苏宁物流配送的现状及存在的问题

题目：苏宁的物流配送现状及对策探讨 云南交通职业技术学院 毕业论文

专 业 物流管理

学 号 090441218

姓 名 孙莉萍

指导老师 王昆元

摘 要

苏宁物流是围绕营销展开供应链的，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本己微薄的利润空间。

本文首先分析了大型家电连锁企业物流配送系统的特征，总结了连锁企业物流配送的相关理论，归纳出了家电连锁企业物流配送特点，并对家电连锁企业一般所采用的三种物流配送模式进行了分析；接着了解了苏宁物流配送的模式及存在的问题，分析了苏宁的自建物流体系，大型家电连锁企业物流配送 发展的现状及存在的问题；最后针对苏宁物流配送的问题找出关键影响因素，运用大型家电连锁企业物流配送模式的选择方法，提出改进苏宁物流配送的措施，并延伸到对整个家电连锁企业物流配送模式的分析。

物流被誉为继降低资源消耗和人力资源开发之后的“第三利润源泉”。 近年来，我国家电零售连锁业快速扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。根据中国连锁经营协会的调查统计，2007年“中国连锁经营100强”中，有5家家电零售企业入围前30强。其中国美电器以1023.5亿元的销售规模高居榜首。然而近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环！

然而，连锁商业经营和发展自己的配送中心，是经营活动的一种客观需要。配送中心几乎参与了每个环节，且起关键作用！只有配送中心高效运作，才能将统一采购、商品集中管理和连锁加盟店的又差别的需求进行有效的联接，才能通过有效配送形成规模经营，使连锁的优势充分发挥出来。在连锁规模经济效益的形成中，完善的物流配送体系是零售企业高质服务的保障，也是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。苏宁公司的成功发展离不开物流配送，其运行机制决定了物流配送的必要性，而物流配送的好坏又决定了苏宁电器的连锁经营能否发挥不同于其他家电行业的优势，建立高度专业化、社会化的物流配送中心是苏宁实现统一采购、统一配货、统一价格、发挥规模效应的基础。因此，物流配送在苏宁等家电连锁企业中居核心地位，甚至可以说是所有连锁企业经营的生命线。

关键词：家电连锁；物流配送；配送模式；第三方物流

目 录

摘要...............................................................................1

第一章 引言..................................................................... 1

1.1选题的背景及意义...............................................................1

1.2主要内容.......................................................................5

1.3技术路线.......................................................................5

第二章 大型家电连锁企业物流配送系统的特征........................................6

2.1相关概念.......................................................................6

2.2大型家电连锁企业物流配送特点....................................................6

2.3家电连锁企业物流配送基本模式....................................................7

2.3.1自营配送模式分析............................................................7

2.3.2共同配送模式分析.............................................................7

2.3.3第三方配送模式分析..........................................................9

第三章 苏宁物流配送模式的发展现状及问题分析.....................................12

3.1大型家电连锁物流配送模式现状及存在的问题......................................12

3.2苏宁物流配送模式...............................................................16

3.3苏宁的自建物流体系.............................................................17

第四章 苏宁物流配送模式的发展对策分析............................................18

4.1大型家电连锁企业的物流配送模式选择分析.........................................18

4.2影响苏宁物流配送模式的关键因素.................................................23

4.3苏宁组建第三方物流公司........................................................24

4.3.1苏宁组建第三方物流公司的优势分析.....................................24

4.3.2苏宁组建第三方物流公司运作的基本条件........................................25

4.3.3苏宁组建第三方物流公司的步骤................................................26

4.3.4苏宁组建第三方物流公司需要注意的问题.......................................26

4.3.5苏宁组建第三方物流公司的 SWOT 分析..........................................26

4.4大型家电连锁企业物流配送模式决策分析....................................28

第五章 结论与展望........................................................30

5.1 主要研究成果和结论........................................................30

5.2 研究展望...............................................................30

参考文献...............................................................31

致谢............................................................................32

1.1 选题的背景及意义

一、选题背景 第一章 引 言

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。

苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。

目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积 80万平米，仓储总量达到400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的 WMS、TMS 等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流方面现拥有零售配送、门店调拨、D到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2B\B2C\ 门店补货、城市快递，一切只为消费者。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微薄的利润空间，为了能够长期持续发展，就迫切需要探究减少这种成本的措施。

二、选题意义

苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。

一方面，在连锁行业物流贯穿经营业务活动的全过程，从商品的采购供应到销售服务都有大量的物流活动发生。连锁企业的商品供货与配送方式、物流环节与门店内部经营环节的衔接及协调状况，直接影响到连锁企业运营的成本与效率，影响企业对市场和顾客的反应速度，影响企业的服务质量，并最终影响到企业的竞争实力和经营的成败。作为连锁经营本质之一的统一配送是连锁经营取得强大竞争优势的核心与关键，是连锁经营业赖以成功的基石与条件，现在物流领域的成本与效率的竞争已成为连锁企业竞争的焦点。

(l)配送完善了连锁经营体系 ：配送使整个连锁经营体系的成本降低，成为零售业中一种有竞争力的经营形式。配送对整个连锁经营体系的作用表现在:统一进货，有利于严把质量关、加速商品周转、减少商品损耗、降低流通费用、 扩大配送中心的拆零、分拣能力，改善了门店的存货水平，有利于实现商品无库存、少库存经营、保证各个连锁店管理逐步向“只管销售”方向发展。企业经营决策权向总部集中和物流活动向配送中心转移是连锁经营成功的关键之一。

(2)配送是连锁的信息中枢配送中心接受连锁商店通过信息网发来的订货单据后，以此编制订购拣选作业流程表，由自动分拣系统按单拣选配送，由计算机系统编制合理的配送计划，确保一定的商品及时按量送达分店，同时还可以将零售店的订货信息及配送中心的库存情况及时反馈给生产厂家。

(3)因拥有大型专业设备而体现配送专营供货的经济性，物流配送配置了专用运输车，自动高速分拣设备，专业仓库计算机信息处理系统，其高效运作能满足消费者对商品的多方要求，并使物流效率大幅度提高、人工成本大量节约，从而实现连锁经营中的物流规模经济。

(4)配送对各分店实现零库存起到关键的作用，由于各连锁分店的主要任务是现场销售，在场地安排上营业场所面积要占 70%，用于储存的场地不会太大，而建立在大量采购、快速分拣、加工、配货、 快捷运输基础上的连锁配送系统辅以信息系统，对各分店销售库存信息的准确及时反馈能够解决什么时候送、送多少，从而能够使各分店不需自设仓库实现零库存，这样整个集团就可以大量节约库存成本， 通过分店的专业化销售而提高效率。

(5)配送中心实现了物流系统化和规模经济的有机结合。物流系统化是指把物流各种环节视为一个大系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合充分发挥其系统功能的效率实现整体的物流合理化。

所以，企业在进行物流配送时一定谨慎选择配送模式，正确的配送模式是提高连锁企业配送经济效 益的首要前提。家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善系统为主要任务，在更深层次 和更广范围内实现突破性的发展，其中选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式是家电连锁企业 急需解决的问题之一。

1.2主要内容

本论文主要研究以下内容：

第1章

究的现状。

第2章 大型家电连锁企业物流配送系统的特征，主要对连锁企业及物流配送的相关理前言。阐述了本文选题的背景和意义，同时了解目前对于家电连锁企业物流研

三种物流配送模式进 行分析。

第3章 苏宁物流配送模式的发展现状及问题分析。对苏宁家电连锁企业的物流配送模式发展现状 及整个大型家电连锁物流配送中的问题进行分析，再针对苏宁的物流配送现状，找出当前在苏宁物流配 送中存在的主要问题。

第4章 苏宁物流配送模式发展对策分析。先分析影响家电连锁物流配送模式选择的关键因素，清楚模式选择的程序，学习模式选择的方法；再运用以上的方法分析影响苏宁物流配送模式发展的关键因 素，找出苏宁配送模式发展的对策，寻求在苏宁自建物流体系的基础上组建第三方物流，对苏宁组建第 三方物流公司的可行性进行分析，包括苏宁组建第三方物流公司的基本条件及存在的优势，给出苏宁组 建第三方物流公司的发展步骤并阐述了在组建第三方物流公司需要注意的问题，最后对苏宁组建第三方 物流公司进行 SWOT 分析。

1.4 技术路线

苏宁一直坚持自建物流体系，物流配送在苏宁的销售过程中就占据极其重要的位置，物流配送过程 中的成本就成为影响苏宁盈利的主要原因之一，因此，减少物流配送成本可以有效的提高企业的利润。 本文从研究家电连锁企业的相关概念及物流配送特征入手，针对苏宁物流配送的现状，找出当前在苏宁 物流配送中存在的主要问题针对找出的问题，为苏宁的物流配送提出相应解决的对策，进而减少物

、

第二章 大型家电连锁企业物流配送系统的特征

2.1 相关概念

（1）、连锁经营：是指通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益 的一种现代流通方式。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售 价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。根据上述对连锁经营的定义可以看出，连锁企业的实质是五 个统一，即统一采购、统一配送、统一核算、统一管理和统一标识。

（2）、物流配送：简称配送，配送属于物流范畴，是物流的诸多功能之一。配送，是指在经济合理区域范围 内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活 动。

（3）、家电连锁物流：是指家电连锁企业从家电采购、进货、储存，直到销售给消费者的移动过程，体现 为商品的集中采购、集中储存和统一配送，它是连锁经营的市场供应保障系统。高效的物流 系统可以使 连锁经营管理达到提高补货效率、降低库存成本、共享情报信息、增加商品价值的目的。

2.2 大型家电连锁企业物流配送特点

大型家电连锁企业物流配送特点有：

（1）时效性：必须快速及时地响应顾客的需求。按订单进行配送,接到订单后配送中心与店铺的商流、 信息流协调运作,接单时间与连锁企业促销时间相一致,时间段上较为集中，这就要求家电连锁企业有很 好的快速反映能力，保证信息畅通无阻，尽可能以最短的时间将家电产品送到顾客手上。

（2）方便性：家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。 空间地域上,物流分销体系细化和庞大家电连锁经营已经细化出专业店、旗舰店、数码店、手机店、网 上店等多种渠道。物流系统出货配送和售后服务网络覆盖范围大。正如科特勒所说的那样:今日的企业必须致力于以最便利的方式来满足顾客的需求，并尽力缩减顾客在服务的搜索、下订单和收取上所花费的时间和精力。

（3）沟通性：家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触必须进行积极有效地沟通。比如确认顾客购买的产品、送货时间、送货地点等内容，对消费者需求的响应速度对企业自身及供应链的其他成员影响较大这形成家电连锁零售商主导的供应链。

（4）安全性：必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。

（5）经济性：做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电配送也不例外， 物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送,以此降低经营成本。

（6）季节性：家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的 4—7 月之间，在高温季节 的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩 电为例，在“金九银十”(指 9、10 月)和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物 流配送的需求。

2.3 家电连锁企业物流配送基本模式

2.3.1 自营配送模式分析： 这种配送模式是连锁企业根据自己的经营规模、各连锁店的商品配送量以

网点布局等多种条件与因素，选择适当的地点，自己出资建立一个或几个配送中心，并对配送中心进行经营管理，由配送中心完成对各连锁店的配送业务。在这种配送模式下，连锁企业对配送业务直接进行管理和运作，配送业务围绕着企业的销售而展开，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为本企业连锁店铺提供的配送服务 更灵活、更方便、更能满足连锁企业的需要，因而其服务质量和服务水平较高。由于没有其他企业参与，也不担心在配送业务上受他人控制。但由于配送中心是企业自建自营，且要求高水平服务，连锁企业需要花费相当大的投资和精力去进行配送中心的建设和管理，尤其是连锁企业因经济实力和销售规模限制无法产生配送规模效益时，就会带来高额的配送成本，难以发挥连锁经营的优势。这种配送模式适用于一些经济实力雄厚，销售规模较大或自身拥有较好的配送网络，如美国的沃尔玛公司通过自建配送中心、自营配送业务。但对于规模较小、配送量有限的中小型企业来讲，则不适宜 采用此种配送模式。

2.3.2 共同配送模式分析：（1)这种模式是连锁企业与其他企业合作，共同出资建立配送中心，满足

对配送业务的需要，以实现整体合理化的协作型配送模式。在这里“其他企业”主要包括两类：一是其他业种的企业，如运输、仓储等物流企业；二是其他的连锁企业。 共同配送最早产生于日本，由于其显著的优越性，目前已成为发达国家中广泛采用、影响面较大的一种先进的配送模式。这种模式主要是一些规模不大或资金有限的中小型连锁企业，自己不具有建立配送中心的能力，但又不愿意失去对配送业务的控制和管理，便选择与其他企业共同建立和经营配送中心，实现共同配送。 连锁企业采用这种模式与第一种模式相比，在相当大的程度上节约了资金，降低了经营风险。

共同配送模式如图 2-1所示：

图 2-1 共同配送模式

共同配送是追求物流配送的合理化，经长期的发展和探索优化出来的一种配送形式，也是现代社会 中采用较广泛、影响面较大的一种配送形式。由于单个企业独立运作物流配送效率不高，造成社会资源 不必要的浪费，于是就产生了几个企业联合起来运作的配送模式。

(2)实施共同配送需要注意的问题：

共同配送在实际推行时需要投入很多精力、时间和资金。对此，必须有足够的精神准备要搞协同， 必须寻找物流协同化的伙伴，消除与竞争对手联合的思想抵触，特别是要得到销售部门的理解。

2.3.3 第三方配送模式分析： 这种配送模式是指连锁企业不建立自己的配送中心，而是以签订合同

的式将各连锁店的集货、配货和送货等配送业务委托给专门从事此项业务的社会化物流公司或配送中来承担。据统计，第三方物流占总物流服务份额的比例德国为2333%，法国为26.9%，英国为

34.4%，意大利为12；77%，西班牙为18%，欧共体国家平均为20%左右，美国和日本在30%以上，目前其需求仍呈增长趋势。 这里所指的专业性社会化物流公司或配送中心可能是独立的专业物流公司或配送中心，不隶属于任何一家连锁企业；也可能是某一连锁企业的配送中心。它既有连锁经营的背景，又有配送的经验。这些专门从事配送业务的公司的主要优点是网络设施及管理体系相当健全，在提供配送服务方面非常专业，配送能力 很强。

第三方物流配送模式不要求企业自己建立配送中心，可以充分利用第三方物流企业的物流设备、设施和信息系统，不仅减少固定资产的投资，还使得自身的固定成本转化成可变成本，加速了资金周转， 解放了仓储和运输方面的资金占用，减少物流配送管理相关费用。

连锁企业采取这种配送模式不仅能使连锁企业节省大量的投资和管理费用，无建库养车之虑，集中精力做好连锁店的卖场管理和营销，而且可以享受比较完善的配送业务。专业性、社会化的物流公司或配送中心精于物流配送业务，有齐全的专业化物流设施设备和成熟的配送管理经验，根据连锁企业提出的配送要求进行配送。同时由于专业物流公司或配送中心业务量大，能取得规模经济效益，根据业务发展的需要，不断采用先进的设施、设备和新技术、新方法，改进作业工艺等，因而能够不断的降低配 成本。所以，此种配送模式应该是连锁企业的发展趋势。

第三方配送模式如图 2-2所示：

图 2-2 第三方配送模式

根据美智(Mercer)管理顾问公司与中国物流与采物流外包的一个非常重要的原因是为了改善和提高物流服务水平与质量。 企业在选择第三方物流企业时，首先注重的是行业与运营经验即服务能力；第二是注重品牌声 誉；第三则注重网络覆盖率；最后注重的是较低的价格，而中国第三方物流供应商开展的业务功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益85%来自基础服务，增值服务及物流信息 服务与支持物流的财务服务的收益只有15%。调查显示，使用第三方物流的客户中，有超过30%的客户对第三方物流企业不满意，不满意最多的是物流供应商的信息技术系统很差，信息反馈有限，相互之间沟通不顺畅，供方不了解需方的情况变化；缺乏标准化的运用程序，导致各地区服务水平参差不齐；无法提供整体解决方案。既如此，就没必要把物流外包。

表 2.1 三种配送模式比较

依据以上分析，对三种配送模式进行比较如上表 2.1 所示，不同的物流配送模式有不同的优势，企 业应该根据企业自身的实力和状况选择合适的配送模式，这样才有利于企业的发展。

3.1 我国大型家电连锁物流配送模式现状及存在的

问题

一、我国大型家电连锁物流配送模式的发展现状

我国物流配送模式的发展现状： 现代信息技术和现代物流技术的进步为我国的物流配送发展准备了充分的技术基础。目前现代化物流管理和配送技术中的一些先进信息技术和配送技术己进入我国并在我国企业中得到越来越广泛的应 用，如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP 等。此外，政府对物流配送提供政策支持。国家多次强调配送中心对发展连锁店的至关重要的作用，尤其近年来，物流配送及配送中心的建设受到了高度重视。

在企业如火如荼建立自己配送中心的同时却暴露出一些问题，如配送中心规模小，统一配送效率不 高。我国许多连锁企业自建的配送中心由于缺乏资金和技术，在这种现实条件下建 立的配送中心的规模小，配送能力比较差，限制了连锁企业统一配送率。国外配送中心的配送效率一般 为 80%以上，而我国最好的在 80%-90%之间，多数在 60% -70%之间，少数企业的统一配送效率在 50% 以下，车辆实载率仅为 60%，车辆使用率仅为 50% ，车辆的实动效率为 25% ，50%的人员、设施处于闲置状态，物流运营过程中的货损率在 2%以上，配送及时率仅为 86%，单据准确率为 97%，我国配送中心面积与其服务的营业面积之比仅为 1:4，而美国沃尔玛的该项比例为 1:10。我国平均一个配送中心负责配送 20 个店铺，平均每辆车只承担了 2-3 个店铺的送货，而日本的连锁店一个配送中心负责配送70 个店铺只需 4-5 辆车，香港百佳超市的一个配送中心负责 100 多个店铺，配送规模尚未形成规模优 势，配送效率低，配送成本偏高。

二、大型家电连锁物流配送模式存在的问题

从大型家电连锁企业来看，家电配送发展时间短，物流配送体系的建设只是近几年的事，处于粗放经营阶段。具体表现在:

(1)淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性 ：由上述家电连锁企业的销售特点可以看出，销售量波动比较大。为保证货物的顺利配送，现各家电连锁企业都按旺季所需的运力进行筹备，而实际上真正的黄金周全年只有三个，就是“五一”、“十一” 及“春节”，每个黄金周只有三天销售高峰，也就是说全年黄金周的销售高峰只有 9 天。为了这 9 天销 售高峰货物的顺利配送，而超常量筹备车辆，其结果就是平常的车辆利用率极其低下，配送效率极其低 下。

(2)配送中心选址与配送中心建设不规范： 目前，大型家电连锁企业在配送中心选址的时候，只简单地考虑仓储租金，而很少结合配送成本与配送效率、服务质量来分析。

(3)物流网点没有统一布局分部建设没有体现规模经营 ：目前，多数家电连锁企业在国内跑马圈地，是在追求商业网点资源，但这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制体现不出配送中心的规模优势，从而增加了物流成本，降低了企业的整体盈利能力， 加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。

(4)基础投入不足：服务平台偏弱，延时送货、安装困难、重复维修等问题不断出现。实证研究表明，“服务是影响顾客购买的关键因素”、“服务是降低经营成本的有效途径”。

(5)对物流工作重视不够：没有用供应链的思想整合物流系统各大家电连锁企业成立物流部门只是近几年的事，对物流工作重视的程度还很不够，只是把物流部作为一个辅助的部门，配合与支持采购、销售。在企业内部没有对物流、采购、售前、售中与售后进行 流程重组与统筹安排，在企业外部没有对供应商、终端用户、物流资源进行有效地资源整合与成本改进， 更没有从战略高度来考虑与规划物流。

3.2 苏宁物流配送模式

随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资 源，如苏宁 1999 年开设的南京新街口店，店铺 1 平方米一天的租金可以达到 3 元钱，而在其他地方只 要 3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一 代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客 开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中 起来为好几个顾客送，以此降低成本。但这种分散式的、 人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息 化购物、科技化管理、数字化配送等内容的第二代家电物流模式。例如苏宁爱普莱斯科技工业园的建设，2006 年 2 月 5 日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司——南 京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设。该园区一个主要功能就是作为苏宁电器在长三角地区的物流基地，为半径在 100 公里范围内的家店卖场提供物流服务。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。

苏宁电器是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服 务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务 中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配 送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得 我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。

3.3 苏宁的自建物流系

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平拥有 5000 辆配送车的“快速反应部队”。苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有 5000 辆配送车的“快速反应 部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了 GPS 全球定位系统，使消费者购买的每一台空调 都能安全及时地送货上门。

拥有遍布全国的 100 个“军事基地”。“快速反应部队”的 5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大 街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的 100 个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏 宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。

目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全国形成了长途配送到市、 短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地 总仓储面积已经达到了 80 万平米，仓储总量达到了 400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50 万台/套， 而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。

2005 年 3 月份，苏宁启动了 5315 服务工程，要在全国建设 500 个服务网点、30 个大型呼叫中心和 15 个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了 1509000 质量体系 认证，确保苏宁 70000 多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的 服务标准树立了新的规范。2009 年作业规模突破 500 万台，并每年以 30%以上的速度快 速增长，现 3000 多家售后服务网点服务范围可辐射到全国 90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有 电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送， 比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效

率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利 润。物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环 节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率， 从而降低成本。

第四章 苏宁物流配送模式的发展对策分析

4.1 大型家电连锁企业的物流配送模式选择分析

一、影响大型家电连锁企业物流配送模式选择的关键因素

(1)(2) 系统。

(3)(4) (5) :①是否降低了物⑤段。物流合理化的问题是配送要解决的重大问题，也是衡量配送本身是否合理的重要标志。

(6)产品的特性。家电产品具有单体体积大、种类多、型号杂等特点，所以对存储配送要求高、工 作强度大。

(7)配送服务质量。配送服务质量是指在给定的成本范围以内的相关质量，指将恰当的商品在适当的时间送达适当的顾客手中。企业选择配送模式需考虑的影响因素还包括顾客需求、市场规模及区域分布、竞争者采取的模式及交通状况等。

二、大型家电连锁企业选择物流配送模式的程序

家电连锁企业选择物流配送模式的过程是企业物流战略的问题，综合以上影响物流配送模式选择的 因素，可将决策程序按照以下几个步骤开展: (1)评估现有物流配送模式，对企业的物流配送成本进行

一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流系统运作本身的问题；

(2)根据审计结果，发现企业物流配送能力和业务需求之间的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向；

(3)根据企业的内部能力和外部环境，结合企业物流改进方向制定物流配送模式或模式组合；

(4)对拟订的物流配送模式进行评价；

(5)根据评价的结果选择适合企业的配送模式。

物流配送模式选择决策程序如图 4-1 所示:

目 标企 业 外 部 环 境

企 业 内 部 能 力 确 定 选 择 模 式 所 要 达 到 的

成 立 物 流 决 策 团 队

拟 定 备 选 配

送

模 式 方 案 的 实 用 性

方 案 的 可 行 性

评 价 各 种 模 式

选 择 配 送 模 式 方 案 的 接 受 性

实 施 情 况 决 策 实 施

图 4-1 物流配送模式选择决策程序

4.2 影响苏宁物流配送模式的关键因素

苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济 实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。

结论：物流对苏宁的影响程度高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品 就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。

在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供 后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同 时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的 房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。

苏宁对物流配送的能力强。首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。 其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。 完全实现了电子化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈 一指。由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。

2005 年，当苏宁完成了全国一、二级重点城市的网络布局后，开始了新的调整，重点做好后台物

流配送，做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改 进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。至于苏宁 的自建物流体系同时也可以进一步改进，在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方 的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流 配送。

4.3 苏宁组建第三方物流公司

4.3.1 苏宁组建第三方物流公司的优势分析

对于大型家电连锁企业来说，他们实际上把持着销售终端，发展到一定规模以后，往往能够成

为家

电行业供应链条中的核心企业。通过成立物流公司并将其发展成为家电行业的专业化的第三方物流服务 提供商，达到控制家电物流通道的目的，从而进一步巩固与加强其在家电行业中“链主”地位。另外， 大型家电连锁企业成立物流公司，并将其发展成为第三方物流服务提供商后，可以以完善的物流网络和

理和标准化服务。大型家电连锁企业组建第三方物流公司有诸多优势:

(1)大型家电连锁企业在长期的经营过程中与各大家电供应商建立了良好的合作关系，并且建立起 一套较为完善的家电物流配送服务网络，有一套完善的配送服务体系。组建后的第三方物流公司在为本 企业物流配送业务服务的同时可以开展对供应商和其他家电连锁企业的配送业务。

(2)大型家电连锁企业一般规模大、实力强，并且有自己的品牌优势。

(3)有开展配送业务的行业经验和管理经验。经过长期的摸索，大型家电连锁企业对家电物流配送 的特点、要求有了一定认识，相比社会化的物流公司，更有家电行业的管理经验。

(4)随着规模经济的发展，地区间物资交流量的增加，会出现两个集约化趋势 :一是货流的发生地和 目的地的运量集约化；二是运输路径的集约化。这种由生产力布局而形成各大经济地域所形成的“点” 和以各种运输方式将他们连起来的“线”存在流向相同的密集交通流量，就是大型家电连锁企业物流形 成的条件和网络基础。

(5)大型家电连锁企业专注于销售网络的铺设与物流通道的打造上，如何建立起面向广大农村的家 电配送中心，扩大物流网络的覆盖面，拓宽销售渠道，将会成为大型家电连锁企业面临的主要命题。通 过成立物流公司，可以快速建立起覆盖包括广大农村在内的销售网络，为提高顾客服务水平打下基础。

(6)国家政策的倾斜。国家对家电连锁与物流行业都有政策的大力扶持。

4.3.2 苏宁组建第三方物流公司运作的基本条件

据国外第三方物流企业的发展经验，其成功的最重要的因素在于：整合物流过程以实现对客

户的增值服务。物流中的运输服务和其他功能的综合程度决定着产品的增值幅度。因此，第三方物流企业要想实现优质、高效的物流服务并取得丰厚的利润，必须具备以下基本条件：

(l)物流信息的电子化。拥有现代化的信息管理网络，这是物流作业的中心环节。特别是现代物流对 信息的电子化要求更高，无纸化作业已经成为一个趋势。拥有了现代化的信息管理网络，就提高了作业 效率，增强了企业的竞争优势，比如电子商务与物流的结合。

(2)物流组织的网络化。提供运输服务是第三方物流企业必须具备的基本业务，第三方物流企业只 有形成跨区域的运输网络，才能形成运输规模效应，同时，能充分利用各地的返程车辆，最大限度地降 低运输成本。

(3)物流作业的规范化。通过规范化，以减少物流企业内部作业的混乱和降低运作成本。

(4)物流组织的智能化。在企业内部建立学习型组织，必须采取有效的激励机制和完善的人事培训 制度，以促进企业员工积极学习新知识和新技能，以期最终提高第三方物流企业的竞争力。

(5)物流目标的系统化。第三方物流企业必须依据客户的营运目标来制定成本目标和服务目标。物 流行业属于服务性行业，仍是一个企业、需要赢利，在为客户服务的同时，要核算企业在既定目标下的 服务成本。

(6)物流业务的市场化。大型家电连锁企业组建后的第三方物流公司要参与市场化的竞争，虽然在 组织结构上仍属于大型家电连锁企业，但在经营上必须完全独立。

4.3.3 苏宁组建第三方物流公司的步骤

(1)成立物流部门 在已经建立的自有的物流网络上，利用与整合社会物流资源，专注于本企业的物流业务，支持一线销售，提高企业形象。 (2)拓展第三方物流业务的尝试 利用已建立起来的物流网络和巨大的品牌效应，积极开展第三方物流业务的探索与尝试，积累运作经验。

(3)成立物流子公司，并发展成为第三方物流服务商在积累了一定的第三方物流运作经验的基础上， 将物流部门剥离出来，组建独立核算的经营实体。物流子公司在为本企业的物流业务服务的同时，积极

对外拓展业务，成为新的利润增长点。

4.3.4 苏宁组建第三方物流公司需要注意的问题

(1)加强配送能力。物流配送作为家电连锁企业运行的重要保障，是家电连锁企业核心竞争力的重 要组成部分，其组建的物流体系旨在为本企业提供顾客满意的配送服务，增加同行无法企及的竞争优势。 因此，企业只能在满足本企业内部物流需求的基础之上利用剩余能力开展第三方物流服务，造成对外物 流服务的能力限制，影响企业盈利水平。

(2)市场限制。大型家电连锁企业组建的第三方物流公司，首先是为本企业服务的，构建的企业自 营物流体系必定是为企业量身定做的，因此其软硬件条件可能最适合家电产品的物流业务，这就为其他 家电连锁企业提供配送服务创造了条件。但是作为同行业企业，他们有可能不会将自己企业的物流业务 交给竞争对手去经营。

(3)与母公司的关系。转型后的物流企业作为一个独立的企业，在承接母公司大部分物流业务的同 时，如何明确与母公司的人事、财务、经营等各种关系；如何消除对母公司的依赖；如何核算内外部物 流费用等都是需要企业处理的难题。

(4)加强物流信息化建设。在中国零售业全面对外开放的大形势下，与国际接轨，发展现代物流已 成为大势所趋。在网络信息化技术高速发展的今天，电子商务的发展和世界经济一体化进程的加快，对 家电连锁企业的物流提出了新的要求，企业物流能否快速、准确、低成本的进行成为各个家电连锁企业 能占有更大的市场分额、赢得更多消费者的关键。现代化物流要求大型家电连锁企业将信息化与物流结 合起来，利用先进的信息技术实行全方位管理，与电子商务紧密结合，实现现代物流的信息化、现代化、 社会化以及货流、信息流和人才流的统一。我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业 的物流系统的电子化、现代化、信息化还很低，严重制约了企业的物流系统的高效运行。

4.3.5 苏宁组建第三方物流公司的 SWOT 分析 苏宁未来的发展方向是从仅限于为苏宁电器销售工作

提供物流服务，发展成为能够为所有家电生产

商提供物流服务；从苏宁电器的一个部门，发展成为一个独立的、能够提供仓储、运输、配送、装卸搬 运和流通加工以及物流信息服务的综合性第三方物流企业，即苏宁的“大物流”方向。

(1)优势

①苏宁规模较大，在各地区都拥有充足的人力、物力资源。苏宁在南京、天津、上海、成都、重庆、 西安、广州、深圳等国内 100 个城市以及香港地区拥有直营店 270 余家，40000 多名员工，成为国内外 众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

②苏宁全国性的物流网络已基本成型，苏宁各地的配送中心对市场比较熟悉，并且有一定程度的实 际运作经验。从 1993 年在北京建立第一家配送中心，苏宁电器已在全国 30 多个主要城市建立了专业的 配送中心，总仓储面积达 50 万平方米，一级城市配送中心 35 个，二级城市中转仓库 55 个。

③苏宁与家电企业长期营销业务合作关系有助于物流业务合作关系的建立。

④国际知名的物流企业如住友、佐川急便、华润等企业已向苏宁提出合作开发物流产业的意向，苏 宁可以在合适的时机考虑引进外资，合资成立第三方物流企业。

⑤具备了一定的信息技术基础。苏宁总部与 26 个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过 ERP 系统连接，商品进、销、存储数据可以时时在线查询。苏宁销售的商品通过 ERP 系统传送到配送中心， 再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。

⑥良好的企业形象。苏宁电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。每 年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，使苏宁电器公司的良好商誉在消费者中 广泛传播。苏宁电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，

为统一思想，增强企业内部的凝聚力，为“苏宁电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用。经 过将近二十年的发展，苏宁形成了良好的企业形象。“买电器到苏宁，花钱不后悔”已经深入人心，苏 宁的知名度、美誉度都很高。

(2)劣势

①苏宁的物流信息系统建设仍需要进一步完善。随着社会的进步，顾客的需求呈现出多样化的趋势， 快速反映、网上购物等将对企业的信息系统提出很大的挑战。

②控制残次品，加强进货管理，逐步降低库存。库存永远是家电连锁企业的痛，降低库存，减少商 品周转的物流环节直至达到零环节物流是企业一直追求的目标，需要企业的不断投入建设。

③缺少家电行业的物流人才。虽然苏宁有着丰富的人力资源，但由于我国物流配送还处在初级阶段， 缺少按照国际规则要求、经过系统学习的专业物流人才。针对我国物流目前发展现状，作者认为苏宁应 从基础工作抓起，培养、培训、招用懂经营会管理的物流方面的人才，使物流专业人员专业化、知识化， 提高企业的核心竞争力，从而提高物流的运作效率。

(3)机会

①目前还没有面向家电连锁企业的专业化第三方物流公司。

②苏宁在成立第三方物流公司后可以为其他家电企业提供完善的物流配送服务。

③基础设施的日趋完善和科学技术的快速发展，为中国现代物流业的发展提供了更多便利和保障。 经过多年的建设和积累，我国的物流基础设施包括公路、铁路、航空、港口等已有一定的规模。根据相 关资料显示，截止到 2000 年末，中国铁路营业总里程 6.8 万公里；公路通车里程 140 万公里；内河通 航总里程１１.93 万公里，沿海港口万吨以上泊位 646 个；民航机场 129 个，航线 150.29 万公里。现代 科学技术的发展和广泛应用为家电物流业的发展提供了强有力的支持。

(4)威胁

①零售业的全面放开，国外大型商业连锁集团将迅速进入中国市场，将对我国现有的商业企业产生 压力。

②来自同行的威胁。苏宁一直以自建物流著称，而三联打造的是“面向网络时代的一次家电业资源 的全面整合”，从而建设一个电子商务与现代物流系统相结合的物流方式。他们也会对外实行社会化的

物流服务，所以谁的物流建设步伐快谁就抢占了先机。苏宁应该在“发挥优势因素，克服弱点因素，利

用机会因素，化解威胁因素”的思路下，利用企业内部长处去抓住外部的机会；利用外部机会改进内部 弱点；利用企业的长处避免或减轻外在威胁的打击；克服内部弱点和避免外部威胁。通过以上分析，苏 宁实施第三方物流配送模式所具有的优势大于劣势，面临的机会给实施第三方物流配送模式带来了很大 的发展空间，所以苏宁应该发挥优势，利用机会，规避风险，组建专业化的物流子公司，服务本企业的 配送业务外同时还能够服务于其他企业。

4.4 大型家电连锁企业物流配送模式决策分

析

综合上文分析，作者认为对于大型家电连锁企业应该采用的物流模式是自建加外包的模式，即 :建 立自己网络化的配送中心，将家电连锁企业各区域的配送中心组建一个虚拟的物流配送中心，并借助第 三方物流的优势，将运输配送环节外包或部分外包的方式，最大程度地提高物流运作的效率，降低物流 运作的成本。

(l)将配送中心纳入企业的物流系统是现代化大型家电连锁企业物流规划的重要内容。配送中心是通 过集货、备货、分拣、配装和送货等环节来实现货物配送活动的核心组织。对于家电连锁企业，使用配 送中心的好处有以下几点:

存 汇 势。

③完善了连锁经营体系，提高统一配送率。采用配送中心有利于统一采购，统一配送，控制了商品 质量，同时加速商品周转、减少商品损耗。有利于“门店管理模式”逐步向“销售管理模式”方向发展。

④配送中心可以集中处理各种票据等业务，有助于提高工作效率。

(2)大型家电连锁企业可以通过企业内部网将企业的各区域配送中心建设成动态联盟关系。这种组 织方式的好处是当特殊的情况发生时(如当某个销售区域对某种商品的需求急速增加而此时本区域的配 送中心又没有足够的存货的时候)可以将本区域的配送中心看成“虚拟的配送中心”，其余的区域配送中 心看成是该区域配送中心的“虚拟的仓库”。

“虚拟的配送中心”在物流控制中心的协助下对“虚拟的仓库”进行一定权限范围内的货物调度。 通过这种运作方式，每一个区域配送中心的服务范围和货物集散空间都得到了放大，从而使企业在资源 配置的效率方面获得了进一步的提高。其物流配送模式如图 4-4 所示。

图 4-4 虚拟配送模式流程图

(3)大型家电连锁企业可以将运输配送环节的业务外包给第三方物流公司，这些专门从事配送业务 的公司的主要优点是网络设施及管理体系相当健全，在提供配送服务方面非常专业，配送能力很强。外 包的程度由企业自身的能力决定，配送业务可以与专业物流公司合作，采取单项业务外包的配送模式， 也可以完全外包。

第五章

5.1 主要研究成果和结论

结论与展望

中国现有的家电零售网络中，家电连锁店在数量上已经成为了家电营销网点的绝对主体。家电渠道 主体由百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体，向专业规模、专业综合、专业连锁发展。 物流配送是家电连锁企业正常运行的保证，在家电连锁企业飞速发展的今天，研究家电连锁企业的物流 配送模式对家电连锁企业在更深层次和更广范围内、实现突破性的发展具有重要意义。经过分析研究， 本文得出以下结论:

(l) 了解目前对于物流配送的研究情况，清楚了家电连锁物流配送的发展方向，及尚未开拓的领域。

(2)依据大型家电连锁企业的配送特点，对我国大型家电连锁企业采取自建和外包相结合的物流配 送模式进行探讨。

（3）联系国内外的物流配送模式的发展情况，考虑我国家电连锁物流配送的发展现状及存在的主 要问题，针对苏宁的物流现状找出存在的问题，对苏宁及我国大型家电连锁企业采取的配送模式进行模 型分析(矩阵图决策法、多目标决策法、层次分析法)，提出苏宁组建第三方物流的解决措施，我国家电 连锁企业选择自建加外包的物流配送模式。

5.2 研究展望

本论文研究的不足之处在于: (l)本人在写作的过程中选取了几个有代表性的家电连锁企业物流运作模式予以相关的比较和分

析，但是由于企业各自的不同情况，本文所提到的几种物流运作模式可能不具有广泛的代表性。最好的 物流运作模式应该是在实践当中经得住考验并取得良好效益的运作模式。

(2)信息系统建设在现代物流中起着非常重要的作用，本文对信息操作平台的作用论述较少，这方 面研究应该是今后关注一个重点，信息平台可以有效连接供应链，大大减少物流配送成本。对于本课题， 今后还需要进一步研究大型家电连锁企业组建第三方物流公司后如何在苏宁的自有物流体系中根据不 同地区的特点高效的实施，在运作过程中如何处理本公司和其他企业的配送业务关系，这些理论的研究 对我国大型家电连锁企业不断发展壮大具有重要的意义。

参 考 文 献

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[5]傅丞操.连锁超市物流配送模式探讨[J].科技经济市场，

[6]王耀.目前日美物流管理发展现状[J].全国商情 2000,

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致 谢

衷心地感谢我的指导老师温旭丽和杨明老师，无论是在论文的选题、框架构造，还是在材料组织、 内容安排等方面，老师们都进行了精心的指导，为我的论文倾注了大量的心血。

其中，温老师在教学和科研实践中积累的渊博的专业知识、严谨的治学态度、填密的思维方式和孜 孜不倦的工作精神，以及为人师表的风范深深地影响了我，令我受益终生。

感谢朋友们参与指导本文的设计，帮助及时纠正了错误。 本文在开题及撰写过程中，同时得到了许多老师的热情指导，在此感谢他们在百忙中为我的论文提出的宝贵意见!

孙莉萍

2012.05.21

第三章 苏宁物流配送模式的发展现状及问题分析

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/r9z1.html