项目管理学教学案例及点评

篇一：项目管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲

课程名称：项目管理案例分析 课程代码：05067 2012年06月版

第一部分 课程性质与设置目的

一、课程性质与特点

本课程是高等教育自学考试项目管理（本科）专业所开设的专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程应用于工程建设项目投资决策、计划和实施管理过程中，是对项目管理理论学习的模拟和应用。

二、课程目标与基本要求

本课程的设置是为了使考生能够牢固掌握项目管理的基本概念、基本原理和实用的评估、计划、管理、控制方法，能够运用所学理论知识对项目的前期策划和评估论证、项目进度计划和控制、多项目群管理、企业项目化管理的实践进行深入理解，并在此基础上进行项目管理的案例模拟及应用。

通过本课程的学习，要求考生掌握项目管理的基本原理和方法，掌握项目管理学科基本理论在案例实践中的应用方法，提高分析问题和解决问题的能力。

三、与本专业其他课程的关系

《项目管理案例分析》是项目管理专业大学本科学生必修的专业基础课程，它与该专业的许多其他课程有着密切的关系。

第二部分 考核内容与考核目标

第一章 项目管理及其应用

一、学习目的与要求

通过本章学习，了解项目管理应用的发展历史，熟悉现代项目管理产生的原因、背景及其特点，并理解项目管理的定义，能够区分新项目管理与传统项目管理。

二、考核知识点与考核目标

（一）概述

识记：项目的含义

项目管理的含义

项目管理应用的发展历程

（二）成功的项目管理

理解：成功项目管理的关键因素

企业战略项目化实施的过程

第二章 波音公司项目管理体系实践过程（重点）

一、学习目的与要求

通过本章学习，了解企业项目管理体系和在企业中实施项目管理的规范做法，学习定义项目、项目计划、项目启动、项目控制管理、项目收尾等过程中使用的方法工具。

二、考核知识点与考核目标

（一）项目定义

识记：项目计划的概念

资源的含义

项目管理目标的含义

（二）项目计划

识记：项目描述的概念

项目计划包括的基本内容

项目生命周期阶段划分

项目的三重约束

工作分解结构的形式和类型

责任矩阵代号的意义

理解：项目描述的关键信息

工作分解结构的基本原则

任务描述的关键内容

项目估算技术

项目资源负荷及优化

项目风险分析及风险规避

应用：绘制工作分解结构

准确描述工作任务

编制项目责任矩阵

绘制网络计划图

（三）项目启动

识记：项目活动组织的步骤

组建团队的关键要素

应用：项目变更管理

（四）项目控制管理

识记：项目控制的基本步骤

控制实施的参考依据

项目领导的基本技能

理解：项目控制的过程

项目控制的主要技术工具

项目冲突管理

（五）项目收尾

识记：影响项目收尾的关键因素

项目收尾活动

第三章 项目管理方法和工具的应用案例（重点）

一、学习目的与要求

通过本章学习，了解项目经济评价、团队管理及里程碑计划、工作分解结构、网络计划技术、资源费用曲线、挣值分析等方法和工具在具体项目中的应用。

二、考核知识点与考核目标

（一）项目经济评价方法在机械厂改扩建项目论证中的应用

识记：投资估算的内容

理解：项目成本估算的内容

销售收入及利润分配的内容

应用：绘制现金流量表

计算财务盈利能力指标

编制还本付息表

财务不确定性分析

注意：由于案例是对某一具体项目的介绍，且近年来项目投资估算及财务评价的标准有所变化，案例中项目计算的某些指标不一定符合目前执行的标准。请学员参考《投资项目可行性研究指南》、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》进行学习。

（二）团队管理及里程碑计划在项目启动过程中的应用

应用：组建项目团队

描述团队成员资格要求

编制项目团队成员职能分配表

（三）工作分解结构在项目范围管理中的应用

应用：进行项目的工作分解结构

编制工作分解结构列表

（四）网络计划技术在进度计划编制中的应用

理解：项目各项工作的搭接关系

应用：确定项目各项工作的先后关系

绘制单代号网络计划图

（五）资源费用曲线在项目计划编制中的应用

应用：编制项目人力资源计划表

编制项目物资需求计划

绘制项目人力资源负荷图

绘制项目资源负荷图

（六）挣值分析法在项目费用进度综合监控中的应用

识记：BCWS的概念

BCWP的概念

ACWP的概念

应用：计算项目进度偏差

计算项目费用偏差

准确判断并分析项目的进展情况

第四章 工程项目管理综合应用案例（重点）

一、学习目的与要求

通过本章学习，了解项目的分包商选择与管理、项目采购管理、进度管理、质量管理、费用控制管理等内容在实际中的应用情况。同时巩固项目范围描述、项目组织形式、项目进度计划安排、项目风险计划及控制管理过程等知识点的综合应用情况。

二、考核知识点与考核目标

（一）某化肥厂建设工程项目管理

识记：招标的基本流程

理解：分包商选择条件

质量管理的基本内容

（二）邮电通信大楼建设工程项目管理

理解：项目风险计划的基本内容

应用：准确描述项目范围

进行项目的工作分解结构

编制项目进度计划

编制项目资源计划

编制项目费用计划

确定项目质量影响因素

合理设置项目质量控制点

第五章 研发项目管理综合应用案例（重点）

一、学习目的与要求

通过本章学习，了解研发项目范围描述、项目组织形式、项目进度计划安排、项目风险计划及控制管理过程等知识点的综合应用及里程碑、工作分解结构、责任分配矩阵、网络计划技术、甘特图、资源（费用）负荷图、资源（费用）累积图、挣值分析法等方法工具的使用情况。

二、考核知识点与考核目标

（一）财税库行横向联网系统项目

理解：项目风险量化方法

应用：正确描述项目目标

确定项目的重大里程碑事件

编制项目工作分解结构图表

编制项目责任分配矩阵

编制项目进度计划

编制项目人力资源计划

编制项目费用计划

制作项目质量计划

制作项目风险计划

正确填写项目进度报告

正确分析项目偏差

第六章 CE公司沿海经济地区项目群管理案例

一、学习目的与要求

通过本章学习，了解项目群管理的组织机构与管理流程、项目选择与决策、项目资源整合等知识点的使用情况。

二、考核知识点与考核目标

（一）项目群组织管理结构与管理流程

识记：项目化管理的企业组织机构的特点

项目群管理流程的主要内容

（二）CE公司沿海经济地区项目选择、决策与管理策略

识记：项目选择的主要依据

项目群管理策略

（三）项目群资源整合与集成化管理

识记：项目整合的表现方面

集成化管理的主要内容

（四）项目群人力资源管理

识记：项目经理及团队成员考核指标

人力成本管理与控制的主要内容

（五）项目群管理的主要内容

识记：项目群变更的定义

理解：项目群中项目目标的定义与分解

项目群项目管理计划的主要内容

引起变更的主要原因

项目索赔管理的重点

第七章 天士力企业项目化管理应用案例

一、学习目的与要求

通过本章学习，了解企业项目化管理在任务分析、组织与运作、分级管理、信息化支持等方面的实际应用情况。

二、考核知识点与考核目标

（一）天士力的企业项目化管理

理解：天士力公司企业项目化运作的程序

天士力公司的项目等级

（二）项目信息管理与支持体系

识记：天士力公司项目管理主要流程文件的内容

第三部分 实践环节

实践一 投资项目财务效益评价

一、目的与要求：

1、熟悉项目投资估算的主要内容，掌握建设期利息及借款偿还的计算方法。

2、掌握项目财务效益分析的指标和计算方法。

3、学习现金流量表的编制程序。

二、 实验内容

1、编制基本项目财务效益评价的基本报表。

2、计算项目的盈利能力指标、偿债能力指标。

3、分析项目的财务效益。

4、书写投资项目财务效益评估报告书。

实践二 项目管理案例分析

一、目的和要求

1、 明确项目目标。

2、 掌握项目进度计划制定的原理和方法。

3、学习估算项目成本。

4、熟悉进度控制和调整的原理和依据。

二、实验内容

1、描述项目目标

2、制定项目进度计划

（1）绘制甘特图、里程碑节点；

（2）编制工作分解结构；

（3）绘制网络图；

篇二：项目管理案例题

一、单项选择题

1.施工成本管理的基本流程是（ ）。

A.成本预测→管理计划→管理决策→过程控制→成本核算→分析和考核

B.成本预测→管理决策→过程控制→管理计划→成本核算→分析和考核

C.成本预测→管理决策→管理计划→过程控制→成本核算→分析和考核

D.成本预测→管理决策→管理计划→成本核算→过程控制→分析和考核

【答案】C

【解析】施工成本管理的基本流程是成本预测→管理决策→管理计划→过程控制→成本核算→分析和考核。参见教材P165。

讲义编号NODE95095700060100000103：针对本讲义提问]

2.深度为15m的人工挖孔桩工程，（ ）。

A.不需要编制专项方案也不需要专家论证

B.不需要编制专项方案但需要专家论证

C.要编制专项方案并需要专家论证

D.要编制专项方案，但不需要专家论证

【答案】D【解析】深度超过16m的人工挖孔桩工程，需要专家论证。参见教材P180。

讲义编号NODE95095700060100000104：针对本讲义提问]

3.建筑工地上为安全而设的信号装置以及在操作过程中为安全而设的信号装置，属于（ ）。A.职业卫生方面的设施

B.安全技术方面的设施

C.生产性辅助设施

D.改善劳动条件的设施

【答案】B【解析】参见教材P191。

讲义编号NODE95095700060100000105：针对本讲义提问]

二、多项选择题

1.危险性较大工程中的工具式模板工程包括（ ）项目。

A.滑动模板B.大块钢模板

C.飞模工程D.水平构件模板支撑

E.爬模

【答案】ACE

【解析】危险性较大工程中的工具式模板工程包括滑模、爬模、飞模工程项目。参见教材P180。

讲义编号NODE95095700060100000106：针对本讲义提问]

2.编制进度总结时应依据（ ）资料。

A.进度计划

B.主要大事记

C.计划执行的实际记录

D.计划的检查结果

E.计划的调整资料

【答案】ACDE

【解析】编制进度总结时应依据：进度计划、计划执行的实际记录、计划检查结果、计划调整资料。参见教材P199。

讲义编号NODE95095700060100000107：针对本讲义提问]

3.索赔申请表应填写（ ）内容。

A.设备闲置清单 B.索赔项目

C.索赔金额和日期 D.证明文件

E.有效票据

【答案】BCD

【解析】索赔申请表应填写索赔项目、依据、证明文件、索赔金额和日期。参见教材P162。

讲义编号NODE95095700060100000108：针对本讲义提问]

4.索赔台账应反映（ ）内容。

A.索赔发生原因

B.索赔意向提交时间

C.各种记录

D.监理审核结果

E.总包方审批结果

【答案】ABD

【解析】索赔台账反映的内容应包括：索赔发生原因、索赔意向提交时间、监理审核结果。参见教材P162。

讲义编号NODE95095700060100000109：针对本讲义提问]

5.同期记录的内容包括（ ）。

A.人员设备闲置

B.对工期的延误

C.对工程损害程度

D.导致费用增加的项目

E.计算资料

【答案】ABCD

【解析】同期记录的内容包括：人员设备闲置、对工期的延误、对工程损害程度、导致费用增加的项目等。参见教材P161～162。

、案例分析题

案例1

背景：

某实施监理的工程，甲施工单位选择乙施工单位分包基坑，施工过程中发生如下事件 事件1：乙施工单位开挖土方时，因雨季下雨导致现场停工3天，乙施工单位挖断了在建设单位提供的图中未标明地下煤气管线，致使现场停工7天。为此，甲施工单位通目监理机构向建设单位提出索赔费用补偿2万元（合同约定，窝工综合补偿费2000元）。

事件2：为赶工期，甲施工单位调整了土方开挖方案，并按调整后的土方开挖方案开挖理工程师在现场发现乙施工单位开挖变形超限，总监理工程师立即向甲施工单位签发《暂停令》，同时及时报告了有关行业主管部门，乙施工单位未执行指令仍继续施工，变大引发了基坑局部坍塌事故。

讲义编号NODE95095700060100000111：针对本讲义提问]

事件3：甲施工单位凭施工经验，未经安全验算就编制了高大模板支撑方案经项目经字后报总监理工程师审批的同时，就开始搭设高大模板。安全生产管理人员由项目总工兼任。

事件4：甲施工单位为便于管理，将施工人员的集体宿舍安排在尚未竣工验收的地下内。

篇三：项目管理案例

1.小李是一个称职的项目经理吗?

1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。 2.不合适

3、小李是一个不称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：

（1）小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力。

2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目?

答：应该按照如下步骤启动：⑴任命项目经理，组建项目团队。主要是为筹集所需资金项目选拔合适的项目经理，并招募成员、组织项目团队；⑵颁布项目章程。就是正式明确筹集所需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力。在该部分应该包括该项目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容。

3.造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?

答：不全面。一份完整的可行性研究报告包括11项具体内容：⑴总论；⑵项目背景和发展状况；⑶市场分析和建设规模⑷建设条件和地址选择；⑸技术方案；⑹环境保护和劳动安全；⑺企业组织和劳动定员；⑻项目实施的进度安排；⑼投资估算与资金措施；⑽财务效益；⑾可行性研究结论与建议。从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体情况，可以看出，小李的可行性研究报告至少需要补充以下

几方面的内容：⑴项目实施的进度安排。小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施知个阶段、实施的进度表以及每一阶段的费用；⑵投资估算和资金筹集措施。小李虽然说明了该项目所需的资金，但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划。⑶财务效益。小李应该做该项目的财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评价。另外，任何项目的实施都具有一定的风险性，小李还应该对该项目的实施进行风险分析以便采取应对措施；⑷可行性研究结论与建议。该项目到底是可行还是不可行，小李应该有一个交代。

项目究竟可行与否，还需要进一步的调查。

4.游泳池建造项目能获利吗?

1、 不合理，因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性，没有系统、全面地考虑其他方面。

2、老王将会考虑如下几方面：㈠游泳池建造项目在技术上是否可行；㈡游泳池建造项目实施的风险问题；㈢游泳池建造项目所需要的资源（人物力、财力）如何获取；㈣游泳池建造项目能按照预定的工期完成吗？

5.怎样进行生产线扩建项目计划的编制?

1、 项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾。从案例中情形看，该项目已经决定开始，正进入项目的计划阶段。

2、 我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：⑴定义项目的目标并进行目标分解；⑵进行任务分解和排序；⑶对各项任务所需时间进行估算；⑷描绘活动之间的次序和相互依赖关系并构建网络图；⑸进行各项活动成本的估算；⑹编制项目的进度计划和成本基准计划；⑺确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技

术、原材料等资源计划。

准备使用如下几种项目计划编制工具：⑴WBS工作分解结构，有它对该扩建项目进行任务分解；⑵RAM责任分配矩阵，用它对分解后的各活动分配合适的人员；⑶项目行动计划表，用它来对扩建项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需资源汇总成表；⑷PDM（ADM）图，用它来构建该扩建项目的网络图，确定项目完工日期以及平衡所需资源。

上述的各种项目计划工具或方法相互关联。因为它们之间存在着先后关系：WBS工作分解结构→RAM责任分配矩阵→项目行动计划表→PDM（ADM）图。6.项目经理面临的困难有哪些?

1、李明在项目A中遇到如下困难：（1）案例中项目团队成员热衷于其它项目，李明被告知不要干涉职能经理的资源调度，反映了项目经理和职能经理之间的目的冲突问题.项目经理李明的目标是保证项目按时、按预算完成，并满足客户的满意度条件，而职能经理的目标则是发展员工的技能来满足项目的需要，分配合适的人员到项目中。（2）沟通问题。①与职能经理的沟通。职能经理没有给予项目A以足够的资源支持，无论理由如何，都是李明关系处理不妥，沟通不力的结果；②于高层经理的沟通。沟通不及时并严重滞后的时间太迟了。③与项目经理的沟通。在是否采用项目系统软件，以及采用后决定启用这些问题上，决策得有些草率。④与客户沟通。客户是上帝，关系恶化，绝对是项目经理责任的，没有任何理由。（3）该项目最后

完工已经滞后1年了，反映了工期滞后问题。（4）成本超支问题。最关键的问题是李明缺乏项目经理必备的知识、能力和技巧，没有保证项目按预算、按时、按规范的完成。

2、不正确。在以下几方面做得都不好：（1）一个月后，向上级反映职能经理不合作所造成的项目滞后，说明李明没有预见性以及缺乏处理问题的能力。（2）对项目经理提出用计算机程序把各种问题程序化的事来说，作为项目经理借助软件来解决管理问题是好事，但是软件不一定能完全解决管理的问题。何况，在项目开发的关键时刻，不去解决现实问题，去花费那么多的时间、人力、金钱、精力去做管理软件，即使把软件做好了，项目能否成功也是未知数，软件不是万能的。

（3）李明与职能经理、高层经理、项目经理尤其是和客户沟通上，所采取的方式和方法都是不可取的。

7.A公司的项目应如何终止?

由案例可以看出，最好采用内含式终止或整合式终止，绝对式终止方式不宜采用。因为该新型手机技术是A公司的内部项目，该技术研发成功后，会用到企业手机生产，为企业盈利，同时该技术研发的项目团队仍然是公司的一部分，他们也可能成为企业内部的另一组织，这些都是内含式终止和整合式终止具有的特征。

伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?

1、答：导致该项目延迟的原因是:项目工程设计变更次数太多、项目的专业技术人员不足、项目的工作不合格比率太高等问题外，最主要是没有做好项目的范围管理以及变更管理。

2、答：（1）范围蔓延的问题。范围蔓延指项目超出计划的目标。该项目经过多次的工程设计变更，这些事项目经理无法驾奴的，只有适应这种变化并采取应对措施；（2）项目组的问题。整个项目必须在范围变化发生的时候立即发现并且及时把它反馈给项目经理；（3）项目经理管理计划不到位。项目范围计划是描述如何多项目进行管理以及

项目范围怎样更变才能与项目要求相一致等问题。在该公路大桥建设项目开始之前，项目团队就应该做出详细的项目管理计划，以便应对任何的变化。归根结底还是范围变更的问题。

3、答：需要作出范围变更。应该在以下两方面做出变更：（1）由于工程设计多次变更，使得项目交付成果发生了变化，应该对工作分解结构进行修改和调整；（2）应该对项目范围管理计划进行调整。4、答：不乐观。

8.如何制定新型打印机产

品项目的进度计划?

1、 对于该项目来说，甘特图的优点是形象、直观、简明、易懂、易掌握，缺点是：从甘特图上可以清楚地看出在某一时刻实际进度与计划要求之间的差距，但它无法表明产生这种差距的原因：无法确定在众多差距出现的情况下，哪些差距是管理者应当着力去解决和控制的关键点：甘特图虽然清楚地反映了各个局部的状况，但它无法表明各项活动之间的相互影响和逻辑关系，对于一些应加以控制的局部应控制到什么程度,也缺乏明确的交代;CPM的优点在于方法简易有效,可清楚地描述项目的内容,进而达到管理的目的，除此之外，亦可协助人力资源的控制及资源的分配，其缺点在于并不适用于所有项目及有太多的假设条件，同时无法评估项目的可行性。PERT与CPM之差异则在于前者除了考虑了作业项目之逻辑关系外，亦导入作业项目之不确定性，针对作业项目所需时间的不确定性，以概率计算项目可能的完成时间，作为

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