苏宁电器内外部环境及企业战略分析 - 图文

苏宁电器内外部环境分析和企业战略

分析报告

班 级：工商管理（07级辅修班）

指导老师：尹晧 姓 名：杨舟

学 号：0120712370608 学 院：航院学院

苏宁电器外部环境分析报告

一、经营背景资料

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。

开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

在2006年8月召开的第二届中国证券市场年会上，苏宁电器因为出色的投资收益、投资回报、盈利能力、市场反映和治理能力而获得“最具投资价值上市公司奖”。2006年10月，劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予苏宁电器“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2006年12月，中国企业社会责任调查发布苏宁电器跻身最具社会责任感企业20强。2007年4月，苏宁电器入选由中华人民共和国民政部、中华全国总工会、共青团中央、中华全国妇女联合会等主办，公益时报社编制的“2007中国慈善排行榜”，荣获“2007十大慈善企业”称号。2007年6月20日，苏宁入选2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首。

二、战略主题思想

1、战略意图

让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛。跻身世界500强企业前列

苏宁电器 发布公告，2009年公司将新进城市70个，新开门店至少200家，招聘员工3.6万人，公司的开店速度将与08年保持一致。而且为配合公司2009年连锁发展扩张计划，苏宁将在全国范围内启动成熟管理人才招聘计划，其中拟引进子公司总经理、营销副总经理等中高层管理人才至少500人。在物流后台体系建设方面，苏宁将在现有三大物流中心的基础上进一步巩固强化，09年在北京、沈阳、成都、徐州、南京开工新建五个大型物流基地。虽然金融危机席卷全球，各大企业银根紧缩，但是苏宁电器未停止扩张步伐。目前苏宁在国内家电连锁业的市场份额约为7%左右，通过09年的扩张，市场份额有望上升至9%左右。

此外，虽然中国实体经济受到次贷危机的影响并不很大，但在部分领域如家电零售渠道已经出现了结构调整的迹象，这对苏宁电器来讲意味着面临更多的商机。为此，公司将从11月份开始全面启动市场攻势，打出50店的岁末开店计划、家电下乡升级、提前释放09年降价空间发动全品类价格大战、现金包销09新品等一系列“组合拳”刺激市场，加快实施三年攻略计划。 2、战略使命

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 全员参与社会公益事业。

苏宁的服务很好，一直都是顾客至上的原则来服务消费者。坚持一切为了顾客，一切以顾客为中心的思想。也赢得了消费者的好评。

苏宁电器自创建开始就一直坚持“国家、企业、员工利益共享”的经营理念,积极承担应尽的社会责任,无论是在非典期间、2008年的南方雪灾、四川汶川地震,还是在西南五省抗旱、青海玉树地震中,苏宁电器始终按照做合格企业公民的理念,上下行动一致,第一时间参加到抗灾赈灾工作中去,积极回报社会。

2006年,苏宁电器在全国启动“1+1阳光行”苏宁社工志愿者行动,在全国组建社工志愿者分队。成立至今,苏宁社工已经实现了全员化,苏宁每一名员工都在兑现贡献一天的时间进行服务社区,扶贫帮困等活动,捐赠一天的工资进行公益捐赠

的誓言。

据了解,苏宁已经建立了较为健全的企业社会责任管理体系,实现了社会公益活动的组织化、制度化和长期化,并将年度公益捐赠预算主要集中在教育和重大灾害救助上。其中针对重大灾害救助已建立了从资金预算、灾害评估、支付绿色通道、使用效果跟进等一整套完整的响应机制,这也为苏宁在重大灾害中的第一时间援助打下了坚实的基础。 3、战略目标

在未来的10年里，跻身世界500强企业前列。让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。

展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。

在10年内，将苏宁电器走进每一个城市，没一个乡镇，真正实现苏宁的报销祖国、报销人民的意愿。让人们买得起苏宁电器，用的舒心。

三、PEST

1、政治环境（Political）：

为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上，提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。为稳妥推进，自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱（含冰柜）、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金直补。试点取得了显著成效，农民得实惠、企业得市场、政府得民心。

在总结试点经验的基础上，财政部、商务部研究认为，有必要加快推进家电下乡，以进一步发挥财政补贴家电下乡产品在扩大内需、改善民生，促进社会主义新农村建设方面的政策效用。经国务院批准，在试点的三省一市继续实施的同时，将家电销售及售后服务网络相对完善、地方积极性较高的内蒙古、辽宁、大

连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西纳入推广地区范围，共计14个省、自治区、直辖市及计划单列市。为保持政策公平，家电下乡在各地区实施的时间（含三省一市的试点时间）统一暂定为4年。

根据国务院第36次常务会议精神，为了进一步发挥家电下乡政策在扩大内需特别是农村消费中的作用，国务院决定尽快在全国推广家电下乡工作。近日，财政部、商务部、工业和信息化部印发了《关于全国推广家电下乡工作的通知》

家电下乡主要内容是，顺应农民消费升级的新趋势，运用财政、贸易政策，引导和组织工商联手，开发、生产适合农村消费特点、性能可靠、质量保证、物美价廉的家电产品，并提供满足农民需求的流通和售后服务；对农民购买纳入补贴范围的家电产品给予一定比例的财政补贴，以激活农民购买能力，扩大农村消费，促进内需和外需协调发展。

财政补贴家电下乡政策，是对农民购买家电下乡产品给予补贴。将补贴品种和型号、补贴的比例、补贴资金的负担等政策设计好，将补贴流程设计既科学合理，又简便易行，确保补贴资金及时拨付给农民是最关键的。但家电下乡政策与其他对农民补贴政策的不同之处：一是以往对农民的补贴主要侧重于生产，而家电下乡是对消费环节的补贴，只有农民购买了家电才给补，直接拉动消费。二是家电下乡利用财政政策杠杆，引导生产企业设计、开发、生产适合农村消费的产品，完善售后服务，同时引导经销商健全农村家电流通网络、改善农村消费环境，实现了财政政策与生产、贸易政策的结合，利民、利企、利国，农民得实惠、企业得市场、政府得民心。这是这项政策的创新所在。 2、经济环境（Economic）：

从2008年12月1日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推广家电下乡。试点的三省一市执行到2011年11月底，其他省、自治区、直辖市、计划单列市执行到2012年11月底。

从2009年2月1日起，其余的省、自治区、直辖市、计划单列市以及新疆生产建设兵团开展家电下乡工作

目前家电下乡的品种包括彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。这四类产品是在对农民消费需求调查的基础上，综合考虑以下方面因素确定的：一是大部

分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高，通过补贴能够有效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术、性能比较成熟，生产厂家比较集中，售后服务体系比较完善，不会产生补贴产品购买后的质量、服务等纠纷；四是农民消费意愿较强，产品的销售增长潜力大；五是产品的生产能力大，对出口依存度高，外贸摩擦较多。

家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品，对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而这也很好的满足了农民的需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的机会。

公司今日(2010年10月30日)发布2010三季报。2010年1-9月实现营业收入543.02亿元,同比增长30.61%,实现营业利润37.54亿元,同比增长41.83%,实现归属于母公司的净利润28.28亿元,同比增长43.58%。其中,2010年三季度实现营业收入182.47亿元,同比增长28.14%,实现营业利润11.10亿元,同比增长17.56%,实现归属于母公司的净利润8.54亿元,同比增长21.23%。

公司10年前三季度实现每股收益0.404元(其中三季度为0.122元),净资产收益率17.87%,同比减少2.41个百分点;报告期公司每股经营性现金流为0.27元,同比下降73.79%,主要公司上年同期采用银行承兑汇票支付供应商货款较期初增加幅度较大,而本年度相对平稳,另报告期内公司为应对旺销备货,预付款有所增加,由此带来经营活动产生的现金流量净额比上年同期有所减少。

公司同时公告了对2010年度的经营业绩预计:公司预计2010年归属于上市公司股东的净利润比上年同期增长幅度为30-45%,即在37.57亿元和41.90亿元之间,合每股收益为0.537-0.599元之间。

以下是苏宁今天的股市情况，向比较下，比同行业的家电企业要事态较好。

3、社会文化环境（是Social&Culture）:

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力，尤其近年来，家电已不再是奢侈消费品，并且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电产品，甚至连农村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的销售量呈现出了J型的增长，随着家电制造业的发展，家电在人们的生活中扮演者越来越重要的角色。城市、乡镇家庭不仅家电数量很多，并且更换的也很经常、农村的家电产品也正在大面积普及。中国也成为家电产品用户最多的国家，中国家电产业的快速发展已经受到了全球的瞩目。

另外，消费者注重的是“物美价廉”， “标新立异”，质量过硬的产品，未来的发展趋势将是用户的什么需求都和家电产品有直接或间接的联系。

中国的现在也面临着一个电气化一步步快速普及的时代。家电产品是现在正在快速发展的行业。随着家电的快速普及，家电已经是平常百姓家中必不可少的。目前我国家庭数量已达3.5亿多个，并且正以每年1300万的速度递增。未来30年～50年，全球家电市场仍有很大的发展空间，中国的家电企业应以战略的眼光来布局企业乃至产业的发展。

回顾过去的一年，随着国家一系列扩大内需政策的推进实施，国内经济率先实现回升，并逐步向好。对家电行业来说，“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列政策措施的推进落实，有效地激发了家电市场需求。苏宁坚持既定的发展战略，明确制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变

革”的年度经营策略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务能力。2009年苏宁还通过收购日本LAOX等企业，掀开了中国家电零售企业国际化发展的序幕。

2010年，中国家电消费市场面临较好的发展机遇，家电连锁企业有着较大的发展空间。随着连锁发展和管理模式的愈加成熟、规范，苏宁已经确定下一阶段的发展战略，在进一步加大平台建设的同时，全面推进营销转型、变革、创新，建立起不断提升零售商自身价值和为供应商、消费者创造价值的能力体系。为此，苏宁也将从组织、观念、人才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，苏宁将获得又一个更为广阔的成长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌 4、技术环境(Technoligical）：

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，上千个品牌，20多万个规格型号。

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、

天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。

客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。

依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。

百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

四、竞争五力分析模型

1、现有企业之间的竞争

从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有国美。

国美、等电器经销商，在二级城市的拓展进一步加快，国内大型连锁企业的布局完成，必将对苏宁电器影响巨大。占领市场份额一直是苏宁电器发展目前国内的目标。而其它大型连锁企业，如国美等，一直保持着稳定的市场份额，苏宁的强势在于资金的雄厚，如此以来，将会促使苏宁电器的战略进行调整和转移。

对苏宁电器的威胁：国美在地级市场由于入驻较早，目前仍处于强势位置，对手快速扩张和门店数量的增加带来的市场份额提高不上去；二级市场霸主地位动摇，失去部分市场；运营成本的提高；弱项大小家电产品的租赁经营发生变化。

苏宁电器（002024.SZ） 与国美电器（0493.HK）于 2004 年分别在深圳和香港上市，几年来两个公司都有了快速的发展，苏宁电器 2004 年营业收入 91 亿元人民币， 2007 年达到 401 亿元人民币；国美电器 2004 年营业收入 97 亿港币， 2007年达到 425 亿港币；两个公司取得如此不凡的成就，取决于他们

从厂家那里拿货可以拿到比较低廉的价格。从而能够保证公司最大程度上受益。并且，各个物流配送中心可以相互运转，相互配送，使得苏宁电器的货物比较自由、灵活。另外，苏宁电器主要从事电器类产品的销售、服务，产品比较单一，员工对于自己的工作任务、职责也很熟悉；从而最大限度的节省了时间，提高了工作效率，也提升了工作的质量。 销售

苏宁电器，不仅有完善的销售体系。并且还定期不定期的有很多的促销活动，使得消费者有机会买到自己喜爱和实用的促销价产品。从而也很大的促进了苏宁的销售额度的增长。

以下就为苏宁电器最近的部分促销活动：

客服

服务是苏宁电器核心战略职能之一，是苏宁的核心竞争力之一，是集团连锁网络发展重要的大后勤、大后方，是集团和消费者之间的桥梁。服务体系承担着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的重要职责。

苏宁电器的服务理念：至真至诚，苏宁服务，服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

作为全国连锁的大型上市公司，苏宁与各供应商建立了长期的战略合作关系，依托“工商共赢”的资源优势，产品线丰富。对所有的商品严把质量关，让顾客放心购物。苏宁电器提供受网上订购（www.suning.cn）、电话订购和异地购物全国提货等多样化的服务。苏宁定期举办各类促销活动，诚信为本，让您真正感受科学消费、健康消费。

24小时客户服务热线4008365365，随时为您受理各类咨询、预约、投诉等信息，一个电话解决一切。全国客户服务热线025-85616666全面了解苏宁连锁发展资讯。基于集成化网络管理和先进的信息管理，苏宁为顾客提供方便快捷的送货、安装、维修服务。依托于多年服务积累，以及强大的培训体系为您提供专业服务保障。商品（通讯、IT等除外）自购买之日起，经检测属性能故障，7日内为顾客办理退换货服务，15日内为顾客办理换货服务（包装完好、附件齐全）。

顾客购物即可成为苏宁阳光系列会员，并可享受积分购物、会员特价、会员沙龙、联盟商家等更多的增值服务，让顾客处处感受到优越和尊贵。为老、弱、病、残、孕及有应急需求的顾客提供全程导购、送货、安装的服务。阳光服务进社区、消费手册、月度顾客交流会、私人家电顾问、顾客意见箱等阳光系列服务，给顾客更多关怀，更多满意，更多感动。

二、企业资源构成

1、企业有形资源

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人。2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年

12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。

2、企业无形资源

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。

连锁店服务——苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流配送服务——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

售后安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类

和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。

客户服务关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁电器做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方便了消费者。

以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

3、企业人力资源

百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。

秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。

1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。

苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系，并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学，培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工。

秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”是的价值观，苏宁电器坚持“激励为先，大胆提拔”的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁平台，与企业共同成长，共享价值，成为苏宁的事业经理人。与此同时，苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等制度化的各类企业文化活动，提升团队凝聚力。

三、核心竞争力的体现

1、市场和事业开拓的能力

庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能。中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。

人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合。随着中国不如老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。

人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期。最先接触新鲜事物的“80一代”进入结婚高峰期，超前的消费观念和可观的购物欲望与需求为苏宁提供了很大的市场空间，充分完觉这一年龄段人口的市场价值可以帮助苏宁取得较好的营销效果和收益。

行政干预最明显的体现在现在价格控制上。政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格的政策刺激生猪及粮食的生产。美国农业不景气，为保护农场主的利益，政府制定了粮食产品的最低限价，长期控

制市场上粮食产品价格的滑落，刺激农场主的生产积极性。另外，价格控制也可被政府用来作为应急措施，以对付战争时期或经济困难时期存在的社会供给问题。

家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间。我国农村市场潜力较大，据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量的3倍，由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工程，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。这为苏宁的市场拓展提供了新的方向。另一个角度，国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。

2、为消费者作出显著贡献的能力

苏宁的发展离不开国家和社会的关心和支持。苏宁电器始终铭记打造民族商业品牌的使命，努力通过自身发展促进中国零售业的提升，协同中国制造走向世界。

作为一名负责任的企业公民，苏宁电器通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等方式，不断回馈与服务社会，为推动经济发展与社会和谐奉献力量。目前累计纳税近百亿元，直接解决就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在各类公益慈善中累计捐赠4亿多元。

2006年，苏宁创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500多支志愿者分队，年平均活动人数15万人次。

未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！

誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！

3、防止竞争者模仿的能力

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人。自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。

苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。

等等。这些巨大的有形的和无形的资源是其他没有经济实力的竞争者所很难模仿的，也是那些有巨大经济实力而又没有长期家电发展规划的企业所很难模仿，至少是在短时间内，很难模仿的。面对目前已经趋于饱和的家电行业。竞争者也不会轻易走进家电销售这个行业。

四、内部环境评价技术

1、内部要素评价矩阵

苏宁电器内部环境战略要素评价矩阵

关键战略要素（KEY STRATEGIC FACTORS） 1.财务状况 2.设计水平 3.营销能力 4.产品质量 5.物流与管理能力 6.人力资源状况 7.组织结构 8.设备状况 总计

2、SWOT分析法

优势与劣势（Strength & Weakness） （1）优势（Strength）

苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：

苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。

苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到2007年年底，以达到632家店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。

苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快

权重 0.1 0.1 0.2 0.05 0.1 0.2 0.15 0.1 1 评分 2 2 3 4 2 3 3 2 加权分数 0.2 0.2 0.6 0.2 0.2 0.6 0.45 0.2 2.65 速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。

扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，近来苏宁电器以在业年率先实现了旺季当天送货的服务；2006年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决策奠定了数据基础；苏宁电器同时在2006年不断加强了物流港等后台保障建设，目前已初具成效。

苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。 （2）劣势（Weakness）

未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。

企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。

企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。

企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。

机会与威胁（Opportunity & Threat） （1）机会（Opportunity）

苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的 “家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。苏宁应该好好利用这个机会，在整体下滑的趋势中保持自己的业绩。

虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。由于价格低、生命周期短，使得快速消费品的小家电将成为家电行业的一个宝藏。在各子行业盈利增速下调、现金流压力日益增加的过程中，小家电的净利润增长率和每股现金流趋势仍然保持向上趋势，显示其良好的抗周期性能力。最近一阶段年对于家电行业来说是风险与机遇并存的时期。从可能存在机遇的两个方面出发，在不确定性中寻求一定的确定性。

苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本、以及制造行业的产品日趋国际化，对于今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。

苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。

（2）威胁（Threat）

随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。

国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产，在彩电这一块，08年10月索尼、三星、夏普、LG占据了70%的市场份额，国有品牌面临着紧急和严峻的场面。苏宁如何携手制造商改进技术，增强优势是很值得研究的问题。

随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自用小家电等生命周期较短的企业，更不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。同时，供应商在这一买方市场中决定力不足，需要和家电销售上捆绑承担风险，但是供应商的还价能力以及经营许可的选择仍是不可忽略的未知因素。

行业规模经济以及高昂的退出风险导致潜在新进入者不会轻易进入，这方面的危险较小，但也不排除新近家电销售企业的冲击。

综上所述，苏宁电器所具备的优势目前大于劣势，充分发挥自身优势所在，努力积累更多资本、积累更多经验；沉着应对自身劣势，化劣势为优势，相信苏宁电器保持短时间的利润增长是可以预期的。巨大的机遇面前，同样存在着巨大的威胁，相信苏宁电器电器一定能够把握好现有机会，对将来潜在的威胁做好最坏准备，相信苏宁电器的未来之路还是能够走的更好、更远的。

苏宁电器战略分析

一、苏宁电器所采取的公司战略：发展型战略

苏宁电器采取的是发展型战略。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。

规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。

网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。

资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力

企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。

苏宁电器快速的扩张，不但得扩大自己，使得在和国美、三联等国外的一些家电公司的竞争中可以保持自己强有力的优势。同时在实力和规模以后商品的运转上不会输给竞争者。

二、苏宁电器采取的经营单位战略：成本领先战略

苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店。2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位。由此可见苏宁电器的规模之巨大。

在实施低成本战略中, 规模经济或不规模经济是一项重要因素。如果某项活动的开展, 规模大比规模小成本更显得低, 以及如果公司能够将某些成本, 如研究与开发费用, 分配到更大的销售量之上, 那么, 就可以获得规模经济。对家电零售企业来说, 大规模扩张可以吸引更多的客户, 占领更多的市场份额。与此同时, 又增加了与供应商的讨价还价能力。几亿元的大单比几十元的订单, 显然对供应商更有吸引力, 由此增加了与供应谈价格、谈准时供货的筹码。起步阶段, 实施集中化策略。苏宁是以专营空调起家的。20 世纪90 年代初, 苏宁电器在南京宁海路成立, 从事空调专营。1993 年南京爆发著名的“空调大战”, 苏宁电器凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”三大优势, 在市场竞争中脱颖而出, 当年

销售额3 亿元。1994 年起, 苏宁电器顺势进入空调批发经营, 以南京为大本营, 建立了辐射全国的批发网络4000 多家。确立了苏宁在行业内的龙头地位。连锁经营, 扩大规模。对家电零售企业来说, 只有实行连锁模式才能迅速扩大自己的市场占有率。所以, 上世纪90 年代中后期, 苏宁电器顺应市场变化, 适时转型做零售, 探索零售终端体系连锁建设。1996 年3 月, 苏宁第一家直属子公司———扬州苏宁开业, 揭开了苏宁电器连锁的序幕。随之先后在扬州、镇江、常州、无锡、上海、北京、深圳和合肥等城市开设直营空调专营店。大规模的零售终端建设为苏宁电器连锁发展奠定了坚实的基础。1999年, 苏宁电器从单一空调业务全面转向电器、电脑、通讯为一体的3C 模式

经营, 苏宁电器连锁经营进入“3C 时代”。2000 年, 苏宁电器开始二次创业, 加快连锁发展步伐, 横向扩张与纵向渗透相结合, 逐步在中国建立了从直辖市到省会级城市, 从地级市到发达县级市的网络布局, 构建了核心商圈的3C 旗舰店、亚商圈的中心店、社区店的区域布局系统, 形成了区域合理的市场网络, 快速占领全国一级市场, 并向二三级市场全面渗透。与此同时, 苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。因地制宜布点。苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划, 主要原则是因地制宜, 根据当地市场环境和价值制定进入方式, 直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在北京、上海、广东以直营为主, 而在2000 多个县, 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此, 从连锁店数量上看, 大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”, 构建一个一体化的“大苏宁”。

巨大的规模使得苏宁电器在成本上要比一般的批发商有很大的优势。因此在和竞争对手的竞争上也是占了很大的优势。

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