用友集团内部培训资料—谋划变革

目 录

引 言 ................................................................................................................................................ 2 第1章 理解变革 ........................................................................................................................... 2

1.1为什么变革 ......................................................................................................................... 2 1.2变革的成因 ......................................................................................................................... 3 1.3变革的来源 ......................................................................................................................... 4 1.4变革的类型 ......................................................................................................................... 5 第2章 谋划变革 ........................................................................................................................... 7

2.1确定目标 ............................................................................................................................. 7 2.2识别变革的需要 ................................................................................................................. 8 2.3选择重要的先变革 ............................................................................................................. 9 2.4评估复杂性 ....................................................................................................................... 10 2.5设法使别人参与进来 ....................................................................................................... 12 2.6选定时间表 ....................................................................................................................... 14 2.7制订行动计划 ................................................................................................................... 15 2.8预期效果 ........................................................................................................................... 17 2.9预期变革的阻力 ............................................................................................................... 19 2.10检验计划 ......................................................................................................................... 21 第3章 实施变革 ......................................................................................................................... 22

3.1沟通变革 ........................................................................................................................... 22 3.2分派职责 ........................................................................................................................... 24 3.3形成承诺 ........................................................................................................................... 25 3.4变革文化 ........................................................................................................................... 26 3.5限制阻力 ........................................................................................................................... 27 第4章 巩固变革 ......................................................................................................................... 29

4.1监控进展 ........................................................................................................................... 29 4.2审核假定条件 ................................................................................................................... 30 4.3保持冲劲 ........................................................................................................................... 32 4.4打好基础 ........................................................................................................................... 33 评估变革管理能力 ......................................................................................................................... 34

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谋划变革 引 言

在现代商业管理中，变革是取得成功的重要因素。为了在日益激烈的市场争夺、企业竞争及个人拼搏中保持优势，我们别无选择，唯有对变革保持积极主动的姿态。任何轻视或忽视变革的倾向都会让我们付出惨重的代价。本书将指导管理者如何在竞争中领先一步，控制局势，领导变革，求得生存。书中将详尽阐述实战技巧，帮助你在规划和实施变革中事半功倍；实用的建议将便于你激发员工的冲动，让他们参与每个步骤，使变革达到最佳效果；分布于全书的101条提示还将进一步为你提供重要信息。最后，自我评估测验将协助你检验和提高自己管理变革的技能。

第1章 理解变革

理解变革和谋划变革是当代管理的主旋律。积极适应变动着的今天，是打开明天成功之门的钥匙。

1.1为什么变革

变革影响到我们生活的方方面面：以积极的姿态迎接变革，用开明的思想努力发掘其中的积极因素，无论对个人或企业，都是把握未来的唯一途径。

小提示1：写下任何喜欢的变化——并规划它们。

小提示2：如果你发现自己反对变革，请问一下自己为什么。

1.1.1以开明的姿态迎接变革

对于企业来说，变革是保持竟争力和成长性的途径；对于个人来说，变革带来的机会丰富了职业生涯和个人生活。你可用三种姿态来对待变革：反对变革、顺应变革或领导变革。反对变革者试图保持原状，这种姿态在变革的形势下是难以维持的；大多数个人和企业往往开始时反对，逐渐发现自己不得不顺应，接下来会努力迎头赶上——否则将在竞争中处于劣势。因此，设法预期和领导变革，其实是一种似非而是的论点，即越是冒险就越安全。

小提示3：寻找赞成变革者，并与他们结盟。

1.1.2看看效果

初期变革带来的积极方面，可能不如消极方面那么惹人注目。一项新事业在产生利润之前,在扩张、推广和繁荣的过程中，常面临种种挑战。例如，分支机构的解散、工厂的关闭或银行的倒闭、市场的萧条，每时每刻都有会带来困难和损失。然而不管发生什么，还是要积极地迎接变革，把变革看作潜在的机会，看作促进交来事业进步、激发新理念和激励新热情的一种刺激。

1.1.3自然地变革

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人们生活在不断变革中：每个人在生长发育过程中，都会经历从婴儿到青少年，到成年，到中年，最后到老年的变化；每个人在职业生涯中，都有可能经历从下属到主管，到中层管理人员，最后成为董事或顾问的变化；一个企业也有发展和成熟的过程，它在各个阶段上的政策和实务也会有较大变革。为满足个人需要和促进事业发展，要提高自己的变革能力。

小提示4：大跟随大家行事之前，先思考一下。

老的流水线：批量生产使制造业发生了革命。尽管还是劳动密集型，但手工作业相对变得更快、更清洁，也更少消耗体力。这样就使妇女也能进入以往男性主导的领域工作。

现代化的流水线：现代化的生产线与老的流水线相似之处很少。由于技术革新和经济规模的双重作用，人——机比率急剧降低。

1.2变革的成因

为了有效地适应日益频繁的变革，你需要理解变革的下列成因。一个企业内部结构和外部市场的具体变革，往往反映了更广范围的社会、经济或技术变革。

小提示5：与其逃避变革，不如对未来的不确定性作积极回应。 小提示6：培养好奇心：试图成为你认为最广见博识的那种人。

1.2.1社会方面的成因

社会、政治和人口方面的基本趋势牵涉到每一个人，近年来，这类趋势使行青年消费者市场蓬勃发展，生活重心从社区转向更为个人化的社会，以及老龄人口。这类趋势影响了消费者的需求和其他经济模式，从而影响到商业。管理者需要敏锐地觉察到这些变革及其产生的原因，广泛阅读社会和政治题材的资料，并根据自己的阅读和观察做出结论。这有助于适应甚至预测变革的趋势。

变革中的模式:自从打字机发明以后，办公设备迅速发展。今天，个人电脑能完成的任务在100年以前是难以想象的。

键盘是用手工操作的(手动打字机)

“高尔夫球”式的打印头和电动马达是革命性的(电动打字机) 除键盘外还有屏幕和程序、功能范围扩大（早期电脑）

现代化机器具有多种功能和巨大的记忆容光焕发量（现代电脑）

1.2.2经济方面的成因

经济变革的趋势虽然相当缓慢，却有着一股坚定不移的力量。在相对稳定的大趋势中，市场和货币流量可能急剧波动，竞争方式可能发生戏剧性的变化，技术与革新可能突破原有的模式。这些逼迫企业做好准备，以适应任何层面的突然变革；同时也要求管理者深主动权远虑，在非常时期有应付意外事件的计划和资金。

小提示7：掌握和运用新兴的信息技术——不要躲开它。 小提示8：记住：技术变革会越来越快。

1.2.3技术的成因

信息技术（IT）的革命呈加速度发展，它对管理、制造、服务、采购和销售的方式正产生着深远影响。信息技术是更有效地完成当前任务（如更精确地操作股标）和达到新目标（如太空旅行）进程的一部分。管理者要在竞争中成功，就要达到新目标。应该力争保持对技术发展的广见博识，因为一项开始看似无关紧要的新技术，很可能成为明天的佼佼者。

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1.3变革的来源

变革可能来自不同方向：来自同一企业的上级或下属，来自个人的开创，或来自外界。搞清楚所有可能的来源，不论变革不自何方，都有要以开放的姿态去迎接。

小提示9：欢迎来自各方面的变革建议

1.3.1来自内部的变革

一个企业中发生的大多数变革，至少有部分是源于内部的项目申请。这类变革大多并不重要，例如需要一份新的报告或修改一份投标。然而像重组和扩容这样大规模的变革，一般来自顶层，而且往往是下属员工所不欢迎的。你作为管理者，虽然是变革的开创者，但也经常需要充当联络人来沟通不同阶层的员工，确保这个体制下情上达。

推进变革：经理是变革的焦点，他接受来自上通讯和下属的倡议及反馈意见，积极传递双向信息。

高级经理：经理向高层提出变革建议；上级下达变革的命令，允许大家进一步提建议。 经理：决策影响到其他部门及外界，或受其影响；经理实施变革，并鼓励进一步讨论 下属：下属向上通讯提出变革建议

1.3.2回应竞争对手

管理者的技巧体现于对外界变革的回应。如果竞争对手开发了一种新产品或降低了成本，消极的管理者会忽视变革或否认它的重要性，而不会改变原有的生产方式；较好的管理者却会抓住机会，重新审视市场和生产流程，比对手做得更好。更为积极主动的管理者往往预测竞争对手的变革，并由此自己开展夺取成功的变革。1

小提示10：对来自企业外部的变革始终作积极回应。 小提示11：鼓励下属为变革项目提供建议。

1.3.3回应环境

一个企业的市场会影响它的变革。在快速发展的行业中，管理者习惯 于推动变革，如经常重组内部机构，欢迎试验性的做法。企业的权属也会影响对变革的态度：在一个公开招股的企业中，你可能会面对投资方的压力；而一个私有企业可能会允许你进行冒险的、却是辉煌的实验性变革。

1.3.4观察性格

你的性格将影响你对变革的倾向：一个被动、害羞、谨慎的人不易成为变革的热情推动者；变革者天生具有积极、自信、愿意承担风险的特点。当然，变革不仅需要领导者，也需要追随者。你要努力去发现每个员工的性格类型，并运用这种信息从你的部下中选择最佳人员组合。一旦构架建立，每个员工都会以他们自己的方式作出贡献。这在危机中将表现得十分明显。那时，每个人都会为了生存而竭尽全力去实现急剧的变革。

1.3.5自我提问

Q在以往12个月中，我个人进行的重大变革是什么？ Q我会努力预期外部的变革，并根据我的发现采取行动吗? Q我曾对一些内部变革有所贡献吗？ Q我会倾听下属有关变革的建议吗？

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Q我对变革的需要有积极反应吗？

1.4变革的类型

变革广义地可以分为渐进式和急剧式两大类，在这两大类下还可以分出若干类型和 混合类型。理解这些类型有你有效地迎接变革和理解别人对变革的反应。

小提示12：考虑不同类型变革结合的效果。

小提示13：分析变革时，要考虑短期和长期的背景。

1.4.1分析变革

无论渐进式或急剧式的变革，由于有的是自愿进行，有的是迫于形势进行，因而都既有主云贵的，也有被动的。事实上，变革经常混合了主动和被动两种因素。例如，一场危机虽然引发了对灾难的急剧式的被动反应，但为了使企业变革取得长期的成功，你必须主动决定变革的方向。

1.4.2渐进式的变革

渐进式的变革在一个长时期内缓慢发生，呈现稳定趋势或产生较小波动。它可以涉及许多人，也可以只涉及个别人，不过它对于在整个企业范围内提高产品质量、改进工艺、降低成本、提高生产率，是一种屡试不爽的最有效的变革措施，甚至小小的改进也能产生巨大的节约。急剧式的变革可能与渐进式的变革同时发生并交织在一起，也可以独立进行。

渐进式变革：公司范围的变革在一个长时期以一种稳定趋势实行。

1.4.3急剧式的变革

急剧式的变革是一种突然发生、产生显著效果的戏剧性的变革，例如逆转公司的营销策略来打开一个新市场。这种变革可能发生在营销策略上，也可能发生在组织结构上，尽管两者倾向于同时发生并且通常是（但不总是）大规模的。就像股票市场上一次充满冒险的巨额投资，与一次谨小慎微的小额投资相比，总是收益或损失都会大得多一样，成功的企业能从急剧式的变革中获取最大利益。但事实上，一个迄今为止非常成功的企业要想使员工接受急剧式的变革可能 十分困难，因此在采取任何形式的急剧式变革以前，必须周密计划，反复斟酌实施细节，把风险减到最小。

急剧式变革：在一个相对稳定甚至停滞的时期以后， 一个或几个重大变革会以令人震惊的方式被启动。

1.4.4危机管理

处理一场危机不可避免地意味着采取急剧式的变革来摆脱灾难。一个能在迅速分析关键要素后做出决定并迅速行动的个人或小团体，是变革的最佳领导者。没有任何东西是神圣不可更改的。比如关闭你珍视的总部，意味着节流资金和开始变革；与每个人充分沟通，往往也是一场大变革；实施应付危机的紧急措施也是如此。

小提示14：从危机中学习防止危机重现。

危机：没有一个综合性的计划，变革会呈现出急转 突变的模式：在每次回应危机的戏剧性行动以后，伴随着一次显著下滑，直到下次危机发生。

1.4.5文化差异

日本的工业化极其迅速：不断主动变革是日本文化的一部分。欧洲大陆的人传统上比

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较古板，但目前也开始倡导变革。英国人曾经非常保守，但在面临民族危机时转为主动变革。 国人从20世纪90年代开始的主动变革，分得益于微电子工业的兴起。

1.4.6在发展中变革

发燕尾服就是一种变革：随着企业的扩张，变革是难以避免的。这种调整可能是一个渐进的过程，也可能是一系列剧的跳跃，通常是两 者的混合。有些变革是自然发生的和比较容易的，就好比学习新技能时，成绩随着不断复习自然而然地得到提高 。另一些变革可能要困难得多一个扩张中的小企业，它的高速成长将超越业主现有的管理能力。虽然有些业主能成功地完成从老板到专业经营者的转变，但大多数人做不到。所有的企业都有其成长极限，如不经历重大变革，就无法突破。你仔细地规划任何一种发展，使它保持在你能应付的水平上。如果你没有这样做，无论这个企业大还是小，迟旱都会崩溃，

在扩张中变革：在一个企业发展时，岗位的数量也会随之增加。这意味着许多人不得不适应更复杂的管理结构。

1.4.7通过变革取得成功

企业中的许多变革，不论渐进式的还是急剧式的，都被获得收益和击败对手的欲望所驱使。有些收益是随企业成长而产生的，如更多的资源、更多的顾客、更低的成本；但其他因素也可能有助于提供成功的有利条件，如技术、服务、流通渠道、生产率、行销和资金_它们可以降低成本与价格。只要敢与众不同，任何方式都可能切中要害。如果在你从事发行业中人人都 因循守旧，那么寻求变革将会受到顾客欢迎，也将使你出类拔萃。总有一天，急剧式的变革将迎合主流市场和其他趋势。请你准备着，期盼着，克服成长的极限，变革一切的一切，来增强你的竟争实力。

1.4.8自我提问

Q在这一年内，我希望看到什么样的变革？

Q在过去的一年中，我进行了什么样的变革，它们的成功程度如何？ Q我是否跟得上市场、行业和技术的发展？ Q我会鼓励员工提出变革的想法吗？

Q什么样的急剧式变革将使企业产生最重大的变化？ Q我是否不断学习，并促使其他人也不断学习？ 小提示15：学习和超越你能找到的最好榜样

小提示16：如果你想成功，就要与对手不同，并做得更好。

1.4.9真正的变

在许多案例中，学习变革就可能使自身产生一次重大变革。要建立新的\\适应性的工作与思维方式，最佳途径之一是形成一个“学习型企业”。在这个企业中，每个人都以变革为思维定向，渐进行式的和急剧式的变革始终在进行，所有流程和体制不断得到认真检讨。这种方式有利于企业发展，并确保在发生紧急危机时有所准备。为了保证重大变革（尤其是思维方式的根本变革）有效地进行，变革必须延伸到每一个人和每一件事。最常见的是，重大变革已经在一个企业的不少部门展开，但由于其他领域没有参与，成功就十分有限。

1.4.10组合变革

在实践中，多数变革是包括多种变革类型的混合体，或者是从一种转 化为另一种的边续体。变革过程可能基本上是被动的，比如开始时对危机的急剧式回应过度为渐进式的方案；

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整个方案也可能是主和和系统化的，如全面质量管理（TQM）方案就同时引入了各种必要的变革类型，包括体制、流程、人员和管理。为了确保变革的持续性和有效性，就必须实质性地改进操作，同时在管理者和职员中间进行思想变革，这对任何企业都是一种挑战。任务是相当复杂的，因为变革需要的重新评估是变革成功的关键。

1.4.11要点

● 必须认识企业成长的极限，即企业成长难以超越的极限。 ● 能造成明显竞争优势的变革尤其令人渴望。 ● 孤立的变革通常会产生令人失望的结果。

● 管理人员与职工观念上的可贵变革将会体现在行为的变革上。 ● 在审议内部流程和成绩时，不满足的感觉往往可被积极利用。 ● 所有变革应为顾客和雇员带来直接或间接的利益。

第2章 谋划变革

成功的变革方案在规划时，总是既考虑短期目标，又考虑长期目标。目标越清晰，规划就越好。

2.1确定目标

管理者如果不知道自己将走向何方，是不可能通过变革到达彼岸的；如果不知道自己在哪里，也不可能在正确的道路上前进。必须把确立变革的起点和终点作为识别哪里需要变革的第一步。

小提示12：17现实地评估自己企业的强项和弱点 小提示12：18将远景的陈述浓缩为一两 句话。

2.1.1评估目标

大多数企业正如大多数人一样，目标不明确或根本没有目标。形成目标和明确目标，无论对于企业还是个人，都能产生强有力的效果。许多公司仅仅通过使企业目标明确就改变了自己的命运。目标应该定得高，但要现实；重点在于高,甚至最难以企及的梦想有时也能实现。将你的梦想用文字表达出来，再将文字转变成具体的目标，你将会有个不错的基础来规划如何现它们。

2.1.2宣布价值观

用言辞表达的目标称作“远景”，例如要在个人金融服务业中成为领头羊 。远景可以细分为“使命”，例如以人寿保险达到一定的档次为目标。“价值观”是企业决策和行动的准则，确保“远景”和“使命”与长期“价值观”相一致确定长期价值观要合 实际，表述远景、使命和价值观尽可能简单明了，避免夸大其辞。明确这些目标将帮助你认准必要的变革。

2.1.3识别差距

战略上的差距不仅存在于你目前的位置和你想到达的位置之间，而且存在于你的雄心和

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你的能力之间。严格测量你现在的状态：评估目前状态是可以做到客观和确定的。然后动用你的判断，对比你的现状和你想达到的目标，从将来到现在逐步回溯。这样规划变革，作为预先确定最终目标的一种手段，通常是相当有效的，还能帮助你测量进度。

2.1.4设立目标： 问：“我们在哪里？”从多个视角评估。 问：“我们想去哪里？”形成企业的远景。 评估现实和理想状态的差距，并加以数量化。

从理想状态回溯，勾画出必要的关键变革来缩小差距。 将这些变革表达成文字和数字，作为规划变革的焦点。

小提示19：要通过个体来变革企业文化，而不是与此相反。

2.1.5评估文化

规划变革时，理解企业文化至关重要。只有员工认同企业文化并且相互认同，一个企业的长期目标才能达成。要研究企业文化，以便弄清如何顺利地引入变革，这就像弄清如何鼓励个人价值观与企业价值观一致以及如何培养人们对变革的开明态度一样重要。变革企业文化是难上加难的事，积极持久地变革企业文化应该以其他变革为先导。

2.2识别变革的需要

成功的关键在于令顾客满意：不满意的顾客会寻找其他供应商，不愉快的雇员——相当于内部顾客——工作会无精打采或离职。运用调研，密切关注这两个群体的需要，然后规划变革来使他们满意。

小提示20：努力满足顾客和雇员的需要。

小提示21：重视抱怨的顾客：他们会告诉你该变革什么。

2.2.1利用不满

规划变革时，要尽可能多地听取反馈意见。顾客总是对的：如果他们定要认为你的产品是次品，那么这种信念就是真的，即使检验证明它是假的。对雇员也是一样，他们是内部顾客。在这两个群体中，运用调研（问卷调查、焦点群体访谈或者个别面谈）来了解看法——不满的人群往往要在有人提问的情况下才会倾诉怨言。

2.2.2测量顾客的不满

这是一项关于电话服务的调研结果，揭示了导致顾客不满的种种问题。糟糕的销售服务和设备故障是多数顾客不满的原因，于是这些领域成为变革的焦点。

修理慢和差15% ，付账问题15%，无效安装10%，糟糕的销售服务30%，设备故障30%。

2.2.3问问顾客

每项产品和服务都有许多方面，要运用调研来发现哪些方面对于顾客比较重要——结果几乎肯定会推翻你可能做出的假定。开展调研时，请将市场调研扩展到你的对手，比较顾客对他们和对你们的看法，这将揭示在何处变革使顾客得益最多。实施变革计划后还要进一步开展市场调研。

小提示22：记住：产品的质量取决于操作的质量。

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2.2.4评估质量

顾客对质量的要求是开始规划变革的良好基础。全面质量管理注重商业流程中每个要素对整体的贡献，运用这个方法有助于找出让顾客满意的途径。同时还可运用质量控制的方法来实行内部检验（如每百万个部件的次品数）。记住，对无市场需求的产品提高质量，或者低效率地生产市场需要的产品，都是没有意义的。

2.2.5问问雇员

企业的成功依靠雇员。如果要企业以最佳状态运行，你得让雇员处于高水平的满意状态。不满的雇员会很快离职，或者更糟糕——敷衍了事。对雇员要像对顾客一样进行定性和定量的调研；还应该让雇员参与发现变革的要求，以利于提高士气和改进各道工序的质量。

小提示23：用客观方法评定顾客的反应。

2.2.6进行一项调研

为了从一项调研中获取最多的信息，是用信函、电话，还是面谈，必须由专业的咨询人员操作或通过他们来策划。

●保持问卷简短。

●避免对回答有影响的问题。

●避免含糊的答案（如“非常满意”）和太大的选择范围（如1到10）。 ●提问明确（“你会使用这种产品吗？”），回答简洁（“是”、可“能”、“不”）。 ●确保询问恰当的人群。

●确保样组和回答率产生令人满意的真实结果。

有效的调研：在开始调研之前熟悉所有的问题，并把所有需要的设备准备好。低效率会令被访者讨厌。

2.3选择重要的先变革

如果变革要持续进行，方案必须全面广泛。但要注意，具体变革过多会使人们不知所措：找了少数领域进行优先变革将会令人印象深该并全力关注。

小提示24：在关键领域优先变革，然后关注更广泛的领域。

2.3.1要点

● 一个领域的变革应该有其他领域的变革支持。 ● 变革在战略上的理由应该广泛地让大家知道。 ● 只有具备群众基础的变革才会长远奏效。 ● 每个介入变革方案的人应该参与商量。 ● 规划好的各项变革不应一哄而上。 ● 变革需分轻重缓急。

2.3.4选择关键领域

帕累托法则认为，约２０％的行为是８０％的问题的原因，因此要从理想状态回溯，通过识别和注意各关键领域来使变革的影响最大化。你可以通过提出紧急需求来决定变革的起点，但是在评估最重要的方面时，不要忘记其他领域，不要因循“不破就不修”的原则来阻止变革；表面上一切良好的流程可能事实上正需要改进。也要牢记：一个企业的各种活动具有内在联系，不应该孤立地加以处理。

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2.3.5证明变革合理

请调研一个商业实例来支持你提出的变革。你不是为变革而变革，而是为了一个目的。要分析每一个方面，揭示为了达到目的，为什么需要变革，哪里需要变革，在哪些领域变革可能产生最大影响，这种影响可能的结果是什么。在完全证明你所提建议的优先权以后，只要有充分的资源和时间，你便可以决定在其他领域进行变革。

小提示25：弄清你规划变革的目的。

2.3.6避免超负荷

选择重要的先变革，其重要原因之一是，如果你一个接一个连续引入过多的新举措，员工们会遭受超负荷。“变革性疲劳”会通过成绩下降，工作压力长高，士兵气低落和变革回报减少迅速反映出来。一个变革，一旦发端要逆转它就会相当困难因此要小心控制规划中的变革的数量和强度，并征询所有员工的意见。

小提示26：集中注意少数真正举足轻重的流程。 过多变革：少量变革能把令人乏味工作环境变得令人兴奋，而过多变革可能导致工作量超负荷。

小提示27：规划一个动态的、完整的变革方案。

2.3.7保持连续性

理想的办法是制订一个不断更新的全面变革方案，其中有许多项目同时推进。糟糕的变革管理是，一个启动了的变革明明有机会 实施，却被下令停止，再去开创另一个。这种“一月一宠”的方式会滋生愤世嫉俗和漠不关心的情绪。要好好筹划变革，全面征询意见，这样人们会知道即将发生什么，以便规划自己的工作量。

2.3.8案例研究

亨利掌管了一家落后的企业，决定进行全面变革。他削减了许多产品和服务，引进了新的系列，把通过总代理销售变成直接卖给零售商，把销售和企划重组为一个部门，更换了一半的顶层管理者。由咨询专家来执行一项重大的变革，核心是以团队工作来替代以前的等级制度。

为了有利于变革，还安排了专题讨论会，但是培训方案却被涉及新产品、分销商和顾客的严重困难所打断。销售急剧下降，接着员工士气低落，他们对变革的不确定性感到沮丧，并且纷纷跳槽。

亨利被调任，但这对于挽救企业已是太晚了。

造成混乱：一条古老的法则指出，多个目标就是没有目标。为了避免混乱，变革方案必须集中于简单熟悉的目标，并围绕它选择和构建其他变革。

2.4评估复杂性

为了有效地规划和管理变革，需要对它的复杂性作现实的评估，看看它直接间接地会影响谁。接着需要清楚而有效地细分、量化和管理各组成部分。

小提示28：考虑每项变革的要求，看看它对相关各方有何影响。 小提示29：对拟议中的变革先作小规模尝试。

小提示30：如果需要复杂的推理来证明变革合理，那还不如放弃变革。

2.4.1细分变革

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分析任何方案的复杂性，都需要一种将方案细分为简单成分的逻辑方法。先列出需要着手抓的所有领域，将相关领域合并入各项目中，来构成一项重大变革；然后将项目细分为可操作的任务，分派给不同的工作团队。这些应该使你对变革的复杂性有所了解。你会发现，在着手主要的变革方案之前，检验你对一个较小任务进行分析和管理的方法是有价值的。

2.4.2评估广度

为了预期一项规划好的变革有多复杂，你得知道谁会受到影响。在一个极端，只有一个人或一小部分人会受影响；在另一个极端，整个企业都会卷入，必须预先通知企业的投资者、供应商和（非常重要的）顾客。在规划一项变革时，要牢记这三个群体。仔细斟酌每项变革的规划，列出每个受影响者。考虑企业外的人是否会卷入，考虑涉及雇员和部门的广泛性。变革牵涉到的人越多，方案就会越复杂。

2.4.3要点

● 需要变革的每件事和每个人都要注意到。 ● 每位员工的责任都必须一清二楚。 ● 团队是几乎每项变革的重要动力。

● 与有利害关系的群体沟通是首先要考虑的。

● 变革的实情必须写成简短明了、有理有据的文件。

● 缩写KISS的意思是“搞得简单易懂些”——暗指建议非常宝贵。

2.4.3与任务吻合

一项变革方案中的所有任务需要与主干计划的时间进度表一致。评估一个项目的方法之一，是用图来表示完成它的“关键路径”：画出相互关联的任务的框图构架，其他任务可以按顺序填入。向每个团队与个人分派任务，以便他们同时进行节省时间。

2.4.4关键路径分析

关键路径由一长串关联的流程构成——每个流程要在前一流程完成后开始，本案例中指任务A1——A5。这种路径允许其他任务（B和C ）在时间上有机动性，可以节省时间，但必须在关键路径的某一时限之前完成，否则会影响项目的成功进行。错过最后期限所带来的副作用，会导致关键路径的进程发生混乱。

三五任务B1（4天） 任务A1（2天） 任务C1（4天） 天天 的的 余余任务B2（5天） 任务A2（10天） 任务C2（3天） 地地 任务C3（11天） 任务A3（7天）可以在 A2和B3完成后开始

任务A4（4天）

任务A5（6天）可在 A4和C3完成后开始

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小提示31：运用关键路径分析有助于规划任务。

2.5设法使别人参与进来

受变革影响的人们会在态度和需要上各弹性来适应这些差异。小心规划邀请谁来参与启动变革，以及用什么方法来邀请他们参与。

小提示32：规划变革时，用人策略始终要正确。

小提示33：将培训作为引导人们参与变革的一种审慎方式。

2.5.1选择策略

让多少人参与，又以什么方式让他们参与？这在不同的情况下需要有不同的策略。只要时机允许，要让全体人员参与建立长期目标和规划变革，并且实施规划。但如果情况不允许，应该避免人们过旱地参与，因为这样可能引起不必要的焦虑。尽管在极端的案例中，我们可能采取操纵和强迫的手段，但是一般我们会通过教育和沟通引导人们参与。

2.5.2考虑反应

当选中一种策略时，记住人们的潜在反应，考虑你是否需要克服他们对变革的阴挠逐个地研究和列出受影响的人群（基层的工人、中层的管理人员和其他人）。哪些关键人物需要参与进来？人们会有何反应？谁可能对变革充满热情？什么样的焦虑可能导致其他人反对变革？人们是否需要新的技能和培训？要对积极和消极的反应具体化，并尽可能用像筹划变革方案时一样的细致，做好一切必要的行动计划和准备。

2.5.3自我提问

Q我是否让每个应该参与的人都参与进来了？

Q我和我的同事是否真正相信，参与对变革成功至关重要？ Q变革的情况是否已经得到沟通和理解？ Q人们是否已经有必要的培训和准备？ Q管理层是否保持在最小规模？

2.5.4决定是否让人们参与情境

情境：一名经理知道工作方法需要修改，并且有了一个恰当的解决方案。她必须决定如何采取最佳方式来规划和引入变革。

解决方案：A、一旦时机成熟，经理让员工参与。开一个团队工作会议，研究解决办法并规划变革。

B、如果绝对有必要保守机密，经理可独自规划变革，过后把决定通知给员工。

2.5.5征询人们的意见

向越多的人征询意见，对制订变革规划有帮助的信息就越多。参与发现弊端和规划变革的人们会对挑战更有准备，更愿意努力工作，更信服管理层对员工的承诺。要是一项变革由管理者强制推行会引起不安，那么通过保证员工参与决策，就能比较平和地把变革推行下去。

小提示34：如果人们有误会，要向他们道歉和解释。 2.5.6延迟沟通

在高度敏感的情况下（如收购和兼并）进行变革，沟通要延迟到一切就绪之后；如果

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变革来自外界的强制_如新的法规_也只有在事后才允许参与。在这些案例中，一旦消息外泄，就要尽快让人们参与，并解释为什么不能事先说明。

2.5.7要与不要

要欢迎每一个人的意见。

要经常举行正式和非正式的会议。

在规划时要像实施时一样允许团队参与。 要关心人们的期望。 不要强迫人们行事。

不要保守不必要的机密，更不要说谎。 不要忘记变革应该提高企业的业绩。 不要冷落任何人。

2.5.8使各群体联合

规划变革是一个机会，能使整个企业联合起来，而这可能又会引发新的思维方式和进一步的变革。例如，一种通盘的全面质量管理方法，需要每个人以个人和团队的形式参与。不同职能和单位之间的合作把使用共同的变革语言，以共同的目标为目标。

小提示35：让每个人至少参与规划一个变革项目。

小提示36：给所有的团队自主权，让他们设立自己的目标。

2.5.9以团队形式工作

在没有形成变革习俗的地方引入团队文化，其中本身就是一股强大的变革力量。建立团队来规划和实施变革，根据整个企业的目标建立团队目标，使团队成员明白他们自己在广阔计划中的位置与作用。把变革目标做得雄心勃勃\\具体可测，通过随时给予团队足够的自主权，最大程度地开发其潜力。

2.5.10做出个人贡献

虽然让人参与和向人授权很重要，但不要低估你自己能起的作用。应树立榜样，以开放的姿态对待变革，无论上级或下级问你时都准备提供建议；不拒绝提供帮助，即使不重要的问题也乐于回答。变革是动荡，也是一种发展的机会：随着人们从形成想法进展到真正实施变革，你是他们的教练、信息提供者、质疑者、挑战者和推动者。

提供信息：你的经验和知识对于高层管理人员和基层的职员来说可能非常宝贵。请你准备提供得体的建议和人们需要的信息。

2.5.11任用行家

内部变革的管理经常需要来自你直属部门以外的额外技能。如果在你企业以外的某人有变革的经验，或者是某一领域的专家，就该长久或暂时地利用他的知识。把眼光放到企业以外，甚至海外，那儿的许多咨询专家在变革中起重要作用，但收费高昂。在选择咨询专家时要货比三家：注意他们以前的客户，以及在咨询专家离开后取得成功的情况。

小提示37：要咨询专家承诺一张简短明确的时间进度表。

学习他人：在变革的每个阶段都应鼓励不同部门的人在一起工作，坚持要他们分享有关设备、技术和人际技巧的知识。

小提示38：如果你有关于变革的誓言，请信守它们。 小提示39：模仿优秀的体育教练_鼓励人们进步。

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2.5.12授权别人

与其禁锢人们，不如帮助他们使用自己的权力并拓展他们自己。应当从直接的实际工作开始，例如委托一个团队来规划会需要“授权者”—一个听取报告、执行监控和提供支持的指导委员会。由这上委员会领导，这个团队将规划它自己的项目，并在完成规划后寻求进一步的变革需要，作为下一步的变革项目。参项目承担责任际经历是比空谈好得多的授权方式。通过自己努力实现变革的人们，会感到更加强有力，渴望进行更多的变革。

2.6选定时间表

不同类型的变革需要不同的时间进度。作为变革的代理人，管理者在不得不把眼光投向长期目标的同时，也要规划其他仅需要几周或几天的小变革——尤其在危机的时候。

小提示40：避开财政年度的限制：它们纯粹是人为的。 小提示41：以每周引入一个新观念为目标。

2.6.1混合快和慢

变革的项目往往会延续一个长时间---据说，要确立对顾客的某个服务项目，得花十年时间。但是短期定位、快速见效的变革对获得冲劲和鼓 热情也很重要。一项变革策略应该包括短期的—快速的行动和可公认的影响；中期的—现在引入、要到将来才有收益的变革；长期的-对项目的规划与实施。在每一年度中，使项目快速定位往往需要几个月；而在危机时期，你将不得不引入更快速的定位。你会发现，一个企业对变革的接受比你预想的要快得多。

2.6.2变革的时间表

一个企业持续的变革，是它本身每年具体变革的累积效应。当引入快速定位的变革比例增加时，变革总量也 年变化。

2.6.3分配时间段

每种类型的变革都会有适合自己的时间周期。对任何急剧式的变革，都要尽可能速战速决，以免使动荡延长。在一场危机中，首先关注短期的解决方案，然后引入长期的变革来处理危机的成因。持续的变革，顾名思义是不设置终点、对企业发展有长远眼光和旨在发展的变革。旨在取得竞争优势的变革既可能快，也可能慢。

小提示43：为了使变革易于接受，要计划分阶段引入。

2.6.4要做和事

1、 在目前的变革完成以前，思考将来的变革方案。 2、 寻求消除不满情绪的短期定位的变革。 3、 设置紧迫的时间进度表，并努力遵守它。 4、 建立旨在不断改进预算的目标。

2.6.5分阶段变革

人们对新事物的接受能力是有限的，把变革分成阶段就比较合人意。如果你的研究和分析表明，全面展开拟议中的变革会让人们感到不知所措，那就应该把变革分成阶段，保证每一阶段在前一阶段完成后才开始。这通常是最实际的做法。例如，与其引入一场对连锁店重新设计和命名的一次性变革，不如像上课那样“铺开”计划，分成阶段，精制方案。

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2.6.6进行快速变革

为了标志变革正在进行，请采取下列办法：

● 废除管理人员和普通职员之间的社会差异，如保留车位、分餐厅用餐等。 ● 建立一个工作组来审核条例、体制、报告和其他例行公事，将一切可以简化的简化。 ● 通过使报告结构更具灵活性，扩大各级人员的权限和允许他们作决定，来缩短命令 传递的环节。

● 用现代化的办公设备更换过时的、不兼容的办公设备。

2.7制订行动计划

在你收集的信息基础上，制订一个详细的行动计划。采用一目了然的方法来制订计划和时间进度表，使它们保持清晰简洁。考虑受影响的人们的意见，定期地检讨你的计划。

小提示44：要全面考虑人们的观点。

2.7.1要点

● 在关键问题没有全部解决以前，不应贸然开始变革。 ● 推广项目的最好方法，是让人们参与计划。 ● 要现实地计划，量化是关键。

● 人们若将变革认同为他们个人的利害关系，就会好好工作。 ● 冗长的文件、文字和解释令人讨厌。 ● 目标必须数目少但明确。

2.7.2规划细节

一步一步地规划细节，对变革来说是重要的。以你的研究和分析为基础，首先拟定一个关于必经阶段的大纲；接着在评估变革的复杂性（如果目前有必要）后，用你编制的任务设立目标，找到实现目标的策略，估计需要多长时间。应用关键路径分析来决定完成任务的顺序，把每项任务的职责交给专人，并安排必要的培训。

2.7.3核对内容

为确保你的整体计划和各阶段计划的实施，应回答下列问题: ● 为什么引入变革，期望的结果是什么？ ● 什么手段可以用来达到这些目的？ ● 什么资源将必须调用。 ● 如何沟通计划？ ● 如何改变行为？

● 谁将领导整个方案和它的各部分？

● 接下来的阶段是什么，时间进度表是样的？ ● 如何测量和监控方案及其进度？

● 什么可能出错，如果出错又将发生什么？

2.7.4确保变革计划的可行性

尽可能广泛地邀请其他部门或单位的人们参与评估你计划的可行性。根据你得到的反馈信息调整和更新计划。通过适当规模的会议（大的或小的），以及焦点群体访谈或调研，定期收集反馈信息。这将帮助你和其他人监控变革计划的合理性，并在推行计划时及时作出

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调整。对变革计划必须不断加以重新评估和改善。

小提示45：当环境变化时，如果有必要就迅速调整计划。 小提示46：恰当介绍你的行动计划。

2.7.5力求简洁

当制订一个变革计划并向同事推出时，你为变革提供的资料和你的行动计划一定要简洁而通俗。避免在给人们留下第一印象时表现不佳或引起误会。扼要描述整个方案及其目的，将整个目标细分为团队的或个人的具体目标；简洁地介绍每个阶段期望达到的目标，并解释如何测量进度。

解释一个计划：经理准备好一个简洁的文件，向同事们描述和证明这个项目，并概述她的行动计划。她清楚地解释计划，以便让人们最大程度地理解计划并做出有用的反馈。（经理清楚而开诚布公地解释和回答问题；同事记录下补充要点或问题，以便随后进行评估。）

小提示47：精通你决定采用的一切规划技巧。

2.7.6运用规划方法

当规划变革时，某些方法简直是使复杂情况得一目了然的无价之宝。例如，因果图因其形状而被称作“鱼骨” 图，它显示有哪些原因导致了一种必须变革的情势（结果）。可以要求不同部门的人指出需要变革的原因，通过分析每个原因来确认首要的原因。

鱼骨图

这幅图呈现出一副完整的鱼骨。你可以自己画一副：画一根“柱”并写上需要变革的情况，即最终结果；在柱边加上“骨”，并在各相关部分标上文字；在相关的骨上定出可能的具体原因，并请人们如上进一步的想法。

部门：人事 缺乏有经验的员工；质量检验极少；时间进度表非常紧（方法、骨）

（脊柱）

机器：使用困难；安装差；供应靠不住；质量次；材料。 结果：质量差的产品

2.7.7使用核对表

在规划变革时好好组织和充分了解情况非常重要：预先没有足够的信息，是变革计划失败的一个重要原因。要使用核对表来确认你行动计划中的任何遗漏。为了制作核对表，可举行团队分析会议，将提了出的所有相关问题列一个完整的表；当你感到已经为表上的某一条找到了满意的解决方案，请把这一条勾出来。如果有哪条未勾出，就进一步作研究来弥补差距-它们也许是至关重要的。在开始制订行动计划之后，再次查阅你的核对表，并定期加以修正。

小提示48：至少每周核查一次你的核对表，并更新它们。

小提示49：始终与受变革影响的人一起核对时间进度表，以确保可行性。

2.7.8运用“甘特”图

这张“甘特”图左边列出了任务，右边列出了人们的责任。此项目的时间进度表以周为单位，显示在图的上方。每项任务从开始到结束用横条显示在图上。

2.7.9继续研究

制订了初步的行动计划以后，继续研究的需要往往非常突出。当你非常仔细地看行动

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计划时，在已制订的变革计划中的遗漏或弱点会变得明显。为了解决你发现的任何问题，请考虑原始的研究材料以发现问题的来源。从这里开始工作，在需要的地方进行新的研究，设计同时足行动计划中其他要素的解决方法，据此改进整个计划。

2.7.10要点

● 因果图必须毫无疑问地得到确认。 ● 已确立的工作流程几乎总是还能改进。

● 对与一项计划有关的所有因素都应该进行分析并作图示。 ● 要把变革计划结合到流水线的日常管理中去。 ● 有效的计划要以充分的研究为依据。

2.7.11制作时间进度表

制订了行动计划以后，最好把它做成图表。“甘特”图是一种简单的条形图，一目了然地展示出时间进度，揭示什么时候发生什么，谁负责什么，直到哪一天填图时用所占日期的横条来表示完成每项任务所需要的时间——有助于回顾关键路径分析。可以用这种图来规划和精制时间进度表，可以用这种图来规划和精制时间进度表，核对进程，预期特别繁忙的阶段，或留下少量余地容许超时或延迟。

2.8预期效果

制订了一个初步的变革计划，就应该考虑它的后果。必须核对收益是否超过不利条件，评估所有必要的基础工作以及实施计划的需求，准备应急计划以防万一。

小提示50：要期盼变革项目产生巨大的推动作用。

小提示51：变革计划要对个人和团队有所承诺，要让人们看到回报的前景。

2.8.1评估需要

变革的规模越大，现成的合适途径似乎就越少。例如，虽然一个结帐系统或软件项目对一家商店或办公室适用，但也许不能推广到分布六地的连锁店。采用核对表来评估你需要什么，写下支持每项变革活动所必需的额外资源和技术。每当你为满足某项需要作好了准备，就把它勾出来；如果有未预期的需要出现，立刻设法弥补。

2.8.2联络其他人

变革方案会间接地影响到你直属的部门或企业以外的人们。你务必与这些人讨论你的初步计划，尽可能多与他们联络，以便评估变革将如何影响他们，你又可以做些什么来满足他们的需要。这可能意味着修改你基本的变革计划，或者加入更多要素来容纳次要的需求。要是与变革方案只有很间接关系的那些需求也补考虑到了，你就能使今后变革中发生问题的可能性减到最小。用这种方式消除部门之间的障碍，对大多数企业来说，本身就是一场令人印象深刻的变革，

2.8.3自我提问

Q我是否使每个人都有知道变革可能带来什么利益？ Q每个人是否完全明白和接受变革的理由？ Q我是否能回答对每个人来说极关重要的问题：“这对我有什么好处？” Q规划中的变革是否真会使人们的工作更有趣？

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Q如果我的工作岌岌可危，我会为自己做些什么？ 52不要把人们对行动计划的支持看作理所当然。

2.8.4确保实施

如果你打算对某些流程进行改革，你会发现人们很清楚该对现有的操作怎么改进。可是，如果说你着手总体重组，结果往往不那么明确。 为了反复核对规划好的变革能带来什么改进，要查阅变革的原始书面资料；这些资料会列出问题，解释如果没有变革将会发生什么，并设立预期中的具体进展来拓展这些项目，一旦有可能，量化你的目标，或把目标与每个人都有认为重要的指标（如顾客满意度）挂钩。这将有助于为变革争取支持，使人们对变革一心一意。

小提示53：不要企图收买人们来进行变革。

2.8.5使每个人得益

不要指望人人都有成为利他主义者。每个人将根据变革对他们个人的承诺或威胁是什么来判断变革。人们期望急剧变革能带来个人利益是正当的，因此要规划如何宣传变革的好处。如果人们只能看到不利条件，你将无法赢得他们的支持。请为每个参与变革的人列一张表，注意变革对每个人可能造成的后果和他们对此的认识，危重考虑如何用最佳方式来描述变革，并突出积极的方面。要强调人们自己建议进行的变革，因为它们易于获得支持。为了得到理想的结果，你可以计划把某些变革与高收入或奖金联系起来；如果你能通过明确地约定企业成绩与个人收益合情合理地挂钩，来创造一种建设性的工作氛围，人们会乐意承诺变革项目。

2.8.6要点

● 要全面考虑变革对企业内处可能产生的后果。 ● 所有关键的管理者必须完全承认变革宗旨。 ● 应该识别和满足对项目成败至关重要的需求。

● 所有受变革影响的部门和职能单位之间需要定期进行联络。 ● 每个人应该明白把别人作为盟友而不是敌人的重要性， ● 各个级别的人要能够完全理解有待变革的业务状况。

小提示54：密切关注士气：如果士气开始下降，就要采取行动。

2.8.7使负面影响减到最小

任何变革都既有正面效应，也有负面效应。相对于你列出的得益，还要罗列出潜在的损失，并确保（对企业和多数个人）得益超过损失。讨论规划中的变革时，以得（在顾客满意、工作更有趣和责权更大这些方面）大于失（如工作负荷沉重）为重点。如果人们在规划的早期变完全相信改进的必要性，那么在实施时，他们就会欢迎变革方案，也能克服自己对任何不利条件的消极反应。

小提示55：当失业不可避免时，要避免情绪化。

2.8.8预期困境

处理变革的消极方面，是对管理者激励技巧的重大考验。如果裁员，人们的生活水平、安全感、共享感和自尊会受到影响。那些留下来的人也会感到他们的工作不稳定。应当通过尽可能性全面的沟通，让人们作好准备，使他们明白变革的必要，并制订计划为他们寻找新工作提供咨询和培训。要强调通过变革，人们无论在目前岗位上发展，或是转到更好的岗位，

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都会有更多的机会来认识自己的潜能。要确保计划会给那些在岗者以承诺，并给下岗者以帮助。

下岗咨询：如果可能，给下岗者安排一位咨询师，这有助于给他们专门指导和帮助，使他们在心理和经济上转入积极的状态。

2.8.9准备应急计划 什么可能出错 沟通 团队领导不能或不愿与雇员作适当沟通。 资金 从改革中节省的成本少得令人失望或没有。 实施 人们敷衍变革，难以断绝旧有的操作。 承诺 反馈信息和观察表明，变革热情正在消失。 延误 变革方案变得明显地滞后于时间进度表。 第三方 方案由于关键供应商表现差而受影响。 培训 所提供的培训在数量和质量上严重不足。 时间进度表 上级、同级和下级似乎对变革的结果失去耐心。 部门间支持 没有得到其他部门的足够支持，如信息技术部门。 解决麻烦 出现困难的、没有预见到的问题，危及整个计划。 如何做准备 确保辅导与研讨随时进行，如果不行就准备更换有关人员。 拟定一个进一步变革的后备计划来深化节约，并建立制度来追踪 空的原因。 一旦引入变革，就要去除旧的方法，只允许用新的方法。 建立制度来调查使变革大失所望的原因，如有必要就准备修改变革。 建立检查制度来发现问题，纠正这种情况，赶上进度或在必要时重新制订时间进度表。 考虑是否可能建立一个研究问题的团队，确保在需要时得到咨询专家的帮助。 尽快从外界寻求帮助，以便审核培训工作和设置新的课程来纠正现状。 准备推出立即产生效益的项目，并强调进步和成功属于大家。 必要时安排其他职能单位的人员长期协助做变革方案中的配合工作。 让每个人把困难当作变革的又一挑战，准备建立任务小组来着手应付困难。 2.9预期变革的阻力

变革总会遇到一些阻力，但可以通过预期和理解人们的顾虑，在阻力未达到很大程度前先发制人。你不妨在计划中逐步采纳一些反对意见，并收集证据来回击其他的反对意见。

小提示56：密切注意：如果表面没有阻力，它可能隐藏着。

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2.9.1预期消极行为

努力从别人的观点去看待变革，并预期他们的担忧。他们是感到没有足够的信息，还是害怕增加工作量，失去控制，失去地位，或失去工作？人们对于一场不期望发生的变革，往往遵循一种熟悉的模式。开始的反应通常是消极的：在完全接受以前，先是主动地阻挠，紧跟着被动地阻挠，再进一步是抱消极情绪。要留出时间让这些反应一一表现出来，并盘算好交涉和妥协。

变革的稳定点 主动 对行动无能为力 情绪反应 否认 愤怒 讨价还价 抑郁 检验

接受 被动 时间 2.9.2要点

● 情绪不能单独用理性来回应，而需要情绪上的安抚。 ● 一旦失去信任，要赢回来非常困难。

● 批评不仅仅意味着阻力，也许它相当有理有据。

● 一旦方案得到确立，付诸实施并收到成效，阻力便会减少。 ● 在克服阻挠上，预防比治疗要好。

消极反应：在对变革的回应中，人们大多会有一系列的情绪反应。通常先有被动反应和否认，而后是愤怒的冲动，再接下来导致抑郁，最终无奈接受。这个过程持续的时间长短取决于具体情况。

小提示57：寻找盟友来帮助你回击非难者和守旧派。

2.9.3建立信任

对变革的阻挠有三种形式：基于误解或理性的反对，对个人后果的担心，情绪上的不信任。准备应付这些困难，并想办法来克服它们。消极反应的强度主要取决于现有的信任程度，因此在引入变革以前，一定要尽可能多地与每个人沟通和交换意见，来建立信任并让人们准备变革。

2.9.4讨论内容

为了支持变革，人们需要理解变革的依据，并在变革的进程中有参与感。如果你关于变革的理由是真实和无懈可击的，那么你有最好的机会用事实和数据来支持，你的计划，预先制止潜在的阻挠。可以把自己的商业流程与竞争对手的作精确比较，确切预测市场的需求、顾客的期望和竞争的趋势；说明为什么不经过巨大变革，企业就不会有显著的起色；详细地讨论计划：将一切有价值的想法吸收进行动计划，确保提出建议的人不会感到自己不重要或被忽视。

小提示58：对变革可能带来的负面影响始终开诚公布。

2.9.5寻求观点

在接受反馈意见时，甚至消极的观点也会对规划过程有用。在这里，同事们关注彼此的

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观点，乐于做出回答和记录要点。 （坦率详细地解释观点；记录反馈住处和建议；评论同事的观点。）

2.10检验计划

如果没有检验与复核，计划将会是有风险的，并且几乎必然导致令人失望的结果。应该运用设计良好的先导方案和实验以及有条理的监控，来补充和改进你的整个计划。

小提示59：在每一个可能的环境中，用实验检验你的计划。 小提示60：当检讨先导方案的结果时，要考虑多种因素。

2.10.1检验可能性

部分或全部预演先导方案以检验一个计划，是尝试临时计划的理想办法，它不会导致企业倒闭或重大的风险和花费。你不会预先知道操作小组是否能成功地替代流水线，除非一个操作小组真正地在操作。但在你确信这办法可行以前，你是不会想在全厂范围引入操作小组的。一个先导方案应该产生显著的效益，它不仅对检验和精致规划方法及执行步骤很重要，而且可能通过给予人们一个尝试性的结果，激发出变革的热情。

2.10.2案例研究

一家公司的服务人员在拜访客户时，经常为了重大维修需要回公司取部件。 实施变革的团队相信改进这种体制可以提高20 ％的效率并更好地为顾客服务。

他们检讨了整个体制，发现电话诊断与以前的方式相比可以处理更多的客户。于是，他们减少了上门拜访。变革的团队还建议把总部的人员减少一半，加强信息技术部门，引入测量方法和激励机制来支持变革。

变革以三个方面为先导：取部件的折返路程基本消失，每天打给技术人员的电话数量增加了一倍，效率提高20 ％的目标达到了。

先导变革：通过采用三个先导方案来检验新的操作，企业既证明了变革成功的可能性，又避免了出错的代价。成功可能性的证据也帮助减少了对计划的怀疑。

小提示61：分析成绩中的缺陷，并寻找其中的所有原因。

2.10.3复核计划

定期监控会导致修改，有时还会根本脱离你最初的计划。不要把这些看作是计划弱点的标志——一个健康的变革计划应该始终具有适应性，并为进一步的发展提供机会。在计划实施前和实施中要对计划进行定期核对、重新评估和更新，尤其要密切关注你以前忽略的、不期望发生的重大效应和方面。请记住，由于某些复杂情况的发生率可能会减少，而另一些没有预期到的问题可能会出现，应急计划也需要断更新。

小提示63：感谢人们提出有价值的反对意见和批评。

精炼计划：在许多案例中，计划中对削减费用期望过高和不现实。如果你凭热情而忽视了一个关键因素，你可能会发现达到的削减值远比你计划的要少。（计划削减23％的费用，实际削减了5％的费用。）

2.10.4自我提问

我是否用先导方案来提高变革的热情？

每个人都知道在实施先导方案的地方将发生什么吗？

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我至少每周一次开会检讨计划吗？

我是否定期修改应急计划，删除无关内容和制订新条款？ 我是否有一套体制来追踪主要的反对意见？

2.10.5核对反对意见

请运用反对意见来帮助你复核计划。当一个变革计划遇到强烈的反对意见时，要分析群体和个人的反应。如果有人告诉你计划的某部分无法实施，要询问有无证据；如果没有证据，就自己研究，看看反对意见是否正确，有什么依据。一旦你知道了事实依据，应考虑舍弃这部分计划是否会产生副作用，是否有替代的行动方案。当你无法克服这个反对意见时，可能的话就采取另一个解决方法。甚至可以搁置问题：将被否决的反对意见记录下来，然后定期核对它们的正确性。

第3章 实施变革

一个变革方案只有实施得好才可能好。在实施方案的过程中，要细致地沟通，监控进程，为可能的变化做准备。

3.1沟通变革

要使方案有一个良好的开端，沟通是至关重要的：沟通永远不嫌太多。不管人们是否参与规划，都要用广泛沟通的方法使他们尽快地全身心加入。

小提示63：记住：诚实不是最好的策略，却是唯一的策略。

3.1.1马上告诉人们

要将变革计划的所有方面尽可能快地与每个受影响的人沟通。任何事情如果缺乏完全的沟通，都会使人们因蒙在鼓里而不快。这种情况只要出现一次，就可能在知情者和不知情者之间造成分裂。让人们从外界得知一个重要的变革计划（如从供应商和媒体得知），是导入变革方案的一种最坏方式，因为这样会造成不信任和焦虑的气氛。

向人们作简介：当向其他人沟通变革计划时，要把书面材料和语言表达相结合，并在别人有要求时提供细节。应该定期举行会议，鼓励其他人提出观点和参与变革。（同事进一步提出观点来讨论；经理在书面计划中以详述观点来回答问题；同事认真听，在书面计划上做记录。）

小提示64：通过简要地展示远景来强化变革。

3.1.2提供全景

始终向人们提供全景：如果你指望人们在变革中好好尽到各自的职责，却只讲非让他们知道不可的情况，他们就看不到所承担的任务有什么广泛影响，也无法对整体计划抱责任心。如果人们知道和理解了变革的理由，以及变革计划是为什么制订和如何制订的，他们可能会在自己的岗位上抱有更大的热情，也更有方向感。为强化这些意识，你需要分发提示卡——像信用卡大小的帮助记忆的卡片——来概括项目的目标。

小提示65：为变革方案的所有关键人员提供培训。

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3.1.3使人们加入

使人们熟悉变革的最佳途径是行动，而不是讨论。从某种意义上讲，变革方案本身会造成参与，因为它要求人们学习新技能和更新现有的技能，从而使每个人都加入进来。可采用专题讨论和会议的形式，让管理者和职员一起研究和实施项目，在每个阶段告知人们并让他们加入。

3.1.5沟通变革的方法 方法 媒体 在报纸杂志的版面、万维网和电视上传递变革信息。 演讲 通过上述媒体，向不同规模的群体演讲。 培训 开展各种培训活动，从管理专题讨论会到生产第一线工人的技能培训。 团队会议 举行全体会议，让人们讨论争端并提出问题和解决办法。 何时使用这种方法 使人们对变革有所认识，向人们提供信息，以便人们了解并思考变革方案。 推广大规模的变革方案，激发相关人群的理解、支持和参与。 使相关人群做好准备，为即将到来的变革造势，同时使他们作出承诺，支持变革。 通过使每个人参与变革、发表观点和展来推进变革方案。 解决麻烦 旨在对改革方案信守承诺，解决问题，推进成功定期举行会议，以便反馈信息、和监控失败。 解决问题和简介进展。 小提示66：尽可能多地个别向人们告知变革计划。

3.1.7选择方法 在披露变革决策时，你面对一系列的选择：选择方法时要小心。个别沟通优于书面通知，因为采用这种方法，人们至少可以提问。如果有些人可能反应激烈，你不妨单独通知他们，而不是集体通知。理想的做法是，结合媒体、演讲、团队会议等一系列手段，使员工们可以提出问题和建议。在大型企业里，各个群体通常被逐级通知：顶层管理者向部门经理介绍基本情况，部门经理向小组长通报情况，小组长向小组成中报情况。

小提示67：允诺好处时，要充满希望但又十分现实。

3.1.8避开陷阱

要小心，以免产生无论积极还是消极的虚假印象。把期望提得过高必然会起反作用，引起不必要的忧虑，产生直接的负面影响。现实一点，不要虚饰任何不够积极的事实。你无法预测人们将会如何反应：必须寻求反馈信息来确保听众准确理解变革的决定。

小提示68：责备造成不良反应的消息，而不要责备消息的传递者和听众。

3.1.9公布坏消息

沟通变革经常包括打破对坏消息的封锁。这种消息可能无法预期，也可能在预料之中，但无信纸如何要尽快把真相告诉人们——延迟宣布只能延长痛苦。应该用理性的论证和有依据的事实来表述变革的实情；不管人们是否预料到坏消息，他们会理解理性而深思熟虑的决

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定。如果人们由于情感或理智的原因，仍然不同意你的推断，你需要研究他们提出的问题。可查阅你的应急计划来帮助你理解问题的根源，并采取步骤来直接处理根本问题。

3.1.10传达负面的消息

坏消息就是坏消息，隐瞒事实毫无意义。要努力给予积极的解释，在任何时候都抱有同情（和歉意，如果需要的话），但必须让人们明白，变革是不可避免的。试运用以下表达方式：“我非常抱歉没有提前告诉你——现在我才有这个机会。” “没有人想这么改，但要是不这样做，我们的成功会遭受损害。” “我很想提升你，但变地后的职位需要具有另一套技能的人。”“很遗憾，团队内部的分析表明，你的部门得进行重大改组。”

3.2分派职责

变革自然需要领导，但领导者自己也需要热忱、奉献和令人鼓舞的追随者。无论领导者还是追随者，作为“变革代理人”又身居关键位置，在变革过程中都是必不可少的角色。

小提示69： 在推出变革方案前，先把变革代理人安插到适当岗位上。 小提示70： 确保变革的领导者始终支持变革。

3.2.1指定变革代理人

一个变革代理人是对变革的热衷者，他能向其他人传递热情，因此在变革方案中承担关键的职责。每个人都能响应变革，但只有少数人从一开始就积极主动，喜欢变革的挑战。在任何变革，尤其在一项长期的变革中，持续的热情是重要的。要留心识别潜在的变革代理人，将他们放在战略性的位置上。

3.2.2使用变革代理人

变革代理人在一个企业的各个级别中都是宝贵的，即便作为顾问这样的外部影响者。鼓励变革代理人（尤其是正处于行动中的下级，他们无论作为榜样还是激励者，都极有价值）并让他们按自己的设想行事。变革代理人在会议上通常特别有用:他们使讨论继续，带头接受建议和计划，还能作为上下沟通的渠道。

3.2.3变革代理人的素质

理想的变革代理人热情、不知疲倦、渴望改进。具备这种气质的人能激发别人对变革的渴望。 （好的合作者、不知疲倦、渴望进步、现实、有效的沟通者、虚心听取意见、有许多主意）

3.2.4授权变革 在一项变革方案中，不仅要让你选中的那些人充当变革代理人，而且要为不同级别的各种人安排积极的角色。应该细分一项变革方案的每个方面，把每个部分委托给专人。要根据所期望的结果来指派任务，也就是说，根据一个人的技能和可用性来分派任务，胜于按工种和级别来分派任务。自我提问：“我期望一个人在他的岗位上最终取得什么样的成果，谁有能力取得？”要让每个人每时每刻都准确地知道，他们要达到的目标是什么——职责分明能提高参与度，同时确保每个人对期望他们自己做的事有信心。

小提示71：挑战任何“保密”：避免让信息“保密”，除非绝对有必要这样做。

3.2.5使信息安全

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参与变革方案的人可能会知道机密或敏感信息。在分派任务时，要确保变革代理人理解机密性，然而在安全的情况下又尽量不要保密。例如，谈话不小心可能导致商业损失（如泄露新产品计划），在这种情况下必须绝对保密。但在一个企业内，只有很少信息是敏感的，拒绝公开信息会挫伤士气。

3.2.6要与不要

要在变革代理人之间增进同志关系。 要给变革代理人增加任务，锻炼他们适应未来的职责。 要鼓励人们产生和继承变革理念。 要倾听变革代理人有关士气和行为反应的诉述。 不要假定年纪大的人太固执，不适合做变革代理人。 不要对选拔出业的变革代理人搞特殊化，而使其他人气馁。 不要阻止变革代理人在工作中采取主动。 不要只是为了保密而制造神秘气氛。 3.3形成承诺

使人们支持变革项目，这对变革的成功至关重要。要运用高超的领导艺术来赢得并强化承诺，通过你自己的献身精神来建立一种基调，通过举行会议和建立体制来激励人们参与。

小提示72： 提醒人们：变革是为每个人的，而不仅仅是为少数人。 小提示73： 用你自己对变革的承诺来为他人树立榜样。

3.3.1引导

为了使变革方案成功，各个级别的管理人员，都无一例外地需要参与。不要让任何人觉得变革仅仅是针对别人的，与自己无关。领导者要树立榜样，显示自己对变革宗旨和变革方案的承诺：准备实践你所宣扬的，积极投入讨论和实施。你作为一个领导者，与同事一起全身心地投入变革，就为下级员工提供了最理想的榜样和鼓舞。一定要用你的讲话和行动强化人们对变革的好处的认识，强化人们对变革的承诺。

3.3.2保持灵活性

一个能够接受和适应新理念的人是其他人的良好榜样。务必使自己变得更灵活，努力发展某些品质。（尝试新事物时感到兴奋、能克服失望和挫折、喜欢听不同的新理念、具有长远眼光、喜欢短期成功、盼望个人挑战、能迅速抓住机遇）

小提示74：利用检查变革进展的定期会议来突出成绩。

3.3.3接受建议

即使变革已经在员工中扎根，你仍要通过使每个人参与变革，来创造主动投入的气氛，这就要求你能开放地接受建议。如果只是简单地下达和执行一个变革命令，人们将不会投入，他们的阻挠也无法解除。注意倾听和采纳人们的建议，这将增强动机，提高成绩。设立一个任务小组来追踪计划的特定方面，并记住：小理念会像大理念一样有效。

3.3.4获得反馈

一个实施变革计划的团队，要定期碰头讨论进展。确保整个团队对变革的承诺：采纳有

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价值的理念，以积极的方式给予和接受批评。

3.3.5建立对话

在一个良好运行的方案中，对话从刚开始考虑变革时就开始了，并且从不中断，这可以争取每个人作最大程度的承诺。甚至不妨把阻挠也看作是参与的信号，使之在方案中起积极作用：反对意见为无障碍地讨论提供了跳板，并且经常会导致进步。随着变革的进展，应鼓励开展非正式的对话，但要设立定期的讨论，比如每周一次，作为一个不可缺少的环节。在这里可以报告和讨论进展，明确问题和寻找解决方法。

3.3.6要点

? 设立一个专门的建议分类表很管用。

? 从遵照命令行事转变为不断提出建议和获得赞同，是企业本身的重大变化。 ? 应付反对意见和反对者是一种必要的痛苦。

? 如果阻挠者们的头儿不愿改革，就不得不请他离去。

? 所有高级领导都应该养成与每个人谈话和倾听每个人意见的习惯。

3.4变革文化

一个企业的文化是通过企业内人们的行为形成的，反过来又影响人们的行为。可以通过各种方式来引导企业文化的发展，从而支持你的变革。

小提示75：通过重新装饰环境来创造良好的感觉。

小提示76：在庆祝一个重大成功时同，错误是微不足道的。

3.4.1变革环境

环境的变革起着实际的和象征的作用：如果环境在物质在上和结构上都有所改变，变革通常易于被接受。为了在一个部门内鼓励变革，不妨把这个部门搬到远离总部的某个新场所，增强部门的自主意识，同时鼓励开创、独立和对新想法的兴趣。甚至一个小的变革，比如新的装潢，也能产生令人瞩目的改观。

3.4.2庆祝成功

任何变革过程都需要努力，甚至仅仅想要忘记旧的工作方式，适应新的工作方式也是如此。特别的努力值得特别的回报。当某人做出了杰出的贡献，就要大张旗鼓庆祝他的成绩，这可以鼓励每个人。采用演讲、出版物、庆祝会、个别表扬和感谢来营造成功与进步的气氛。但庆祝不要过于频繁，那会使庆祝失去价值。

3.4.3奖励成绩

当一个人获得奖励，他的成功会大大鼓 整个团队，也使他自己的成就感得到确认，并能激励他周围的人继续为变革而工作。

3.4.4影响行为的方式

因素 设立目标 表扬 如何运用它们 为人们设立目标，使他们可以将精神集中到操作上，达到目标会强化他们的进取心。 公开或私下称赞某人，强化承诺；要设立高标准，不忽视错误。 26

快乐 角色 奖励 条件 程序 用庆祝、郊游、海报、奖励和 访客户来刺激周围人参与，使工作富有情趣。 委派临时或永久的领导或辅助角色，以鼓励人们开拓视野，发展技能。 乐于对有成就者慷慨付酬，人们为了丰厚的报酬可能迅速改变行为。 搬迁办公室，重新加以设计或装潢；也可通过其物质改变来创造一种新的氛围，从而影响行为。 变革你举行会议或授予权力的方式，来强化与其他团队成员联系的新方式。

3.4.5报酬与努力挂钩

人们期望自己的报酬与努力相匹配；如果 这个期望得到满足，会强化他们对新方式的承诺。在某些变革项目中，报酬和成绩之间的关系是显而易风的：例如一个团队厉行节约，成功的省钱，省下的钱由企业和团队对分。可是有些专认为，这种方案没有抓信变革的要害，即改进劳动制度。在企业繁荣发展的同时，人们作为团队或个人，仍然通过分享来获得经济利益。

小提示77：如果安排了庆祝，一定参加。

小提示78：让团队自主决定如何分享经济报酬。

3.5限制阻力

对管理者来说，最大的挑战是克服阻力，尤其是情感上的阻力，从而使员工能接受变革。虽然预先小心的准备能排除许多问题，你还是需要有效地了解和处理各种形式的阻力。

小提示79：让人们感到自己的作用具有战略上的重要性。 小提示80：在变革过程中如果士气低落，要温和待人。

3.5.1发现阻挠

阻挠可能呈现多种方式，即有积极的，也有消极的。注意阻挠的信号，努力去了解它们。查阅你的变革计划，找出什么样的阻挠你预见到了，你打算如何来消除它们。它应该能从阻挠的类型，知道一个人在回应变革时处于何种阶段：他们首要关心的是理性的目标，还是个人的忧虑，抑或情绪上一般的不信任。这些知识会帮助你选择最好的应对方式。

3.5.2积极的阻挠

如果反对意见是公开表达和一目了然的，那么它是积极的阻挠。有关一个项目内容 的反对意见，会在争论和批评中表面化；反对意见可能被夸张，但深层的目的通常隐藏在表面民下。要通过平常的会议或解决麻烦的专题讨论会作仔细调查。个人的和情感的阻挠经常结合起来，强化为一种攻击性的态度。在讨论会上积极而公开的对抗中，在发表反对意见的非正式会议上，在愤怒的备忘录和电子邮件上，你都可能看到这种态度。他们威胁进行罢工，并实施那些威胁，甚至阴谋中止实施中的变革。要避免对攻击性行为轻率地做出反应：选取最好的回应方式，并平静而坚决地作回应。

3.5.3消极的阻挠

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在实施变革方案时，消极阻挠所产生的效果也许不亚于尖锐反对。成功的变革需要积极合作，不合作是强有力的阻挠。消极的阻挠表现为：当你想要找人时找不到他们；他们在会议上不表态，甚至不参加会议；他们扣压、延误或封锁的消息；他们敷衍行事，耽搁变革。要明白，不赞同你就是反对你，但要把消极的信号理解为最终结果。在某些情况下，阻挠仅仅暗示阻挠者对变革的响处于低潮，最终还是会接受变革的。

3.5.4要点

● 反对者可能有一个他们真正关心的原因---阻挠不一定是盲目或没有理由的。 ● 应该把积极阻挠的领头者找出来，使之转变或失去作。 ● 含糊的安慰不能消除个人真正的忧虑。

● 如果人们嚎啕大哭，而非隐藏感情，他们会调整得更好。 ● 为了不使情况过于情绪化，阻挠是表达情绪的最佳方式。

3.5.5面对阻挠

你能从体态语言洞察人们的许多感情，一个积极的反对者可能提高嗓门，运用手势；而一个消极的反对者则可能背向后靠，双臂合抱。 （经理侧转身体朝向谈话者，表示对同事的观点感兴趣；积极的反对者运用手势表达强烈的反对意见；消极的反对者背向后靠，双臂合抱，意味着阻挠变革。）

小提示81：不论阻挠表现得多么迂回隐蔽，都要加以认真对待和有效处理。

3.5.6回击争论

与其铲平以理性为基础的反对意见，不如诉诸你在最初形成变革时收集的事实。要强调变革的积极方面，以及消极地阻碍变革可能带来的危险，使变革计划成为别无选择的选择。如果人有仍然不相信，你实施计划所获得的初步报偿会提升他们的热情，使人们确信这种新方法的智慧。

小提示82：为变革项目设立一个特别建议箱。 小提示83：要彻底调查沉默---它非常宝贵。

3.5.7鼓励直截了当

始终鼓励人们公开表达你们所关心的问题，并尽可能面对这些问题。如果你问一个群体，你会发现有些人王顾左右而言他。应当依次询问每个人（如果这个群体人数不多）来解决；如果人很多，就让他们推选出代表来表达想法。当你们的手握在一起时，要解释问题为什么会发生，表达歉意，并强调变革的积极方面。

3.5.8采用会谈

如果出现反对意见的领头者，应直接面对他们并寻找机会来改变他们的看法。他们可能喜欢自己的角色，非常不愿意放弃。可采用一对一的会晤来寻求折衷方案。这应使双方都满意，否则反对意见的领头者以后可能会触怒持有不同意见的人。同时也与关键人物或者特别麻烦的人（甚至是缺乏影响力的人）进行一对一的讨论，并建立一个小组来处理他们关心的具体方面。

与强烈反对者谈判：与阻挠变革的领头者举行一对一的私人会面。先充满理解地倾听，然后把直率劝说、巧妙周旋和妥协（如果可能）结合起来，使对方逐步向计划靠拢。（经理显示愿意倾听反对者观点；反对者能够全面地强调他的情况。）

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3.5.9消除忧虑

当你处理人们对将来的具体忧虑时，要尽可能坦率。开诚布公地讲述变革对人们的实际意义是什么，解释为什么你确信人们能够应付，并说明为什么变革对个人有利之处超过不利之处。笼统而模糊的情感阻挠是最难克服的，因为你无法替别人分忧。应努力通过保持乐观和使人们参与积极和行动来对抗消极情绪，这会产生速效，有助于人们减轻担忧和焦虑。

小提示84：劝导人们：变革始终意味着机会。

3.5.10处理对变革的消极反应 消极反应的类型 理性的 误解计划的细节，认为变革是不必要的，不相信规划中的变革会有效，担心出现消极结果。 处理方法 ● 更加清楚而详细地解释计划。 ● 设想如果没有引入变革方案会发生什么。 ● 使每个人都加入到提高质量的团队中，以证明策划中的变革有效。 ● 为了重组体制和流程，制订一个自下而上的方案 ●强调未来每个人工作大大改进的前景。 ●陈述改进计划，人们可能从中发现积极意义和兴奋点。 ●为过去的失败承担管理责任。 ●展示一个情景来显示重大变革的预期收益。 ●通过例子显示为什么旧的方法不再起作。 ●召开一系列会议来沟通变革议程的细节。 ●证明新策略决不是”一月一宠”。 ●解释变革的理由并承诺愿意参与。 ●完全诚实，并回答所有问题。 个人的 害怕失去工作，为未来焦虑，为对成绩的暗示性批评感到不愉快，害怕来自上级的干涉。 情感的 积极或消极地阻挠变革，缺乏参与，对变革漠不关心、震惊，对变革背后的动机不信任。 第4章 巩固变革

实施变革只是开端。为确保变革方案成功，要形成制度，而且不断检讨和改进变革。

4.1监控进展

为确保变革方案的有效性，频繁而精确地评估进展很重要。仅仅定期拿出数字是不够的，同时也要观察无形的因素。此外还要根据计划中的预期成绩来比较这两者。

小提示85：只有通过研究或测量，才能清楚地显示进展或结果。

小提示86：如果成绩落后，先看看指标是如何定的，成绩又是如何衡量的。

4.1.1衡量成绩

你的评估标准对最终的结果有决定作用。例如，从前评估销售员只以销售总额为依据；目标变革后，评估以利润为依据。这对他们达到销售总额与获得真正利润的方式会产生重大影响。运用你最初变革计划中经济的和非经济的内部衡量标准，把焦点集中在变革上，并衡

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量变革的进展。把产品质量和数量上的实际进展与计划中的进展作比较。同时运用外部的衡量标准，如顾客满意度，来绘制变革方案的成果图。

4.1.2维持平衡

在你着手变革的所有领域中，要努力获得平衡的进展。时间进度表和衡量结果应该可以表明具体的成绩，但也要注意无形的因素，如士气。一项成绩可能价值很小，除非它会导致另一项成绩。例如，提高生产发展的速度不会带来显著的收益，除非它能增加市场份额或利润。然而牺牲一个领域的进展如果能带来另一个领域的实质性进展而且是显著得多的进展，那么这种牺牲可能是值得的。

小提示87：找出能最好地衡量成功的几种评估方法。

4.1.3研究变革的所有方面

外部的：顾客满意提高了吗？提高产品质量增加了销售吗？

内部的：企业或部门的工作符合了进度和目标吗？雇员的士气如何？ 操作：质量合格率接近100％吗？时间能缩短吗？有革新吗？

结果：市场份额上升了吗？现金流量正常吗？销售利润和回报与计划吻合吗？

4.1.4留住顾客

一项具有代表性的调查显示，如果顾客认为你们的服务“优秀”，大约有90%的人会保持忠诚；如果是“良好”，有60%的人会被留住；如果是“一般”，可以留住25%的人；如果是“极差”，没有人会留下。

4.1.5测量反应

对大多数公司来说，销售业绩、顾客忠诚度和市场份额是变革成功的硬指标。但它们无法说明为什么顾客购买多或少，为什么顾客留下或离去。为了回答这些问题，应该进行能与最初规划变革之时相比较的调研，观察什么发生了变化。只要样本在统计学上有根据，而且具体问题得到了回答，那么即使不精确的回答如“优秀”，和“满意”，也具有价值。如果顾客认为你们“优秀”，和“良好”之间差别很大，不应混淆，否则结果会引起误解。

4.2审核假定条件

变革项目不应一成不变：变革本身若不变革，就不可能使人们保持长期的热情或满足变革的需要。定期重新评估长期策略，就像初步规划一样，是成功的关键。

小提示88：不断核对变革项目是否与变化着的环境相适应。 小提示89：不要放弃失败的项目：调整、修改和充实它们。

4.2.1重新评估目标

变革的目标并非一成不变：外部的发展可以使变革的某些理由消失，例如一项急剧式的变革可能由于技术发展而改变方向。变革方案拖延越久，最初计划的目标失效的可能性就越大。每隔几个月就应修正一次目标，以保证进展充分，且目标与外部环境的变化相适应。

4.2.2取得进步

修改变革方案很有可能加强变革过程。计划以假定和预测为依据，这两者都可能出错。一项计划一旦被事实检验，它的弱点会暴露出来；同时它的成功也会显示，是什么在起作用，

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为什么起作用。即使在变革的最初冲击力过去之后，仍要继续利用每个人的反馈信息来推进变革。这些将带来经济利益，有助于员工继续参与。

4.2.3修改一个项目

修改变革方案需要数据和反馈信息；方案付诸实施后，应该评估结果，并从所有参与者那里获得对修正案的意见和建议。凭借这些信息，在必要时就可以保持或修改方案。

4.2.4重排优先顺序

管理者会对变革项目用情不专。他们在开始时有巨大的热情，随着时间的推移热情消退，让其他项目吸引了注意力。若几个项目在同一时间运行，由于每个项目都需要关注，可能的后果将是混乱而非有序协调。项目重叠的后果可能是有害的。在频繁检讨进展时，要考虑自己当前对每项变革所持的态度和所表现出的热情。这样的检讨有助于重组策略，调整不再适当的项目。

小提示90：避免变革超负荷，不然它会毁了许多项目的效果。 小提示91：永远不假定你知道人们在想什么——始终询问他们。

4.2.5检讨态度

所有的变革项目都需要行为变革。行为变革源自态度变革，反过来又造成态度变革。劝说人们支持一个方案可能会花费很大努力。当剖析态度时，会发现它受工作经验、人事变迁、成功和挫折的影响。即使人们行为上遵从变革，也不要以为万事大吉，因为态度可以变得消极，而这最终会削弱士气。应当安排可信赖的人去听取意见，举行畅所欲言会或评审会；然后修改变革方案，或者在必要时重新动员人们参与，以保证人们仍然支持变革方案和变革目标，尤其是那些已被修改和更换过的目标。

小提示92：坚持建立和更新目标来推进变革。

小提示93：必须把修改后的目标清楚地告诉每个人。

4.2.6避免自满

成功伴随着隐藏的风险。通过有效的变革达到了良好效果后，企业容易陷入自满。这有助于解释，为什么我们周围有些公司经过激烈的变革从危机中崛起后，往往又悄然消失。同样的命运时常打击看好变革而购入产权的股东。其管理层开始时受到鼓舞，采取激进的行动，一旦利润源源而来就会放松。最好的变革总是前瞻两到三年：打好成功的基础，避免陷入自满，问自己下一步该干什么。下一个目标是什么，如何来实现它们？犯了什么错误，如何来改进？像这样定期地询问自己，将使你不断改进和保持清醒。

4.2.7追踪变革

这幅插图显示了一个变革项目可能经过的消极和积极途径。项目通过集体讨论和规划，并落实到新体制中，顺利开始。虽然工作实践有所改进，但由于没有进行定期的重新评估和修改，新体制逐渐变得无法操作而失败。只有定期检讨和改善，才能确保项目的成功。（变革项目通过广泛讨论和规划，开局强劲；工作体制的变革有步骤地得到实施；方案一成不变，最终退化；方案在例会上受到审核，以适应当前的需要。）

4.2.8保持现实

在分析成功时，要把在商业系统中持续变革所产生的影响与一次性事件（如庞大的冗员）或外界发展的影响区分开来。在一个十分炎热的夏季，任何人都能提高冰淇淋的销量：

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重要的问题是你在繁荣的市场上是否增加了份额，还有你的业绩与最强的对手相比如何。同样，问题不是裁员削减了多少费用，而是留下来的员工生产率如何。即使根据现实的分析，你们干得不错，总还能达到更高的标准。与其为你所在团队的强项沾沾自喜，不如将注意力集中在薄弱领域。

4.2.9要点

? 需要定期修改和更新变革项目，才能确保持续成功。

? 有效的变革管理者总是被咨询，他们在最近的变革中是如何又一次取得成功的。 ? 在成功地领导了一个项目的领导者失去个人干劲之前，最好把他调到新的项目上去。

? 探索新的变革途径应在管理中始终占据优先地位。 小提示94：使最大多数人对变革方案的成功起重要作用。

4.2.10不断变革

变革方案的实现不应该成为变革本身的终点。因为正常情况下，变革项目有一个规定的起点和终点，所以当项目结束时，人们倾向于把变革看作完成。例如，突击性团队在开发新产品取得突破以后通常宣告结束，其成员被解散。更有利的做法是检验这个团队遵循的工艺和流程，把这个团队最好的特征和成员充实到企业的其他部门中去。要提升变革的热衷者，寻找可以利用成功经验的新项目，把这些项目放到公司范围内持续变革的大背景中去，为变革的管理铺平道路，使之成为“我们的企业文化”。

4.3保持冲劲

变革的方案不像永不停止的潮汐，变革的进程总是停停走走。一个企业的变革冲劲最终会消失，除非方案及执行方案的人都定期得到更新。

小提示95：商定人们的发展目标，并且把它们写下来。 小提示96：用自我指导来促进发展和提高成绩。

4.3.1调整变革的重点

一个变革方案自身不能变革，这是自相矛盾的说法。要定期考虑变革策略的细节，如果发现进程放慢，就调整方案。一种调整的方法是，每年为方案搞一次新鼓动。考虑每年选择一个主题，比如最大限度地提高质量或加快速度，以便将注意力集中到关键问题上，增强变革的推动力。

4.3.2发展你自己

无论你在企业内的地位如何，要是你的技能像你的同事一样广博和精深，你总会从中得益。保持你个人发展的冲劲，与其他人和整个企业同步，跟上形势的发展，这将助你居于变革的前列。学得新技能，拓展新视野：阅读，听广播，看电视，或者通过互联网来接触更多的信息和理念。安排可能与你的工作并无直接关系的培训课程（例如，外展训练课程有助于形成团队技能），从工作中学习（通过尝试和错误），在与你企业相关的任何事情上保持尽可能广泛的兴趣。不断更新你的知识，收集新理念，形成自己的创意，并渴望规划和实施进一步的变革。

4.3.3进行外展训练

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掌握貌似无关的技术，如驾驭独木舟，经常会在工作中获得真正的回报，比如改进领导艺术，增强自信，形成团队精神。

小提示97：为包括你自己在内的每个人设立培训目标。

4.3.4改革预算

如果一个变革项目得不偿失，那么在某些事上肯定有严重失误。对变革的投资应该能够提高利润率，因此要调整投资，帮助公司制订一项在财务方面持续变革的策略。要定期审核预算和资源，必要时改革预算和资源配置，集中抓好可能带来最大利益的变革。

小提示98：确保每项变革方案能不断增加利润。

4.3.5培养人

变革项目能改变人：平时奉命行事的员工，通过在工作中自我指导，会形成自我激励机制；而平时独断独行的管理者，通过自我指导同样会改进待人接物的技七。应采取帮助员工向前看、鼓励职业发展或增加职责等办法，使他们形成新的技能。让他们在变革中发挥主动性——这也能培养他们。

4.3.6提供培训 “从摇篮到坟墓”的教育和培训是保持变革冲劲的一个关键因素。学习新的行为和工作方式能丰富人们的职业选择，改变人们的态度。有些培训跟工作所要求的特定任务和技术有关，需要专门进行，例如掌握统计方法或新的计算机软件。但要记住，人们也需要各种人际技巧的培训，如领导艺术或团队建设。无论提供什么课程，都要让人深深感到，每个人都能在职业生涯的任何阶段上把新技术学到手。要把这种思维方式当作个人职业计划的一部分，并遵照执行。

4.4打好基础

变革需要巨大的努力。如果变革半途而废或者缺乏后劲，这种努力就会白费。成功的管理者为未来计划就像为现在计划一样，把变革作为企业文化的一部分。

小提示99： 评估团队成绩时，采用严格的标准。 小提示100：只有当人们献身于变革时才提升他们。

小提示101： 要想成功，就必须搞好变革的规划、实施、修改和更新，为变革打好基础。

4.4.1持续获利

任何水平的变革方案通常都与一位独特的变革领导者联系在一起，但不应该只依靠领导。在仔细研究和规划之后，就要以实际而持久的方式，把主动变革融入到企业体制和文化的方方面面。这样，即使最初的领导者转向一个新项目，变革仍可以继续下去。然而在某些情况下，采取新方案可能是适当的，所以对新的可能性也应开放，不要让过去的成功使你墨守以前采用的变革方法和价值观。

4.4.2打好成功的基础 汤姆是团队的领导者，他找到了在市场上保持成功的最佳途径——不断变革，并反复向他的团队强调这一点。在他离开以后，这个团队沿用了他的方法，并主动地不断争取一流。

案例研究

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汤姆怀着巨大的雄心着手推行“争创一流”的变革项目。他不断提醒他的团队，除非不断适应，否则会失去优势，无法在竞争中领先或使顾客满意。

汤姆理所当然地被提升到另一部门，但他相信，他的继任者会以同样的精神来管理。事实上，这个团队保持了汤姆创造的热情——这要归功于培训，归功于岗位的丰富多样，归功于质量攻关团队的参与，也要归功于奖金报酬。团队中的许多人主动地启动和完成变革项目。

因为每个人都知道他们的目标，也明确团队是如何工作的，汤姆的目标实现了：“争创一流”的表现成了一种生活方式。

4.4.3运用自我批评

无论你多么优秀，总不需要提高。应该看到自己的成功并为此自豪，但是作为一个企业或个人，也要养成自我批评的习惯。对自满的最好矫正方法是采用一套正式的企业自我评估系统。列出评估项目一览表，如“顾客满意度”、“资源的利用”、“技术革新”等；根据评估项目对你的重要性来分配分数，总分为100分。下一步，在每一个评估项目后面给你的单位或企业打分（如20分中得15分）；全部得分相加：总得分应少于100分。然后，进行一次尖锐的批评，或许由你的经理来严厉挑剔你们的得分。这个过程将会揭示缺点，帮助你们重新尝试，不断提高。

4.4.4要点

? 应该期望新人提出新的想法——这是新人宝贵价值的一部分。 ? 自我批评要与自信结为生气勃勃的一体。

? 如果人们全身心地支持变革，他们会成为变革的热情辩护者。 ? 偶尔举行一次“军事审判”来“试试”你的效能。 ? 对任何体制都应不断加以检验和提高。

4.4.5庆祝成功

享受一个变革方案的成功跟意识到薄弱环节并着手解决一样重要。要毫不犹豫地表扬和感谢员工，分享他们的努力成果。

4.4.6调整变革

不断调整变革方案，使每个阶段以前一阶段为基础。例如，一个依赖于第二天交货的行销项目必须与生产变革接轨，才能确保每天完成定单。要不断适应企业的流程，帮助维持变革的活动，因为任何体制都会由盛转衰。为防止变革停滞，应在部门内调动员工的岗位。要不断前进，以上一个变革项目为基础来确立新项目。通过这种方法，变革将不断使个人和企业得益。

评估变革管理能力

阅读以下句子，评估自己对变革进行管理的能力，并在与自己经验最接近的选项上作记号。尽可能如实作答：如果你的回答是“从不”，选“1”；如果是“总是”，选“4”；依次类推。把你的得分总加起来，参照结尾处的分析来解释你的得分。现在请通过回答问题来发现自己最需要提高的方面。

选项：1 从不，2 有时，3 经常，4 总是。

1 在自己企业里努力预期和领导变革。 1 2 3 4

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2 充分利用最新最有价值的信息技术成果。 1 2 3 4 3 认真对待一切竞争的、技术的和市场的变革。 1 2 3 4 4 不但谋求持续式变革，而且谋求急剧式变革。 1 2 3 4 5 喜欢标新立异，设法与众不同。 1 2 3 4 6 用开放的心态来探讨新的主张和新的可能性。 1 2 3 4 7 把变革与顾客需要相联系。 1 2 3 4 8 自己的变革宗旨始终简单明了。 1 2 3 4 9 邀请顾客和供应商参与制订变革计划。 1 2 3 4 10 为变革及变革方案搞了认真详细的情况调研。 1 2 3 4 11 把变革项目细分成各个部分，以便操作。 1 2 3 4 12 在决定策略和行动的过程中广泛征询意见。 1 2 3 4 13 在对人们提出行动要求时，总是先使他们认可。 1 2 3 4 14 运用并发展团队，以团队为基本单位对变革进行管理。 1 2 3 4 15 在变革方案的早期采用快速定位的变革，以求立竿见影的结果。 1 2 3 4 16 为变革的长远效益作了良好的前瞻性计划。 1 2 3 4 17 小心谨慎，以免造成过分乐观或悲观的期望。 1 2 3 4 18 抓住机会来奖励、庆祝和鼓励成功的变革。 1 2 3 4 19 努力使每个人懂得如何回答“变革对我有什么好处？” 1 2 3 4 20 准备了有效且适应性强的应急计划。 1 2 3 4 21 预想到了不利反应，并筹划好了如何对付。 1 2 3 4 22 采用了设计良好的先导方案和实验来检验变革计划。 1 2 3 4 23 尽可能与同事和员工分享有关信息。 1 2 3 4 24 与热心变革、志同道合者密切合作。 1 2 3 4 25 自己的行为具有灵活性，非常适合变革的需要。 1 2 3 4 26 鼓励人们公开陈述自己的想法，倾诉自己的顾虑。 1 2 3 4 27 及时、公平且有力地处理对变革的阻挠。 1 2 3 4 28 利用定量评估来获得想要的结果。 1 2 3 4 29 审核并修正变革计划的假定条件。 1 2 3 4 30 通过培训确保员工跟上变革的发展。 1 2 3 4 31 在一个变革项目圆满结束后才开始下一个变革项目。 1 2 3 4 32 运用自我评估来审核自己与企业。 1 2 3 4

分析：现在你已经完成了自我评估，将你的总分加起来，通过阅读相应的评价来检验你的能力水平。无论你的变革管理技能多么高超，总有提高的余地，记住这点非常重要。找出你的薄弱方面，依据本书中相关的章节，寻找实用的建议和提示来帮助你形成并磨砺这些技能。

32~64：你正在阻挠变革，或不相信变革的潜在利益。要克服忧虑，学习对变革进行规划。

65~95：你理解变革的需要，现在必须发展技能来成功地实现变革。

96~128：你是一个熟练的变革代理人，但须记住：变革的过程永无止境，因此要坚持早作规划。

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