微型证券营业部发展规划书

微型证券营业部发展规划书

2012年5月在北京召开了中国证券业创新大会，本次创新大会很大程度的放松了对于券商的监管限制，从政策和监管环境上加以鼓励，使得证券行业进入创新驱动的全新时代。特别是围绕着证券经纪业务的创新监管层更是重拳出击，在推动营业部组织创新方面开始组织各相关机构进行研讨，估计年内就会出台相关的政策措施。

未来中国的证券市场肯定会是一个细分的市场，各家公司的服务产品的完善及服务质量和市场品牌造就了价格的不一，大概可以分为上游 中游 下游三大类，要想跻身于上游券商此时就成了关键时刻，将证券公司的投行业务 资管业务及经纪业务呈品字型排开，在政策鼓励和引导下让三大块业务互为犄角紧密联系在一起，由经纪业务为资管业务提供更多的资源，通过资管业务的发展为投行业务创造更多机遇，这样的券商在未来必将成为上游的证券公司。

证券公司的经纪业务属于传统业务，一直是公司赖以生存的根本所在，从柜台交易到网上交易，从各家证券公司的营业部比拼场地面积到主动将营业部搬上楼，再到如今开始围绕营业部组织创新规划设立微型营业部，这一系列的路径我们不难看出未来证券经纪业务发展的主要途径，就是要实现开源节流，要能够为公司其他业务部门提供更多的资源和动能。那么微型营业部要如何才能实现公司下达的任务和要求呢？任何组织及实体想要求发展最需要的还是人才，而吸引人才培养人才最有效的途径只有两条，一、满足其物质和经济上的要求，使其能够加入到我们中间来。二、满足其精神层面的追求，使其能够主动成为建设企业文化的一员，从而成为公司的中坚力量。

从2006年开始至今，各家证券公司通过招收培养客户经理确实取得了不错的业绩，特别是国信证券和华泰联合证券在这方面做得尤为突出，但是时至今日证券公司的客户经理队伍的建设还是暴露出了很多的问题，特别是人力成本和队伍建设管理成本这两项成本的开支使得很多的券商并未取得很好的效果，而且很多营业部的客户经理队伍极不稳定，微型营业部的设立本身就是为了更好的开源节流，根本不可能跟传统营业部在客户经理队伍建设上比拼成本，所以针对上述两条有效途径，微型营业部应立足于证券经纪人队伍建设，因为证券经纪人不需要底薪和五险一金，只需要在自身业绩上提取报酬，这样就能为新建的营业部节约刚性成本，而队伍建设光靠薪酬考核是无法汇聚人心无法形成统一的合力的，最终还是需要通过建设企业文化才能达成一统才能真正形成可靠的业务团队。

围绕着微型营业部建设证券经纪人队伍的主题，因为刚性成本低我们可以通过放水养鱼的方式，制定相应的考核机制来吸引市场现有人才和培育新的人才队伍，目前本土市场营业部对经纪人的最高提成比例也不会超过净佣金的60%，一般来说平均在净佣金的45%左右，主要考核还是停留在客户资产规模上，要达到相应的规模才能拿到相应的提成比例，而且对于经纪人队伍建设通常是放任自流。我们设想以客户资产规模和客户交易净佣金两项指标来对证券经纪人进行营业部成立第一年度的业绩考核：

一、营业部成立初始可以以净佣金提成的45%为统一的招收客户经纪人标准，期限为六个月。

二、下表为拟定的营业部成立第一年的考核标准，满足两项中任意一项即可获取对应的净佣金提成比例：

半年度

客户资产规模 客户交易净佣金 净佣金提成比例

A 捌佰万元以上 30000元以上

（含捌佰万元） （含30000元） 65%

B 伍佰万元-捌佰万元 20000元-30000元

（含伍佰万元不含捌佰万元） （含20000元不含30000元） 60%

C 三百万元-伍佰万元 15000元-20000元

（含三百万元不含伍佰万元） （含15000元不含20000元） 55%

D 两百万元-三百万元 10000元-15000元

（含两百万元不含三百万元） （含10000元不含15000元） 50%

E 一百万元-两百万元 5000元-10000元

（含一百万元不含两百万元） （含5000元不含10000元） 45%

F 一百万元以下 5000元以下

（不含一百万元） （不含5000元） 40%

年度

客户资产规模 客户交易净佣金 净佣金提成比例 A 三千万元以上 五十万元以上

（含三千万元） （含五十万元） 65%

B 两千万元-叁仟万元 三十五万元-五十万元

（含两千万元不含叁仟万元） （含三十五万元不含五十万元） 60%

C 壹千万元-两千万元 二十万元-三十五万元

（含壹千万元不含两仟万元） （含二十万元不含三十五万元） 55%

D 捌佰万元-壹仟万元 一十五万元-二十万元

（含捌佰万元不含壹仟万元） （含一十五万元不含二十万元） 50%

E 伍佰万元-捌佰万元 十万元-十五万元

（含伍佰万元不含捌佰万元） （含十万元不含十五万元） 45%

F 叁佰万元-伍佰万元 五万元-十万元

（含叁佰万元不含伍佰万元） （含五万元不含十万元） 40% 三、在营业部成立的第一年末招收的证券经纪人未完成上表最低考核任务者，但引入客户资产在壹佰万元以上或为其名下客户年度交易净佣金在叁万元以上者，可以延长三个月的考核

期，达到最低考核标准者可以留任，留任三个月后还是未能达标者实施淘汰。

作为营业部不光是要有丰厚的报酬来吸引优秀的人才，在营销策划和措施上也要能针对市场的实际状况给业务人员排忧解难，通过监管部门引导的创新方向及具体政策，微型营业部应该避免在闹市与传统营业部进行竞争，而应将眼光放在城乡结合部，放在区县，因为那些地方是传统营业部忽略的战场；设置风险承受能力、资产状况、投资喜好等权重来对客户进行细分，由公司统一对不同类别的客户群提供不同而又有实效的投资咨询服务和投资产品；根据目标客户的需求营业部会同证券经纪人一同商讨制定一些对应的亲情化服务措施来吸引客户；其次根据业务发展的需要与各企事业单位加强沟通与联系，取其长补己短，在互惠共赢的基础上进行诚意合作。

其实证券经纪人与传统营业部的客户经理都是证券市场营销的中坚力量，差别就在于管理方式和薪酬体系这两方面，营销队伍的建设并不是只靠有丰厚的薪酬和天天打卡上班能够实现的，更重要的在于凝聚理念、统一思想认识从而建立起大家都认同的企业文化，最终才能实现无为而治的管理体系，营业部对于招收的证券经纪人重在进行思想上的磨合，可以要求每一位证券经纪人每个月对自身工作及对营业部管理的认识写好一篇总结，管理者要能善于从总结去提炼打造企业文化的基石；营业部管理者要善于倾听所有证券经纪人提出的建议甚至批评，并使这些意见能够得到看得见的处理，这样有助于提升证券经纪人的主人翁思想；最后加以辅助一些有意义的活动譬如：培训、辩论、拓展训练、业绩比武等等来强化证券经纪人建设企业文化的主观能动性。有了属于自身的文化才能建立起引进人才、留住人才、培育人才的学习型组织，才能使营业部的各项工作有条不紊，最终实现为公司长远发展提供资源和动能的任务目标。

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