。文中引用了《教育——财富蕴藏其中》一书“四个学会”，进一步说明学习的重要性。

人类正以十倍速度在发展。但是一个人不可能用十倍的时间来学习，因为一天只有24小时，所以，只能从学习的速度、学习的质量和学习的方法上来改善，只有善于学习才能跟上时代的发展。

【心得体会】

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第14讲 学习型企业的特征——善于学习（二）

【本讲重点】

学习地图

要重视幼儿教育 重视右脑型人才

学习地图

最近，有一本书在美国非常畅销——《学习地图》。《学习地图》为什么会引起这么多人关注？因为它对帮助我们学习记忆很有好处。对于记不住的那些东西，你可以逐个画成学习地图，看几遍就记住了。这是因为文字用左脑记忆的，如果把文字变成图像，图像是用右脑记忆的，右脑的记忆力是左脑的一百万倍，所以看几遍就记住了。 人类十倍速学习时代的3个革命 第一是学习的革命 第二是教育的革命 第三是全脑的革命 在新的革命当中，日本人在研究速听；台湾的同胞在研究右脑开发；美国人研究《学习地图》。所以，我们也得奋进，不能甘居于后。

要重视幼儿教育

一个人的性格，两岁前形成；一个人成大器的气质，3岁前形成。我们中国有一句话叫“三岁看到老”。

日本的一份资料上说：您的孩子是天才。《学习的革命》中也在很多地方提到：您的孩子也是天才。但是，我们许多家长往往在孩子6岁前就抹杀了他们的天资。

在0—3岁，人的大脑发展是直线上升的，开发人的总脑力的80%；3岁以后，把剩下的20%逐渐开发出来。人的右脑6岁以前全开放，6岁以后慢慢关闭。孩子的记忆速度是成人的4倍到20倍。因此，要重视幼儿教育，这有益于提高民族素质，提高全人类的素质。

重视右脑型人才

创造力比知识更宝贵。 ——爱因斯坦 为什么中国的成功企业跟发达国家成功企业的差距如此之大？首先在于观念的差异。

【案例】

日本的三菱，曾经两度成为世界500强的第一名。三菱企业招收员工时，很明确地提出要右脑型人才。三菱提拔一个科长，要符合四个条件：品德、业务水平、业绩、右脑开发程度。当前三个条件符合了，再分期、分批到人力部门去测量右脑开发程度。

怎样选拔右脑型人才

我们可以通过一些小测试来对右脑型人才加以判断。

小测试 测测你是右脑型人才吗？请在与你的情况相符的项目前划“”，下列试题答对70%以上就是右脑型人才。 □（1）孩提时，与阅读故事和传记相比，更爱欣赏图表 □（2）能自由使用左手（左撇子） □（3）欣赏书画和风景时，容易感动 □（4）对扑克牌的各种游戏钻劲很强 □（5）有吃佳肴的嗜好 □（6）爱好假想各种各样的事 □（7）粗率地订计划，匆匆行事者 □（8）不拘谨于惯例 □（9）爱从书本中挑出喜欢的章节看 □（10）办公桌上略有散乱的人 □（11）一有问题就在脑子里连打几个问号 □（12）喜欢搞塑料模型和星期天干些木工活之类的琐碎活 □（13）爱好古典音乐、爵士音乐 □（14）对流行的事物敏感 上面14个问题，你只要答对10个以上，你基本就是右脑型的人才。

【自检】

为了测测你的右脑开发如何，我们做两个小练习。

第一个练习

把你的两只手托起来，按照你的习惯，你怎么习惯就怎么做。

【参考答案】

看看上面这只手是左手还是右手。如果是左手，右脑开发比较好。人的右脑是管人的左身，人的左脑是管人的右身。右手在上的，也不要泄气。

第二个练习

请你把两只手的手指插在一起，你怎么习惯就怎么做。

【参考答案】

看看上面这个拇指是左手的还是右手的。如果是左手的，右脑开发好。

如果一次是左手，一次是右手，说明你左右脑开发得都比较平衡。如果两个都是右手在上，提醒自己注意开发右脑。

图14－1 脑的功能图

怎样开发右脑

开发右脑的几种方法：

1.欣赏风景画

右脑是管形象思维的，所以，喜欢形象思维、喜欢欣赏风景画的人，右脑开发好。

2.使用汉字

专家提醒我们：汉字开发右脑，因为汉字是由象形文字演化而来的。所以，每个汉字都是一幅画。例如“山”、“水”等汉字。有些西方人总是小觑东方人，以为东方人没有他们聪明。联合国曾经对世界上12个国家的12个城市的青少年进行智商测试。测试结果怎么样呢？西方人的智商平均是90，日本人的平均智商是102，中国人平均智商是105。西方人很惊讶，为什么中国人的智商比他们要高出这么多！有的专家认为，这与我们运用汉字有很大关系。世界上还有一个民族比中国人的智商还要高，是哪个民族？犹太人。他们的平均智商是106。美国人有两句话：智慧在中国人的脑袋里，金钱在犹太人的口袋里。犹太人确实很聪明，很会做生意。

3.喜欢古典音乐

右脑是音乐脑，所以，喜欢音乐的人右脑开发得好。但注意：是古典音乐，而不是通俗的流行音乐。通俗音乐开发左脑，因为通俗流行音乐较质感，是文字游戏，文字开发左脑。

4.使用左手

今天日本的一些企业，已经把这些理念用来指导企业的管理。日本有的企业课间做左手操，因为左手开发右脑。

我们有的孩子左撇子，有的家长一定要他改过来，其实不必，左撇子开发右脑。爱因斯坦是左撇子，西方有些人甚至还要孩子从小学用左手写字。

有些青年喜欢乐器，不管拉二胡、弹钢琴，还是吹萨克斯，都是左手、右手并用。所以，弹奏乐器对开发右脑都有好处，特别古典音乐，如贝多芬的《Ｃ小调第五交响曲》，其内在的发散性的创造性思维，会帮助右脑的开发。

【本讲总结】

本讲继续论述学习型企业的第五大特征——善于学习。本讲重点是如何增强记忆力，如何提高学习效率。

人类十倍速度的发展，引发了学习领域的3个革命：学习的革命、教育的革命、全脑的革命。一个人究竟怎样学习，才能获得成功？文中介绍了三种先进的学习方法：

利用学习地图；重视幼儿教育；重视右脑开发。人的左脑和右脑是有分工的，右脑是管形象思维的，右脑的记忆力是左脑的一百万倍。学习地图就是利用这一科学原理，把文字变成图像，从而快速提高记忆力。那么人类应该如何开发右脑？首先要重视幼儿教育，因为人的右脑在6岁之前全开放，6岁之后慢慢关闭，所以千万不能错过开发右脑的时间；其次，要注意开发右脑的方法，例如喜欢欣赏风景，喜好古典音乐，经常使用左手等。

右脑型人才想象力强，记忆力强，善于学习。因此，学习型企业应重视右脑型人才。

【心得体会】

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第15讲 学习型企业的特征——自主管理

【本讲重点】

企业中的两大类问题 企业领导应考虑的两件事 自主管理的案例分析

学习型组织特别强调自主管理。企业要成功，必须让员工参与进来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就乐于奉献，领导成功了，企业也就成功了。所以自主管理理念是很重要的。

企业中的两大类问题

企业中存在的问题 一类是收敛性（ｃｏｎｖｅｒｇｅｎｔ）的问题 一类是发散性（ｄｉｖｅｒｇｅｎｔ）的问题

收敛性的问题

收敛性问题，即通过讨论和研究，这个问题的范围越来越小，答案越来越明确。一般像这样的收敛性问题，就不应该向领导汇报，应该自己解决，应该自主管理。比如某个设备出故障了，什么原因？一经研究、讨论，机器没有问题，是电器的问题，缩小了一半；电器什么问题？一经研究、讨论，是面板的问题，又缩小了一半；面板什么问题？一经研究、讨论，是开关的问题。这样，越讨论答案越明确、越具体。

大量收敛性的问题，由基层的职工自主管理。这样，就可以把领导的主要精力腾出来，让他们考虑更宏观的战略问题，企业才能更好地发展。

发散性的问题

发散性问题，就是越讨论答案越多，而且许多结论是互相矛盾的。比如企业怎么提高员工的生活水平，我们马上就会想到加工资、加奖金；我们再讨论一下怎么加工资、加奖金，要发展再生产。因此公司赚的钱就有两个选择：用多少钱发工资加奖金，用多少钱扩大再生产。

如果把赚的钱都去发工资、发奖金，发光为止，企业就没有后劲了。反之，如果把所有赚的钱都用于扩大再生产，不注意提高员工的生活水平，即使设备再好，员工的积极性也不会调动起来。

如果我们再进一步讨论下去，如何使企业的效益更好，员工们更快地提高生活水平，扩大企业教育的投入，这又是一个问题。用多少钱去扩大再生产，用多少钱去投入教育，用多

少钱去提高职工的生活水平，又是一个矛盾点。

再讨论下去，可能问题就更多。越讨论问题就越多，这样发散性的问题牵扯到全局的利益，我们应该向领导汇报。

企业领导应考虑的两件事

一个企业真正辉煌的时刻是职工辉煌的时候，一个聪明的领导不是考虑自己怎么辉煌，而是考虑怎样为员工提供实现辉煌的机会，不仅让他们的手动起来，还要让他们的脑动起来，这样企业才可能走向辉煌。 企业的领导应该考虑两件事 第一件事，要时刻为部下创造辉煌设计机会 第二件事，要时刻为部下创造辉煌搭建舞台

时刻为部下创造辉煌设计机会

这里的机会是指体现部下才能的机会，实现部下人生价值的机会。

这样的机会，完全掌握在领导手里。聪明的领导懂得如何为员工设计各种机会，让他们充分展现自己的才华，让企业始终充满生机和活力。

【案例】

宝钢现在已经有2000多个自主管理小组，定期举行自主管理的成果发表会。宝钢规定：基层车间每个月要发表一次；分厂一个季度发表一次；总公司半年发表一次。这个工艺如果是你发明的，或着是你根据传统工艺改进而创造出来的，就用你的名字命名，称为某某某工艺。宝钢有个工人是个仪表的点检工，他感到日本提供的一套仪表点检的方法还不够理想，就做了改进。后来连日本新日铁公司都使用他改进的点检法。这位工人叫马育智，宝钢就把他改进的点检法命名为马育智点检法。

时刻为部下创造辉煌搭建舞台

企业要求员工用Power Point展示技术成果，如果他不会做Power Point，领导就派技术人员教他。工作学习化，让他通过发表技术成果，学会了Power Point的使用。

当他成功了，得到了荣誉和奖励之后，他肯定会感激领导的支持和帮助。“士为知己者死”，他一定会全身心地投入工作，为企业做出更大的贡献。

【忠告】

当您的部下辉煌的时候，才是企业真正辉煌的时候，才是领导真正成功的时候。

所以，学习型组织理论提醒企业领导：要时刻为部下创造辉煌设计机会；时刻为部下创造辉煌搭建舞台。

自主管理的案例分析

【案例1】

上海汇众的“三自”活动

上海汇众汽车制造公司，创建学习型组织从班组开始，先创建学习型班组，然后再创建学习型组织，最后把整个企业建成学习型的企业。

在创建学习型班组的时候，汇众成功开展了“三自”活动。 自我发现问题 自我学习 s自我解决问题 现在，汇众汽车制造公司是上海汽车工业总公司下面的创建学习型组织的一个标杆单位。

【案例2】

上海宝钢的“八个自主”活动

宝钢实行自主管理，允许各个子公司炼钢厂、炼铁厂、钢管厂、热轧厂、冷轧厂等等，可以跨部门、跨公司地组成一个团队，共同研究感兴趣的课题，这个团队称作“红星团队”。

“红星团队”必须向公司备案，然后开始运作。怎么运作？他们提出了“八个自主”： （1）自己提出问题。自己提出生产中、工作环节中共同感兴趣的问题。 （2）自己了解问题。自己去调查研究，了解问题的现状。 （3）自己分析现状。自己分析现状，关键问题在哪里。

（4）自己研究方案。自己研究解决方案，可以请教专家、查资料。 （5）自己制定措施。 （6）自己实施措施。

（7）自己了解效果、向上申报。实施以后，自己去收集数据、分析效果，看效果好不好。效果确实好，就要向上申报。由科技部门审查是否科学；由财务部门审查是否有效益。

（8）自己帮助企业标准化、制度化。经过审查，认为效果确实好，自己帮助企业实行标准化、制度化，让大家分享你的经验。

【自检】

填写《企业自主管理计划表》

表15－1 企业自主管理计划表

年 月 日 分析目前企业存在的问题 问题① 问题② 问题③ 问题④ 问题④ 适合实行自主管理的问题 问题① 问题② 问题③ 制定实施自主管理的措施 措施① 措施② 措施③ 确定实施自主管理的步骤 步骤① 步骤② 步骤③ 预期效果 实际效果 总结

【本讲总结】

本讲论述了学习型企业的第六大特征——自主管理。只有实行自主管理的企业才具有更大的创造力，更强的活力。本讲围绕自主管理，分别论述了企业中的两大类问题，企业领导应该考虑的两件事，并分析了两个自主管理的案例。

企业中存在的问题归纳起来不外乎两大类：收敛性问题与发散性问题。其中收敛性问题一般不应向领导汇报，应该自己解决，自主管理，这样就可以让领导有更多的精力考虑更宏观的战略问题。

若要实行自主管理，企业领导应该考虑两件事：时刻为部下创造辉煌设计机会，搭建舞台，让员工充分展现他们的才能，真正实现人生的价值，这才是企业的成功。

最后列举了两个自主管理的案例：上海汇众汽车制造公司的“三自”活动，宝钢的“八个自主”活动。

【心得体会】

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第16讲 学习型组织五项修炼——自我超越（一）

【本讲重点】

为什么强调自我 自我超越“三要”

通过五项修炼创建学习型组织

人们容易产生误会，以为创建学习型组织只能经过五项修炼。其实不然，“学习型组织”可以参照多种模型、成功企业的经验、管理理念等来创建。五项修炼是彼得·圣吉提出的，他的理论中有一些地方与中国传统文化的某些思想有相似之处。从这一点理解，他的理论可能较为适合中国企业管理者学习和运用。

五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为学习型组织的圣吉模型。它包括：

五项修炼 自我超越 心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考 本讲介绍五项修炼之一：自我超越。自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。

自我超越和超越自我

为什么强调自我

自我超越指的是突破极限的自我实现，强调的是自我的进步、发展。 它有两个前提：

一是认知自己的“愿景”；

二是认知自己当前的真实状况。

图16－1 愿景与当前状况的差距

只有认知了这两方面的差距，才能够清楚自己需要扩展哪些方面的能力。

愿景是发乎内心的终极目标，它描述的是具体的特定的结果。如“我想从事真正喜爱的职业”，而当前的状况却可能是“我不得不另谋他职以求度日”。具有自我超越意识的人就会致力于掌握从事喜爱的职业所必需的技能、知识。

自我超越“三要”

●开展思想教育

●从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观 ●向极限挑战

开展思想教育

有些人以为当前是市场经济的时代，思想教育已是过去时，是属于革命时代的产物。其实，无论是在什么时间、什么地方，思想教育都是很重要的。一个企业要成功，必须注重思想教育。

【案例】

日本星火制药株式会社，其“星火”二字即是取意于毛泽东提出的“星星之火，可以燎原”，它告诫员工“只要我们有志气，就一定能够成功。”公司还曾多次组织员工追寻当年红军长征之路。

星火制药株式会社就是通过开展思想教育，在员工的心中树立了一个信念。在这个信念的支持下，员工敢于向自己心中的“愿景”不断前进。

从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观

传统上，员工与企业结成的是契约的关系，在这种关系下，工作是为了赚取收入，而赚取收入是为了“做自己真正想做的事”，因而，在某种意义上，工作是员工实现自己愿望的一种工具。

实现自我超越，必须摆脱“工具性”的工作观，把工作视为美好人生的一个重要部分，是“自己真正想做的事情”，正如在松下公司，“工作本身好像被看做某种神圣的事情。”

向极限挑战

关于成功，有些人是这样抱怨的：“我成功路上最大的障碍就是领导，他们不重视我。”或“我最大的障碍是环境，中国这样的经济体制，我怎样努力都没有用。”

对于这些人，现代成功学有句名言：

“妨碍你成功的最大障碍，既不是你的对手，也不是你的敌人，而是你自己。” 人们往往在心中给自己设置障碍，这是自我超越的人所要极力避免的。

【自检】

你心中真正想要的是什么？请描述一下，并与你的当前状况进行对比，分析你需要提高的地方。

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【本讲总结】

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