苏宁易购战略分析 - 图文

苏宁易购战略分析

一、 苏宁易购公司简介

苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。

苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

二、外部环境分析

1.人口环境

对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显著特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。 2.经济环境

随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。到2011年人均可支配收入达到21810元。居民收入的提高带动了潜在消费增加。2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元。2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。近年来，我国经济目前发展状况一直较为良好，就2008年经济危机期间我国的经济仍保持8%的增长比例。2011年我国经济增长又创新高，上半年我国GDP同比增长9.6%，CPI涨5.4%，这意味着居民用于购买产品或劳务的货币支付能力即社会购买力大有提升，市场规模相应扩大。 近几年我国通货膨胀率基本维持在5%左右，而我国GDP增长速率一直稳步上升，居民的购买能力在上升，而且我国正逐渐转变政策，增加居民手中的可支配收入，减少储蓄额，以提高人们的购买力水平。人民生活水平提高了，对于网购的需求也就相对增加。 3.政治法律因素

我国是拥有独立主权的国家，目前政治环境较为稳定。告别改革开放时期，我国步入了以经济建设，构建和谐社会为中心的稳定时期。这一时期企业政治环境较为理想。目前国内政治局势稳定，现有经济体制、国家经济发展的宏观政策都有利于企业发展，而且苏宁电器是家电市场的龙头企业，对家电市场的经济发展起着重要作用，国家也出台了相关政策以促进和保护苏宁易购的发展。近年来，我国的法律环境逐渐建立健全，同企业及其活动相关的法律规范体系主要的有宪法、基本法律、行政法规、地方性法规等，它们已逐渐完善，其中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最基本的内容，如价格法消费者权益保护法、合同法、专利法、环境保护法、劳动法等也已渐渐走向成熟化。近年国家出台了一系列的法律法规：《中华人民共和国电子签名法》、《关于加快电子商务发展的若干意见》、《电子认证服务密码管理办法》、《支付清算组织管理办法》、《关于加快电子商务发展的若干意见》等以上法律推动了网上交易健康，帮助和鼓励了网上交易行为的产生，逐渐规范了网上交易行为，保护消费者权益、警惕和防范交易风险，国家在支持电子商务发展的同时，为十三年来我国电子商务的长期、健康、有序的发展提供了强有力的制度保证。联合国出台的一系列电子商务法律法规也

为国际电子商务的发展提供了有利的条件。苏宁易购要把握时机，按照国家的法律法规来规范行业秩序。 4.社会人文因素

互联网经过多年的发展,已渗入到人们生活的各个领域。人们对于网络的依赖也越来越强烈,网络正在不知不觉中改变着现今社会中消费者的生活状态和生活方式。在互联网背景下,购物不再限制于传统人工交易与有限的交易时间,企业以无店面的经营方式,降低成本,突破了地域限制,不仅能在最广的范围内销售商品,而且能提供更多样化的商品来满足顾客需求。消费者对网络购物这种新的购物渠道也越来越表现出关注和兴趣,网络购物大军不断膨胀,使得网络购物发展迅速。2011年中国网络购物市场交易规模接近5000亿，达4980亿元，占到社会消费品零售总额的3.2%；同时，网络购物用户规模达到1.48亿，在网民中的渗透率达30.8%。与此同时，中国网络购物市场竞争阵地从C2C向B2C领域转移。中国庞大的网民基数为中国的在线购物市场描绘了美好的前景，随着在线支付、诚信服务、第三方支付、物流推荐、购物搜索等与网络购物相关的互联网业务的推出及成熟，中国网民对网络购物已经不再恐惧，而是在网络购物方便性的吸引下逐步将在线购物作为自己的主要购物渠道。未来几年中国网购市场将持续保持快速的增长趋势。网购是一种趋势，是一个社会进步的象徵。 5.技术因素

伴随着互联网信息技术的快速发展，电子商务作为传统商务与网络技术发展相融合的产物，在安全认证、数据加密、在线支付、信用服务等关键领域不断取得技术突破，并以技术创新为契机催生了电子商务服务的各种新模式。中国电子商务从单纯的电子数据交换发展至今已经成为涵盖贸易全流程的新型网络贸易形式，随着中国电子商务基础设施的不断完善，制约中国电子商务发展的网络带宽、法律环境、信用体系、支付体系、物流配送体系不断完善，电子商务将成为未来企业商务活动的主要手段。我国电子商务事业已经进入高速发展期，目前以每年高于70％的速度持续增长。

三、内部组织环境分析

1.替代品市场

作为电商来说，替代品市场就是实体店了。目前，大型的购物广场仍然是我

们购物的重要方式。苏宁电器在家电市场占据了重要地位。但是，按照时代潮流来看，电子商务的发展无疑是不可逆转的趋势。苏宁易购也是因此而产生的，实体店与电子商务两者各有利弊，两者应相辅相成，相互依存，才能构建良好的购物环境。 2.供应商

产品由厂家直接供货，采购量大，商品价格低。与全球数万家供应厂商建立高效的供应链关系。因为苏宁易购有着苏宁电器为后台，其供货渠道、送货团队、和售后服务团队都是十分强大的。苏宁抽调了以自主培养的1200工程大学生为主的高管共20多人进入易购，在扩军后的苏宁易购组织架构中担任重要的角色。目前，苏宁易购小件配送队伍已达3000余人，这是属于苏宁自己的配送队伍。苏宁易购能在这个平台上采购到价格低质量好的具有竞争优势的产品。 3.潜在竞争对手进入

对于电子商务行业来说，存在着较高的进入壁垒。对于一个新进入者要想在市场上获得成功，需要有大量的资金支持否则不能承受住现在网上商城的低价格竞争。就像刚刚过去的京东、苏宁易购、国美三大电商价格战一样，没有强大的资金支持是不能承受住的。 4.购买者议价能力

由于电子商务的快速发展,消费者有越来越多的选择余地。比如,综合购物去淘宝网,买食品就去中粮我买网和1号店，3C类产品去京东商城，新蛋网，还有卓越亚马逊。当当网等综合网站。所以消费者有很强的议价能力，换句话说电商市场是买方的市场。苏宁易购要想在如此激烈的竞争中占有一席之地，就要抓住时机，把消费者的选择观念放到苏宁易购上面，加大对消费者的分析情况。 5.现有企业竞争

目前在我国电子商务市场上有京东、国美、当当、卓越、淘宝等大型网上商城。还有一些竞争能力较弱的电商比如新蛋、库巴等。市场竞争还是十分激烈的。 苏宁易购在此竞争压力中，因为其产品类型，其主要竞争对手是京东商城。其苏宁易购在中国B2C购物网站的市场份额如下表：

由图上可以看出，淘宝作为电子商务市场的龙头老大，占据了市场一半的份额，稳居第一位。而在京东商城方面，由于京东发展较早，购买认知方面京东有一定的忠诚消费者。在市场上稳居第二位，占有市场18.60%。我苏宁易购方面由于起步较晚，还没有固定的消费群，虽然排在第三位，占有市场3.40%。但是和龙头淘宝和京东的差距较大，我们应该已京东为对手，努力追赶或赶超京东。后面还有凡客、卓越亚马逊、当当网、库巴网等也在市场上占有一席之地。

四、战略分析

1. SWOT分析

按照上文的分析，我们对苏宁易购做了一个SWOT分析如下： 优势：

苏宁易购优势主要集中在四个方面。首先是品牌效应。苏宁电器知名度高，具有庞大的客户群，通过口口相传等传统的宣传方式很容易扩大原有的客户规模。其次，苏宁易购合作厂商数量众多，能够通过厂商博弈和扩大采购规模等方式挤压上游制造商的利润空间，从而获得更优惠的货源和服务。再次，苏宁易购目前没有投入自建物流体系而是选择共享苏宁电器的配送渠道。这不但节省了固定资产的投入成本，范围也比其他B2C企业要广阔。 1.苏宁电器品牌知名度高。

增值服务。譬如商品拓展上增加软件、电子书籍、影音、游戏等内容性产品；服务上拓展方便个人生活、出行的话费充值、酒店机票预订等增值服务；针对大客户或VIP客户提供专业、个性化的整体办公解决方案、集成解决方案和管理外包服务；在家电专业知识上建立家电专业知识库，方便消费者查询家电专业知识，同时提供各类资讯，为消费者提供使用心得、评测对比，为购买提供决策依据。在丰富资讯的基础上，苏宁易购将更多内容服务，如电影点播、音乐下载等；建立起苏宁会员的网上社区，方便网民交流。上述措施一方面能为定位于综合电子商务门户的苏宁易购创造更多增值项目，另一方面也能大幅度提高易购客户的信任度。同时，随着电信运营商和互联网服务商对3G的不断扩展，苏宁易购还将充分利用与广大供应商的战略合作关系，将苏宁易购植入到智能手机、电脑、智能电视等多媒体终端。

D、缩小与其他企业之间的差距，增加市场需求

随着中国经济的快速发展，生活节奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择网购。我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高，虽然电子商务逐渐发展，但部分农民对信息化了解不深。苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试，缩小与其他企业之间的差距，增加农村市场的需求。 E、产品明细化，合理定价 (1) 品类规划进一步发展完善

苏宁易购将着眼于打造大型综合B2C网站，以家电、3C商品为主业，发展商品多元化，进军虚拟商品市场。在传统家电领域，在布局好一二级市场的同时不断向三四级市场渗透；在3C领域，将提升3C商品与关联配件搭载率；在生活类家电领域，将为消费者提供整体厨房解决方案；在虚拟商品市场，快速拓展应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务，满足顾客所需。

(2) 合理定价，重视产品质量

苏宁易购独立运营体系已形成，为适应行业发展需要，苏宁易购也将建立独立的定价体系。具体定价策略将重点考虑电子商务市场特点、合理成本控制下基于长期运营发展的合理盈利需求，以及能够体现对消费者涵盖产品、价格、服务在内的价值。苏宁易购将在同样的商品质量、用户体验和服务等条件下，确保价格具有竞争优势，最终给消费者提供最高价值的购物体验。

五、主要竞争对手

对于苏宁易购来说，目前最大的竞争对手就是京东商城，京东商城有很强的在位优势和竞争力。 自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节。为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。 京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户。近6000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过30万单，网站日均PV超过5000万。2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业，销售规模占据国内网购零售份额32.5%。

苏宁易购则是以线下交易为依托，虚拟网络与门店实体经济结合，资源共享，经营独立，顺应电子商务发展潮流，进驻和开拓B2C市场，从而扩大市场份额，实现规模效应。 1.采购模式对比分析

京东商城的店家进货渠道分两种，一种是从各个家电品牌的经销商，代理商处拿货，国内的最大的IT神舟数码，与京东商城结合长期合作伙伴关系，使京东商城的发展进入了一个新的纪元，意味着京东商城的采购渠道更加专业集成，对于京东商城的长远发展起了良好的促进作用，是采购渠道集成化的开端：另一种是直接从厂家进货，在企业前几年的发展中与厂家直接形成合作关系只在京东商城销售的品牌中占了较小一部分，但随着京东商城近几年的快速崛起，与之直接合作的商家数量也在上升。

苏宁易购的由于有苏宁电器这个传统零售业巨头作为线下的支持，其家电产品的供货和采购平台有更大的供应链系统支持，苏宁多年累积下来的与国内外各

家家电厂商的长期合作关系，优良的信誉和苏宁在渠道中的稳定地位和话语权，都为苏宁易购提供了良好的供应链系统，与京东商城等纯B2C平台相比，苏宁易购是站在巨人的肩膀上起步的，在产品品牌，产品种类，产品价格都具有先天的优势地位。

2. 物流模式对比分析

京东商城的物流主要采用两种：自建和外包，两种物流方式结合同时进行。京东商城分别在华北，华东，华南，西南建立了四大物流中心，覆盖面已经基本蕴含了全国重要区域的各大城市。京沪粤三地的仓储中心已扩容至11万平方米在天津、济南、武汉、苏州、杭州、等40余座城市建立了物流配送站，2009年，京东商城斥资2000万元，自建了物流体系和快递公司，在后续的2010年的二期融资7500万美元，三期融资1.5亿美元中，绝大部分都被用于自身物流系统的构建中。与此同时，在全国59个城市建立了分公司，全面提升了物流品质和配送效率。2010年4月，京东商城首先提出了“211”承诺，既当日上午11点前起脚的现货订单，当日送达目前已有14个如北京、上海、广州、成都等京东商城自营配送的城市实现了211承诺，但是完整的物流体系的构建需要大量的后续投资，京东的物流现在覆盖还不够广，建设还在继续进行中。

苏宁易购物流配送体系主要非为两部分，小件商品主要是苏宁易购自己的配送体系，大件商品则是利用苏宁电器自原有的自身的配送体系，如接到家电这样的大件商品的订单，系统将会自动将订单分配至收货地区的苏宁电器线下的库存系统中，如果库存有商品，系统将会为其制定物流配送中心进行配送服务，对于大家电这类商品，无论是货源供应、货物仓储还是物流配送，线上线下不设立优先级，以为这线上线下是平等的。大家电交易过程中的物流环节完全依托于苏宁电器多年经营积累下的配送体系，有了全国最大的家电渠道商苏宁电器的支持，因此苏宁易购的物流配送是有先天优势的，苏宁电器门店能有良好的实体体验和提货，同时参与配送，在全国各地的门店分布意味着全国各地已有自身的仓储和物流体系，这是其他纯电商平台短期无法超越的。 3. 综合对比分析

配送方面：京东商城在华北、华东、华南、西南建立了四大物流中心，10余座城市建立了物流配送站。苏宁易购则千家连锁门店、100个物流中心，全国300

余座城市物流配送网路。

支付方式：京东商城采用货到付款、在线支付（财付通、快钱、环迅支付、手机支付）银行转账、邮局汇款、公司转账、分期付款。苏宁易购则是网银支付、货到付款、分期付款、银联在线支付。从这点上看，京东更胜一筹。

呼叫中心：京东商城是全国100个客服电话，在线留言共150个呼叫席位，而苏宁易购则包括了在线客服、论坛实时留言、提供全国24小时销售热线、全国24小时服务热线共1000个呼叫席位。

服务特色：京东商城采用商品拍卖、DIY装机、延保服务、上门服务、上门装机。而苏宁易购则是易付宝、以旧换新、集团采购、家电下乡。

可以看出，京东商城和苏宁易购的购物平台各有优势，京东商城在服务特色和物流配送的整体实力要弱于苏宁易购。

六、战略规划

1.确定企业未来目标

苏宁易购是建立在以传统的零售基础之上的的网络销售平台，它依靠它在零

售领域的强大优势，以及在消费者中的影响，使它在网络平台上与其他的家电商相比具有更大的竞争力，它的建站的目的是开展自己的电子商务，以在网络经济时代也走在同行的前面。

苏宁易购未来的战略发展大致路线是：抓住机遇，厚积薄发，引领电子商务市场方向。积极降低成本，实现价格最低化，从而吸引消费者；通过网站建设与软件开发与创新，获得更多的访问量，赢得更多的客户；逐渐引进更多商家，或者直接收购其他垂直电商比如今年8月收购“红孩子”，实现商品多元化，使顾客有更多的选择；加大物流建设，使之成为苏宁易购成功的利器。苏宁易购利用线上与线下的结合将具备别的电商企业所不具备的优势，苏宁易购的发展战略分为3个阶段：2013年～2015年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；2016～2018年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展，实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；2019～2022年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚

等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。按照目前线下业务增速，10年后线上业务与线下业务将平分秋色，相当于10年再造一个苏宁。苏宁易购以后会切入到百货类、日用品类，以及教育、医疗、虚拟、金融产品等。我们将未来十年划分为高速增长期、行业领先期、跨越转型期三个阶段。 2.制定目标规划

根据苏宁易购未来的十年三步走战略，具体的规划如下。 第一阶段：2013年—2015年，是苏宁易购的高速增长期，成为互联网企业的框架基本完成。此阶段，苏宁易购保持180%以上的高复合增长，至2015年末，销售规模突破600亿元。作为10年战略计划的开始，我们需要的是积累，这一阶段主要包括两个方面。

一.既然我们是电商企业就应该在网络基础上加大投资，网络系统的升级必不可少，所以要进行长期投资，凭借品种齐全的产品，完善基于SAAS的系统架构，实现后台系统的全面升级。

二.顾客的积累同样很重要，我们需要利用大量广告来宣传苏宁易购的影响力，做好线上服务，增加注册用户，让苏宁易购深入人心。

三.在做到以上两点的同时，苏宁易购发展趋势将是自主建设与外包相结合，引进代运营商，因为在战略起步阶段，我们需要代运营商来为易购赚钱。国内主流的代运营商确实已经达到了“比传统企业自己做的更好”，以淘宝店运营为例，有了外包商的介入，销售额一般能成长10倍以上。

措施1：后台系统升级，IT研发团队初步成型。至2014年末，易购自主研发，建设开源平台，搭建云计算平台框架，进一步提升后端管理能力。 此阶段，主要做好三方面工作：

1、前端用户体验的常态化监控机制和优化体系； 2、基于BI技术的经营分析和策略支持；

3、推进移动终端的开发与应用，智能手机与平板电脑的迅速发展成为了潮流，现在普通人在智能手机在上网的时间多于电脑上网，这样的一个趋势就是要我们做好苏宁易购移动客户端软件，并且要不断的去完善它的功能。让顾客在休闲时间可以随时随地购买到自己需要的商品，提高网购便捷性。提高产品相关关键字在搜索引擎中的关键字排名，确保百度爬虫能够爬到每个项目栏，这样能够给消

费者最全面最清晰的展示。带来质量较好的流量，成本最小，还可以带来可观的收益。

措施2：引进代运营商的同时利用线下家电产品优势，配合所以产品线从家电产品起步，延展至百货、图书、音像、虚拟产品等。苏宁易购将丰富商品种类，为消费者带来更多选择，增加黏性，以规模优势分摊成本，保持低价竞争力。此阶段服装、箱包、鞋帽、化妆、体育及户外等百货类商品是重点拓展对象，虚拟产品则以话费充值、水电费代缴、游戏点卡、城市一卡通、旅游、保险、软件为主。品类管理侧重核心SKU，优化存销比、库销比、碰动率等指标。同时，依托大型事件营销、网盟、社区营销等，聚集用户。

措施3：利用苏宁的品牌优势，开始与国际巨头公司合作。比如今年苏宁易购拿到微软Surface独家首发，这是苏宁首次尝试同世界科技巨头深入合作，全球同步首发、国内独家销售。苏宁易购依靠背后苏宁电器的优质资源率先同国际科技巨头接轨，未来科技新品独家首发将成为苏宁易购的长期策略。全球化产品的独家引入，提升了消费者对苏宁易购的品牌认知。

措施4：利用线上与线下结合，完善物流企业建设，构建自主快递体系。带给消费者丰富选择的同时，易购将加快仓储配送建设以保证服务的便捷性。网络零售将与实体连锁具备的超过47家大型物流基地深度共享，半日达配送范围扩大到全国300左右地级以上城市，次日达配送范围扩大到全国所有城市及大部分县镇级市场。利用完善的物流网络，构建独立的自主快速业务，配送专业化、时效性进一步提升。

第二阶段：2016年—2018年，是苏宁易购的行业领先期，规模位居行业第一。此阶段，电商行业的信用、认证、支付等规范基本确立，电商市场竞争格局基本稳定，中国电子商务企业整体竞争力较大提升，易购各地分公司成为当地电商引领者、第三方商户增幅明显、与众多的国外巨头企业合作，移动电子商务业务取得较大发展，销售规模达到1200亿元，并在云计算、低价优势、客户体验方面等引领行业发展。这一阶段主要目的是，稳固基础，在稳步中前进。一.拓展商品线，增加商品种类和数量；二.作为行业领先，开始要降低商品成本，使商品价格得到更大的降低；三.继续加强IT中心开发与管理，增加更多物流，加快物流速度。

措施1：产品线扩展至医疗器械、保健产品、家居用品、食品等，第三方商户增长迅速。苏宁易购产品线向医疗、保健、家居、食品等商品拓展，并建立与之相匹配的采购、仓储、配送、IT支持体系。易购商品种类进一步丰富，以充分的竞争带给消费者低价，同时为第三方商户提供后端的仓储、配送、云计算、品牌塑造与推广等规模化、定制化服务，共享资源、分摊成本。通过80家各地分公司的运营，实现产品采购差异化、市场推广本地化，与团购、SNS网站结合，实现当地的深耕细作。

措施2：不断和第三方商家加强合作，凭借线下的良好基础，降低商品成本，使商品价格最低化，在客户的选购时能够以最实惠的价格购买到需求的商品。并且开展客户关系管理，对购买过易购商品的顾客建立一个客户数据库，并且定时进行回访。根据调查结果不断的改进服务，并且在退出新产品时，能够合理的附带产品广告。

措施3：云计算能力，IT应用大幅提升。3D购物场景的应用将较大提升客户体验，消费者选购衣帽、首饰、家电等产品时可进行等比例3D模型的构建，方便决策。强化基于移动智能终端技术开发与应用，保障移动电子商务业务快速增长。 措施4：应用现代物流技术，覆盖“最后一公里”。易购的仓储、配送与第三方商户共享，同时在乡镇市场引入快递企业，将仓储物流提升配送效率，并实现“最后一公里”全程覆盖。至2018年，易购与实体连锁的65家大型物流基地深度共享，届时，苏宁易购半日达配送范围扩大到500个城市和华东、华南、华北、华中等地区的乡镇市场，其他城市和乡镇则基本实现次日达。

第三阶段：2019-2022年，是苏宁易购的转型跨越期，转型网络生活平台。此阶段，易购稳居行业第一，并在多方面引领创新，互联网与零售相结合的企业特性更加明显，以苏宁易购为核心，结合电视、电话等购物、咨询平台，易购将全面转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。至2022年，易购销售规模达到3000亿元，销售网络拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列，满足亿人的在线物质和精神的生活需求。最后一个阶段是此次战略的目的，使苏宁易购成为一个电商巨头，各方面世界一流。 1.产品种类齐全，将品类细分，销往海外；

2.易购网站开始增加更多的服务，不只是购物，而是能让客户得到更多的资源； 3.物流及IT应用开始承担社会服务职能，为客户做出贡献。

措施1：产品品类垂直细分，拓展海外销售，努力建设成为全球品牌。苏宁易购销售规模达到3000亿元，形成家电、百货、家居、娱乐、医疗等品类的垂直类电子商务经营模式，各品类既独立又共享主网站的资源，最大限度发挥集群效应。在适当时机销售延展至香港、日本、东南亚等地。预计到2022年末，苏宁易购海外市场销售规模占比5%左右。此阶段，苏宁易购商品种类齐全，具有价格快捷优势，顾客忠诚度与好感度高。

措施2：苏宁易购将更多的提供在线服务、增值服务，如提供医疗、法律、保健服务在线咨询；提供在线游戏、模拟KTV等休闲娱乐服务。利用研发中心，不断开发移动前端应用，把易购网站的更多在线服务与增值服务加入软件，将易购移动端应用打造成最完善的网购平台应用，让客户能够经常访问苏宁易购，通过应用增加易购的品牌影响力。

措施3：苏宁易购物流平台承担社会公共服务职能。此阶段，易购仓储配送服务的标准化、便捷化成为行业标准。届时，苏宁易购产品半日达配送范围扩大到2000左右县级以上城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。同时，苏宁易购的物流、配送网络将实现对外开放，为上下游供应商、其他物流、快递企业提供仓储配送服务，成为社会公共服务平台。 措施4：数据化运营能力提升，IT研发转型开放性平台。2022年，中国互联网应用水平将极大提升，基于大量在线问答、在线服务、3D购物场景的应用，易购的IT研发将转型开放性平台，集合第三方软件开发者的成果。

以上三步走战略基本明确了易购未来十年的发展路径，可以看得出来，未来的苏宁易购将越来越重，越来越重是为了保持低价优势和服务的便捷性，以持续提升客户体验。“不积硅步，无以至千里”，在未来十年，易购将持续创新、注重细节，从消费者出发，提供丰富、低价的产品便利选择，加强IT技术开发及应用，强化数据研究，突出精准营销，最终成为融互联网企业与零售企业特性于一身的中国乃至世界电商典范。 3.规划资源的投放

第一阶段是苏宁易购的高速增长期，这个阶段需要投入大量的资金来建设网

络平台与物流，完善SAAS系统构架，做好线上服务，加大广告投入，努力增加注册用户数量。届时，我们需要投资6000万来升级系统，拢聚300人左右的核心IT人员，形成超过3000人的研发团队，组建针对供应商、消费者等的数据研究中心，从而在建设网络平台的同时不断的开发移动前端应用及功能。同时在各大媒体网站及电视台打出我们的广告，利用线下的品牌影响力来渲染易购，让苏宁会员及潜在顾客来认可我们苏宁易购，在这一部分需要投资5000万。为了拓展商品种类，加强和第三方商户的合作，并让消费者以更实惠的价格购买商品，每年投入2亿作为补贴。至2015年末，商品SKU总量达到100万，核心SKU数量75万。其中，家电10万，百货30万，图书、音像及虚拟产品60万。在建设物流方面将投入10亿来进行全国60多个城市物流建设，至2015年，易购的自动化中心仓6—8家，配送点800家，日处理订单最高达到300万件。

第二阶段是苏宁易购的行业领先期，这个阶段需要投入更多的资金来丰富商品线，完善提供给第三方商户的服务，建立一个客户数据库，继续发展IT开发团队，运用现代物流技术。在丰富商品线和提供给商户更好的服务方面投入1亿每年，并且每年3亿的补贴给客户更多的优惠活动。SKU总量扩大到150万，核心SKU数量达120万，第三方商户达到10万家；建立数据库与及时回访客户，做好客户管理方面投入2000万；发展IT研发团队达到5000人，并根据消费者购物的不同阶段对各品类、各供应商的数据研究，细化IT团队职能分工，不断开发应用，在这个方面需要投入2亿资金；物流技术提升，应用现代物流技术需要投入15亿，至2018年，易购的自动化中心仓达到10-12家，配送点1500家，日处理订单最高达700万件。

第三阶段是苏宁易购的转型跨越期，此阶段是此次战略的目的。该阶段需要完善商品种类，进行细分，拓展海外市场；易购网站提供在线服务和增值服务，丰富网站内容；物流平台承担公共服务责任；IT研发团队开发更多应用。完善商品种类和拓展海外市场需要投入3亿，至2022年，SKU总量达到200万，核心SKU数量160万，注册会员数达1亿人。易购网站的在线服务和增值服务，以及移动终端开发需要投资1000万，从而易购将成为购物以及休闲服务网站。物流平台投资30亿促进其快速发展，届时，易购的自动化中心仓达到18—20家，配送点3000

家，日处理订单最高达1500万件，支撑海外市场销售。IT研发转型投入2亿，至2022年，易购将拥有8个数据研究中心，IT研发团队达到10000人，数据研究渗透到易购运营管理的各环节、各部门。

七、战略执行

2012年对苏宁易购来说，是忙碌而关键的一年。在苏宁庞大线下业务的支持下，苏宁易购经过价格战、物流站、兼并战的洗礼，成功跻身电商第一军团。 尽管电商战场的厮杀并不轻松，但苏宁易购并没有忘记自己所承担的社会责任。12月27日，苏宁易购荣获“人民网”颁发的人民微公益奖。

苏宁易购执行副总裁李斌曾说：“苏宁易购自上线伊始，不仅传承了苏宁经营22年的传统零售商业基因，还承载了苏宁22年的公益事业爱心，积极推动苏宁爱心公益事业的持续性、创新性、多样性发展，将成为苏宁易购健康发展的重要内容之一。”

但显然，在沿袭苏宁公益传统的同时，苏宁易购正在试图利用自己所长，走出一条与苏宁传统公益方式不同的电商微公益道路。 （一）公益 1.微博传递微公益

12月27日，在由人民网主办的“2012中国发言人年会暨\公益传播·幸福中国行\大型公益活动启动仪式”上，苏宁易购作为传统零售企业电商代表荣获组委会颁发的2012年中国发言人年会“人民微公益奖”。

评委会表示，伴随电子商务商业经济的兴起，网友对于电商公益的期望值也不断提高。苏宁易购将企业社会责任和爱心微公益事业相结合，是中国电商企业履行社会责任的积极典范，广受社会好评。

当下，微公益的力量正在互联网上快速发展。微博等新兴媒体以滚雪球式的巨大传播力量，正在成为微公益的主要平台。显然，沿袭苏宁公益传统的苏宁易购，对网络草根的力量更为熟悉。

为庆祝苏宁22周年生日，苏宁易购发起了长达22天的爱心公益微博转发活动。从12月4日开始，苏宁易购在新浪微博上发起了“一爱到底，为爱心而疯狂！”转发活动，只要转发该微博1次，苏宁易购即捐出1元用作慈善。统计数据显示，苏宁易购的“一爱到底”微博转发达63万多次，募得善款63万元。

苏宁易购的爱心公益微博转发活动也吸引了来自各方的关注。据苏宁易购市场中心透露，自活动开始之日，包括薛蛮子、李开复、潘石屹、任志强、韩雪、何炅、谢娜、李静在内的众多公众人士均积极转发此条微博。免费午餐发起人邓飞更是身体力行，积极号召各高校老师学生参与。

在众多网友与公众人士的支持下，苏宁易购此条微博也创了新浪微博的单条转发纪录。据估算，有近2亿新浪网友关注了此次苏宁易购“一爱到底”微博公益转发活动，正能量得以在这个寒冷的冬天广泛传播。 2.将微公益进行到底

除了公益微博转发活动外，苏宁易购还通过多种方式将微公益进行到底。 据记者了解，在2012年，苏宁易购先后通过参与了为爱零元购、微博打拐基金、爱心校车捐款、梦想合唱团等大型公益活动，总计募捐善款超过千万元，成为中国电商企业参与公益事业最积极企业之一。

尽管是一次一元的微公益，但苏宁易购汇滴成海的凝聚力不可小视。以苏宁在12月份举行的为爱零元购活动来说，苏宁易购在微博上宣布其在活动期间线上线下仅0元购商品就销售达835.7万件，按照卖出一件即认捐一元的规则，63万次的微博转发与800多万件的0元购商品，意味着苏宁易购已筹集善款近1000万元。 而苏宁易购与“天声一队”的爱心校车微公益合作也引起社会广泛关注。据了解，“天声一队”节目现场和苏宁易购天声一队专区已经累计募得善款500多万，送出爱心校车22辆，捐助学校遍布江苏省、安徽省、湖南省、云南省、河南省等全国偏远贫困地区，为近万名学生的求学之路保驾护航。

苏宁易购的微公益模式得到了业内人士的肯定。有业内人士表示，苏宁易购作为中国电商领域最具代表性的新锐电商企业代表，在企业迅猛发展的过程中积极参与社会公益，其所实践的微公益模式对于推动中国电商公益事业广泛性、普遍性具有积极的意义。

李斌告诉记者，苏宁易购作为苏宁新十年的全新产业再造平台，积极广泛参与社会公益活动不足为奇。他表示，企业在关注经营的同时，也要承担起相应的社会使命，苏宁易购作为苏宁电器旗下电商平台，更将致力于公益事业的传播，为整个电商行业树立良好的社会风气。

2013年苏宁易购的电商微公益道路，将走得更远。

3.参加“天声一对”

由苏宁易购独家冠名的大型公益音乐类挑战节目“天声一队” 每周五晚10点在湖南卫视震撼上演，与此同时，苏宁易购“天声一队”午夜专场人气火爆，同时在线人数超120万，销售额也同比增长3倍以上，苏宁易购用实力打破网购“周末禁区”的行业怪圈，也见证了台网互动模式的强大威力

4月6日晚，“天声一队”迎来升级后的首次亮相，将草根分为“高调队”和“低调队”，节目的较量分为草根单挑比拼、明星与草根组合赛歌、明星自由斗歌三轮，二队每周在苏宁易购上的单品拍卖总额将直接影响到各队的总成绩。改版后的比拼形式更加丰富、节目内容更多趣味。

在直播中，天王主持何炅、汪涵在直播中提醒观众关注苏宁易购明星义卖场，竞拍爱心募捐校车。苏宁易购作为募捐平台之一，与现场互动等其他渠道，最终为4所受捐助学校成功募集到88万余元的爱心校车善款。

自“天声一队”华丽现身以来，作为独家合作单位，苏宁易购在官网www.suning.com为节目专设了网络募捐投票平台。据悉，为了获得现场评委门票、明星单品，同时为慈善事业奉献一片爱心，网友纷纷注册为苏宁易购会员，抢购爱心商品并为明星投票。苏宁易购网站显示，为支持心目中的明星，第一名网友下单金额高达14571元。

据透露，自“天声一队”开播以来，苏宁易购同时在线人数数度突破120万，销售额比同期增长超400%。在周末午夜专区，预定周五20:00-周六02:00售出的商品，在1个半小时内就被抢购一空。面对这一网购盛况，苏宁易购执行副总裁李斌表示：“苏宁易购将引爆行业热度，网友的热情才刚刚被点燃，我们有理由相信，随着节目的持续播出，苏宁易购的销售增长将进一步飞涨。”

苏宁易购的人气大爆发，有网友“天声我最爱”留言道：“苏宁易购此次的营销成功是凭借‘天声一队’的明星效应，理由是在苏宁易购明星公益榜中的规则设定中，明星的募捐金额将影响比赛结果，粉丝们为了给偶像站队拉票，从而购买商品，用购买力支持明星成绩。”从网络微博中证实，“天声一队”的参赛明星粉丝通过各种方式积极拉票，支持偶像，使得很多网友去苏宁易购明星公益榜进行爱心捐款，截止至6日，最高的募捐金额高达一万元三千多元；同时，在明星义卖场上，所有的明星拍品都被抢空，第一名的自创品牌潮鞋以起拍价3倍多

的金额被粉丝收入囊中。

对此，李斌回应到：“此次参赛的明星都很有影响力，能够带动粉丝增加苏宁易购的销售额。但是，天声一队’节目本身就很有看点，巧妙的将娱乐公益化，将大牌明星平民化，让观众更为感性的见证整个募程过程，在国内公益节目尚属首创。这些元素提升了整个活动的知名度和美誉度。当然，苏宁易购今日的品牌度并非靠节目和明星的‘一日之寒’，一个好的节目，的确能迅速拉动人气，但是企业自身的综合实力才是挽留老顾客、招募新会员的基石。”

据了解，苏宁易购“天声一队”周末午夜专场，将持续到6月1日节目总决赛，李斌表示，“节目后期，周末午夜专场将作为苏宁易购固定促销活动，为周末购人群提供购物优惠和便利。” （二）树立口碑

1.苏宁易购“树立口碑”才是当务之急

从4月份开始，苏宁易购连续三个月掀起行业内的“价格战”，发起“全网比价月”、“6·18全网底价日三折抢三天”等促销行动。进入夏季后，电商之间的价格战也进行到了白热化的阶段。 2.价格战未必是救星

血拼价格战固然是电商之间主要的竞争手段之一，但仅仅凭借低廉的价格就能赢得消费者的心吗?这却并未见得。相比起应战同行的爽快，李斌在面对大量针对苏宁易购的消费者投诉时，选择了默不作声，此举深深伤害了消费者的感情。

投诉截图

所以苏宁易购此时树立口碑才是当务之急，作为苏宁电器旗下的网上购物平台，苏宁易购在消费者心中也是“正品行货”的保障。

7月13日，苏宁电器发布业绩修正公告，称线上业务上半年实现销售额52.8亿元。这一数字未能实现苏宁电器董事长张近东之前定下的易购上半年要达到去年全年销售额59亿元的目标。受累于这份公告的发布，7月16日苏宁电器股价跌停。如果不能建立起良好的用户体验，即使在诞生之初有着其他竞争者不可比拟的资源优势和消费者基础，也一样会在激烈的竞争中摔下马来。苏宁易购若一味谋求扩张，忽略商家能给消费者提供的最基本也是最为重要的产品质量与服务保障，其发展之路将日益艰难和坎坷。 （三）线上多品牌战略

在苏宁易购大肆扩张之际，苏宁电器的网上触角仍在不断扩展。

孙为民透露，苏宁易购将不会是苏宁电器唯一的电商平台，在未来，苏宁电器将在线上渠道扩展多品牌战略，这其中包括类似苏宁易购的综合电商渠道，也包括垂直型的门户电商渠道。

对于为何选择线上多品牌运营的策略，孙为民表示，其在线下已经实现了苏宁电器自有门店、乐购仕门店等多种品牌结合的运营模式，而在线上，依然可以实现这种多品牌运营的方式，而相比线下，线上的多品牌运营策略执行成本更低。 然而，一家企业运营多个品牌电商平台，不免会有自我竞争的猜忌。对此，孙为民解释称，就像百货业，有高端奢侈类百货，中档、低档百货一样，在发展线上多品牌的电商平台，肯定是会考虑到搭配和特点。

对于多品牌的电商战略实施的时间表，孙为民表示，“现在资本市场对于电商企业的投资正在降温，这为我们进行投资收购提供了一个比较好的时机，而我们实际上也在接触一些垂直类门户电商品牌。现在，一切的进行只需要一个合适的契机”。

然而，“依靠价格战打天下”的苏宁易购，也被认为将拖累苏宁电器的整体表现。对此，孙为民称，集团对苏宁易购的投入还是相对很小的，对苏宁易购也设置了5年的培育期，即从2010年-2015年，集团将对苏宁易购大力扶植。过了培育期，苏宁易购将完成供应链等方面的整合，实现盈利将是水到渠成的事。 （四）采购优势

尽管在今年年初苏宁公开表示苏宁易购将独立运营，但相比当当、京东等老牌电商，苏宁易购的最大优势仍停留于实体门店规模所带来的采购优势。 有业内人士向本刊记者透露：苏宁的产品直接由厂家供货，同时由于苏宁采购总量与所有B2C网上商城相比，根本不在一个数量级上，所以价格更具优势;而一些网上商城的产品不少并不是厂商直接供货，而是走经销商或者代理商的渠道，所以就算是省略了“开实体店”的成本，估计仍然无法填平采购价格的“鸿沟”。

对于国美、苏宁等实体卖场的采购优势，当当网联合总裁、CEO李国庆也表示无奈。他在微博中称：“国美、苏宁在采购成本上比京东大多低8个点。” 苏宁未来十年战略规划的一连串数据意味着，在未来10年内，苏宁电器每年新开门店将达200家，苏宁开始新一轮的“跑马圈地”。

一位参加了苏宁电器未来十年战略规划会议的某券商资产管理部高层曾对媒体表示，苏宁电器若完成上述扩张计划，需再投入至少300亿元，其中增开2000家实体店大约需要150亿元，物流基地建设还需要后续投入100亿元左右，信息平台的升级也需约50亿元。

尽管苏宁近年业绩表现突出，但依旧无法满足大规模“跑马圈地”的需求，除了要在营收上冲击业绩，还需要借助资本市场来融资。 （五）独具一格的运营模式

美国在线零售500强榜单里，80%以上的企业都是传统品牌的在线业务。借助实体的供应链资源和品牌优势，传统企业的B2C部分有天然的优势。它们需要掌握的，是消费者的在线购物需求和行为模式。而苏宁易购运营两年来的表现，论证了这一观点。

基于苏宁20多年的零售经验，苏宁易购能迅速根据网购用户的消费习惯，开展合适的市场推广活动，找到最精准的人群。自今年2月份独立运营后，苏宁易购采取0元抽汽车、抽旅游、抽房款活动等0门槛、大曝光的营销方式，取得良好反响，迅速提升了用户数量。据苏宁易购相关人士介绍，三大活动期间，注册用户参与度日最高达到300多万。

同时，苏宁易购自主研发了专业的支付工具——苏宁易付宝。只要是苏宁会员，都可以通过网银或者苏宁门店对易付宝进行充值，并在线上线下方便快捷的消费使用。其目的就是最大限度的发挥现有优势，线上线下、虚实结合、高效协同，提供给顾客更方便更快捷的支付体验。

“苏宁易购的模式可以说在当前的行业里绝无仅有的，无论是从品牌影响力，还是其运营方式，都是独具一格的。传统企业的电商没有，纯电子商务公司更是没有尝试过。”一位行业人士这么评论苏宁易购的运营模式，“是否是最合适的模式还未可知，后期的发展会见证他的合理性。”

苏宁未来十年战略规划公布了苏宁易购的发展战略和运营思路。苏宁易购将致力于建立以互联网技术为驱动，以数据研究为营销基础，以客户体验为本的运营模型。依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。

（六）苏宁易购的管控模式设计

纵观整个电商行业，产品价格、网站流量成为关注的最热门话题，随着资本的不断注入，广告投入也以惊人的速度攀升。广告—流量—融资—价格战，电商行业进入一个恶性循环的怪圈中，电商行业的泡沫或正在形成。尽管部分电商也投入相当的资本进行物流和服务体系的建设，但见效甚微。消费者可能在短时间内享受到价格的优惠，但无法得到长期持续的服务。

苏宁易购作为传统零售商发力电商的代表，正在以自己的方式，诠释电子商务的本质。

“苏宁易购的采购优势不局限于大家电、3C产品，在这些优势品类上，在中国市场上相信没有人能够和我们竞争”，苏宁易购常务副总经理李斌自信的说道，“我们重点扩展小家电、OA办公、百货、图书等商品，未来的发展空间更大，目前，这类产品已经占据苏宁易购13%的销售份额”。

千亿级的采购规模和雄厚的资金流支持，苏宁易购能够以更低的采购价格得到更多的优质产品，带给消费者丰富的选择，并使自身在价格竞争激烈的网购领域，仍保持盈利的状态。

服务能力是重磅武器。当前，服务能力的提升远远跟不上电子商务市场大力扩张的速度，产品保障难、配送时效难、售后服务难“三难”现象普遍存在，产品的后续安装和维修问题更是无法顾及，严重制约了网购市场的发展。“目前，大部分电子商务平台依靠第三方物流企业，但由于我国物流配送体系不健全、配套设施不够完善、配送服务质量不过硬等情况，严重影响了消费者的购物体验。物流已经成为电商企业的一块心病。”易观国际集团副总裁张鹰张鹰说道。 而苏宁易购共享苏宁实体连锁的全国物流系统，1500家门店也作为苏宁易购的提货点，自从今年5月30日在北京推出“安心购”计划以来，苏宁易购在配送服务、响应时间等诸多细节都有质的突破。

据了解，苏宁易购已经完成大家电83城市半日达、220个城市次日达，小件商品6个城市半日达，次日达范围覆盖全国300个城市。苏宁易购相关负责人表示，南京第四代自动化仓库也已正式投入使用，年内完成100城市半日达不在话下。

与大家电配送不同，苏宁易购为小件商品配送成立了单独的快递配送队伍。目前，这支队伍在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位苏宁易购自有快递人员组成。这在很大程度上解决了目前行业内配送的核心问题：最后一公里保证。用户在签收时如果发现问题，可以迅速反馈并解决，免去了中间的一系列繁琐的环节。

而苏宁先进的信息系统在业内广为人知，其先后与IBM、思科、SAP等国际知名IT企业战略合作。目前苏宁易购已经配备近千名IT研发人员，针对苏宁易购前端用户体验的常态化监控机制和优化体系、基于BI技术的经营分析和策略支持等IT应用正在加速推进。而内部SAP/ERP系统、POS系统与B2B、B2C系统的无缝对接，使苏宁易购前台和后台的衔接更为流畅，特别是物流配送上，尤为明显。一个全球领先的自动化仓库正在苏宁电器雨花基地运营。苏宁易购相关人员表示，此自动化仓库可以满足300万件货品的存储需求，实现方圆200公里的24小时送货，将大大提升小件商品拣选效率。

八、效益评估

2012年度利润表

（除特别注明外，金额单位为

人民币千元） 项 目 一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务收入-净额 资产减值损失 投资收益 2012 年度 93888580 -76104656 -369751 -9367346 -2088637 403236 -69537 152192 2011 年度 75504739 -62040712 -268129 -6809109 -1250311 360769 -75924 10625 4967 增减额 18383841 14063944 101622 2558237 838326 42467 6387 141567 135225 增减% 24.35% 22.67% 37.90% 37.57% 67.05% 11.77% -8.41% 1332.4% 2722.47% 其中：对联营企业的投140192 资损失 二、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 6444081 117555 -88410 5431948 72465 -102369 -4882 1012133 45090 13959 443 18.63% 62.22% -13.64% -9.07% 其中：非流动资产处置-4439 损失 三、利润总额 减：所得税费用 四、净利润 6473226 -1587220 4886006 5402044 -1296536 4105508 4011820 1071182 -290684 780498 808774 19.83% 22.42% 19.01% 20.16% 归属于母公司股东的4820594 净利润 少数股东损益 五、每股收益 65412 93688 -28276 -30.18%

季第7名上升至第4名，以0.1%的差距紧随亚马逊。 国美网上商城：

2009年启动电子商务战略，在2010年开始实施。 一年的备战期，2011年4月20日，网站正式上线。

国美采用“双品牌”战略，“将在经营品类和经营模式上有所差异，实现错位经营。但同时两个电子商务平台之间肯定会有内部竞争。”

国美网上商城自今年4月份正式上线以来，凭借国美电器25年来积淀的品牌优势和超低的价格优势，迅速占领了家电网购的市场。

国美电器网上商城自改版上线一个月来呈现600％的高速增长态势，新增注册用户超过72万。

7月23日国美网上商城举行了疯狂24小时活动，在短短的一个小时内，国美网上商城销售额就超过了2000万元

据媒体报道，总经理韩德鹏希望今年（2011）年底国美网上商城销售额能够达到20亿元。 库巴购物网：

前身为世纪电器网，成立于2006年底，是库巴科技（北京）有限公司旗下网站。

成立初期，以在线销售平板电视为主营业务。之后产品线逐渐扩充，至今已经拥有视听影音、生活电器、厨卫电器、新奇特等四大品类，并将在以后涉足更多的家用电器领域，成为完备的一站式家电网购平台。

成立近4年间，库巴购物网一直保持年均300%以上增长速度。

根据艾瑞统计数据，在第三方 B2C 家电网购平台中，其中京东商城的家电销售规模占38.6%的市场份额，处于领先地位；淘宝商城的市场份额为 16.7%；以销售大家电产品为主的库巴购物网（原世纪电器网），其市场份额为 9.8%； 存在的问题：货源很不稳定、资金链告急

2010年11月，国美宣布以4800万元收购库巴网80%的股份。 2010年12月底，全年销售突破5个亿；

2011年的B2C市场正迎来好的开端，其去年末半月销售额就突破了5000万元，是以前单月平均销售额的两倍；

截止2011年5月，拥有超过500万注册用户；

国美电器公了2011年上半年财报，库巴上半年销售额已经突破了7.85亿元，预计明年将达到20亿元左右。 用户规模：

国美：截止2011年5月，（上线一个月）新增注册用户超过72万 库巴：截止2011年5月，超过500万注册用户（上线5年） 苏宁：截止2011年2月，超过400万注册用户（上线1年） 京东：截止2011年7月，注册用户2300万（上线7年） 2015年苏宁的用户规模将超过库巴，2018年用户规模超过京东。 订单量：

国美：2011，日成交订单约为5000*（20/20）=5000笔 库巴：2010年，日成交订单约为5000*（5/20）=1250笔

2011年上半年，日成交订单约为5000*（7.85*2/20）=3925笔 苏宁：2010年，日成交订单超过5000笔

2011年第一季度，日成交订单约为5000*（11*4/20）=11000笔 京东：截止日前，日订单处理量超过12万单

2016年苏宁订单了将远超国美，2022年订单量超过京东。 销售额 2011年排名 1 2 4 10 网站名称 淘宝商城 京东商城 苏宁易购 库巴网 2010年交易额 2011年交易额 增长率 300 102 10 5 920 309 59 21 206.7% 202.9% 490.0% 320.0% 2015年苏宁易购的销售额将超过京东商城，2018年将超过淘宝商城成为第一。

社会效果分析：

电子商务化平台是互联网发展日臻成熟的结果，是网络技术应用新的发展方向。它的的社会化效果突出表现在3个方面：

（1）大幅度降低信息成本，提高信息使用效率。（2）大量减少中间环节降低销售成本和购买成本。（3）有利于形成高效流通、交换体制。

随着网络技术的不断发展和电子商务的深入普及其行业竞争日益激烈，企业要在激烈的竞争中获取利润，凭借苏宁易购这一强大的电子商务平台，坚持我们的经营理念，不断创新，实现到2018年，成为中国最大的B2C平台之一的目标 苏宁易购生态圈：

苏宁易购此次开放平台战略正在构筑中国电商开放平台生态圈，主要有以下三点可以支撑：

第一、以供应链驱动型的苏宁易购加上雄厚的资本实力，也使得其开放平台运作能顺风顺水。苏宁易购采取开放平台战略同时进驻100家品牌旗舰店的大手笔，更显苏宁易购在运营上的能力。一旦旗舰店形成集群效应，品牌商家必将投入更多资源，巩固其在电商开放平台的江湖地位。从此次5月“E18”大促，20亿特价备货和4亿让利额度可见一斑。

第二，苏宁易购启动此次平台战略，将极大丰富品类SKU，提升单一品牌销售体验服务的专业度。开放平台将让众多品牌合作一起参与苏宁易购的产品信息维护，使其新品上架速度大大加快。而品牌商对自身产品卖点展示将更加专业和细致，有助于大幅度提升客户体验。

第三、从消费者角度看，直营电商在产品陈列搜索时更多按照品类、性能、价位段来展示，开设品牌旗舰店有助于对有品牌忠诚度的忠实消费群体提供更直接的购物选择。对商家来说，通过品牌旗舰店能够更好地展示各自的品牌理念和技术特色，避免了在其商品单纯的同质化比拼，有利于品牌通过平台获取更多消费者数据，更便于品牌商对消费者行为进行研究消费者，为其生产供应的精细化提供依据。

由此看出，苏宁易购启动开放平台战略，真正意义上构筑电商平台、品牌商与消费者之间良性生态圈。而苏宁易购开放平台从价格体系、渠道维系管理、物流配送全方位统一运营管理体系，帮助品牌商真正实现共享流量、创造价值的目的。相对于京东商城，苏宁易购资本、物流、供应链、人才等保障体系将使得其更具竞争优势。而从传统商业转型的苏宁易购，更具有归回商业本质的基因，这点是任何纯电商企业所无法比拟的。

苏宁易购结构优化：

未来苏宁将通过苏宁易购实现“去电器化”，涉入百货、金融、虚拟服务等多元化领域。

未来的苏宁，是一个通过互联物联技术、依托全品类供应链、个性化的多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，而苏宁易购将成为这个庞大系统的集成门户。

苏宁易购是苏宁转型的一个关键部分。目前，苏宁易购已经迅速开拓了图书、母婴、服饰、家居等品类。根据统计，服装、家居、母婴等行业的增长率、用户重复购买率和需求产生的频率等均远远超过3C电器。

在组织架构上，苏宁易购是与苏宁电器平级的独立单位。苏宁易购现在代表了苏宁多元化发展的经营，需要他们有自己的一套采购销售体系，包括基于线上运营、线上开店，他们都有一套自己的体系，甚至包括信息系统

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